Gestão da inovação e empreendedorismo unidade 4

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Adriana Galli Velho
Gestão da Inovação e 
Empreendedorismo
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Sumário
CAPÍTULO 4 – Gestão da inovação e empreendedorismo ....................................................... 5
4.1 Gerenciamento de projetos ...................................................................................................... 5
4.1.1 Conceitos ............................................................................................................................ 5
4.1.1.1 Como estruturar (metodologia) ............................................................................. 7
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Introdução
Você sabia que pode iniciar um projeto talhado no empreendedorismo e na inovação 
estabelecendo algumas práticas já vistas até aqui nesta disciplina?
Chegamos ao final das unidades que compõem estes assuntos, e você provavelmente, nesse 
momento, se pergunta como alinhar todas essas questões e desenvolver seu próprio projeto?
Neste último módulo, vamos elaborar algumas questões em conjunto e assumir um protagonismo 
além do que estudamos e buscamos com os conteúdos já explorados.
O exercício é: tente abstrair tudo que foi visto até agora e formule algo que lhe ajude a 
perceber como estas novas competências podem nos levar além, não só em um novo negócio, 
mas também na forma como lidamos com os problemas cotidianos. 
4.1 Gerenciamento de projetos
4.1.1 Conceitos
Para iniciar a concepção de projeto, é preciso entender seu conceito. Você sabe o que isto 
significa? 
Um projeto parte de algumas premissas básicas, um problema, incertezas, ideias, objetivos e 
busca por um resultado. Como então equacionar este quebra-cabeças? Vamos contextualizar 
de maneira mais clara:
Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de 
atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar 
objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um 
período de tempo dados”. (PROCHONW, Schaffer, 1999 apud ONU, 
1984).
Conforme a definição anterior, projeto é um plano, um planejamento que se desenvolve para 
resolver um problema. Ideias são lançadas e ordenadas de forma a gerar uma solução. Um 
projeto precisa estar formalizado num documento onde serão definidas atividades a serem 
executadas, afim de alcançar os objetivos propostos.
Capítulo4Gestão da inovação e 
empreendedorismo
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Esse formato de trabalho permite aos envolvidos construir equipes, distribuir tarefas, enxergar 
o desenvolvimento das atividades e até mesmo corrigir possíveis erros que se apresentem 
durante sua elaboração.
Pensando em nível organizacional, um projeto pode ser necessário para modificar uma situação 
atual ou trazer algo novo, inovar. Esse formato pode estar revestido de ‘construir novas instalações 
para o funcionamento da empresa, implantar uma nova linha de produtos, conquistar novos 
mercados, fazer uma campanha publicitária ou promover um trabalho educativo entre seus 
empregados.” (WEISZ, 2009, P.23). Nesse sentido, você se aproxima novamente dos conceitos 
iniciais desta disciplina quando nos remete a saber o que é e que tipos podem ser atribuídos 
à inovação tecnológica, como nos exemplos acima, inovação de produto, processo, marketing 
ou organização. Por essa ótica, a inovação tecnológica não acontece somente em função dos 
processos desenvolvidos nos laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), mas também 
através da difusão, transferência de outros meios já estudados nas outras unidades.
NÃO DEIXE DE VER...
A dica de filme para explorar a Gestão de 
Projetos de uma forma descontraída é ver: 
MoneyBall - O homem que mudou o jogo. 
(disponível em: Youtube)
É a história de um gestor de um time 
de baseball sem chances de vencer o 
campeonato nacional que desenvolve junto 
com seu parceiro economista um programa de 
estatística que faz com que o time consiga se 
reerguer. O que chama a atenção é a forma 
como ele constitui sua gestão com base em um 
projeto inovador.
Mas você possivelmente está se indagando: Ok, mas como se estrutura um projeto? A seguir, 
você terá acesso ao formato deste tipo de planejamento.
4.1.1.1 Como estruturar (metodologia)
Quando se fala em projeto, é necessário entender que é uma prática que exige um gerenciamento, 
ou seja, é preciso planejar as atividades que serão desenvolvidas concentradas em atingir os 
objetivos inicialmente traçados para solucionar algum problema. (BRUZZI, 2002).
Dessa forma, Bruzzi (2002) orienta que é interessante dividir esta programação em etapas 
que podem estar bem sequenciadas, ou podem ainda se sobrepor. As etapas dividem-se em:
 • Criação (definição): a definição correta do problema, a qual tangibiliza os fatores de 
sucesso, a forma de administrá-lo e sua mensuração;
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 • Planejamento: Perguntas norteadoras são adequadas para ajudar na compreensão do 
que é preciso identificar. Qual produto-serviço será fornecido?; Quando será fornecido?; 
Quanto custará?;
 • Execução: prazos estipulados para cada fase do projeto até sua entrega, finalização; 
busca de financiamentos, caso necessário;
 • Controle: importante definir critérios de controle para que não haja desvio de rota e perda 
de motivações;
 • Finalização (encerramento): fase em que se estabelece os fechamentos, análises e reflexões 
sobre as lições aprendidas.
Nakagawa (2013) propõe iniciar-se com um aquecimento que pode ajudar na formulação 
posterior de um projeto mais robusto. Se você não tem uma ideia (fase de criação) para um 
negócio, não tem dinheiro e não sabe como abrir um negócio, mas sente-se estimulado nessa 
competência que é o empreendedorismo, pode começar explorando algumas técnicas e ideias 
ou até o que outros já fizeram. Para começar, o autor sugere que se inicie com a questão: Como? 
E inicie uma pesquisa sobre negócios criativos em vigência pelo mundo. Você pode conversar 
com pessoas que tiveram acesso a informações relativas a negócios criativos.
 Após, ele sugere que você acesse o site springwise.com, um celeiro de novos produtos e negócios. 
Finalmente, Nakagawa (2013) oferece uma busca ao Google, utilizando palavras-chave como: 
negócio, criativo, inovador e empreendedor. O autor criou uma ficha técnica (Nakagawa, 2013. 
P.60), a seguir demonstrada na figura 1, que pode ajudar a colocar essas ideias no papel de 
forma mais organizada, e elas são determinantes para desenvolver algo inovador e começar 
um projeto que faça esta ideia realmente funcionar.
Ideia de negócio Como funciona?
Por que ela é (foi) 
muito criativa?
Dos seus amigos e conhecidos
Negócio
País-região
Site
Do Springware
Negócio
País-região
Site
Da sua busca na internet
Negócio
País-região
Site
Figura 1: Projeto de Pesquisa: por que não pensei nisso antes?
Fonte: Nakagawa, 2013. P.60.
Após a criação da ideia, é necessário de mapear o encadeamento do produto-serviço, através 
de um planejamento. Quando se propõe gerenciar um projeto, nos colocamos a um passo à 
frente do que pode surgir, pois é possível relacionar algumas vantagens relacionadas como 
essenciais, segundo Larson, Gobeli e Gray (1991), que são o controle, a inovação, a adaptação 
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e a continuidade (possibilidade de menor interrupção). Isso é uma forma de ter certezas nas 
tomadas de decisão.
A inovação tecnológica prevê um projeto sistematizado em itens bem específicos que, juntos, 
formalizam a integralização do projeto. Segundo Weisz (2009), os seguintes itens devem ser 
privilegiados:
 • Objetivo: as perguntas relevantes aqui desenvolvidas são o que? e como?. O que se quer 
com o projeto e como se obterá tais resultados. Para tanto, os objetivos devem ser claros. 
“Dizer que o objetivo de um projeto é aumentar os lucros da empresa ou melhorar o bem-estar da sociedade, ainda que esses possam ser o benefício último almejado, não dão 
uma clara ideia do que consiste o projeto”. (WEISZ, 2009. P.37). Há uma missão dentro do 
espectro da organização do objetivo, que é sua adequação à realidade e demais objetivos 
da organização. É importante também quantificar o aumento dos lucros ou mesmo trazer 
indicadores quantitativos do quanto de melhoria do bem-estar se poderia buscar, ou seja: 
mostrar que a especificidade é desejável.
 • Justificativa: a pergunta em jogo aqui é Por quê?. Por que executar? Há benefícios estruturais, 
financeiros, econômicos? Há importância em desenvolvê-los? É interessante aos investidores? 
Existe algum projeto semelhante sendo executado? A justificativa está diretamente 
relacionada aos benefícios gerados pelo projeto. Os benefícios podem ser intrínsecos ou 
extrínsecos. Os intrínsecos estão ligados à empresa, aos ganhos dos investidores; já os 
extrínsecos justificam sua conexão com o ambiente externo, a sociedade. ;
 • Escopo: o escopo relaciona a dimensão do projeto; até onde se consegue ir, qual sua 
abrangência.
 • Metodologia de P&D: aqui se indica como proceder para se obter êxito com o projeto. 
É necessário explicar como se desenvolverá as atividades que estão incluídas no projeto. 
Existem técnicas específicas para a metodologia. Weisz (2009, p.41) identifica algumas 
delas:
A metodologia pode incluir atividades técnicas de pesquisa 
bibliográfica, uso de ferramentas de busca de patentes, os tipos de 
ensaios laboratoriais, a maneira como se dará o ganho de escala, a 
prova de conceito etc. A metodologia proposta para um projeto de P&D 
a ser realizado costuma ser uma primeira ideia da rota tecnológica 
a ser adotada. Pela própria natureza incerta do desenvolvimento 
tecnológico, uma metodologia pode revelar-se inadequada e outros 
caminhos podem ter que ser tomados, frequentemente, após um esforço 
ter sido despendido na rota que se revelou errada.
 • Atividades: quais atividades estão incluídas no projeto para que ele seja bem sucedido? 
Nesta etapa, é importante definir bem o que será executado, pois isso se relaciona com o 
escopo e com a metodologia. É base também para definição do cronograma e podem vir 
em formato de lista; 
 • Identificação dos recursos necessários: o que é preciso para se dar conta do projeto? Aqui 
é o momento de se elencar todos os recursos necessários para que o projeto se concretize. 
Por exemplo: mão de obra – quem são as pessoas, onde elas estão e o quanto será gasto 
neste quesito. São definidos o momento, a qualidade, a quantidade e o local necessário; 
 • Cronograma físico: esta etapa traduz todo o tempo de envolvimento com o projeto, define 
qual prazo e em que momento as atividades serão desenvolvidas. Essa definição categoriza 
o tempo e define as prioridades;
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 • Orçamento: a partir da definição dos recursos, é possível definir os custos e planejar o 
orçamento. Nesse caso, a viabilidade do projeto também é mensurada aqui, pois com a 
previsão de quanto será gasto pode se ter noção se há possibilidade de implementá-lo; 
 • Cronograma físico-financeiro de P&D: este segundo cronograma é um panorama de quanto 
vai ser gasto em cada atividade no tempo em que ela estará ativada. É necessário para 
dar uma ideia ao investidor ou gestor de quanto será gasto em cada etapa (mês) do 
projeto. É uma estimativa de valores futuros e dá uma certa segurança nessa questão tão 
delicada do projeto;
 • Projeto de investimento em inovação tecnológica; 
 • Estudo de viabilidade; 
 • Identificação de fontes de recursos financeiros.
As três últimas etapas se relacionam ainda mais com o próximo item da unidade que visa 
a estabelecer uma análise quanto à viabilidade dos projetos, relacionados à inovação e 
empreendedorismo.
NÃO DEIXE DE LER
AProject Model Canvas: Gerenciamento de 
Projetos Sem Burocracia – José Finocchio 
Junior
Dentro da mesma visão criativa de 
modelagem canvas, você pode pesquisar 
um pouco mais e explorar possibilidades 
menos tradicionais de elaborar um projeto 
inovador. É um livro que aborda um método 
colaborativo de gestão de projetos,
envolvendo todos os stakeholders, além das sensibilizações lúdicas com mapas e usos de 
post its.
Aproveite a leitura e tente utilizar as técnicas!
O item anterior priorizou as atividades referentes à pesquisa e desenvolvimento (P&D), até as 
questões relativas ao cronograma físico-financeiro. Weisz (2015, p.49) lembra que o Valor da 
Tecnologia é a geração de valor. A composição disso é determinada da seguinte forma:
A tecnologia gerada é um ativo intangível para a empresa, a saber: 
o conhecimento, a competência para resolver um problema, para 
produzir um bem ou serviço. Esse ativo intangível, portanto, possibilitará 
à empresa realizar negócios e auferir ganhos ao longo de exercícios 
futuros. É importante lembrar, no entanto, que a concretização desse 
negócio, a efetiva produção de um bem ou serviço, ou mesmo a 
solução de um problema de uma empresa, normalmente só se dará 
após providências que se seguem a P&D. A inovação tecnológica 
propriamente ocorre quando o conhecimento gerado se traduzir em 
um uso para alguma atividade humana.
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Para que se atinja este objetivo de traduzir a inovação tecnológica em usabilidade conveniente 
para as pessoas, é necessário se desenvolver um Estudo de Viabilidade Econômica. Thomson 
(2005) define esse tipo de estudo como um processo estruturado que serve para identificar 
oportunidades e problemas, bem como determinar objetivos, relacionar situações, definindo os 
resultados que levem ao sucesso. Tudo deve ser seguido de avaliação de custos e benefícios que 
determinam as alternativas de solução ao problema.
Assim, quando as fases de P&D já estiverem encaminhadas, com uma tecnologia iniciada, 
desenvolve-se então outras três fases: projeto conceitual, engenharia básica e projeto executivo.
 • Projeto conceitual: define as alternativas acessórias ao projeto, como os estudos de 
localização, quanto e o que será produzido, o se precisará adquirir de terceiros, escolha 
tecnológica, época de implantação…
 • Engenharia Básica: especificações técnicas, como equipamentos a serem utilizados.
 • Projeto Executivo: detalhes do projeto, como por exemplo, os custos e os prazos, e listas 
de insumos e alguns desenhos detalhados importantes para se dar vida e orientação ao 
trabalho.
A figura 2, a seguir, apresenta como é o desenho de um projeto com início, meio e fim, com a 
finalidade de visualizar as etapas dimensionadas nesta unidade. Essa determinação ajuda a 
nortear toda a concepção do projeto e não esquecer nenhum ponto a ser alinhado durante seu 
desenvolvimento.
TempoEscopo
Recurso
Qualidade
Financeiro
Escopo Planejamento Execução e controle Encerramento
Alocação
de
Recursos
Relatórios
Revisão
Controle
Encerramento
e AvaliaçãoInicio
Definição
Escopo
Riscos Comunicação
Figura 2: sugestão para desenho de esquema de fases do projeto.
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NÓS QUEREMOS SABER!
Você deve estar se perguntando: que 
projetos podem se derivar desta estrutura 
de metodologia?
Um exemplo bem legal é o da Coca-cola, 
que pensou em como reaproveitar suas 
garrafas pet.
Partiu-se de um problema muito sério, que 
é o reaproveitamento das garrafas plásticas, que acabam virando lixo e provocando dese-
quilíbrio ambiental. Existe uma grande geração de valor sustentável em se desenvolver proje-
tos responsáveis desta monta: além de contribuir com o meio ambiente, reitera um compromisso 
de marca muito importante, valor intangível extremamente importante hoje em dia.
A Coca-cola, a partir dessa justificativa, desenvolveu o kit 2nd Lives (segunda vida), que per-
mite dar novas vidas à garrafa, depois de consumido o produto. São16 novas oportunidades 
de se utilizar a garrafa como, por exemplo: apontador, refil de shampoo, brinquedos infantis, 
arminha que joga água, halteres ou spray, entre outros.
Todas as etapas de projeto de desenvolvimento de produto e de viabilidade econômica foram 
desenvolvidas. Assista o vídeo (Disponível em: Youtube).
Equalizar as questões relacionadas com a Gestão da Inovação. Essa disciplina abordou essas 
questões; portanto reforçar o entendimento sobre o que faz uma gestão eficaz é uma prática 
que pode estar sempre ativa.
Aprender a gerenciar a inovação, segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), é um processo de 
aprendizagem que inclui compartilhar experiências (compreender sucessos e fracassos já 
vivenciados), explorar novas ideias e conceitos, experimentar alternativas para problemas 
básicos e refletir sobre a perspectiva de como sempre fazer melhor, aprimorando a forma 
como se conduz a inovação nas empresas.
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Fases do Processo
Estratégia
Mecanismos de
implementação
eficazes
Contexto
organizacional
apoiador
Relacionamentos
externos
eficazes
Figura 3: Rotinas importantes para a Gestão da Inovação
Fonte: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 578)
Na figura 3 (acima), você pode observar que o processo de Gestão da Inovação requer 
foco em atividades que definem a forma como será conduzido todo o trabalho. A posição 
da empresa, os caminhos tecnológicos que ela escolhe trilhar e os processos organizacionais 
que segue fazem parte das estratégias de gestão. Questões relacionadas a relacionamentos 
externos abrangem desde o mercado a concorrentes, fornecedores e afins. Quando se fala em 
mecanismos de implementação eficazes, tratam-se da capacidade de se transformar as ideias, 
conhecimentos em valores comerciais. Já o contexto organizacional apoiador é aquele que 
aceita e recebe de braços abertos as ideias criativas e torna o ambiente propício para que 
elas emerjam e sejam implantadas.
Para fechar as considerações finais acerca dos temas abordados, há um assunto que é 
importante para envolver a gestão dentro desta percepção de promover um DNA inovador na 
organização, para se apropriar as soluções de problemas pelo viés criativo, empreendedor e 
inovador, a mensuração da inovação.
As mensurações dos resultados devem fazer parte da Gestão de Projetos de Inovação e da 
própria Gestão da Inovação. A garantia de tangibilizar o sucesso é uma forma de aceitar e 
promover o processo inovador dentro das empresas.
O desempenho inovador pode vir no formato de vários tipos de inovação e indicadores. Dentre 
eles, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) destacam:
 • Mensuração de resultados (outputs) de vários tipos: como o número de patentes registradas 
é uma forma de auferir inovação;
 • Mensuração de resultados operacionais ou de processos: aqui podem entrar, por exemplo, 
pesquisas de satisfação de cliente para se avaliar a melhoria de algum processo ou produto;
 • Mensuração de resultados: comparação com outros setores ou outras empresas;
 • Mensuração de resultados de sucesso estratégico: quando ao final do processo a melhoria 
do desempenho global da empresa pode ser atribuída à inovação implementada.
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Capacidade para provar a mudança
Consciência para necessidade de mudança
Inovadora. Tem
tecnologia e está
capacitada
Sabe que precisa mudar e
tem aprimorado sua
capacidade
Sabe que precisa mudar,
mas não sabe como
Não sabe como mudar
Empresa
Tipo 1
Empresa
Tipo 2
Empresa
Tipo 3
Empresa
Tipo 4
Figura 4: Distribuição da capacidade de inovação
Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008. P. 587).
Ao concluir esta disciplina, fica a reflexão proposta por Tidd, Bessant e Pavitt (2008) sobre 
que tipo de inovação caracteriza a sua empresa? Você pode iniciar como uma sugestão de 
exercício um mapeamento, olhando para a empresa em trabalha. Caso ainda não esteja 
inserido no mercado de trabalho, faça o exercício relacionando a empresa de um amigo ou 
familiar. Tente dimensionar: a qual arquétipo sua empresa pertence? Como poderia iniciar ou 
melhorar um processo de Gestão da Inovação? Qual o nível de maturidade da minha empresa 
quanto aos processos de inovação?
Nesse momento, você já tem informação e conhecimento suficientes para se aventurar pelos 
caminhos da inovação e do empreendedorismo.
Tente, experimente, crie! Não tenha medo de correr riscos ou errar. Lembre-se que tudo isso faz 
parte do processo.
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Gestão da Inovação e Empreendedorismo
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Síntese
 • Neste capítulo, vimos que projeto é um plano, um planejamento que se desenvolve para 
resolver um problema. 
 • Compreendeu o que o projeto divide-se em cinco etapas: criação; planejamento; execução; 
controle e finalização.
 • Este capítulo também mostrou que a inovação tecnológica prevê um projeto sistematizado 
em itens bem específicos que, juntos, formalizam a integralização do projeto. São eles: 
objetivo; justificativa; escopo; metodologia de P&D; atividades; identificação dos recursos 
necessários; cronograma físico; orçamento; cronograma físico-financeiro de P&D; projeto 
de investimento em inovação tecnológica; estudo de viabilidade e identificação de fontes 
de recursos financeiros.
 • Mostrou também que após as fases de P&D já estiverem encaminhadas, com uma tecnologia 
iniciada, desenvolve-se então outras três fases: projeto conceitual, engenharia básica e 
projeto executivo. 
 • Vimos que aprender a gerenciar a inovação é um processo de aprendizagem que inclui 
compartilhar experiências, explorar novas ideias e conceitos, experimentar alternativas 
para problemas básicos e refletir sobre a perspectiva de como sempre fazer melhor, 
aprimorando a forma como se conduz a inovação nas empresas.
 • Este capítulo também mostrou que o desempenho inovador pode vir no formato de vários 
tipos de inovação e indicadores, dentre eles: mensuração de resultados (outputs) de vários 
tipos; mensuração de resultados operacionais ou de processos; mensuração de resultados e 
mensuração de resultados de sucesso estratégico
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BRUZZI, D. G. Gerência de projetos: Uma visão prática. São Paulo: Érica, 2002. CODAS, M. 
M. B. Gerência de projetos – uma reflexão histórica. Revista de Administração de Empresas, v. 
27, n. 1, p. 33-37, 2004.
LARSON, E. W.; GOBELI, D. H.; GRAY, C. F. Application of project management by small 
businesses to develop new products and services. Journal of Small Business Management, v.. 
29,n. 2; pg. 30-41; Apr., 1991.
NAKAGAWA, Marcelo. Empreendedorismo: elabore seu plano de negócio e faça a diferen-
ça. São Paulo: Editora Senac, 2013.
PROCHNOW, Miriam; SCHAFFER, W.B. Pequeno manual para elaboração de projetos. Rio 
do Sul: Ed. UFRS, 1999.
THOMSON, A. Entrepreneurship and business innovation: the art of successful business 
start-ups and business planning. Perth, Australia: Murdoch Business School, 2005.
Tidd, Joe; Bessant, John; Pavitt, Keitn. Gestão da Inovação. 3.ed. Porto Alegre: Bookmann, 
2008.
WEISZ, Joel. Projetos de inovação tecnológica: planejamento, formulação, avaliação, toma-
da de decisões / Joel Weisz. – Brasília : IEL, 2009.
ReferênciasBibliográficas
	Gestão da inovação e empreendedorismo
	3.1 Quais são as metodologias e ferramentas de gestão?
	3.1.1 Metodologias e ferramentas de gestão
	3.1.1.1 Brainstorming