Texto Diagnóstico Organizacional (Grave e Seixas)

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GRAVE, P.S.; SEIXAS, R.A. Diagnóstico Organizacional: elementar , meu caro 
administrador. 2009._________. OOCities.org.Disponível em: 
http://www.oocities.org/hollywood/studio/1554/artigos/artigo08.html .Jan/2010. 
_____________________________________________________________________ 
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: Elementar, meu caro Administrador! 
PAULO S. GRAVE / RENATA A. SEIXAS 
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ 
Av. Colombo, 5790 – Bl. C23-206, Fones/Fax: (044) 263.5476 e 263.6500 
87020-900 Maringá PR Brasil 
Resumo 
Este texto introduz uma discussão sobre Diagnóstico Organizacional, buscando reafirmar a 
competência técnica do Administrador e tentando justificar ou argumentar em favor do estudo tal 
assunto em nível de um Curso de Graduação Universitária em Administração, autonomamente. 
A importância para o administrador de tal matéria e alguns fundamentos do conceito em si, dos 
princípios e das práticas vigentes, foram abordados com o intuito de tornar o conteúdo 
interessante para um disciplina no currículo. 
Foi elaborado a partir de revisão da literatura tanto sobre modelos de intervenção quanto sobre 
diagnóstico organizacional mais especificamente, além da vivência de um dos autores em 
processos de consultoria organizacional e em ensino da matéria ao longo de alguns anos. Os dois 
autores, de posse de uma série de informações sobre o assunto, proveniente de investigações de 
campo e de documentos, procederam uma sistematização conceitual, de forma a apresentá-lo, 
didaticamente. 
De forma parcial, a partir das análises efetuadas sobre a matéria – fundamentos do diagnóstico 
organizacional, modos em que eles são desenvolvidos e orientações para construção de um 
esquema – foi possível concluir ser imprescindível à formação do Administrador o estudo de tal 
assunto, pois que, é indispensável para o entendimento da realidade organizacional. Em vista 
disto, é apresentada uma proposta de um curso sobre a matéria, para formandos em 
Administração. 
Área temática: Matérias Básicas, Profissionalizantes e Concentrações em Habilitações 
 
Considerações Iniciais 
Em verdade, a partir da Reformulação do Curso de Administração, no Brasil, normalizada pelo 
Conselho Federal de Educação, estudiosos sobre o assunto passaram a preocupar-se mais 
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incisivamente com o processo de formação do Administrador, preocupação esta, traduzida nas 
diversas tentativas de mudanças curriculares, que vem sendo procedida pela Escolas de 
Administração – exemplos disto podem ser observados em textos contidos nos Anais dos 
ENANGRAD – Encontro Nacional dos Cursos de Graduação em Administração/Encontros da 
Associação Nacional dos Cursos de Graduação em Administração. Abriram-se novas 
perspectivas no trato do assunto; está claro que os preceitos anteriores não eram mais válidos – 
os quais estavam associados a formação de um Técnico de Administração. Entretanto, não se 
tem muito claro quais novos preceitos deverão dominar. Cada instituição universitária, nos vários 
pontos do país, está tentando encontrar caminhos que possam expressar um ideal de muito 
desejado – há tempo já se defendia a idéia de formação de um Administrador. 
Nesse contexto, indubitavelmente, a ANGRAD – Associação Nacional dos Cursos de Graduação 
em Administração – tem tido o papel de agregar as diversas idéias a respeito, através dos seus 
encontros anuais, assim como outras formas de comunicação interinstitucional – mais ainda, 
agora, em que a ANPAD – Associação Nacional dos Cursos de Pós-Graduação em 
Administração – extinguiu de seus encontros a área temática de Treinamento e Desenvolvimento 
de Administradores. Enfim, quais disciplinas devem estar contidas neste ou naquele projeto 
pedagógico – ou que devem constituir o conteúdo de formação do administrador – não é uma 
questão fechada, mesmo porque, nem acreditamos que algum dia será! 
Com o novo projeto pedagógico do Curso de Administração da Universidade Estadual de 
Maringá, iniciado em 1991, resolveu-se discutir em separado o assunto Diagnóstico 
Organizacional, apesar de já haver propostas em andamento para integrar tal assunto à disciplina 
Diretrizes e Práticas Administrativas ou até mesmo no início da disciplina Estágio 
Supervisionado. Mas, temos lutado pela independência na discussão de tal assunto, o que 
tentaremos justificar. Buscando levar alguns esclarecimentos a comunidade de estudiosos de 
Administração, em particular, da Universidade Estadual de Maringá, é que nos propomos, neste 
texto, ensaiar um discurso sobre a matéria, caracterizando o que seria um diagnóstico 
organizacional e seus elementos essenciais na perspectiva de quem administra; seus modos 
possíveis, alternativos e complementares de desenvolvimento, e os resultados, as amplitudes e as 
limitações que se pode esperar do processo, assim como uma proposta, a partir de vivência 
educativa, para uma disciplina autônoma. 
Após estas poucas considerações que demonstram parte de uma preocupação mais acentuada 
com a matéria, é que sugerimos, então, discutir o assunto, aqui neste texto, através de três itens: 
(1) Fundamentos do diagnóstico organizacional: do significado geral ao significado que 
interessa ao administrador; (2) Desenvolvimento do diagnóstico organizacional: dos diversos 
modos possíveis à tendência de cada um; e (3) Modelo organizacional e aspectos de um modo 
de diagnóstico: do modo de pensar a organização ao modo de intervir/diagnosticar. Além disto, 
nas considerações finais, pretendemos, a partir de uma experiência que está sendo vivenciada, 
indicar uma estrutura disciplinar para o assunto. 
Em tempo, como pudemos observar pela bibliografia indicada, diversos textos já foram 
desenvolvidos por pensadores de diversas linhas de pensamento administrativo. O texto que ora 
colocamos para a comunidade destacada diferencia-se dos mesmos no sentido de que ele procura 
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não só apresentar um método de desenvolver um diagnóstico, como trazer a baila algumas 
reflexões importantes que facilitaria ao administrador encontrar um modo que lhe fosse próprio, 
e não, torná-lo apenas um replicador de esquemas de outros. 
Não pretendemos, por ora, esgotar o assunto, nem mesmo aprofundarmo-nos em todas as 
particularidades, mas sim, abrir um novo espaço de debate, permitindo que avancemos no 
instrumental inerente a quem administra. Ainda, a limitação de nosso discurso se prende ao fato 
de apenas tratarmos o assunto de uma forma geral. Todavia, isto não nos parece uma restrição 
para esclarecer o mesmo; muito pelo contrário, apresenta-se com a vantagem de introduzir a 
questão, além de provocar uma angústia necessária a quem está envolvido – seja como estudioso, 
seja como praticante – neste processo que tentamos demonstrar como inerente ao próprio ato de 
administrar organizações com ou sem fins lucrativos, de grande a micro empresas, e em 
contextos de natureza diversa. 
 
 
Fundamentos do Diagnóstico Organizacional: do significado geral ao significado que 
interessa ao Administrador 
A questão do diagnóstico organizacional como uma fase do processo administrativo não se 
apresenta apenas nos tempos atuais. Mesmo antes da década de 50, apesar de não ter tal 
denominação, vamos encontrá-la nos primórdios dos estudos formais em administração, como 
por exemplos, em TAYLOR (1911), FAYOL (1916), FOLLETT (1933, in Graham, 1997), 
BARNARD (1938) e SIMON (1945), que discutem uma fase durante o processo de solução dos 
problemas que envolveria o administrador. É possível que tal conceitotenha tomado maior 
proeminência a partir da Abordagem de Desenvolvimento Organizacional, em que ele é 
claramente especificado – ver SCHEIN (1972), por exemplo – significando uma fase do processo 
global de intervenção organizacional, voltado para uma mudança planejada. Vamos, também, 
encontrar em alguns neoclássicos, após a década de 50, uma preocupação com tal fase, para eles, 
do processo decisório da Administração – por exemplo, em NEWMAN & WARREN (1980). 
A dinâmica organizacional justifica o diagnóstico periódico, permanente e contínuo. Pois, 
considerando (1) o conjunto de variáveis que constituem a realidade organizacional - 
multiplicidade; (2) a natureza das variáveis constituintes da referida realidade - complexidade; 
(3) a interação das variáveis em apreço – interatividade; e assim por diante, tudo nos leva a crer 
que a Organização, por princípio, compreende uma entidade em permanente processo de 
mudança – definindo esta como a variação de um estado para outro. Ou seja, nas palavras de 
LÉVY (1994:113), "... a mudança é concebida como um processo irreversível e descontínuo, 
cujo momento central é constituído por um ato de decisão". Entretanto, nada nos assegura que tal 
variação ocorra de um estado organizacional não satisfatório para outro satisfatório. Então, a 
mudança se nos apresenta em três sentidos: (1) de um estado organizacional menos satisfatório 
para um estado mais satisfatório; (2) de um estado mais satisfatório para um menos satisfatório; e 
(3) de um determinado estado para um outro semelhante ou análogo. Daí, perguntarmos: Os 
modelos atuais para conhecimento da realidade organizacional tem assegurado a possibilidade de 
medidas administrativas que possam garantir a sobrevivência a longo prazo da organização? Pelo 
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menos, que as medidas administrativas consigam a mudança de um estado organizacional menos 
satisfatório para um mais satisfatório? O diagnóstico é um instrumento de conhecimento! 
Surge a idéia de intervenção organizacional. A questão de base é a sobrevivência organizacional 
a longo prazo. Inevitavelmente esta sobrevivência está relacionada com a situação de ajuste da 
Organização com seu ambiente ou das relações organizacionais, ou seja, a obtenção de um 
desempenho que seja compatível com as exigências de sobrevivência. Justificando a função do 
administrador, este ajuste, nas organizações, se dá através de medidas administrativas – 
estratégias, estruturas, políticas e procedimentos. Assim dito, o ato de administrar é um ato de 
intervenção; e o ato de diagnosticar é um ato de intervir, administrativamente. 
É perceptível que o administrador, no seu dia-a-dia, tende a decidir com a base de dados que lhe 
é disponível. Esta base de dados, por vezes, se apresenta não ordenada, não sistematizada, 
provocando certas dificuldades de apreensão inequívoca da situação organizacional – pois, é em 
vista de tal situação que ele toma as decisões de ajuste que devem melhorar o estado atual (e 
futuro) da organização. Ilustrando, vejamos o comentário de KEPNER & TREGOE (1980): 
"De que modo os administradores resolvem problemas? Se 
tal pergunta for dirigida aos administradores, eles podem 
responder por meio de alguma fórmula com a qual já 
estamos familiarizados, tais como primeiramente, definir o 
problema ou colher todos os fatos da situação, sopesá-los, 
e depois decidir. Porém com frequência seus métodos reais 
são bem diferentes. O raciocínio silencioso de um 
administrador, quando este trabalha sozinho em um 
problema, é invisível e, portanto, ilegível, mas em uma 
reunião para a solução de problema, as deliberações 
conjuntas dos administradores podem facilmente ser 
observadas e registradas". 
 
 
Parece-nos claro, portanto, que ao administrador é imprescindível um instrumento de apreensão 
sistematizada da realidade. Quem administra vê-se, inevitavelmente, diante de um quadro 
ambiental de múltiplas variáveis e decide a respeito de pessoas dentro e fora das organizações, 
levando mais ou menos em conta tal ambiência ou as condições externas e/ou internas para 
pensar, decidir e agir. Este fenômeno caracterizamos como organizacional, visto numa 
perspectiva ampliada, ou seja, maior do que aquela em que é considerado apenas o interior da 
organização. Daí, o Diagnóstico Organizacional se apresenta como um dos múltiplos 
instrumentos para o administrador administrar. 
O que é o diagnóstico organizacional na perspectiva de quem administra ainda guarda certo 
empréstimo de outra área. Apesar da generalidade que podemos atribuir ao conceito de 
diagnóstico, em geral, o mesmo tem sido associado a área médica - pelo menos, em vista da 
definição apresentada no dicionário: "conhecimento ou determinação de uma doença pelos 
sintomas; conjunto dos dados em que se funda esta determinação". Apropriando-nos destas 
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notas, por extensão, entendemos que o diagnóstico organizacional poderia ser definido como o 
exame da organização para verificação de sua saúde Outrossim, de acordo com COOPERS & 
LYBRAND (1996:118-119), 
"a palavra vem do grego diagnosis e significa fazer 
análise. Como atividade, é normalmente associada à 
aplicação médica - analisar e descobrir uma disfunção ou 
uma doença - ou à aplicação científica - analisar espécies, 
visando classificá-las ou criar tipologias. (...) O 
diagnóstico de uma empresa é a atividade de, usando a 
experiência de um analista e uma metodologia conveniente, 
melhorar o conhecimento sobre a empresa para, a partir 
daí, indicar soluções adequadas para as questões 
levantadas" 
 
 
Portanto, mais do que simples discussão de saúde, a nossa idéia de diagnóstico organizacional 
caminha para uma construção própria dentro da área de administração – o entendimento cada vez 
maior do papel e da função do administrador junto as organizações, deverão caracterizar um 
conhecimento peculiar, que denominamos de administrativo. O diagnóstico é um dos 
instrumentos de construção de parte dele. 
Ratificando, o diagnóstico na perspectiva, em que estamos tratando o assunto, serve para 
construir um conhecimento sobre a realidade organizacional e orientar os administradores a 
compreenderem-na, preverem o comportamento de seus elementos essenciais e intervirem nas 
relações organizacionais, buscando seu permanente ajuste. Em termos práticos, na linguagem do 
cotidiano administrativo, CAVALCANTI & MELLO (1981:14) observaram que 
"através do diagnóstico organizacional, o empresário 
tomará conhecimento das dimensões essenciais mínimas de 
investimento, mercado, recursos humanos e materiais, e de 
um conjunto de restrições que podemos denominar massa 
crítica que assegurarão a sobrevivência de sua empresa, 
revendo o desempenho de áreas de importância 
fundamental". 
 
 
Espera-se que esta apreensão sistematizada, racional e formal da realidade em questão, possa 
permitir que os administradores estabeleçam medidas de ação adequadas, levando a organização 
a obter níveis de desempenho considerados, no mínimo, satisfatórios para que a mesma perdure 
ao longo do tempo. 
Desenvolvimento do Diagnóstico Organizacional: dos diversos modos possíveis à tendência 
de cada um 
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Como examinar a situação organizacional? Esta é uma questão de importância basilar. Não 
temos um só modo de apreensão da realidade; mais ainda, em verdade, temos múltiplos modos. 
Por que assim? Por hipótese, a leitura, a análise e a interpretação da realidade está estritamente 
associada a perspectiva do examinador, conforme estudos anteriormente realizados. Acreditamos 
que cada um de nós compreende tendências, repertórios conceituais e vivências, distintos uns dos 
outros, que irão conformar nosso modo de pensar, decidir e agir. Desta forma, resultarão modos 
diversos de apreensão da realidade. 
Nossos estudos permitiram que isto fosse reafirmado. Vários modos são característicos nas 
diversas abordagens administrativas conhecidas nos discursos dos pensadores nesta área de 
conhecimento. Entendemos abordagem como um modo de tratar determinada questão; 
chamamo-la de administrativa porque nossa atenção se prende ao comportamento de quem 
administra ou de quem esteja tratando o problema organizacional com tal natureza. Mais ainda, 
definimos comportamento como o pensar, o decidir e o agir; no caso da administração, como o 
pensar, o decidir e o agir na mediação de pessoas associadas no trabalho intencional, produtivo e 
coletivo, que definimos como organização. 
Então, repetindo, de acordo com discussões que temos efetuado, diversos modos se nos 
apresentam. Considerando que o diagnóstico é um dos componentes desses modos, é observável, 
também, que os modos de diagnósticos são distintos, em conformidade com o modo geral de 
intervenção. Todavia, vejamos um modelo geral que pudesse identificar uma intervenção 
organizacional. Tomemos a intervenção organizacional – aspecto comum a toda e qualquer 
abordagem – como um processo inerente ao ato de administrar. Como processo, o mesmo 
compreende algumas etapas, independentemente do modo particular com o qual cada 
administrador tratará a questão administrativa. É sobre uma dessas etapas que queremos falar: o 
diagnóstico organizacional. A título ilustrativo, propomos o seguinte esquema geral: 
diagnóstico organizacional efetivação da mudança organizacional proposições de mudança 
organizacional. 
Figura 1 - Um esquema geral de intervenção organizacional voltado para uma mudança 
intentada 
 
 
Iremos perceber modos com ênfase em um ou outro aspecto da realidade. A grosso modo, ou por 
hipótese, teremos modos que tenderão a focar sua atenção em aspectos físicos da realidade 
organizacional - por exemplos, KEPNER & TREGOE (1980), DEMING (1990) e HAMMER & 
CHAMPY (1994) - e modos que enfatizarão aspectos humanos - por exemplos, WALTON 
(1972), SCHEIN (1972) e BENNIS (1972). Enfim, a questão não se restringe a qual modo é 
certo e qual é errado, mas sim, qual modo, em vista da perspectiva do próprio administrador, é 
mais compatível. Do contrário, supomos que a própria ação diagnóstica não seria efetiva, dado 
que, o administrador com certa constituição que lhe conduz a uma determinada maneira de ver o 
mundo, como poderia ser efetivo, comportando-se de outra forma? 
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Podemos ver que os modos com ênfase em aspectos físicos salientam o saber fazer – procuram 
saber objetivamente o que está ocorrendo e o que é preciso ser feito diante da situação; já os 
modos que enfatizam os aspectos humanos salientam o saber compreender – procuram entender 
porque que as coisas ocorrem como estão ocorrendo, um saber subjetivo da situação em pauta. 
Estes referidos modos apresentam aspectos peculiares que os identificam. Os modos fisicalistas 
focalizam-se: (1) no objetivo, no prescritivo, no normativo; (2) nos processos físicos; e (3) na 
relação do indivíduo com seus instrumentos de trabalho; os modos humanistas : (1) no subjetivo, 
no explicativo, no orientativo; (2) nos processos humanos; e (3) na relação das pessoas. 
Em síntese, entendemos que o examinador tenderá, de acordo com sua perspectiva, a focar: (1) a 
relação pessoa-coisa ou (2) a relação pessoa-pessoa. Não é, por conseguinte, uma questão de 
livre escolha, mas sim de tendência, de domínio conceitual e de histórico de vida - sobre 
tendência, além do trabalho de SEIXAS & GRAVE (1998), o de JASON & McMAHON (1980) 
sobre tendências dominantes: o mapa dos caminhos de nossa mente, apresentam alguns 
esclarecimentos a respeito. 
 
 
Modelo Organizacional e Aspectos de um Modo de Diagnóstico: do modo de pensar a 
organização ao modo de intervir/diagnosticar 
Operacionalizemos nossa concepção de organização, pensando em um todo que se beneficia 
dela: estes são os participantes organizacionais - o público em geral e os representantes do 
Estado (participantes externos indiretamente envolvidos com a organização); os concorrentes, os 
fornecedores de recursos e os clientes (participantes externos diretamente envolvidos); os 
proprietários ou associados (participantes internos indiretamente envolvidos), administradores e 
administrados (participantes internos diretamente envolvidos). Logo, a Organização compreende 
um conjunto de relações (de interesse) que se desenvolvem entre os mencionados participantes. 
A estas relações resolvemos denominar de relações organizacionais, de determinada natureza. 
Neste instante, insistimos que, a leitura, a análise e a interpretação - processos inerentes ao 
desenvolvimento de um modelo - da realidade organizacional é subjugada a perspectiva do 
modelador. Assim sendo, o próprio modelo organizacional se pronuncia como um elemento 
diretivo do modo de diagnóstico que será desenvolvido pelo diagnosticador. Fica-nos claro, 
portanto, uma das razões que explicam a diferença entre os diversos modos de diagnóstico: a 
visão da realidade organizacional entre os diagnosticadores são diferentes. 
Destarte isto, vemo-nos, então, diante de um requisito ou precedência no desenvolvimento do 
diagnóstico: a do modelo organizacional. Ao diagnóstico da organização, precede o modelo 
organizacional. À propósito, HESKETH (1978:13) comentou, e concordamos, que "para 
compreender-se o significado do diagnóstico organizacional é necessário o conhecimento do 
esquema lógico dentro do qual se insere bem como do modelo teórico que lhe serve de 
sustentação". Vejamos o que pode ser entendido como modelo: uma tentativa intelectual de 
representação, abstratamente, de uma realidade, ou melhor, a redução desta realidade, em termos 
simbólicos, para fins específicos - tentar apreendê-la, prever o comportamento de seus 
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componentes e intervir com provável segurança de haver compreendido as suas relações 
essenciais. 
A termo, considerando que a Organização se presta a ser uma arena de interesses individuais e 
coletivos, estes se desenvolvem através de uma grande rede ou teia de relações entre os 
participantes organizacionais, que denominamos relações organizacionais. Desta forma, um 
modelo organizacional é uma tentativa de representação da realidade da organização – ou seja, 
para nós, do conjunto destas relações. 
A questão que se abre neste tópico é que a toda e qualquer ação administrativa, e o diagnóstico é 
uma delas, precede uma realidade organizacional ou um esquema conceitual da organização, 
que orientará a leitura, a análise e a interpretação do administrador da própria realidade 
organizacional. Neste instante, esquema conceitual e realidade organizacional se confundem - eis 
o sentido que estamos dando a modelo organizacional: uma realidade concebida ou percebida a 
anteriori pelo administrador. Esta concepção se dá segundo conjuntos de princípios, preceitos e 
valores a respeito do assunto, de domínio do examinador (quem diagnostica). 
Por exemplos, WEISBORD (1976, in Preziosi, 1980) entendeu a realidade organizacional 
através de seis componentes ou variáveis interatuantes,denominados Objetivos, 
Relacionamentos, Estrutura, Liderança, Mecanismos de Apoio e Recompensas, caracterizando 
um modelo organizacional; já COOPERS & LYBRAND (1996) parece entender que a realidade 
organizacional de interesse do administrador pode ser explicada através de três variáveis, a saber: 
Estratégia, Estrutura e Estilo Gerencial. Enfim, cada examinador pressupõe uma determinada 
estrutura explicativa, em conformidade com suas vivências anteriores, seu quadro conceitual e 
sua tendência de abordagem 
A título ilustrativo, vejamos um modelo possível e que nos é próprio. Repetindo, a organização é 
uma forma de associação humana para determinado trabalho intentado, produtivo e coletivo, 
buscando atender interesses dos diversos participantes organizacionais - interesses convergentes 
e divergentes. Este conceito define uma rede de relações organizacionais em diversos níveis de 
abrangência. Levando em conta que a Administração é o elemento institucional de mediação 
destas relações entre as pessoas numa situação de trabalho intentado, produtivo e coletivo, 
poderíamos simplificar a ambiência de interesse do administrador: (1) Sobrevivência 
Organizacional e Desempenho - representando o indicador de sucesso e o foco do problema que 
interessa a quem administra; (2) Condições Externas e Internas - as condições dadas ou causais 
no problema organizacional; e (3) Modelo Administrativo (Administrador, Decisões e Modo de 
Decidir) - elemento causador no problema. 
Objetivando o problema, teríamos, em primeira instância, que o foco do problema organizacional 
de natureza administrativa se restringe ao desempenho organizacional; este associado a 
sobrevivência da organização a longo prazo (em princípio, última instância superior). Este 
desempenho pode ser mensurável através de seus níveis de resultados, sejam econômico-
financeiros, sejam de outra ordem, que, alcançados, assegurariam a sobrevivência. Tais 
resultados podem ser especificados através de indicadores de desempenho - mas, desempenho de 
quem? Da organização como um conjunto de participantes. 
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Melhor dizendo, estes resultados indicarão o nível de ajuste das relações organizacionais: 
melhor ajustadas, melhor desempenho; pior ajustadas, pior desempenho. Este desempenho 
ocorre em vista de condições tanto externas e internas, variáveis interatuantes, que refletirão no 
processo administrativo, exigindo determinado comportamento dos administradores, manifestado 
em termos de seu pensar, decidir e agir nas questões organizacionais. Considerando que a ação 
administrativa consiste, em essência, planejar e gerenciar a aplicação dos esforços humanos no 
trabalho, estas se concretizam através de decisões: de Estratégicas a Operacionais. Estratégicas, 
representando medidas de ajuste das macro relações organizacionais; Operacionais, das micro 
relações organizacionais. Na prática, tais decisões serão expressas pelo administrador por 
intermédio de Estratégias, Estruturas e Políticas & Procedimentos, no sentido de mediar as 
relações entre os participantes organizacionais. 
Precisamente, diagnostica-se para especificar o problema organizacional. O que é este problema? 
A diferença entre dois estados organizacionais: A - aquele em que queremos chegar ou ficar, e B 
- aquele em que estamos ou que não queremos ficar, segundo condições restritivas ou não. Logo, 
especificar um problema consiste em identificar o desvio (A - B), as condições contextuais e 
as causas efetivas (e potenciais) do desvio. Esta definição de problema abarca a dinâmica 
organizacional, considerando desafios, oportunidades e ameaças - que se apresentam em vista de 
condições externas; e restrições, potencialidades e vulnerabilidades, em vista de condições 
internas, onde o modelo administrativo ocorre como o elemento articulador para determinados 
níveis de desempenho organizacional, foco do desvio - que interessa em primeira instância. 
Isto posto, o diagnóstico compreenderia o seguinte núcleo de procedimentos e de resultados 
esperados: (1) exame do desempenho organizacional para identificação de desvios que possam 
estar comprometendo a sobrevivência da organização; (2) exame das condições causais, externas 
e internas, para verificação do contexto em que os desvios estão ocorrendo; e (3) exame do 
modelo administrativo para averiguação das causas associadas aos referidos desvios, 
pressupondo-os fruto de ações administrativas de várias ordens. Estes exames seriam precedidos 
de ações preliminares que introduzem o processo intervencional e procedidos de relatórios sobre 
a situação, caracterizando o problema organizacional: desvios de desempenho, causas prováveis 
e conseqüências futuras. 
 
 
 
Considerações Finais: do que foi exposto a uma proposta de disciplina para o Curso de 
Administração 
O que o administrador pode esperar do diagnóstico organizacional? Na pior das hipóteses, um 
banco de dados limitado a respeito da realidade organizacional; na melhor, uma indicação efetiva 
sobre aquilo que o administrador deverá focar sua atenção, convergir esforços, para melhorar o 
desempenho organizacional. Assim o diagnóstico não é um instrumento em si de solução do 
problema, mas um instrumento necessário para o encontro desta referida solução, a partir de 
identificação precisa do problema, favorecendo um conjunto de informações que podem orientar 
para a solução. 
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Concretamente, o diagnóstico organizacional é um processo (e resultado deste) que examina a 
situação organizacional em dado tempo e espaço, a fim de definir o problema organizacional, ou 
seja: 
- especificar os desvios significativos de desempenho que pressupomos serem conseqüências de 
reflexões, decisões e ações administrativas inadequadas ao contexto em que a organização está 
inserida; 
- analisar e interpretar as condições externas e internas que podem estar favorecendo tais desvios; 
e por fim 
- determinar as possíveis, as prováveis e, por refinamento, as mais prováveis ações 
administrativas que adequada ou inadequadamente estão levando a organização ao desempenho 
vigente. 
Outrossim, o diagnóstico tem seu início em sintomas: (1) alguma coisa está errada; (2) algo vai 
mal; ou (3) as coisas poderiam estar melhores. Assim sendo, repetindo NEWMAN & WARREN 
(1980:245), poderíamos concluir que o diagnóstico começa com o sentimento de uma 
oportunidade de melhoria. Logo, diagnosticar a organização na perspectiva do administrador é 
examinar uma dada situação vigente, a fim de determinar o que é satisfatório ou insatisfatório na 
referida situação - situação esta associada ao desempenho organizacional que esteja vinculado às 
medidas de natureza administrativa. Acreditamos que, sem conhecimento de causa - o 
diagnóstico nos permite isto mesmo que parcialmente - é muito pouco provável que se gere 
medidas efetivas na solução de problemas. O diagnóstico amplia o conhecimento 
organizacional do administrador! 
Estas indicações podem ser obtidas através do exame do desempenho - foco do problema 
organizacional; das condições contextuais ou dadas - foco das condições causais; e do modelo 
administrativo - foco do elemento causal. O exame do desempenho organizacional deverá 
indicar, em termos precisos, os desvios relevantes da organização, em vista de algum padrão. 
Das condições causais, indicar os componentes de influência sobre o comportamento 
organizacional, evidenciando um panorama que define a posição relativa da organização no 
complexo das forças interatuantes. Do modelo administrativo, indicação das causas efetivas dos 
desvios organizacionais significativos, dado que, na perspectiva em que estamos tratando o 
assunto, o desempenho organizacional é conseqüência direta de açõesadministrativas face a 
ambiência em que se situa a organização. 
Sentimo-nos muito à vontade para dizer que, sem este exame, seja formal, sistematizado, 
racional ou não, o administrador se depara com perguntas de diversas ordens, impossibilitando-o 
de medidas efetivas no sentido de um desempenho necessário para manter a organização em 
estado de sobrevivência duradoura. Entretanto, não somos ingênuos o suficiente para ter a 
ciência de que, o diagnóstico é um dos múltiplos instrumentos de que o administrador precisaria 
servir-se para tomar medidas efetivas; e mais, um instrumento com sérias limitações como (1) há 
perigo de estreitamento da visão do administrador; (2) refere-se a algo que já sucedeu e não 
necessariamente perdura; e (3) fala do futuro apenas através do passado. Mesmo assim, é muito 
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provável que o diagnóstico se identifique como um instrumento que, apesar de suas profundas 
limitações: 
- estimule a reflexão em um cotidiano inexorável com que se depara todo e qualquer 
administrador; 
- focalize a atenção de quem administra, ordenando o seu modo de pensar a respeito da realidade 
organizacional; e 
- apresente um critério tendentemente objetivo para quem decide. 
Está em jogo, portanto, maior compreensão da realidade organizacional; uma compreensão mais 
sistematizada quanto possível. O que nós observamos é a dificuldade do administrador em 
apreender a realidade organizacional. Note que, todo e qualquer administrador detém, a priori, 
uma compreensão mínima e subjetiva da realidade, evidenciada pelos seus esquemas próprios de 
explicação do que seja uma organização. Neste instante, aparece-nos uma distinção interessante 
entre o diagnóstico da área médica e o organizacional na perspectiva do administrador: o 
diagnóstico na área médica está diretamente preocupado com problemas de saúde; 
enquanto que, o organizacional, com a apreensão e compreensão da realidade 
organizacional, seja parcial ou totalmente. 
Assim sendo, o diagnóstico para o administrador tem uma função mais ampla do que teria para o 
médico. Parece-nos que, para o administrador, os problemas em si são focos específicos, 
desculpas para buscar o entendimento do problema maior que é a compreensão da própria 
realidade organizacional, realidade esta composta por inúmeras forças interagentes que irão 
constituir as relações organizacionais, objeto de estudo da administração, em nosso 
entendimento. 
Embora, o diagnóstico organizacional seja para o administrador muito mais um instrumento de 
apreensão sistematizada e compreensão da realidade, vemo-nos diante de como isto possa ser 
feito. Iremos encontrar uma diversidade de modos, coadunantes com a perspectiva de leitura, 
análise e interpretação do examinador. Daí, ser aceitável a diversidade de modos com os quais a 
administração conta para apreender e compreender a referida realidade. Modos que variam - uns 
tentando uma apreensão total – por exemplo, DEMING (1990); outros, parcial – por exemplo, 
SCHEIN (1972). 
Sem dúvida, todos tentando compreender a realidade, procurando construir um conhecimento 
sobre ela. Em tempo, observamos que: (1) os modos fisicalistas pressupõem uma abordagem 
integral, enquanto que os humanistas, uma abordagem parcial; (2) nos modos fisicalistas, as 
ações de diagnósticos tendem a ser desenvolvidas por especialistas, enquanto que nos 
humanistas, pelos próprios examinados, com ou sem orientação de uma terceira parte ao estilo de 
WALTON (1972). Em síntese, percebemos que o examinador tenderá a focar: (1) a relação 
humano-físico ou (2) a relação humano-humano; não nos parece uma questão de livre escolha, 
mas sim, de tendência humana na abordagem às questões que são pertinentes. 
12 
 
Considerando o que foi exposto, a fim de aumentar a habilidade do administrando, futuro 
profissional, dado que lhe compete o exame da situação organizacional, competência técnica que 
lhe está associada, temos a propor. Figura no currículo atual do Curso de Administração da 
Universidade Estadual de Maringá, uma disciplina denominada Diagnóstico Organizacional e 
Elaboração de Projetos, tendo por objetivo oferecer aos graduandos instrumentos para intervir 
nas organizações, bem como sua instrumentalização para elaboração de projetos. A ementa atual, 
que sugerimos seja alterada diante do discutido, é: o diagnóstico das organizações, elaboração 
de projetos e processos de implementação de mudanças. Sua carga horária compreende 68 horas 
anuais, sendo 2 horas por semana, durante 34 semanas. 
Seu conteúdo programático evoluiu nos últimos quatro anos, apresentando a seguinte 
configuração: 
1. Estudo de modelos de intervenção organizacional – consistindo em uma revisão da 
literatura sobre as abordagens administrativas no trato das questões organizacionais que 
lhes estão afetas; 
2. Estudo dos fundamentos do diagnóstico organizacional – a partir do entendimento do 
processo maior, ou seja, de intervenção organizacional e, admitindo o diagnóstico como 
uma fase do mesmo, consiste em uma revisão de literatura a respeito desse processo em 
si; 
3. Estudo de um esquema de diagnóstico organizacional e sua aplicação – consistindo no 
construção de um esquema para examinar a situação da organização, com base na 
literatura revisada e aplicação do esquema desenvolvido em uma situação de fato ou 
fictício, para efeito de desenvolvimento da habilidade de diagnosticar; e 
4. Estudo de um projeto de intervenção organizacional – consistindo na elaboração de um 
plano de intervenção organizacional, priorizando a fase do diagnóstico e, servindo como 
pré-projeto de Estágio Supervisionado. 
Também, a sua metodologia de aprendizagem teve alguns retoques, no sentido de melhorar o 
desenvolvimento disciplinar: 
1. os estudantes passaram a ser um grupo de consultores responsáveis pelo desenvolvimento 
de uma intervenção organizacional, em que o processo de diagnóstico teria prioridade; 
2. os tópicos de estudo passaram a ter um tratamento em conformidade com sua natureza; 
3. procurou-se minimizar o método da aula, dando aos estudantes liberdade para dominarem 
o quadro conceitual que permitisse que cada adquirisse a habilidade de intervir e, 
principalmente, examinar uma situação organizacional; 
4. ao tempo em que se procurou exercitar a reflexão acadêmica, tentou-se sempre 
desenvolver a habilidade de fazer; 
5. excetuando o último tópico, elaboração de um projeto de intervenção organizacional, 
priorizou-se todos os estudos em grupos de aluno, tornando-os atores de um processo de 
consultoria ou de intervenção organizacional, com ênfase no diagnóstico; e 
6. Revisão da literatura sobre intervenção organizacional e sobre diagnóstico organizacional 
(1 mês – 4 horas semanais); Desenvolvimento de um esquema para examinar uma 
determinada situação (1 mês – 4 horas semanais); Realização de um diagnóstico face um 
13 
 
caso dado (1 mês – 4 horas semanais); e Elaboração de um projeto de intervenção 
organizacional com ênfase na etapa de Diagnóstico (1 mês – 4 horas semanais). 
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