Trabalho Pensadores da Qualidade

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Joseph Moses Juran
 24 de dezembro de 1904	 28 de fevereiro de 2008
Nascido na cidade de Braila, Romênia, mudou-se para Minnesota, Estados Unidos, em 1912. Vindo de uma família judaica de origem humilde, destaca-se na escola devido a sua habilidade matemática, sendo também um excelente jogador de xadrez. Em 1920, ingressa na Universidade de Minnesota e, cinco anos depois, forma-se em Engenharia Elétrica.
Inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company e, em 1926, é convidado a participar do Departamento de Inspeção Estatística no qual ficou responsável pela aplicação e disseminação das novas técnicas de controle estatístico de qualidade, possibilitando uma rápida ascensão na organização. Como chefe do departamento, publicou seu primeiro artigo sobre qualidade relacionada à engenharia mecânica em 1935.
Transferido para a sede da empresa em Nova Iorque sob o cargo de chefe de Engenharia Industrial, em visitas a outras companhias, ampliou sua visão a respeito de métodos de gestão de qualidade. Neste período, também se dedicou ao estudo do Direito, diploma pela Loyola University Chicago School of Law.
Após a Segunda Guerra Mundial, decide deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor, além de dedicar-se ao estudo da gestão da qualidade. Atuou também como professor na Universidade de Nova Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e promovia seminários para executivos. Também desenvolveu projetos de consultoria para Gilette, Hamilton Watch Company e Borg-Warner. Sua obra mais clássica, Quality Control Handbook (Manual do Controle de Qualidade), publicada pela primeira vez em 1951 é ainda considerada como referência para todo gestor de qualidade. Despertou o interesse dos japoneses que, no período pós-guerra, preocupados com a reconstrução de sua economia, convidaram-no para ensiná-los os princípios de gestão de qualidade. Juntamente com W. Edwards Deming é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão e um dos colaboradores na sua transformação em potência mundial.
Em 1979, funda o Juran Institute (Instituto Juran) para facilitar a disseminação de suas ideias através de livros, vídeos e outros materiais. É considerada atualmente uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo. Mesmo após a morte, o instituto continua a auxiliar empresas na otimização da qualidade, além de manter acessíveis as contribuições de Joseph Juran.
Juran Managemente System – JMS (Sistema de Gestão Juran) é o resultado de mais de 50 anos de estudos. Este sistema, cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da década de 50 na Toyota, continua a aperfeiçoar-se com o decorrer do tempo, sendo caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade à estratégia empresarial. Para Juran, existem duas formas de se definir qualidade. A primeira delas é utilizada para designar um produto que possui as características procuradas pelo consumidor e, portanto, é capaz de satisfazê-los. De acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica altos custos. No entanto, qualidade também pode caracterizar a existência mínima ou ausência de falhas e deficiências e, portanto, menores custos. Juran também classifica qualidade nas seguintes categorias:
Qualidade do Projeto:
Pesquisa de mercado
Concepção do produto
Especificações do projeto
Qualidade de conformidade:
Tecnologia
Potencial humano
Gerenciamento
Serviço de campo:
Pontualidade
Competência
Integridade
A essência do JMS para o gerenciamento da qualidade é denominada Trilogia de Juran e é constituída dos seguintes conceitos:
Planejamento da qualidade
Processo de preparação para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessário:
Identificar quem são os consumidores
Identificar as necessidades destes consumidores
Traduzir essas necessidades para o próprio idioma
Desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores
Otimizar o produto para que ele atenda tanto às nossas necessidades como às necessidades dos consumidores
O cuidado em identificar pontos críticos no aumento do diálogo entre os diferentes setores produtivos talvez venha a ressaltar a relatividade dos paradigmas corporativos.
Controle da qualidade
Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações. É usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistência.
Provar que o processo pode fabricar um produto sob condições de operação com o mínimo de inspeção.
Melhoria da qualidade
Processo de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas, previstas e controladas, a fim de prevenir riscos inerentes ao processo.
Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo
Otimizar este processo
O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devam ser incorporadas como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade. As metodologias acima são essenciais para qualquer organização, segundo Juran.
O JMS também tem como objetivo mudar a cultura das empresas. Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a resistência a mudanças era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educação e o treinamento dos gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos:
Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfazê-los
Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, ao mesmo tempo, reduzir custos
Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes
Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade
Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios
Fornecer participações à força de trabalho
Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de qualidade
Gostaria de enfatizar que o julgamento imparcial das eventualidades promove a alavancagem das posturas dos órgãos dirigentes com relação às suas atribuições.
Joseph Juran expandiu o Princípio de Pareto proposto por Vilfredo Pareto em 1941 para a esfera organizacional, na qual 80% dos problemas são causados por 20% das causas. No entanto, ele enfatiza que não se podem desprezar as demais causas.
Obras
Managerial Breaktrough (McGraw-Hill, 1964);
Quality Planning and Analysis (McGraw-Hill, 1980) com Frank Gryna;
Juran on Quality Improvement Workbook (Juran Enterprises, 1981);
Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1988);
Juran on Planning for Quality (Free Press, 1988);
Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995);
A History of Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995).
Armand Vallin Feigenbaum
 06 de abril de 1922	 13 de novembro de 2014
Nascido na cidade de Nova Iorque foi um expert do controle da qualidade e homem de negócios, ele concebeu o conceito de Controle Total da Qualidade (Total Quality Control), posteriormente conhecido como Gerenciamento Total da Qualidade (Total Quality Management).
Em 1951 concluiu o doutorado em ciências no Instituto de Tecnologia de Massachusetts. Em 1958 foi nomeado diretor mundial de produção da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC), sendo eleito presidente da ASQC em 1961. Em 1968 escreveu seu primeiro livro, que se tornou um best-seller e lhe conferiu notoriedade mundial, “Controle da Qualidade Total”. Neste mesmo ano fundou a General Systems, da qual era presidente.
Feigenbaum é considerado o “pai” da qualidade e afirma que este é um trabalho de todos na organização, e que não é possível fabricar produtos de alta qualidade se o departamento de manufatura trabalha isolado. Segundo ele, diferentes departamentos devem intervir nas parcelas do processo que resultam no produto, e esta colaboração varia desde o projeto do produto ao controle pós-venda, para que assim não ocorram erros que prejudiquem a cadeia produtiva, causando problemas ao consumidor.
Sua proposta está em fazer com que as organizações migrem do gerenciamento baseado apenas em ativos tangíveis para uma compreensão mais ampla,que compõe como fator determinante a capacidade de inovação, inclusive do próprio gerenciamento.
Para esse pensador há nove fatores que afetam a qualidade - os chamados 9M - que são:
Dinheiro (Money) - margens de lucro estreitas e investimentos
Gerência (Management) - qualidade do produto e assistência técnica
Pessoas (Man) - especialização e engenharia de sistemas
Mercados (Markets) - competição e velocidade de mudança
Motivação (Motivation) - educação e conscientização para a qualidade
Materiais (Materials) - diversidade e necessidade de exames complexos
Máquinas (Machines) - complexidade e dependência da qualidade dos materiais
Métodos (Methods) - melhores informações para tomada de decisão
Montagens do produto - requisitos (Mounting product requirements) - fatores que devem ser considerados - poeira, vibração, etc.
De acordo com sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da empresa, baseado na orientação para o cliente, e não para o seu interior, redução de defeitos.
Suas contribuições para o corpo de conhecimento da qualidade incluem:
Controle da Qualidade Total é um sistema eficiente que visa integrar esforços para desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade de vários grupos numa organização, de forma a permitir marketing, engenharia, produção e assistência dentro dos níveis mais econômicos e que possibilitem satisfação integral do consumidor.
O conceito da fábrica escondida — a ideia que muito trabalho extra é realizado ao corrigir erros de tal forma que acaba por se formar uma outra fábrica dentro da fábrica atual.
Gerenciamento da Qualidade: Devido à qualidade ser trabalho de todos, ela pode ser tornar trabalho de ninguém — a ideia que a qualidade deve ser ativamente gerenciada e ter visibilidade nos mais altos níveis da gerência.
Foi pioneiro no conceito dos custos da qualidade. As suas maiores contribuições para o ensino da qualidade são os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais.
Os 19 passos de Feigenbaum para a melhoria da qualidade:
1. Definição de Controle de Qualidade Total. O TQM pode ser definido como: um sistema efetivo para integrar o desenvolvimento, a manutenção e os esforços de melhoria para a qualidade dos vários grupos em uma organização, bem como para habilitar o marketing, a engenharia, a produção e o serviço em níveis mais econômicos que permitam a completa satisfação do cliente.
2. Qualidade versus qualidade. “O grande Q” refere-se à qualidade luxuriosa enquanto o “pequeno q” à alta qualidade, e não necessariamente ao luxo.
3. Controle. Na frase “Controle da Qualidade”, a palavra controle representa uma ferramenta de gerenciamento com quatro passos:
a. Estabelecer padrões de qualidade.
b. Avaliar a conformidade a esses padrões.
c. Atuar quando os padrões são excedidos.
d. Planejar para as melhorias nos padrões.
4. Integração. O Controle de Qualidade requer a integração de atividades que frequentemente não estão coordenadas em uma forma de trabalho que deve ser responsável pelos esforços da qualidade direcionados aos clientes no decorrer de todas as atividades do empreendimento.
5. A qualidade aumenta o lucro.
6. A qualidade é esperada e não desejada. Qualidade produz qualidade. Quando um fornecedor se torna direcionado pela busca da qualidade, outros fornecedores devem encontrar ou ultrapassar esse novo padrão.
7. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade. As maiores melhorias na qualidade provêm das ações das pessoas nos processos e não nos acréscimos de equipamentos.
8. O CQT se aplica a todos os produtos e serviços. Nenhum departamento ou pessoa está isento de fornecer serviços e produtos de qualidade aos seus clientes.
9. A qualidade é uma atenção total ao ciclo de vida do produto ou serviço da empresa. O Controle de Qualidade entra em todas as fases do processo de produção, iniciando com a especificação do cliente, passando pelo projeto, fabricação, transporte e instalação do produto, incluindo o serviço de campo, para que o cliente se mantenha satisfeito com o produto.
10. Controlando o processo.
11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total. As grandes companhias e as estruturas operacionais de grandes empreendimentos concordaram, documentaram eficazmente e integraram procedimentos técnicos e gerenciais para conduzir ações coordenadas das pessoas, máquinas e informações da companhia ou do empreendimento nos melhores e mais práticos meios para garantir a satisfação do cliente e os custos econômicos da qualidade. O Sistema de Qualidade fornece um controle integrado e contínuo para todas as atividades – chave, tornando-o uma crença no escopo de toda a organização.
12. Benefícios. Os benefícios, resultantes frequentemente dos programas de Qualidade Total, constituem melhorias na qualidade do projeto e do produto, reduzindo perdas e custos operacionais, elevando o moral dos empregados e reduzindo os gargalos na linha de produção.
13. Custo da qualidade. Os custos operacionais da qualidade são divididos em quatro classificações distintas: custos de prevenção, custos de avaliação, custos das falhas internas e custos das falhas externas.
14. Organize-se para o Controle da Qualidade. É necessário demonstrar que a qualidade é tarefa de todos. Todo membro da organização possui uma responsabilidade relacionada com a qualidade.
15. Facilitadores da qualidade e não policiais da qualidade. O controle de Qualidade na organização atua como um critério para comunicar os novos resultados na companhia, fornecendo novas técnicas, atuando como um facilitador, e em geral assemelha-se a um consultor interno em vez de assemelhar-se à força policial dos inspetores de qualidade.
16. Comprometimento contínuo.
17. Utilize ferramentas estatísticas. As estatísticas são utilizadas nos programas de Controle de Qualidade sempre que e onde sejam úteis, mas as estatísticas são somente uma parte do padrão de Controle de Qualidade Total. Não são propriamente o padrão. O desenvolvimento da eletrônica avançada e os equipamentos de testes mecânicos têm introduzido grandes melhorias nessas tarefas.
18. A automação não é uma panaceia. A automação é complexa e pode se tornar um pesadelo na implementação. Tenha certeza de que as melhores atividades conduzidas pelas pessoas sejam implementadas antes de se convencer de que a automação é a resposta.
19. Controle de Qualidade na fonte. O elaborador de um produto ou serviço deve ser capaz de controlar a qualidade deste. Delegue autoridade, se necessário.
Os Quatro Pecados Mortais da Qualidade segundo Feigenbaum:
1 – Interesse inicial pela qualidade levado de maneira oportunista;
2 – Racionalização de desejo;
3 – Negligenciar a concorrência;
4 – Confinamento da qualidade somente na fábrica.
Kaoru Ishikawa
 1915			 1989
Ishikawa, nascido em Tokyo. Graduou-se em Química na Universidade de Tokyo em 1939. De 1939 a 1941 trabalhou no exército como técnico naval, então foi trabalhar na “Nissan Liquid Fuel Company” até 1947. Exerceu também a o ensino na área de Engenharia na mesma Universidade em que se formou. Em 1949, entrou para a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), um grupo de pesquisa de controle de qualidade.
Ishikawa aprendeu os princípios do controle estatístico da qualidade desenvolvido por americanos. Traduziu, integrou e expandiu os conceitos de gerenciamento do Dr. William Edwards Deming e do Dr. Joseph Moses Juran para o sistema japonês.
A contribuição mais importante de Ishikawa foi seu papel no desenvolvimento de estratégias especificamente japonesa da qualidade. A característica japonesa é a ampla participação na qualidade, não somente de cima para baixo dentro da organização, mas igualmente começa e termina no ciclo de vida de produto. No final dos anos 50 e no início dos anos 60, Ishikawadesenvolveu cursos do controle da qualidade para executivos e gerentes. Igualmente ajudou o lançamento da Conferência Anual do Controle da Qualidade para gerência, diretores em 1963.
Em conjunto com a JUSE, em 1962, Ishikawa introduziu o conceito de Círculo de Qualidade. Em 1943, viria o Diagrama de Causa-e-Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa. A melhor contribuição do Diagrama de Ishikawa: forneceu uma ferramenta poderosa que facilmente pudesse ser usada por não especialistas para analisar e resolver problemas.
Com este diagrama, fez avanços significativos na melhoria de qualidade. Os diagramas de Ishikawa são úteis como ferramentas sistemáticas para encontrar, classificar e documentar as causas da variação da qualidade na produção e organizar a relação mútua entre eles. Como tal, enfatiza uma comunicação aberta do grupo como crítica à construção dos diagramas Dr. W. Edwards Deming, um dos colegas de Ishikawa, adotou este diagrama e usou-o para ensinar o controle de qualidade no Japão. Ishikawa e Deming usaram este diagrama como um as primeiras ferramentas no processo da gerência de qualidade.
Kaoru Ishikawa quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de qualidade. Para ele, “a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização, principalmente da alta cúpula”. Sua noção do controle empresarial da qualidade era voltada ao atendimento pós venda. Isto significa que um cliente continuaria a receber o serviço mesmo depois de receber o produto. Este serviço se estenderia através da companhia em todos os níveis hierárquicos e até mesmo no cotidiano das pessoas envolvidas. De acordo com Ishikawa, a melhoria de qualidade é um processo contínuo, e sempre pode ser aperfeiçoada.
Ishikawa mostrou a importância das sete ferramentas da qualidade:
Diagrama de Pareto
Gráfico de colunas que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (80% das consequências advêm de 20% das causas), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É uma das sete ferramentas da qualidade.
Diagrama de causa e efeito
O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética (isto é, com melhor visualização). Pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais complexa e não hierárquica.
Histograma
Também conhecido como distribuição de frequências ou diagrama das frequências, é a representação gráfica, em colunas (retângulos), de um conjunto de dados previamente tabulado e dividido em classes uniformes. A base de cada retângulo representa uma classe e a altura de cada retângulo representa a quantidade ou frequência com que o valor dessa classe ocorreu no conjunto de dados. Além de ser uma importante ferramenta da estatística, o histograma também é uma das sete ferramentas da qualidade.
Folhas de verificação
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso, elas evitam comprometer a análise dos dados. É uma das sete ferramentas da qualidade.
Gráficos de dispersão
Os Diagramas de dispersão ou Gráficos de Dispersão são representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra. Foi descrito pela primeira vez por Francis Galton. O gráfico representa uma medida experimental de um determinado produto, sendo que os dados do eixo Y representam a medição feita no laboratório “A” e os dados do eixo X, as medições feitas no laboratório “B”. Muito utilizado para correlacionar dados, como as influências de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratórios ou de diversas maneiras (predição X medição, por exemplo).
Fluxograma
Tipo de diagrama, que pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo ou algoritmo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem, ou seja, é a sequência operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo.
Cartas de Controle.
Gráfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo (limite central), que foram estatisticamente determinadas. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfico.
Acreditou na importância da sustentação e da liderança. Outra área da melhoria de qualidade que Ishikawa enfatiza é qualidade duradoura de um produto - não apenas durante a produção. Embora acreditasse fortemente em criar padrões, sentiu que os padrões eram como programas de melhoria contínuos da qualidade: devem constantemente ser avaliados e renovados. Os padrões não são a fonte final de tomada de decisão e sim a satisfação do cliente. Queria que os gerentes encontrassem as necessidades do consumidor, e a partir dessas, tomar decisões. Durante toda sua carreira, Ishikawa trabalhou em assuntos muito práticos, mas sempre dentro de uma estrutura filosófica maior. Em seu sentido mais amplo, o trabalho de Ishikawa foi produzir o que chamou ideias novas da “revolução do pensamento” sobre a qualidade que poderia revitalizar a indústria. A ampla aceitação de muitas ideias de Ishikawa - e das numerosas honras que recebeu em torno do mundo mostra como sua revolução foi bem sucedida.
Frases do pensador
"Praticar um bom controle de qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor".
"O controle de qualidade começa com a educação e termina com a educação. Para promover o Controle de Qualidade com a participação de todos, a educação em controle de qualidade precisa ser dada a todos os empregados, do presidente aos operários na linha de montagem".
Reflexão e a importância destes pensadores para a Gestão da Qualidade
JOSEPH MOSES JURAN
Para Juran a gestão estratégica da qualidade pode ser definida segundo duas vertentes: Pela ótica do resultado, a qualidade deve estar voltada à satisfação das necessidades dos clientes, gerando lucro. Pelo prisma dos custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros no processo produtivo.
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
Criador do Controle da Qualidade Total, uma estratégia que requer a participação efetiva de todos na organização. A qualidade se estende além dos defeitos no chão de fabrica; é uma filosofia e um compromisso para com a excelência. Feigenbaum define Controle da Qualidade Total como: ser guiado para a excelência, em vez de ser guiado pelos defeitos.
KAORU ISHIKAWA
Talvez a contribuição mais importante de Ishikawa tenha sido seu papel chave no desenvolvimento de ferramentas de gestão e controle da qualidade, que pudessemser utilizadas por gerentes e supervisores. Introduziu o conceito de Círculo de Qualidade, que é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos.
Em fim, estes três pensadores da Gestão da Qualidade, através de seus estudos e métodos, traz para todos os integrantes das organizações, principalmente seus gestores, não importando qual a sua finalidade, que a Qualidade deve ser missão e visão na excelência, em todos os seus processos e procedimentos, desde o início, seguindo além da entrega do bem ou serviço, avaliando sempre as necessidades, expectativas e satisfação do consumidor, seja ele interno, externo, direto, indireto ou consumidor final.
Fontes Bibliográficas
Joseph Moses Juran
https://pt.wikipedia.org/wiki/Joseph_Moses_Juran
Armand Feigenbaum
https://pt.wikipedia.org/wiki/Armand_Feigenbaum
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgMVkAE/armand-vallin-feigenbaum
Kaoru Ishikawa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa