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Administração Geral e Pública
STJ
Liderança, Motivação e 
Satisfação no Trabalho
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Liderança, Motivação e Satisfação no Trabalho
Prof. Vinícius Ribeiro
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SUMÁRIO
1. Motivação ..............................................................................................3
1.1. Introdução ........................................................................................3
1.2. Principais Teorias ...............................................................................4
1.3. Necessidade Interpessoal ..................................................................21
1.4. Enriquecimento de Tarefas (do trabalho) – Herzberg .............................22
2. Liderança .............................................................................................23
2.1. Introdução ......................................................................................23
2.2. Teorias da Liderança .........................................................................24
2.3. Papéis e Habilidades .........................................................................34
2.4. Sistemas de organizações – Likert......................................................36
2.5. Caminho-Meta (Caminho-Objetivo) ....................................................37
2.6. Líderes e Empreendedores ................................................................39
2.7. Poder .............................................................................................42
Resumo da Aula .......................................................................................46
Questões que foram comentadas em Aula ....................................................47
Questões de Concurso ...............................................................................51
Gabarito ..................................................................................................57
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VINÍCIUS RIBEIRO
Analista Legislativo na Câmara dos Deputados, onde trabalha com as 
leis orçamentárias. Aprovado no concurso de Consultor de Orçamento 
na Câmara dos Deputados. Formado em Administração na Universidade 
Federal de Uberlândia. É autor do livro Administração para Concursos, 
publicado pela editora GEN. Professor de cursos online para concursos 
há 7 anos. Foi, ainda, Analista de Planejamento e Orçamento no Mi-
nistério do Planejamento; Analista Judiciário – Área Administrativa no 
CNJ e no STF; e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação – MBA em 
Negócios Internacionais e Comércio Exterior na FGV.
Olá, aluno(a)! Tudo bem com você? Vamos seguindo com o curso? 
1. Motivação
1.1. Introdução
Quando se estuda a motivação, os gestores estão preocupados com os motivos 
que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos 
dizer que a motivação é uma força motriz incorporada pelos indivíduos, por meio da 
qual eles tentam alcançar um objetivo específico, com o intuito de satisfazer uma 
necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a ação”.
A motivação é uma contribuição oriunda da psicologia organizacional para os 
estudos de comportamento nas organizações.
“Prefiro contratar um homem entusiasmado a um homem que sabe tudo.” 
John D. Rockefeller
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Para a Escola de Administração de Relações Humanas, é a motivação a grande 
responsável pelo cumprimento dos objetivos da organização por parte dos indiví-
duos.
E a satisfação? A satisfação no trabalho, para Locke, é o “estado positivo ou de 
prazer, resultando na avaliação positiva do trabalho do indivíduo”.
Podemos classificar as motivações da seguinte forma: 
• Motivação extrínseca: diz respeito às recompensas que são “tangíveis”, tais 
como o pagamento e benefícios adicionais, acomodação ou refeição subsidia-
da, segurança no trabalho, promoção, contratação de serviços, ambiente e 
condições de trabalho.
• Motivação intrínseca: relativa às recompensas, que são “psicológicas”, e aos 
sentimentos, tais como a satisfação pessoal no trabalho, a oportunidade de 
ter de enfrentar desafios e de se realizar, críticas favoráveis, reconhecimento 
e tratamento com consideração e atenção. 
Apesar do conceito extrínseco, é mais correto dizer que a motivação é algo que 
vem de dentro de cada indivíduo, algo intrínseco.
1.2. Principais Teorias
Hierarquia das Necessidades de Maslow
 Esta hierarquia foi desenvolvida por Abraham Maslow, entre as décadas de 40 
e 50. Segundo a teoria de necessidades, as pessoas sempre desejam mais, e o que 
querem depende do que já possuem. Assim, as necessidades humanas estão dis-
postas em níveis. Vejamos a figura.
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Essas cinco necessidades podem ser divididas em duas:
• necessidades primárias (de sobrevivência): fisiológicas (básicas) e de segu-
rança.
• necessidades secundárias (adquiridas): sociais, de estima (autoestima, ego) 
e de autorrealização (realização pessoal).
Detalhando um pouco mais a necessidade de estima, podemos fazer a seguinte 
divisão:
• fatores internos: autorrespeito, autonomia, realização
• fatores externos: status, reconhecimento, atenção.
Reparem que há certa confusão entre alguns conceitos dentro de diferentes ne-
cessidades. É preciso analisar o conjunto de informações para poder definir em que 
nível está a necessidade.
Necessidades de Autorrealização (autoestima): realiza-
ção total do próprio potencial, busca de autonomia, reconhe-
cimento, liberdade, envolvendo o pessoal e o profissional.
Necessidade de Segurança: não sujeição à dor, ao perigo e às 
perdas; proteção contra ameaças/privações, como a perda do emprego.
Necessidades Fisiológicas: relaciona-se com a sobrevivência; abran-
ge aspectos como fome, sede, oxigênio, sono, desejo sexual, abrigo.
Necessidades de Afeição (Sociais): aprovação social, sentimen-
to de pertencer a um grupo, associação, participação e amizade.
Necessidade de Estima (Ego): autoconfiança, status, 
valorização, aprovação social, respeito e prestígio.
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Segundo a Teoria, à medida que um nível é satisfeito (não sendo mais moti-
vador), passa-se para o de cima. 
Essa Teoria tem bastante semelhança com outra, a de WilliamThomas.
Para Thomas, as pessoas costumam apresentar quatro desejos:
• segurança: desejo que nos leva a satisfazer necessidades físicas, de ter pro-
priedades, de trabalhar.
• resposta (correspondência): relacionado a contatos sociais
• aprovação social: refere-se à aprovação do grupo social em que se está inse-
rido o indivíduo.
• novas experiências: quebra de rotina, variação de experiências, aventuras 
etc.
1. (CESPE/TJ-ES/2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de necessidades 
de Maslow, um administrador que almeje motivar seus colaboradores deve consi-
derar primeiramente as necessidades fisiológicas destes.
Certo.
Exatamente. Essa é a base da pirâmide de Maslow. Portanto, é a primeira necessi-
dade a ser suprida.
Da base para o topo:
• fisiológicas
• segurança
• afeição
• estima
• autorrealização
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2. (CESPE/TJ-CE/2014) De acordo com a hierarquia de necessidades proposta por 
Maslow, uma pessoa que trabalha com empenho para conseguir de seu chefe ime-
diato reconhecimento e autonomia é motivada por necessidades
a) fisiológicas.
b) de realização.
c) de segurança.
d) sociais.
e) de autoestima.
Errado.
Necessidades de autorrealização (autoestima) na pirâmide de Maslow: realização 
total, do próprio potencial, busca de autonomia, reconhecimento e liberdade, en-
volvendo o pessoal e o profissional.
Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG ou ERC) 
– trata-se de uma variação de Maslow, a partir da condensação dos níveis em um 
continuum, baseado em três conjuntos básicos de necessidades: 
• existenciais: dizem respeito à preservação da existência humana (sobrevivên-
cia). Incluem necessidades fisiológicas e de segurança, de natureza material.
• semelhança (relacionamento): relações com o ambiente social. Incluem o 
afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurança ou de 
estima.
• crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nível 
autoestima e autorrealização.
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Teoria de Dois Fatores de Herzberg (Bifatorial) – há dois conjuntos de 
fatores que afetam a motivação: o binômio motivação-higiene. Vejam a figura.
Os fatores de higiene (também chamados de extrínsecos ou de manutenção) 
são causadores de insatisfação, ou seja, na falta de salário, por exemplo, ocorre 
o problema. Por outro lado, a presença desses fatores, por si só, não aumenta a 
motivação.
Fatores de Higiene e Manutenção
Causadores de Insatisfação
Motivação e Satisfação com o Trabalho
Causadores de Satisfação
Motivadores ou Fatores de Crescimento
Salário, segurança no emprego, condições de
trabalho, nível e qualidade da supervisão
Sentimento de realização, reconhecimento,
responsabilidade, natureza do trabalho,
crescimento e progresso pessoal
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• Exemplos: supervisão (disposição para ensinar ou delegar); políticas empre-
sariais (normas e procedimentos), condições ambientais (ambientes onde 
trabalham as pessoas), relações pessoais (como confraternizações), remune-
ração (contrapartida da prestação do serviço).
Os fatores motivacionais (também chamados de intrínsecos) são causadores de 
satisfação, ou seja, o aumento do sentimento de realização trará mais motivação 
para o funcionário.
• Exemplos: realização (realização de uma tarefa com êxito), reconhecimento 
(pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades agradáveis), desenvol-
vimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posição social, 
aquisição de conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento den-
tro da estrutura da organização).
3. (CESPE/FUNPRESP-JUD/2016) De acordo com a teoria dos dois fatores — os 
motivacionais e os higiênicos —, classificação proposta por Herzberg, as condições 
ambientais estão diretamente relacionadas ao trabalho e constituem elemento mo-
tivacional para o indivíduo.
Errado.
Não é verdade!!! Os fatores de higiene (também chamados de extrínsecos ou de 
manutenção) são causadores de insatisfação, ou seja, na falta de salário, por exem-
plo, ocorre o problema. Por outro lado, a presença desses fatores, por si só, não 
aumenta a motivação.
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Exemplos: supervisão (disposição para ensinar ou delegar); políticas empresariais 
(normas e procedimentos), condições ambientais (ambientes onde trabalham as 
pessoas), relações pessoais (como confraternizações), remuneração (contrapartida 
da prestação do serviço).
4. (CESPE/DPU/2016) De acordo com a teoria dos dois fatores, postulada por Herz-
berg, os fatores higiênicos estarão presentes na organização se as pessoas perce-
berem serem satisfatórias suas relações com os chefes imediatos e com os colegas 
de trabalho e serem adequadas as condições de trabalho.
Certo.
De fato, esses são exemplos de fatores higiênicos, que também são chamados de 
extrínsecos ou de manutenção. São causadores de insatisfação, caso esses aspec-
tos não estejam presentes. Por outro lado, temos os fatores motivacionais (intrín-
secos), que são causadores de satisfação, caso estejam presentes. São exemplos: 
reconhecimento, natureza do trabalho, sentimento de realização.
O trecho do item “perceberem serem satisfatórias” tem o sentido de “serem boas”. 
Essa satisfação não possui relação com os conceitos dos fatores higiênicos (causa-
dores de insatisfação) e motivacionais (causadores de satisfação).
5. (CESPE/ABIN/2010) No que se refere ao comportamento organizacional, julgue 
os itens a seguir. 
Dado o conceito multidimensional de satisfação no trabalho, uma pessoa pode es-
tar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro.
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Certo.
Ótima questão! É isso mesmo. Os dois fatores de Herzberg convivem entre si o 
tempo todo. Podemos estar satisfeitos com o trabalhoque realizamos e insatisfei-
tos com a remuneração (normal, neh?).
Teoria da Motivação para Realização ou Teoria das Necessidades Ad-
quiridas de McClelland – essa teoria baseia-se no conceito de três grupos de 
necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliação, realização 
e poder.
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada gru-
po varia a cada indivíduo. Vejamos cada necessidade:
Realização: cada indivíduo tem que por à prova seus limites, deve fazer um bom 
trabalho que mensure as realizações pessoais. As pessoas que possuem muito essa 
necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem 
metas estipuladas. Essas pessoas preferem trabalhar sozinhas.
Afiliação: nesta necessidade, há a preocupação de se estabelecer, manter ou resta-
belecer relações emocionais positivas com as pessoas.
Poder: esta necessidade é caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade 
sobre os demais e executar ações poderosas.
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6. (CESPE/TRE-GO/2015) Acerca de organização e motivação, julgue o item a se-
guir.
Caso se busque motivar um colaborador que tenha alta necessidade de realização 
nos termos propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se considerar 
que pessoas com essa característica preferem trabalhar sozinhas.
Certo.
A Teoria das Necessidades Adquiridas, também conhecida como Teoria da Motiva-
ção para Realização, de McClelland, envolve a afiliação, a realização e o poder.
No caso da realização, as pessoas são altamente competitivas e preferem trabalhar 
sozinhas.
É na afiliação que existe a preocupação de se estabelecer relações emocionais po-
sitivas com as pessoas.
No poder, existe o impulso em exercer autoridade.
Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizações tradicionais, cujas hipóteses indicam o seguinte:
• As pessoas, em geral, são preguiçosas e não gostam de trabalhar.
• As pessoas devem ser coagidas, controladas e ameaçadas para que traba-
lhem.
• As pessoas não assumem responsabilidades.
• A motivação só ocorre em níveis fisiológicos e de segurança.
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Costumo falar que essa é a teoria do problema. É a teoria do Xiiii, lá vem problema. 
Por exclusão, a outra é a teoria y. Vejamos.
Y: abordagens mais recentes em relação à natureza humana, cujas hipóteses 
indicam:
• Para as pessoas, trabalhar é tão natural quanto se divertir ou descansar.
• As pessoas são comprometidas com a organização.
• Em condições adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar responsabi-
lidades.
• Há capacidade de criatividade.
• A motivação ocorre nos níveis de entendimento, estima e autorrealização tan-
to quanto nos níveis fisiológicos e de segurança.
7. (CESPE/TJ-ES/2011) Os subordinados liderados por um chefe que adota um 
estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor, geralmente têm dificuldades 
para desenvolver relacionamentos interpessoais — entre si e com o chefe — francos 
e espontâneos.
Certo.
No estilo Y, as pessoas gostam do trabalho e do ambiente organizacional. Isso 
gera facilidades para estabelecer relacionamentos entre as pessoas de forma 
espontânea.
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Teoria da Expectativa
As pessoas são influenciadas pelos resultados que esperam de suas ações. A 
motivação que poderá gerar um bom desempenho é uma função da relação entre 
os seguintes fatores:
• esforço aplicado e os resultados prováveis esperados; 
• as expectativas de que a remuneração estará relacionada ao desempenho; 
• expectativa de que as gratificações (resultados desejados) estejam disponí-
veis.
Vejamos a figura:
Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo 
faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crença de que a opor-
tunidade de promoção de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor 
desempenho levará à promoção.
Teoria da Expectativa de Vroom e Rotter
O modelo de Vroom e Rotter baseia-se em três variáveis:
Motivação
Esforço
aplicado
I
O nível efetivo
de desempenho
II
Gratificações (resultados desejados) 
relacionadas ao desempenho
Disponibilidade das gratificações 
(resultados desejados)
III
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• Valência: trata-se das opiniões que as pessoas têm sobre resultados específi-
cos. A valência é uma atração/preferência por determinado resultado. Impor-
tante diferenciar valência de valor. Enquanto este é a verdadeira satisfação 
oriunda de um resultado, aquela é antevisão da satisfação oferecida por um 
resultado.
• Instrumentalidade: trata-se do ponto até o qual os resultados relacionados 
ao desempenho (1º nível) levam à satisfação de resultados referentes às ne-
cessidades (2º nível). É a maneira como se consegue ou conquista algo. É a 
percepção do que uma pessoa pode ganhar executando determinada tarefa.
• Expectativa: grau de percepção de que uma alternativa escolhida levará aos 
resultados esperados. Trata-se da relação entre um determinado curso de 
ação e um resultado previsto.
Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relação entre as va-
riáveis:
• falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ação 
levar a um resultado;
• caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da instrumen-
talidade;
• se esses resultados gerarem satisfação, essa é a valência.
8. (CESPE/ANATEL/2014) Julgue o próximo item, acerca das teorias de motivação 
e liderança.
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Os construtos da teoria da expectância de Vroom podem ser representados da se-
guinte forma: um indivíduo deseja uma promoção (instrumentalidade — grau de 
atração), passa a estender o seu horário de trabalho (valência — visualização da re-
lação entre a ação e a obtenção do resultado),pois acredita que, assim, poderá ser 
promovido (expectância — antecipação dos resultados e probabilidade subjetiva).
Errado.
O examinador trocou instrumentalidade e valência. É a valência que representa o 
desejo da promoção. É a instrumentalidade que representa a extensão do horário 
de trabalho para obter essa promoção.
Teoria da Equidade (Adams)
Equidade relaciona-se com uma comparação social, com o tratamento igual aos 
iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.
No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas 
avaliam o resultado do próprio trabalho, qualquer diferença percebida em relação 
ao trabalho dos outros é um estado de consciência motivador. Essa comparação 
representa um referencial utilizado pelas pessoas. Isso é muito comum na compa-
ração salarial entre pessoas.
 Quando há uma percepção de injustiça, as pessoas estarão motivadas a agir 
para que seja restaurada a equidade. A comparação é feita do seguinte modo:
 Comparação de Equidade
Recompensas Pessoais Recompensa dos outros 
Contribuições Pessoais Contribuições dos outros
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9. (CESPE/DPU/2016) A equidade interna e externa é importante fator de motiva-
ção dos empregados de uma organização.
Certo.
É isso mesmo!!! No campo organizacional, a equidade funciona da seguinte forma: 
quando as pessoas avaliam o resultado do próprio trabalho, qualquer diferença per-
cebida em relação ao trabalho dos outros é um estado de consciência motivador. 
Essa comparação representa um referencial utilizado pelas pessoas. Isso é muito 
comum na comparação salarial entre pessoas.
Quando há uma percepção de injustiça, as pessoas estarão motivadas a agir para 
que seja restaurada a equidade. Isso vale tanto dentro da empresa quanto exter-
namente (concorrentes, mercado).
10. (CESPE/STM/2010) Uma comparação de equidade ocorre sempre que as orga-
nizações estabelecem recompensas intrínsecas e extrínsecas.
Errado.
Não podemos afirmar que sempre que houver essas recompensas haverá a com-
paração.
Teoria do Condicionamento e do Reforço Operantes de Skinner
Nos termos dessa teoria, o reforço é o condicionante do comportamento, que, 
por sua vez, é determinado por experiências (negativas ou positivas). 
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Nesse sentido, o papel do gerente é estimular comportamentos desejáveis (prê-
mios, promoções ou elogios) e desencorajar aqueles não desejáveis (repreensões, 
que podem culminar em demissões).
Teoria de Campo
Esta teoria é um método de análise de relações causais e de criação de constru-
ções específicas. Campo, para o Kurt Lewin, é o espaço de vida da pessoa, em que 
todo o comportamento é concebido como uma mudança de algum estado de um 
campo numa unidade de tempo específica. 
Lewin estabelece alguns princípios em que a realidade pode ser compreendida, 
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinâmica ou na sua relação com 
o ambiente:
• comportamento como função do campo existente no momento em que ele 
ocorre;
• a análise se inicia com a situação como um todo. A partir daí, as partes com-
ponentes são diferenciadas;
• a pessoa concreta pode ser representada, de forma matemática, em uma 
situação concreta.
Lewin propôs um processo de mudança que é aplicável tanto a pessoas quanto 
a grupos e organizações. Inicialmente, vejamos a figura:
Velhas ideias e 
práticas são derretidas 
(abandonadas e 
desaprendidas)
Descongelamento
Novas ideias e práticas 
são exercidas e 
aprendidas
Identificação Internalização Suporte Reforço
Mudança
Novas ideias e práticas 
são incorporadas no 
comportamento
Recongelamento
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Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:
1. descongelamento: ocorre quando a mudança é óbvia, fazendo com que a 
organização rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descon-
gelamento, a tendência é o retorno ao padrão habitual de comportamento, 
ou seja, a mudança não resultaria em nenhuma consequência. Em suma, o 
descongelamento permite que as velhas ideias sejam “derretidas”, ou seja, 
sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas ideias e práticas pos-
sam ser aprendidas. 
2. mudança: é o momento em que são descobertas e adotadas novas atitudes, 
valores e comportamentos. Daí a importância da figura do “agente de mu-
danças”, que poderá conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, 
atitudes e comportamentos por meio de processos de *identificação e inter-
nalização. É preciso que haja a identificação dessas pessoas com as novida-
des, e a eficácia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em 
suma, a mudança é a fase em que as novas ideias e práticas são aprendidas 
de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3. recongelamento: é a incorporação de um novo padrão de comportamento, 
ocorrido pela mudança. É realizado por meio de suporte e reforço, tornan-
do-se a nova norma integrada à prática atual da maneira de realização de 
trabalhos. Assim, não basta conhecer as novas práticas, é fundamental a in-
corporação e fixação do comportamento em voga.
Teorias de Conteúdo x Teorias de Processo
 Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois 
grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. Vejamos como se dá essa clas-
sificação:
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A diferença entre as teorias é a seguinte:
• conteúdo: relaciona-se com “o que” motiva o comportamento;
• processo: o modo como o comportamento é motivado.
Teoria da fixação de objetivos (“goal-setting theory”)
 Essa é uma interessante teoria tratada por Edwin Locke, no final da década de 
60. Qual a ideia aqui? Somos motivados quando temos objetivos fixados para cum-
prir. Mais ainda, quando os objetivos são desafiadores, sentimo-nos desafiados, 
querendo ter capacidade de cumprir tal objetivo.
 Outro aspecto importante é a descrição correta do objetivo. Se o objetivo tra-
çado é muito genérico, tendemos a cumpri-lo de forma vaga. É fundamental traçar 
objetivos e metas (desdobramento de objetivos) bem específicos.
 Podemos imaginar isso na nossa vida profissional e ver que ocorre mesmo.É 
claro que existe a proatividade e as pessoas podem traçar rumos nos seus traba-
lhos por elas mesmas, efetuando um competente trabalho. No entanto, a regra é 
que o direcionamento correto tende a ser motivador e a ausência desse direciona-
mento pode desmotivar. 
 Imagine você começando em um órgão público e o seu chefe e o seus pares 
deixam você apenas lendo uma série de textos, não passando nenhum trabalho 
para fazer. A tendência é que você, de fato, não faça muita coisa. 
Conteúdo Processo
Hierarquia das Necessidades de Maslow
ERG de Alderfer
Dois Fatores de Herzberg
Motivação para realização de McClelland
Teorias X e Y: McGregor
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforço de Skinner
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Por outro lado, caso as pessoas já te passem algum trabalho, mesmo que esse 
trabalho precise de acompanhamento, a tendência é que a gente consiga cumprir o 
que foi pedido, mesmo sem qualidade – normal no início. Ficamos motivados por-
que temos um rumo, um alvo a atingir.
Aliado a isso, não podemos nos esquecer da importância do feedback (retroali-
mentação). Podemos até fazer um trabalho, mas, se ninguém nos diz se estamos 
no rumo certo, isso pode desmotivar. Quando o chefe faz a análise do trabalho 
realizado e passa recomendações, isso tende a motivar o funcionário a fazer um 
trabalho melhor na próxima vez.
Enfim, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os objetivos, 
não os abandonando ou os rebaixando. Um aspecto que reforça essa ideia é tor-
nar o objetivo público (conhecido para terceiros), passível de controle. Além disso, 
participar a pessoa que irá cumprir o objetivo no desenho da meta pode contribuir.
No contexto dessa teoria, tem-se auto-eficácia (eficácia: cumprimento do ob-
jetivo). Esse termo relaciona-se com convicção das pessoas que elas possuem ca-
pacidade de realizar um trabalho. Quanto maior a auto-eficácia, maior a confiança.
Vale destacar que essa teoria é de processo, ou seja, preocupa-se com o “como” 
o comportamento é motivado.
1.3. Necessidade Interpessoal
 William Schutz, quando estuda os grupos humanos, define três zonas de ne-
cessidade interpessoal:
Inclusão Controle Afeição
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A necessidade interpessoal é satisfeita quando ocorre o equilíbrio entre essas 
três zonas. Primeiro, passa-se a fase de inclusão, depois de controle e, por fim, 
de afeição.
Vamos detalhar essas zonas:
• inclusão: as pessoas têm necessidade de serem consideradas por outra pes-
soa. Não só serem consideradas, mas conseguirem despertar o interesse 
alheio. 
• controle: relaciona-se com o respeito pela competência e pela responsabili-
dade dos outros, além da consideração dos demais da competência e respon-
sabilidade próprias.
• afeição: é o sentimento mútuo, é o amar e ser amado, é o reconhecimento 
das diferenças.
1.4. Enriquecimento de Tarefas (do trabalho) – Herzberg
 Esse enriquecimento é também conhecido como job enrichment ou enrique-
cimento de cargos. Trata-se de uma reorganização e ampliação de um cargo para 
proporcionar adequação a quem ocupa aquele posto. O intuito é aumentar a sa-
tisfação, agregando variedade (diversidade de tarefas), autonomia (para tomada 
de decisões), significado das tarefas (entendimento do trabalho), identidade das 
tarefas (identificação com aquilo que se realiza) e feedback (retroação).
 Há dois tipos de enriquecimento:
• lateral/horizontal: busca de atividades de igual complexidade/responsabili-
dade.
• vertical: busca de atividades mais complexas e com maiores responsabili-
dades.
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2. Liderança
2.1. Introdução
 Que tal definirmos essa palavra? Liderança é a utilização da capacidade própria 
de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um líder é aquele que conse-
gue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas etc. O líder 
deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados 
objetivos.
No âmbito das organizações, a liderança se faz presente, de maneira formal, 
pelos escolhidos para exercer cargos de confiança (chefias). Além dessa forma co-
nhecida e de fácil percepção de todos, existe outro aspecto que demonstra presen-
ça de liderança em empresas: o espontâneo, formado por pessoas que assumem 
papel de líder informalmente.
Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerência é um 
líder. Isso é formal, está registrado na empresa, está escrito. Por outro lado, um 
operário, por razões diversas, como ter facilidade de comunicação ou possuir voz 
ativa na empresa (é escutado pelos outros), assume papel de líder dos próprios 
operários, no momento de reivindicações. Isso é informal, não está escrito, mas 
todo mundo sabe que está acontecendo. 
Coliderança
Muitas organizações estão utilizando a coliderança. Nessa situação, mais de 
uma pessoa é escalada para liderar, ou seja, são várias pessoas participando do 
processo decisório. Esse processo, apesar de bastante vantajoso, tem a caracterís-
tica de perder agilidade.
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11. (CESPE/DPU/2016) As organizações modernas têm se utilizado de princípios 
de coliderança em que as funções de liderar são divididas pelos vários membros da 
equipe ou da organização para dar maior celeridade e responsabilidade ao processo 
decisório.
Errado.
Não é bem assim!!!! Na coliderança, temos a presença de mais de uma pessoa na 
função de liderar, participando todos esses no processo decisório. Quanto maior o 
número de pessoas que necessitam participar do processo decisório, mais lento 
será a tomada de decisão. Basta imaginar a complexidade de um processo de con-
vencimento ou de alcance de consenso.
2.2. Teorias da Liderança
 
 Como tudo em administração, liderança é um conceito que foi estudado e 
desenvolvido por diferenças escolas (assim como na literatura, em que existem 
os períodos, como barroco, romantismo – vou parar de citar, pois não sei mais – 
na administração, ocorre esse mesmo fenômeno). Trazendo para a administração, 
chamamos os períodos de escolas, como a clássica, a de relações humanas etc.
Teoria dos traços
Segundo essa teoria, a liderançaé considerada como algo inerente ao ser hu-
mano, ou seja, ou você nasce com ela ou não. Vejamos as características:
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Fator Físico Habilidades Personalidade
Peso
Altura
Tipo de voz
Inteligência
Escolaridade
Fluência verbal
Moderação
Autoconfiança
Sensibilidade
Vejamos cada um:
• fatores físicos: tem a ver com características físicas de cada um;
• habilidades: facilitam a obtenção de liderança;
• personalidade: geram aceitação ou não de um líder pelos liderados.
Percebam que essa é uma teoria mais antiga, mais rústica. Hoje conseguimos 
perceber que pessoas podem se tornar líderes através de um bom treinamento. 
Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as 
outras, todos podem desenvolver características que os transformarão em líderes.
12. (CESPE/ANATEL/2014) Julgue o próximo item, acerca das teorias de motivação 
e liderança.
A teoria dos traços, que se baseia nas características pessoais do líder, possui ele-
vado impacto nos estudos recentes acerca de liderança e está incluída nas teorias 
contingenciais.
Errado.
A teoria dos traços baseia-se nas características pessoais do líder. Isso está corre-
to. No entanto, essa é uma teoria mais antiga, rústica. Hoje conseguimos perceber 
que pessoas podem se tornar líderes através de um bom treinamento. Mesmo re-
conhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos 
podem desenvolver características que os transformarão em líderes.
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Teoria dos estilos
Conforme o próprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar. 
Ela é oriunda de uma pesquisa realizada no final da década de 30 do século passa-
do por White e Lippitt. Vejamos os tipos:
Autocrática (autoritária; diretivo): significa “o poder para si próprio”. É típico 
de uma liderança exercida pelos monarcas, principalmente na época do absolutis-
mo. As decisões do líder são tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou 
participação de terceiros. 
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divisões de tarefas etc., são definidas unilate-
ralmente. O líder é voltado para as tarefas.
Liberal (rédea solta; laissez-faire, que significa “deixar fazer” ou “deixar 
passar”): é exatamente o oposto da autocrática. Aqui, o líder possui o mínimo de 
participação. É a equipe do líder (liderados) que detém autonomia nas decisões.
Democrática (participativa; consultiva): a equipe é estimulada a participar, 
apesar de o líder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na to-
mada de decisão. O gestor lidera voltado para as pessoas e não para as tarefas, 
como faz o diretivo (autoritário).
Vejam uma escala de participação dos liderados nas 3 formas de liderança:
 - Participação dos liderados +
É importante destacarmos que não existe uma regra. Não existe o melhor tipo de 
liderança.
Autocrático Democrático Liberal
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13. (CESPE/EBC/2011) Em uma organização, existem, basicamente, três estilos de 
liderança: o autocrático, voltado para o líder; o democrático, voltado para o líder e 
o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.
Certo.
É isso mesmo. O líder autocrático é centralizador, traz tudo para si. O líder demo-
crático trabalha junto com o subordinado, como uma parceria. O líder liberal deixa 
o subordinado atuar com total autonomia.
14. (CESPE/FUB/2015) Na liderança autocrática, as decisões são tomadas de for-
ma demorada e as tarefas são realizadas após os líderes consultarem seus subor-
dinados.
Errado.
Muito pelo contrário. As decisões são tomadas sem consultas, no caso da liderança 
autocrática. Sem as consultas, o processo é mais ágil. 
15. (CESPE/FUB/2015) No que se refere à liderança a ser exercida nas organiza-
ções, julgue o item subsequente.
Na liderança democrática, os membros da equipe reconhecem devidamente o papel 
do líder no processo, a tomada de decisão tende a ser mais rápida e a produtivida-
de é elevada.
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Errado.
Se a liderança é democrática, o processo envolve todos, tornando a tomada de de-
cisão uma atividade mais lenta e a produtividade baixa. É preciso ouvir todos antes 
de tomar a decisão.
Liderança Transacional x Liderança Transformacional
Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderança sur-
giu. Trata-se de dois tipos de liderança: transacional e transformacional.
Transacional: baseada na legitimação da autoridade dentro de uma estrutura 
burocrática, em que há uma relação de troca entre líder e liderado, envolvendo ne-
gociação. Assim, há um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, 
determinação de tarefas a serem desenvolvidas, nas possíveis gratificações e pu-
nições oriundas do alcance ou não dos resultados. Nessa liderança, vale a máxima 
“te dou isso, se você fizer aquilo”.
Transformacional: nesta liderança, devemos falar em motivação, em compro-
metimento. O sentimento gerado entre a relação entre líder e liderado é de justi-
ça, com a relação baseada na lealdade, na confiança. Essa liderança vai além da 
simples realização baseada em metas. A novidade aqui é a transformação que o 
líder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderança 
transformacional está em 4 fatores: carisma (personalista), inspiração, estímulo 
intelectual e consideração individualizada.
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16. (CESPE/MOPG/2015) São ações e características de um líder alinhado à lide-
rança transformacional: ser carismático, estimular a criatividade, inspirar confiança 
e propor desafios, além de estimular e motivar seus liderados para superação e 
desenvolvimento pessoal e no trabalho.
Certo.
Isso mesmo. Transformacional: nessa liderança, devemos falar em motivação, em 
comprometimento. O sentimento gerado entre a relaçãoentre líder e liderado é de 
justiça, com a relação baseada na lealdade, na confiança. Essa liderança vai além 
da simples realização baseada em metas. A novidade aqui é a transformação que 
o líder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderança 
transformacional está em 4 fatores: carisma (personalista), inspiração, estímulo 
intelectual e consideração individualizada.
Teoria dos enfoques situacionais
O importante, para essa teoria, é o contexto, a situação. Nesse sentido, é preci-
so considerar, para cada caso, os atributos do líder, da equipe e da situação. O tipo 
de liderança ideal vai depender dos eventos.
Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais:
Teoria Contingencial de Fiedler (LPC – least preferred co-worker – colaborador 
menos preferido) – dois fatores são determinantes para o desempenho do grupo: 
maneira como o líder interage com a equipe e o grau em que a situação gera con-
trole e influência ao líder.
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Há, segundo essa teoria, 3 variáveis importantes: relação entre líder e membros 
do grupo (confiança e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, definição de 
metas) e posição de poder do líder (grau de poder e influência).
Fazendo uma ligação com os estilos de liderança, temos o seguinte: situações 
extremas, ou seja, no momento em que as variáveis estão muito favoráveis ou 
muito desfavoráveis, a liderança deve ser autoritária. Quando existe o meio-termo, 
deve-se lançar mão da liderança democrática.
O modelo desenvolvido por Fiedler é considerado o primeiro mais abrangente 
nessa linha contingencial.
Teoria de Hersey e Blanchard – nesse modelo, tido como um dos mais conhe-
cidos, a liderança situacional baseia-se em duas variáveis: comportamento do líder 
e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade relaciona-se ao desempe-
nho das tarefas, com a aceitação das responsabilidades impostas. 
Na verdade, segundo essa teoria de liderança situacional, temos que 
nos preocupar com a variável “estilo do líder”, a variável “maturidade do lide-
rado”, além da variável “ambiente”, já que estamos falando de situações. 
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas têm de assumir 
a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, ou seja, de cumprir os 
deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser “vigiado”. Vamos aos níveis 
de maturidade existentes:
Comando/Maduro (M1): para pessoas (liderados) com baixo nível de maturida-
de. Nesse prisma, o líder dá ordens sem estabelecer qualquer tipo de relaciona-
mento com os subordinados, fornecendo instruções e supervisionando de perto. 
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O foco é na tarefa, ou seja, o líder é fortemente voltado para tarefa e com pouco 
relacionamento, pois só há determinação, não havendo discussões/diálogos.
Venda/Persuasivo (M2): caracterizado também pela maturidade baixa. Alto 
nível de orientação para as tarefas (líder decide tudo) e também para as pessoas 
(líder persuade). Nesse caso, há vontade dos subordinados, porém, falta con-
fiança em assumir responsabilidades. Líder decide, mas dá oportunidades para 
esclarecimento.
Participação/Compartilhador (M3): maturidade média. Relacionamento é o 
foco, com pouca ênfase nas tarefas. Há capacidade dos funcionários, mas não exis-
te desejo de assumir responsabilidades. Líder troca ideias, é um facilitador, como 
se fosse um líder democrático. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento 
alto (compartilhamento, troca de ideias, diálogo). 
Delegação (M4): maior maturidade. Pouca atenção para tarefa (delegação) e 
também para as pessoas (não há compartilhamento, há transferência de respon-
sabilidades, como se fosse um líder liberal). Há capacidade e desejo de assumir 
responsabilidades. Líder transfere a decisão para os liderados.
Vejam que, para cada situação, existe uma maneira de lidar com a equipe. 
Grid de Liderança
Também chamado de Managerial Grid (termo em inglês), esse modelo de liderança 
foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos diferentes de lide-
rança baseados na preocupação com as pessoas e na preocupação com a produção 
(realização de tarefas/atividades).
Como é representado o modelo? O modelo é demonstrado a partir de uma grade, 
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com preocupação para a produção (eixo X) e com preocupação para as pessoas 
(eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderança resultantes 
são as seguintes: 
Casa 1.1 – Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtividade 
(1), chamada de administração nula ou empobrecida ou precária. Requer-se o mí-
nimo de esforço.
Casa 1.9 – Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade 
(1), chamada de administração de clube de campo ou de festa. Aqui, há uma cui-
dadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas, que produz uma 
atmosfera amigável e em ritmo de trabalho confortável.
Casa 9.1 – Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade 
(9). É a administração com base na autoridade e na obediência, também chamada 
de administração do chicote. A eficiência das operações é produto de um sistema 
de trabalho no qual a interferência do elemento humano é mínima.
Casa 5.5 – Médio interesse pelas pessoas (5) e médio interesse pela produtividade 
(5), chamada de administração do meio do caminho ou do tipo “funcionário”. O de-
sempenho adequado da organização é alcançado por meio do equilíbrio entre a ne-
cessidade de trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório.
Casa 9.9 – Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade (9), 
chamada de administração da equipe ou gerência de equipes. O trabalho é reali-
zado por pessoas comprometidas; a interdependência que resulta do sentido de 
“mesmo barco” produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito.
Veja a figura:
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Alto 9 1.9 9.9
in
te
re
ss
e 
pa
ra
 
pe
ss
oa
s
8 
7 
6 
5 5.5 
4 
3 
2 
Baixo 1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo interesse para produtividadeAlto
17. (CESPE/ANATEL/2014) Julgue o próximo item, referente a comportamento or-
ganizacional.
Para decidir entre o estilo de liderança focado na tarefa e o estilo de liderança foca-
do nas relações humanas, deve-se considerar o grau de motivação e de qualificação 
dos subordinados.
Certo.
Perfeito! Nas teorias contingenciais, o estilo a ser adotado depende da maturidade 
dos liderados. Essa maturidade leva em conta a motivação e a qualificação dos su-
bordinados.
18. (CESPE/FUB/2015) No que se refere à liderança a ser exercida nas organiza-
ções, julgue o item subsequente.
As teorias de liderança que defendiam uma abordagem situacional, flexível e rapi-
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damente adaptável às constantes mudanças das organizações evoluíram para uma 
abordagem que descreve traços e características pessoais necessários aos líderes 
eficazes bem como ações que eles devem realizar.
Errado.
A questão fez uma inversão. Foi a teoria dos traços que evoluiu para uma aborda-
gem situacional.
2.3. Papéis e Habilidades
Papéis de Gerentes - Mintzberg
Mintzberg faz uma classificação de papéis de gerentes, dividindo-os em três 
categorias: 
1. papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder.
2. papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador, porta-voz.
3. papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador de problemas, ne-
gociador. 
Essa divisão mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situações. 
Nesse sentido, temos que:
1. quando ele lida com pessoas, o seu papel é interpessoal. 
2. quando o gerente dissemina rotinas, é porta-voz dos empregados perante a 
diretoria, esse é o papel de informação. 
3. quando lida com tomada de decisão, criando produtos, resolvendo proble-
mas, fechando um contrato, ele está desempenhando o papel decisório.
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19. (CESPE/MPU/2010) A comunicação constitui atividade que demanda grande 
parte da atenção de quem ocupa cargo gerencial.
Certo.
Segundo Mintzberg, há três papéis dos gerentes (pessoas que ocupam cargos ge-
renciais):
Papéis interpessoais
• gerente é o chefe;
• é líder.
Papéis de informação
• gerente é o monitor;
• disseminador;
• porta-voz (comunicação).
Papéis de decisão
• gerente é o empreendedor;
• solucionador de problemas;
• negociador.
De fato, todos esses papéis são fundamentais para os gerentes e demandam tem-
po em suas rotinas. Dentro do papel de informar, está atividade de comunicação, 
fundamental para o líder exercer a sua função de maneira adequada.
Habilidades
Este é um assunto tratado por Robert Katz. São três as habilidades importantes 
em um líder, segundo o autor:
• habilidades técnicas: relacionadas à execução do trabalho, ao domínio do co-
nhecimento requerido;
• habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, às equipes;
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• habilidades conceituais: normalmente, estão presentes no proprietário, no 
administrador principal da empresa etc. Trata-se de uma visão do todo, de 
todo o sistema que envolve a organização. Envolve a tomada de decisões 
complexas.
2.4. Sistemas de organizações - Likert
Likert identifica quatro sistemas de organizações. Vejamos:
• Sistema autoritário coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez, possui 
forte controle, pouca comunicação. Geralmente, está presente em empresas 
com mão de obra intensiva e não especializada, com pouca tecnologia.
• Sistema autoritário benevolente: apesar de impositivo, é um pouco condes-
cendente, menos rígido. Presença, mesmo que pequena, de consulta, de-
legação e recompensas (junto com ameaças). Presente em empresas mais 
industriais com certa tecnologia (pouca), com mão de obra um pouco mais 
especializada.
• Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. Há discussão 
para a definição dos objetivos e tarefas. Presença de comunicação de baixo 
para cima (do subordinado ao chefe). Caracterizado pela motivação dos fun-
cionários, mas, uma vez que é mais participativo, acaba sendo um sistema 
mais lento nas decisões. Sistema típico do ramo de serviços e de empresas 
industriais mais organizadas.
• Sistema participativo: sistema democrático, com participação de todos na to-
mada de decisão. A comunicação ocorre em todos os sentidos, havendo forte 
motivação. Há um sentimento de segurança coletiva e de interdependência. 
Típico de empresas com forte tecnologia, com pessoal especializado e tarefas 
complexas. 
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2.5. Caminho-Meta (Caminho-Objetivo)
 
Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou ca-
minho-objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais (situacionais).
De acordo com a teoria, é dever do líder auxiliar seus subordinados no alcan-
ce das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessários para o 
cumprimento de objetivos. A ideia central é a seguinte: o líder deve abrir o cami-
nho, reduzindo obstáculos, para que o liderado tenha condições de atingir o obje-
tivo ou a meta. 
 Segundos os autores, são quatro os comportamentos do líder:
Diretivo
deixa os liderados cientes daquilo que é esperado
organiza o trabalho a ser realizado, fornecendo instruções precisas
Apoiador
(Suporte)
amigável
sensível às demandas dos liderados
Participativo
consulta os subordinados
toma as decisões considerando as sugestões recebidas
Orientado para
a conquista
estabelece metas desafiadoras
espera que os liderados deem o melhor de si
 House (o autor, não o médico da série americana) entende que existe flexibili-
dade entre os líderes, podendo atuar nos quatro comportamentos, a depender da 
situação.
 Os autores também desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho-meta, as 
variáveis contingenciais que influenciam na relação entre o comportamento do líder 
e os resultados alcançados. Vejamos:
• Ambientais (fora do controle do funcionário)
 – Estrutura da tarefa
 – Sistema formal de autoridade
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 – Grupo de trabalho
 – Variáveis que compõem as características do funcionário
 – Centro de controle (grau em que as pessoas se acham influentes na obten-
ção daquilo que querem do ambiente em que estão inseridos)
 – Experiência
 – Capacidade percebida
 Fazendo a combinação das variáveis e dos quatro tipos de comportamento, te-
mos as seguintes conclusões:
• Liderança diretiva: gera maior satisfação com tarefas ambíguas ou estressan-
tes.
• Liderança apoiadora: conduz a um desempenho melhor e a uma satisfação 
maior quando há tarefas estruturadas.
• Liderança diretiva (de novo a diretiva – não é erro de digitação): quando há 
funcionários com boa capacidade percebida ou experiências consideráveis, há 
a sensação de que essa liderança é redundante.
• Liderança participativa: funcionários com centro de controle interno ficam 
mais satisfeitos. Esse centro de controle equivale ao locus de controle interno. 
Significa que esse tipo de funcionário atribui a fatores próprios (internos, de 
comportamento) aquilo que ocorre no dia a dia, ou seja, as razões dos acon-
tecimentos não estão fora da empresa (no mercado).
• Liderança orientada para a conquista: a expectativa dos funcionários de que 
os esforços levam a um melhor desempenho aumenta, considerando as tare-
fas estruturadas de maneira ambígua.
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2.6. Líderes e Empreendedores
 Para entrarmos nesse tópico, é essencial definirmos o conceito de empreen-
dedor: qualificação dada a um indivíduo que possui determinadas características, 
tais como inovador, realizador, arrojado, autoconfiante, capaz de assumir riscos 
calculados, agente de transformação/mudança. Esse conceito não se restringe às 
empresas, podendo aparecer a figura do empreendedor em um projeto específico 
ou em uma ação isolada dentro de uma comunidade. 
 Podemos, principalmente, chamar de empreendedor o fundador de uma empre-
sa, já que normalmente ele constrói algo partindo do nada, em situações difíceis. 
Dentro das organizações, segundo Gifford Pinchot, uma pessoa empreendedora 
pode ser chamada de intra-empreendedor.
 Ainda falando sobre o empreendedor dentro de uma empresa, é preciso men-
cionar que para que pessoas empreendam dentro de uma organização, é de suma 
importância que a empresa dê condições para isso, ou seja, deve ser encorajada a 
inovação.
 Caso contrário, o mais empreendedor dos empreendedores se tornará um per-
feito burocrata, na concepção pejorativa da palavra. Nesse caso, o “homem é fruto 
do meio”.
 De qualquer modo, uma pessoa com características de empreendedor acredita 
ser importante sentir-se útil para o grupo em que está inserida, possuindo neces-
sidade de obter poder e de se tornar realizada em suas ações, buscando sempre 
diversas oportunidades. 
“Seu trabalho como gerente é ser um relógio; como líder, uma bússola
e como empreendedor, um canivete suíço.”
Aaron Levy
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 É importante mencionar que é possível treinar pessoas para se tornarem em-
preendedoras. Segundo Filion, “o treinamento para a atividade empreendedora 
deve capacitar o empreendedor para imaginar e identificar visões, desenvolver 
habilidades para sonhos realistas.”
 Para Say, o empreendedor (palavra oriunda do termo francês “entrepreneur”) é 
aquele que “movimenta recursos econômicos de um setor de menor produtividade 
para outro de maior produtividade e melhor rendimento”.
 No setor público, o termo empreendedor também vem sendo difundido. Isso 
vem ocorrendo principalmente no âmbito das instituições, ou seja, definindo o que 
seria uma instituição empreendedora. 
 Segundo Ted Gaebler e David Osborne,
naturalmente, o fato de que não se pode governar como quem dirige uma empresa não 
quer dizer que o governo não possa tornar-se mais empreendedor. Qualquer instituição, 
pública ou privada, pode ser empreendedora, assim como qualquer instituição, pública 
ou privada, pode ser burocrática.
 É possível gerar competitividade, inclusive entre entidades públicas. Vejamos 
o que cita Gaebler:
O serviço postal americano lançou uma série de selos em homenagem a Elvis Presley, 
seguindo uma estratégia muito inteligente. Em primeiro lugar, foram lançados cinco se-
los com imagens de diferentes fases da carreira do cantor, submetidos ao público para 
que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois foram escolhidos e os demais descartados. 
Em fevereiro deste ano, o correio faturou nada menos que 1,1 bilhão de dólares com 
esses selos. Uma receita obtida com um serviço que a empresa nem mesmo terá de 
realizar, uma vez que boa parte dos selos foi comprada por gente que quer guardá-los 
como lembrança.
Outro exemplo:
em vários Estados Americanos, uma certidão de nascimento custa apenas 9 dólares. 
Se os pais quiserem uma certidão decorativa, feita em papel especial para colocar na 
parede, o mesmo serviço sai por 50 dólares. É simplesmente um recurso de marketing 
para adicionar valor à informação.
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Percebam que as características do empreendedorismo podem, sim, serem apli-
cadas às entidades públicas, desde que essas sejam administradas com mais ener-
gia, com mais garra. É preciso que haja envolvimento de todos e que o Governo 
seja flexível para se adaptar às mudanças do “mercado”. É o reinventar do governo.
 O processo empreendedor inicia-se com o surgimento de uma oportunidade, 
através de uma necessidade detectada, possibilitando ao empreendedor efetivar 
realizações com inovação. A materialização dessa oportunidade gera novas oportu-
nidades, funcionando como um ciclo virtuoso, com o empreendedor no seu centro.
 Vamos a um exemplo: um funcionário cheio de ideias, mas com pouca cora-
gem, continua efetuando seu trabalho rotineiro. Um belo dia, é demitido. A partir 
daí, ele se vê obrigado ou enxerga nessa nova fase uma oportunidade de empre-
ender o seu negócio, através de suas criações. Surge, assim, um empreendimento.
 Da percepção da oportunidade até a efetivação do empreendimento, há um 
extenso caminho a percorrer. As fases intermediárias é o que podemos chamar de 
processo empreendedor. 
Fase 1 – Identificação da Oportunidade: onde surgem as ideias, seja pela 
busca de algo ou pelo surgimento de uma oportunidade. É necessário avaliar a con-
veniência da oportunidade. 
Fase 2 – Decisão de avançar: deve ser desenvolvido o plano de negócios, 
delineando estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento.
Fase 3 – Implementação: o empreendedordeve utilizar sua habilidade de 
negociação para captar os recursos necessários.
Fase 4 – Crescimento: momento de gerir a empresa, em que devem ser re-
conhecidas as limitações, ser recrutada uma excelente equipe de trabalho, imple-
mentar as ações que minimizem os problemas e maximizem os lucros. 
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2.7. Poder
 Tendo em vista a globalização da economia mundial, que influencia diretamente 
o dia a dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só 
aquilo que se manifesta no interior da organização. As influências externas também 
atuam nos resultados de uma empresa.
 O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da sociedade, 
ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no início, o poder é 
centralizado nas mãos dos fundadores/proprietários. 
 À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. 
Além da descentralização, a influência externa passa a acontecer.
 À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamen-
te), as influências na organização aumentam. Se compararmos com a cultura, essa 
representa algo interno, a imagem que a organização reflete no ambiente.
 O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação de posição 
de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder estão 
intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peça-chave para que 
possamos compreender as relações de poder nas organizações.
 Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para com-
preender a maneira como o poder influencia a empresa.
 Mintzberg identificou seis configurações de poder, a saber.
Identificação
da oportunidade
Decisão
de avançar
Implementação Crescimento
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Antes de detalharmos as configurações, vamos falar um pouco sobre as coa-
lizões. As coalizações são as influências. Se a coalizão advém de funcionários da 
empresa que possuem voz ativa, ela é interna. Se ela é oriunda de pessoas que não 
trabalham na organização, como parceiros comerciais, ela é externa. Vejamos cada 
uma das configurações agora.
Instrumental: instrumento à disposição de um agente ou grupo de agentes 
externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse 
agente. As estruturas são ferramentas estabelecidas para a consecução eficiente 
dos propósitos desse grupo ou agente. 
Sistema Fechado: formado por uma coalizão interna burocrática, utilitarista, 
em que os membros internos contribuem com a organização de acordo com os in-
centivos materiais.
Autocráticas: possui coalizão externa passiva, e interna personalizada, forma-
da por um diretor-executivo que exerce o controle mediante meios pessoais, o que 
gera agentes internos leais ou sob pena de demissão.
Missionárias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua missão, exercen-
do controle da autoridade. Coalizão externa é passiva e a interna serve para man-
tê-la unida em torno dos objetivos da ideologia.
Organização Instrumental
Sistema Fechado
Organização Autocrática
Organização Missionária
Organização Meritocrática
Arena Política
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Meritocráticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do 
núcleo de apoio. A coalizão interna é profissionalizante. O mérito é valorizado.
Arena Política: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve. 
Mintzberg identifica também 5 bases de poder. Essas bases demonstram como 
os indivíduos exercem poder na organização, que depende deles para a sua sobre-
vivência.
Vejamos as bases:
1. recursos;
2. habilidade técnica;
3. corpo de conhecimento importante para a organização (competência);
4. prerrogativas legais, que garantem o exercício do poder formal (chefes); 
5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.
Mintzberg (mais uma vez ele – é o cara!!!) trata dos grupos de poder nas orga-
nizações, que se relacionam às bases:
1. recompensa e coerção: com base nas prerrogativas legais e no controle dos 
recursos, habilidades e competências;
2. legítimo (formal): com lastro na posição que a pessoa ocupa em uma estru-
tura, baseada nas prerrogativas legais;
3. experiência: baseado na competência e nas habilidades;
4. referente: identificação por certas pessoas, tidas como modelos.
Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base 
nos seguintes fatores:
• capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na 
rotina de trabalho.
• Substitubilidade: dificuldade de ser substituído por outro, gerando poder à 
pessoa que não é substituída.
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• Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.
• Interdependência do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra 
pessoa, esse segundo indivíduo tem controle sobre o primeiro.
20. (CESPE/STJ/2012) Julgue o item subsecutivo, relativo a poder e liderança nas 
organizações.
Se uma pessoa exerce influência sobre outra por saber fazer o trabalho de forma 
exemplar, então, nesse caso, a relação de poder entre ambas baseia-se na referên-
cia que uma é para a outra.
Errado.
A questão peca ao misturar poder de referência e poder de competência. Vejamos:
Mintzberg trata dos grupos de poder nas organizações, que se relacionam às bases:
1. recompensa e coerção: com base nas prerrogativas legais e no controle dos re-
cursos, habilidades e competências;
2. legítimo (formal): com lastro na posição que a pessoa ocupa em uma estrutura, 
baseada nas prerrogativas legais;
3. experiência: baseado na competência e nas habilidades;
4. referente: identificação por certas pessoas, tidas como modelos.
Observando as bases de poder 3 e 4, podemos concluir o seguinte:
• poder de competência (experiência): a influência se dá pelo saber fazer o tra-
balho;
• poder de referência: identificação com pessoas tidas como carismáticas.
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