Apostila de Produto - Professora Mara

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CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
	O sucesso econômico das empresas de produção depende da habilidade destas em identificar as necessidades e desejos dos consumidores e, rapidamente, desenvolver e criar produtos que possam ser produzidos a baixo custo e que satisfaçam os clientes. Atingir esses objetivos não é um problema de marketing somente, tão pouco um problema de design; muito menos um problema de produção; é um problema de desenvolvimento de produto que envolve todas essas funções citadas anteriormente. Este livro é uma coleção de metodologias que se propõem a unir todas as equipes funcionais para que, juntas, possam trabalhar no desenvolvimento de produtos.
	Um produto é um item vendido por uma empresa aos seus clientes. Desenvolvimento de produto é o conjunto de atividades, que começa com a percepção de uma oportunidade de mercado e termina com a produção, venda e entrega de um produto. Apesar de grande parte do material contido nesse livro ser de grande valia para o desenvolvimento de qualquer produto, será dada maior atenção a produtos materiais e tangíveis. Podemos ver alguns exemplos destes produtos na figura 1.
Figura 1
	O objetivo desse livro é apresentar de forma clara e detalhada um conjunto de metodologias de desenvolvimento do produto que visam aproximar mais os setores de marketing, design e produção da empresa. Neste capítulo introdutório, alguns aspectos da prática industrial referente ao desenvolvimento do produto são descritos além de um mapa dos capítulos do livro.
Características de um desenvolvimento de produto bem-sucedido
	Pela perspectiva dos investidores de uma empresa lucrativa, o desenvolvimento de um produto bem-sucedido resulta em produção e venda lucrativas, mesmo que essa rentabilidade seja, de modo geral, difícil de se avaliar rapida e diretamente. Cinco aspectos mais específicos, que são relacionados ao lucro, são normalmente utilizados para se avaliar o desempenho de um determinado processo de desenvolvimento de produto. São eles:
Qualidade do Produto - Quão bom é o produto resultante desse processo? É confiável? O produto resultante desse processo é bom? Ele satisfaz as necessidades do cliente? O produto é consistente e seguro? Afinal de contas, a qualidade do produto é refletida na fatia de mercado atingida (market share) e no preço que os consumidores estarão dispostos a pagar.
Custo do Produto - Qual é o custo de produção desse produto? Esse valor inclui tanto o que foi gasto com equipamentos e ferramentas assim como o que é gasto na produção de cada unidade desse produto. O custo de um produto determina qual será a margem de lucro para a empresa a partir de um determinado volume de vendas à um certo preço estipulado.
Tempo de Desenvolvimento - Qual é o tempo gasto pela equipe para completar o processo de desenvolvimento de um produto? O tempo de desenvolvimento determina o quanto que a empresa é sensível à forças competitivas e avanços tecnológicos, assim como qual será o tempo necessário para que ela receba o retorno econômico oriundo do trabalho da equipe.
Custo de Desenvolvimento - Quanto a empresa teve de gastar para elaborar o produto? Quanto tempo gastou para desenvolvê-lo? O custo de desenvolvimento geralmente é uma fração significante dos investimentos. Em quanto tempo a empresa terá o retorno sobre o investimento?
Capacidade de Desenvolvimento - A equipe e a empresa poderão obter um melhor resultado no desenvolvimento de futuros produtos devido à experiência adquirida em um projeto de desenvolvimento anterior? A capacidade de desenvolvimento é útil para as empresas, pois possibilita um desenvolvimento mais eficaz e econômico.
	Essa capacidade de desenvolvimento nesses cinco aspectos deve conduzir a empresa ao sucesso econômico. No entanto, alguns outros critérios também deverão ser considerados. Tais critérios surgem dos interesses dos stakeholders (pessoas que são afetadas de alguma forma por essa atividade) da empresa, incluindo os membros da equipe de desenvolvimento, outros empregados da empresa e a comunidade na qual o produto é fabricado. Os membros da equipe de desenvolvimento podem querer se empenhar na criação de um produto diferente e estimulante. Os integrantes da comunidade na qual ocorre a produção podem se atentar ao número de empregos gerados pela fabricação de um produto. Tanto os funcionários da produção como os consumidores podem incentivar a busca de melhores padrões que interfiram na margem de lucratividade. Outras pessoas, que não estão diretamente ligadas à empresa ou ao produto, podem fiscalizar e exigir o uso correto dos recursos naturais, preocupando-se, também, com os impactos ecológicos causados para fabricar o produto, assim como os possíveis danos ao meio ambiente no momento de descartar o produto. Hoje, há uma grande corrente para tornar-se de responsabilidade das empresas o descarte dos seus produtos.
Quem projeta e desenvolve produtos?
		O desenvolvimento de um produto é uma atividade interdisciplinar que conta com contribuições de quase todas as funções de uma empresa. Contudo, três funções constituem, na maioria dos casos, o centro do projeto de desenvolvimento. São os seguintes:
Marketing - Essa função é responsável pela interação entre a empresa e os consumidores. O marketing facilita a identificação das oportunidades oferecidas pelo produto, a definição dos segmentos de mercado e o conhecimento das necessidades e desejos do cliente. Tal função proporciona a comunicação entre a empresa e o consumidor, além de fixar preços e supervisionar o lançamento e a promoção do produto.
Design - A equipe responsável pelo design define a forma física adequada para o produto que melhor atenda às necessidades do consumidor. Nesse contexto, esta função inclui o design de engenharia de produto (parte mecânica, elétrica, de software, etc.) assim como o design industrial (estética, ergonomia).
Produção - A etapa de produção é responsável, principalmente, pela projeção e operação do sistema de produção. Numa visão mais abrangente, tal função também pode se responsabilizar pela compra, distribuição e instalações para fabricação.
		
	As diferentes pessoas que tomam parte dessas funções passam por treinamentos específicos em diferentes disciplinas, tais como pesquisa de mercado, engenharia mecânica, engenharia elétrica, ciência dos materiais e operações de produção. Alguns outros departamentos como finanças, vendas e jurídico estão frequentemente envolvidos no desenvolvimento de um novo produto. Além dessa grande variedade de categorias, a composição específica da equipe de desenvolvimento leva em consideração também as características particulares do produto.
	Poucos produtos são desenvolvidos por uma pessoa somente. A união de indivíduos que desenvolvem um produto forma a equipe do projeto. Essa equipe tem, geralmente, um único líder, que pode ser de qualquer um dos departamentos da empresa. A equipe é subdividida em dois grupos. O primeiro chamado núcleo da equipe, e depois uma equipe estendida. Com o intuito de se trabalhar mais eficazmente, o núcleo da equipe é formado por um número reduzido de pessoas para que a reunião desse grupo possa ocorrer numa sala de conferências. A equipe estendida, no entanto, pode apresentar dúzias, centenas ou até mesmo milhares de integrantes – o termo “equipe” não é apropriado para um grupo de milhares de componentes, mas é utilizado nesse contexto para enfatizar a busca de um objetivo comum por essas pessoas. Na maioria dos casos, a equipe formada dentro da empresa poderá ser assessorada por equipes/pessoas de empresas parceiras, fornecedores ou firmas de consultoria. Algumas vezes, como no caso do desenvolvimento de um novo avião, o número de membros das equipes externas pode até ser maior do que o número de componentes da equipe da empresa que colocará seu nome no produto final. A composição de um time de desenvolvimento de um produto eletromecânico de complexidade modesta é mostrada na figura 2.
Figura 2 – Composição de uma equipe de desenvolvimentode produto
	O tipo de instituição mais comum para o desenvolvimento de produtos é a empresa lucrativa de produção, mas outros cenários também são possíveis. As equipes de desenvolvimento de produto também podem ser encontradas em empresas de consultoria, universidades, agências estatais e organizações não-lucrativas.
	
Duração e Custos de Desenvolvimento do Produto
	A maioria das pessoas sem experiência em desenvolvimento de produto fica atônita com o tanto de tempo e dinheiro são necessários para desenvolver um novo produto. A realidade é que poucos produtos podem ser desenvolvidos em menos de um ano, muitos necessitam de três a cinco anos, enquanto alguns podem levar uns dez anos.
	A tabela 1 que mostra a escala aproximada de esforços associados para o desenvolvimento de produtos com algumas características distintas de cada um deles.
	O custo de desenvolvimento do produto é aproximadamente proporcional ao número de pessoas na equipe e ao tempo de duração do projeto. Além das despesas com os esforços de desenvolvimento, a empresa sempre terá de fazer alguns investimentos em ferramentas e equipamentos necessários para a produção. Essa despesa é geralmente tão significante quanto o resto do orçamento no desenvolvimento do produto; entretanto, às vezes é importante pensar que esses gastos são parte dos custos fixos da produção. Com o intuito de fazer referência, os investimentos na produção foram listados na figura 01 juntamente com os custos de desenvolvimento.
	
	Chave de Fenda (Stanley Tools Jobmaster)
	Skate
(Rollerblade Bravoblade)
	Impressora
(Hewlett-Packard DeskJet 500)
	Automóvel
(Chrysler Concorde)
	Avião
(Boeing 777)
	Produção Anual (volume)
	100.000 unidades/ano
	100.000 unidades/ano
	1,5 milhão de unidades/ano
	250.000 unidades/ano
	50 unidades/ano
	Tempo de vida no mercado
	40 anos
	3 anos
	3 anos
	6 anos
	30 anos
	Preço de venda
	$3
	$200
	$365
	$19.000
	$130 milhões
	Número de componentes do produto
	3 partes
	35 partes
	200 partes
	10.000 partes
	130.000 partes
	Tempo de desenvolvimento
	1 ano
	2 anos
	1,5 anos
	3,5 anos
	4,5 anos
	Equipe interna de desenvolvimento
	3 pessoas
	5 pessoas
	100 pessoas
	850 pessoas
	6.800 pessoas
	Equipe externa de desenvolvimento
	3 pessoas
	10 pessoas
	100 pessoas
	1400 pessoas
	10.000 pessoas
	Custo de desenvolvimento
	$150.000
	$750.000
	$50 milhões
	$1 bilhão
	$3 bilhões
	Investimento na produção
	$150.000
	$1 milhão
	$25 milhões
	$800 milhões
	$3 bilhões
Tabela 01 – Dados de 5 produtos e suas específicas informações quanto ao desenvolvimento. Todas as informações são aproximadas, baseadas em informações publicadas e das próprias companhias.
Os Desafios no Desenvolvimento do Produto
	Desenvolver grandes produtos é difícil e complicado. Poucas empresas obtiveram sucessos em mais da metade das tentativas. Essas chances são desafios importantes para a equipe. Dentre as características que fazem com que o desenvolvimento do produto seja desafiador, podemos citar:
Trade-off - Um avião pode ser feito mais leve, no entanto, essa ação provavelmente irá aumentar os custos de fabricação. Um dos mais difíceis aspectos do desenvolvimento do produto é o reconhecimento, o entendimento e o gerenciamento desses trade-offs buscando maximizar o sucesso do produto.
Dinamismo - Tecnologias avançam, as preferências dos clientes mudam, concorrentes inserem novos produtos e o ambiente macroeconômico se alterna. Decisões tomadas num ambiente em constante mudança são fundamentais para acompanhar esse dinamismo.
Detalhes - A escolha entre usar parafusos ou snap-fits (peças de encaixe) no fechamento de uma impressora pode ter implicações econômicas de milhões de dólares. Como alguns produtos são produzidos em larga escala, cada dólar economizado em um projeto pode significar uma redução de custo da ordem de milhões de dólares. O desenvolvimento de um produto com certa complexidade pode requerer milhares de decisões como esta.
Pressão do Tempo - Todas as dificuldades podem ser facilmente gerenciadas somente dando um pouco de tempo, mas decisões de desenvolvimento de produto devem ser tomadas rapidamente e sem a informação completa. Afinal, o ambiente é muito dinâmico. Para muitas pessoas, desenvolver produtos é interessante porque é desafiante. Para outros, alguns atributos intrínsecos também contribuem para o desafio.
Criação - O processo de desenvolvimento de produto começa com uma ideia e termina com a produção de um artefato físico. Quando visualizamos ambos na sua totalidade e sobre o nível de atividades individuais, o processo de desenvolvimento do produto é intensamente criativo.
Satisfação da Sociedade e das Necessidades Individuais - Todos os produtos são alvos de satisfação e necessidade de alguma forma. Indivíduos interessados em desenvolver novos produtos podem achar ambientes institucionais que possam desenvolver os produtos que considerem ser bens importantes.
Equipe Diversificada - Desenvolvimento bem-sucedido requer diferentes habilidades e talentos. Como resultado, a equipe envolve pessoas com grande capacidade em diferentes habilidades, experiências, perspectivas e personalidades.
Espírito de Equipe - As equipes de desenvolvimento do produto são geralmente muito motivadas, são grupos cooperativos. Os membros da equipe podem ser alocados para que possam focar suas energias coletivas na criação do produto. Essa satisfação pode resultar na camaradagem entre os membros da equipe.
Proposta do Livro
	O livro enfoca as atividades de desenvolvimento do produto que se beneficiam com a participação de todos que exercem funções centrais na empresa. Para os nossos propósitos, definimos as funções centrais como sendo Marketing, Design e Produção. Esperamos que os membros da equipe tenham competência em uma ou mais áreas como engenharia mecânica, engenharia elétrica, desenho industrial, pesquisa de mercado ou operações de produção. Por essa razão, o livro não discute, por exemplo, como realizar a análise de estresse ou criar um estudo em conjunto. Essas são as habilidades que esperamos que alguém da equipe possua. A metodologia de integração do livro pretende facilitar a solução de problemas e na tomada de decisão entre pessoas de perspectivas diferentes.
	O livro dá atenção a um limitado segmento do processo de desenvolvimento do produto e exclui as fases mais iniciais do desenvolvimento do produto, incluindo o desenvolvimento de bases tecnológicas e estratégias de mercado. A equipe começa com a missão de identificar o mercado alvo e os benefícios principais que o produto irá trazer para esse mercado. As metodologias deste livro são necessárias para integrar diferentes perspectivas funcionais para transformar essa missão num produto tangível.
Metodologias Estruturadas
	Esse livro consiste de metodologias - procedimentos para atividades de desenvolvimento completo. As metodologias são estruturadas, o que significa que a toda hora o livro dará propostas passo a passo e guias para as informações chaves dos sistemas usados pela equipe. A metodologia estruturada é válida por três razões: primeiro, as decisões são tomadas por um processo explícito, onde todos da equipe conseguem entender as decisões e reduzem a possibilidade de avançar com decisões sem suporte. Segundo, usando as checklists (listas de verificação) dos pontos chave no desenvolvimento da atividade, elas certificam que os problemas importantes não serão esquecidos. Terceiro, a metodologia estruturada é auto-documentada, no processo de execução da metodologia, a equipe documenta o processo de tomada de decisão para futuras referências.
	As metodologias são estruturadas, entretanto, não se pretende que sejam aplicadas cegamente. As metodologias são um ponto de partida para melhorias contínuas. As equipes podem adaptar e modificar as propostas para encontrar suas próprias necessidades e para refletir a característica única de seu ambiente institucional.Exemplos de Indústrias
	Cada final de capítulo está formado por um exemplo proveniente de uma indústria. A maioria dos exemplos são do tipo de uma linha de equipamentos de boliche, uma chave de fendas sem cabo, uma suspensão de bicicleta do tipo mountain bike, um poderoso pregador, uma seringa com marcação de dosagem, um protótipo de uma máquina veloz, um telefone celular, um motor de automóvel, um mouse para um notebook (computador portátil), uma impressora, um cartucho de micro-filme. Na maioria dos casos, o livro usa exemplos de produtos aparentemente simples para mostrar a importância dos aspectos da metodologia. Se uma chave de fenda consegue passar a mesma ideia que o livro necessita passar sendo o exemplo uma máquina a jato, o livro vai dispor do exemplo mais simples. Entretanto, toda metodologia que consta no livro é usada nas indústrias, tanto em pequenos como em grandes projetos bem-sucedidos.
	Embora construído com exemplos, os capítulos não pretendem ser um estudo preciso dos casos. O livro usa os exemplos como uma maneira de ilustrar o desenvolvimento de metodologias e a remodelagem de alguns detalhes para uma melhor apresentação do material ou produto. O livro também oculta muitas das informações quantitativas e dados financeiros dos exemplos.
Realidade das Organizações
	Uma equipe de desenvolvimento foi escolhida pelo livro para operar num ambiente organizacional com a suposição de apresentar de forma prática as metodologias. Na realidade, algumas organizações exibem características que levam a realização de produtos que não eram pretendidos pela equipe de desenvolvimento. Dentre elas, podemos citar:
Falta de Motivação na Equipe - Alguns gerentes gerais ou gerentes operacionais se preocupam e fazem intervenções nas decisões das equipes baseados em detalhes no projeto de desenvolvimento sem um entendimento profundo do assunto.
Lealdade Funcional Excedendo os Objetivos do Projeto - Representantes de marketing, design ou da produção podem influenciar decisões baseados na própria área sem considerar o produto como um todo.
Habilidades Inadequadas - Uma equipe pode ser incapaz de completar o desenvolvimento de uma tarefa devido a falta de pessoas, união inadequada de habilidades, ou a falta de dinheiro, equipamento ou ferramentas.
Falta de um Representante que Conheça Todas as Áreas na Equipe do Projeto - Muitas decisões importantes de desenvolvimento são realizadas sem o envolvimento de um profissional da área de marketing, design, produção ou qualquer outra função crítica.
	Enquanto que muitas organizações exibem uma ou mais destas características em pesos diferentes, uma pequena presença destes problemas podem ser tão sufocantes que tornam ineficazes as metodologias de desenvolvimento. Enquanto não se assume a importância destes aspectos para uma organização, a equipe de desenvolvimento trabalha num ambiente onde esta barreira organizacional deve ser removida.
Mapa do Livro
	O livro divide o processo de desenvolvimento de um produto em cinco fases, como é mostrado na figura 02. Estas fases estão descritas com mais detalhe no capítulo “Desenvolvimento de Processos e Organizações”. Este livro descreve o conceito de desenvolvimento por inteiro na primeira fase e o restante das fases são um pouco menos completas, pois não será visto o desenvolvimento de atividades que são aplicadas mais tarde no processo. Cada final de capítulo do livro pode ser lido, entendido e aplicado separadamente.
 Fase 5
 Produção
 Fase 2
 Design
 Nível-sistema
 Fase 3
 Desenho 
 (Detalhamento)
Fase 1
Conceito de Desenvolvimento
 Fase 4
 Testes e
 Reparos
	Capítulo 02 – Desenvolvimento de Processos e Organizações
	Capítulo 03 – Planejando o Produto
	
	Capítulo 04 – Identificação das necessidades do consumidor
	
	Capítulo 05 – Estabelecendo especificações dos produtos
	
	Capítulo 06 – Geração de Conceitos
	
	Capítulo 07 – Seleção de Conceitos
	
	 
	Capítulo 09 – Arquitetura do Produto
	
	Capítulo 10 – Desenho Industrial
	
	
	Capítulo 11 – Projeto para a produção
	
	 Capítulo 12 – Protipagem
	
	 Capítulo 15 – Economias de um projeto de desenvolvimento de produto
	 Capítulo 16 – Gerenciando projetos de desenvolvimento de produto
 
CAPÍTULO 2: PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E ORGANIZAÇÕES
A AMF é uma empresa de uma linha de equipamentos de boliches incluindo retornadores de bola, levantadores de pino e placares eletrônicos. O gerente desta empresa pediu para um engenheiro estabelecer um processo de desenvolvimento de produto bem definido e propor uma Organização de Desenvolvimento de produto que permitisse a AMF atuar competitivamente durante os próximos dez anos. Algumas dúvidas surgiram:
Existe um processo de desenvolvimento padrão que venha a funcionar para toda empresa?
Que roteiro especialistas de diferentes áreas funcionais seguem no processo de desenvolvimento?
Que pontos de referência podem ser usados para dividir todo o processo de desenvolvimento em fases?
A Organização de Desenvolvimento deveria ser dividida em grupos objetivando projetar ou desenvolver funções? 
Este capítulo ajuda a responder estas e outras questões relacionadas, apresentando um processo de desenvolvimento genérico e mostrando como este processo pode ser adaptado para atender às necessidades de situações específicas numa indústria. São realçadas as atividades e contribuições de diferentes funções de uma empresa durante cada fase do processo de desenvolvimento. O capítulo também explica no que se constitui uma Organização de Desenvolvimento do Produto e questiona porque diferentes tipos de Organizações são apropriados para diferentes setores.
Processo de desenvolvimento genérico
Processo é uma sequência de passos que transforma uma entrada em uma saída. Um processo de desenvolvimento do produto é uma sequência de passos ou atividades que uma empresa utiliza para conceber, projetar e comercializar o produto. Muitos desses passos e atividades são mais intelectuais e organizacionais do que tangíveis. Algumas organizações definem e seguem um preciso e detalhado processo de desenvolvimento, enquanto outras podem nem ser capazes de descrever seus processos. Além disso, muitas organizações utilizam um processo pelo menos um pouco diferente das demais organizações. Na verdade, a mesma empresa pode vir a seguir diferentes processos para cada um dos vários tipos diferentes de projetos de desenvolvimento.
Um processo de desenvolvimento bem definido é útil pelas seguintes razões:
Garantia de qualidade: O processo de desenvolvimento especifica as fases que um projeto irá passar e os postos de verificação ao longo do caminho. Seguir o processo de desenvolvimento é uma das maneiras de assegurar a qualidade do produto final.
Coordenação: O processo de desenvolvimento age como um plano mestre que define os papéis de cada membro da equipe. Este plano informa-os quando suas contribuições se farão necessárias e com quem irão precisar trocar informações e materiais.
Planejamento: O processo de desenvolvimento contém marcos de caminho correspondentes a conclusão de cada etapa. A definição destes marcos ancora o tempo de desenvolvimento do projeto.
Gerenciamento: O processo de desenvolvimento é um benchmark para avaliar o esforço do desenvolvimento em andamento. Por comparação de atuais eventos com o processo estabelecido, o gerente pode identificar possíveis áreas com problemas.
Aperfeiçoamento: A cuidadosa documentação do processo de desenvolvimento de uma organização frequentemente ajuda a identificar oportunidades de melhoria.
Pode-se pensar no processo de desenvolvimento como uma criação inicial de um vasto conjunto de conceitos de produto alternativo e então,logo após, reduzir as alternativas e aumentar as especificações do produto até que possa ser digno de confiança e produzido em série por um sistema de produção. Note, que a maioria das fases do desenvolvimento são definidas de acordo com o estado do produto e planos de marketing, entre outros resultados tangíveis, que também estejam envolvidos como progresso de desenvolvimento.
O processo de desenvolvimento genérico do produto envolve seis fases:
Planejamento: comumente referenciada como “fase zero” porque precede a aprovação do projeto e o início do processo de desenvolvimento. Essa fase começa com a identificação de uma oportunidade guiada pelo posicionamento estratégico da empresa e inclui a avaliação das tecnologias existentes e dos objetivos do mercado. O resultado desta fase é o estabelecimento de uma missão, que identifica o mercado alvo para o produto, fornece uma descrição funcional básica do produto e especifica o objetivo do negócio 
Desenvolvimento do conceito: Na fase de desenvolvimento do conceito, as necessidades de mercado alvo são identificadas, os conceitos de produtos alternativos são gerados e avaliados, e um único conceito é selecionado para um desenvolvimento mais adiante. Um conceito é a descrição da forma, função e características do produto e geralmente é acompanhado por um conjunto de especificações, análises de concorrentes e uma justificativa econômica para o projeto.
Projeto a nível de sistema: A fase inclui a definição da “ arquitetura ’’ do produto e a divisão deste em subsistemas e componentes. O esquema de montagem final para o sistema de produção é geralmente definido durante esta fase. O resultado desta fase é geralmente o esboço geométrico (layout) do produto, uma especificação funcional de cada subsistema do produto, e um diagrama de fluxo para o processo final de montagem.
Detalhes do projeto: Inclui a especificação completa da geometria, materiais e tolerâncias de todas as partes singulares do produto e identificação de todas as partes padronizadas a serem compradas dos fornecedores. Um plano de processo é estabelecido e máquinas são projetadas para cada parte do produto a ser fabricado de acordo com o sistema de produção. O resultado desta fase é a documentação de controle para o produto – os desenhos ou arquivos de computador descrevendo a geometria de cada parte e máquina, as especificações das partes de aquisição, e os planos de processo para a fabricação e montagem do produto.
4) Testes e refinamentos: Esta fase envolve a construção e avaliação de múltiplas versões de “pré-produção” do produto. Protótipos alpha são geralmente construídos com a mesma geometria e propriedades materiais das peças que se deseja fabricar, mas não seguem necessariamente os processos a serem utilizados na produção. Os protótipos alpha são testados para determinar se o produto irá funcionar ou não como o projetado e se irá satisfazer ou não as principais necessidades do cliente. Protótipos beta são geralmente construídos com partes providas pelo processo de produção, mas não serão montados usando o processo de produção final. São amplamente avaliados internamente e também são testados por clientes em seus próprios ambientes. O objetivo para este protótipo beta é, geralmente, responder perguntas sobre a execução e qualidade a fim de identificar mudanças necessárias para o produto final. 
Cabeça de série: O produto é fabricado utilizando o sistema de produção planejado. O propósito é treinar a mão-de-obra e trabalhar em cima de qualquer problema presente no processo de produção. Os produtos produzidos nesta fase são, às vezes, fornecidos para clientes preferenciais e são cuidadosamente avaliados para identificar qualquer defeito. A transição desta fase para a produção em série é geralmente gradativa e contínua. Em alguma etapa desta transição o produto é lançado e se torna disponível para distribuição em larga escala.
Figura 3
Desenvolvimento Do Conceito: Do Início Ao Fim
Nessa seção, a fase de desenvolvimento de conceitos é expandida para o que chamamos de processo início-fim. Este processo geralmente contém as seguintes atividades:
Identificação das necessidades dos consumidores: Consiste em entender tais necessidades e comunicá-las, com eficiência, à equipe de desenvolvimento. O resultado é a elaboração cuidadosa de um relatório, organizado numa lista hierárquica, com grau de importância para cada item. 
Estabelecendo especificações alvo: As especificações são uma descrição precisa do que o produto deve fazer. Elas são a tradução das necessidades dos clientes para termos técnicos. As especificações alvo são determinadas no início do processo e representam o desejo da equipe de desenvolvimento. Mais adiante essas especificações são aperfeiçoadas para serem consistentes com as limitações impostas pelo conceito de produto escolhido pela equipe. Como resultado tem-se uma lista de especificações. Cada especificação consiste em uma medida e um alvo para cada medida. 
Análise dos produtos concorrentes: É um fator para o sucesso do novo produto e pode prover uma grande fonte de ideias para o produto e para o projeto de processo de produção. A análise também é chamada de benchmarking dos produtos. 
Criação do conceito: Objetiva explorar completamente os conceitos de produto que possam atender as necessidades dos clientes. Isso inclui um mix de pesquisas externas, solução de problemas, e uma exploração sistemática dos vários segmentos de soluções criados pela equipe. O resultado é geralmente um conjunto de dez à vinte conceitos, cada um representado por esquema e um resumo.
Seleção de conceito: Várias ideias de produto são analisadas e sequencialmente eliminadas até que seja identificada uma única ideia. O processo geralmente requer uma série de interações e pode introduzir novas criações e aperfeiçoamentos de ideias.
Refinamento das especificações: São determinadas no início do processo e reavaliadas após a escolha do conceito. Nesse momento, a equipe deve entregar os valores específicos (resultado da fase estabelecendo especificações alvo) refletindo sobre restrições próprias ao conceito de produto, limitações identificadas através de modelos técnicos e os trade-offs entre custo e desempenho.
Análise econômica: A equipe, com ajuda do analista financeiro, cria um modelo econômico para o novo produto. Esse modelo é utilizado para justificar a continuação de todo o programa de desenvolvimento e também para resolver relações específicas entre trade-offs, por exemplo, como custo de desenvolvimento e custo de fabricação, enquanto a análise econômica é mostrada como atividade posterior na fase de desenvolvimento de conceitos, uma análise anterior quase sempre é feita antes mesmo de se iniciar o projeto.
Planejamento do projeto: Nesta última atividade a equipe cria um projeto detalhado de desenvolvimento, cria uma estratégia para minimizar o tempo de desenvolvimento e identifica os recursos necessários para finalizar o projeto. Os principais resultados do processo início-fim podem ser registrados num livro, conhecido como livro de contrato, que possui a missão, as necessidades dos clientes, detalhes do conceito selecionado, especificações do produto, análise econômica, grupo do projeto e orçamento. Este livro registra o contato entre a equipe e a alta diretoria da empresa.
Adaptação Do Processo De Desenvolvimento Do Produto Genérico
O processo genérico consiste em situações onde uma empresa inicia um desenvolvimento de produto de acordo com a oportunidade de mercado e em seguida passa a buscar qualquer tipo de tecnologia requerida para atender as necessidades do mercado.
Produtos Impulsionados pela Tecnologia
No desenvolvimento de produtos impulsionados pela tecnologia, a empresa inicia com tecnologia própria e procura por um mercado apropriado no qual aplica essa tecnologia (a tecnologia empurra o desenvolvimento). Gore Tex, uma expansão da produção da chapa de Teflon feita por W. L. Gore Associates, é um notávelexemplo de tecnologia puxada pelo mercado. A empresa tem desenvolvido diversos produtos incorporando Gore-Tex, incluindo veias artificiais para cirurgias vasculares, isolamento para fios elétricos de alta tensão, tecido para capa de chuva, fio dental, etc.
Muitos produtos bem-sucedidos pela tecnologia puxada pelo mercado envolvem materiais e processos básicos. Isso pode ser devido ao fato destes serem estendidos a diversas aplicações e existe, consequentemente, uma grande probabilidade que novas e raras características de materiais e processos possam ser misturados em aplicações apropriadas.
O processo de desenvolvimento de um produto genérico pode ser usado com menores modificações para produtos impulsionados pela tecnologia. Esse processo é iniciado combinando a tecnologia dada com a oportunidade de mercado. Quando essa combinação ocorre, o processo genérico já pode ser executado. A equipe supõe que a afirmação da missão de que a empresa é dona da tecnologia será expressa nos conceitos dos produtos considerados pela equipe.
Embora existam produtos extremamente bem-sucedidos impulsionados pela tecnologia, este caminho pode ser arriscado. A menos que a tecnologia assumida ofereça uma vantagem competitiva clara em atender as necessidades do cliente, o produto é condenado ao fracasso.
Produtos de Plataforma
O produto de plataforma é construído em torno de um subsistema tecnológico pré-existente (uma plataforma tecnológica). Podemos citar alguns exemplos tais como: mecanismo de transporte de fita num walkman da Sony, o sistema operacional do Macintosh e o filme instantâneo da Polaroide. Grandes investimentos foram feitos no desenvolvimento dessas plataformas e, consequentemente, cada tentativa é feita para que seja incorporada em diversos produtos. De certa forma, produtos de plataformas são muito parecidos com os produtos impulsionados pela tecnologia em que a equipe começa desenvolvendo esforços com a intenção de que o conceito do produto expressará uma tecnologia particular. A diferença primária é que a plataforma tecnológica tem demonstrado ser mais eficiente no mercado em atender as necessidades dos consumidores. A empresa pode em muitos casos assumir que a tecnologia será também útil no mercado relacionado. A construção de produtos em plataformas tecnológicas é muito mais simples de desenvolver do que se a tecnologia fosse desenvolvida do nada. Por essa razão, e devido à possibilidade de dividir os custos entre os diversos produtos, a empresa pode ser capaz de oferecer o produto de plataforma no mercado e não justificaria o desenvolvimento de uma única tecnologia.
 
Produtos de processo intensivo
Exemplos destes produtos incluem: semicondutores, comidas, produtos químicos e papéis. Para estes produtos, o local do processo de produção tem um severo limite nas propriedades do produto, mas o departamento de projeto do produto não pode estar separado, até mesmo na fase conceitual que vem do processo da produção do projeto. Em muitos casos, os produtos intensivos em processo são produzidos em altos volumes e são armazenados, ao contrário dos produtos discretos (distribuição discreta). Em algumas situações, um novo produto e um novo processo são desenvolvidos simultaneamente. Por exemplo, criando um novo modelo de cereal matinal ou snack food, necessitamos de ambos os produtos e processos das atividades desenvolvidas. Em outros casos, um processo de existência específica para a produção do produto é escolhido antecipadamente, e o projeto é amarrado de acordo com as capacidades do processo. Podemos ver a realidade disso através de um novo projeto realizado para fazer um moinho, um invento de novo semicondutor para se facilitar a fabricação do wafer (placa redonda fina de um cristal de silício sobre o qual centenas de circuitos integrados individuais são construídos, antes de serem cortados em chips individuais.)
Produtos personalizados ou customizados
Exemplos de produtos personalizados incluem: chaves comutadoras, motores, modelos e são tipicamente desenvolvidos em resposta da opinião dos consumidores. O desenvolvimento de produtos personalizados consiste primariamente na colocação de valores das variáveis do projeto bem como as dimensões físicas e dos materiais. Quando um cliente solicita um novo produto, a empresa executa um projeto estruturando o desenvolvimento do processo para criar o produto que atenda às necessidades dos clientes. Do mesmo modo, as empresas tipicamente têm criado avançados e detalhados processos envolvendo dúzias de passos que, pelo escoamento das informações e com uma seqüência de passos bem definida, são totalmente similares ao processo de produção. Para um produto personalizado, o processo genérico é aumentado com uma descrição detalhada das informações específicas das atividades do processo requerido dentro de cada uma das cinco fases. Desta maneira, o processo de desenvolvimento pode consistir em 100 atividades definidas cuidadosamente.
Produtos de alto risco
	O processo de desenvolvimento envolve vários tipos de risco, incluindo riscos técnicos (O produto funcionará corretamente?), risco de mercado e riscos de cronograma e orçamento. Os produtos de alto risco são aqueles que possuem incertezas anormalmente grandes relacionadas à tecnologia utilizada, mercado, ou outros fatores. O processo de desenvolvimento genérico é modificado para estes produtos com o intuito de mitigar os altos riscos. Isso geralmente envolve atividades de projeto e testes nas etapas iniciais.
Produtos de produção rápida
	Para o desenvolvimento de alguns produtos, como softwares e muitos produtos eletrônicos, construir e testar protótipos é uma tarefa tão rápida que o ciclo projeto-construção-teste pode ser repetido muitas vezes. De fato, as equipes de desenvolvimento podem tirar vantagem da rápida iteração para atingir um processo de desenvolvimento mais flexível e responsivo. Ocorrem vários ciclos de projeto, construção, integração e atividades de teste, começando pelos itens de maior prioridade. Quando tempo e orçamento acabam, normalmente todos os itens de média e alta prioridade já foram incorporadas ao produto em desenvolvimento, e os itens de menor prioridade podem ser omitidos até o produto da próxima geração.
Sistemas Complexos
	Produtos como automóveis e aviões são sistemas complexos que compreendem muitos componentes e subsistemas que interagem. Ao desenvolver sistemas complexos, modificações no processo genérico resolvem diversos problemas ao nível dos sistemas. A fase de desenvolvimento do conceito considera a arquitetura de todo o sistema, e múltiplas arquiteturas podem ser consideradas como conceitos concorrentes para o sistema inteiro. A fase de desenho a nível de sistema torna-se crítica. Durante esta fase, o sistema é decomposto em subsistemas e estes em diversos componentes. Equipes são designadas para o desenvolvimento de cada componente. Equipes adicionais são designadas para o desafio de integrar os componentes em subsistemas e, estes, no sistema completo.
Fluxos de Processos de Desenvolvimento de Produto
	O processo de desenvolvimento de produto geralmente segue um fluxo estruturado de atividades e informação. Isto nos permite desenhar o fluxo ilustrando o processo como mostrado na figura abaixo. O fluxo do processo genérico (a) retrata o processo utilizado para desenvolver produtos puxados pelo mercado, empurrados pela tecnologia, plataforma, intensivo, customizados e de alto risco. Produtos de produção rápida permitem um processo de desenvolvimento espiral (b), enquanto que o processo de desenvolvimento de sistemas complexos (c) mostra a decomposição em etapas paralelas de trabalho em muitos subsistemas e componentes.
Figura 4
O Processo de Desenvolvimento na AMF 
AMF é uma empresa de uma linha de equipamentos de boliche “puxada” pelo mercado. A AMF geralmente dirige o desenvolvimento com uma necessidade de mercado, e a partir daí, procura tecnologias já existentes para o encontro das necessidades. É uma vantagemcompetitiva que provém de fortes canais de marketing, forte reconhecimento de marca e uma grande base instalada de equipamentos e que não vem da prioridade tecnológica. Por esta razão, a pesquisa empurrada pela tecnologia pode não ser apropriada. Produtos AMF são montados por componentes fabricados com processos relativamente convencionais tais como moldagem, fundição e usinagem.
Assim, o produto AMF é claramente vindo de um processo intensivo como produtos alimentícios ou químicos. Equipamentos de boliche são raramente personalizados para um consumidor particular; a maioria dos produtos desenvolvidos pela AMF são apontados em novos modelos de produtos, de preferência na personalização de modelos já existentes. Por esta razão, a abordagem de personalização é também inapropriada.
A AMF escolhe desenvolver um processo parecido com um processo genérico. A representação do desenvolvimento de um processo usado na AMF é um híbrido. Nestes, mostram-se as atividades individuais no desenvolvimento de um processo tanto quanto as regras em funções diferentes desenvolvidas nestas atividades. Note que a AMF define a função chave em um novo desenvolvimento de um produto no marketing, projeto/ engenharia, fabricação, controle de qualidade, compras e serviço de atendimento ao cliente. Também note que há três maiores marcos no processo: a aprovação do projeto, o começo da fabricação de ferramentas e a produção em si. Cada um destes marcos segue uma revisão maior.
Embora estabelecido um processo padrão na AMF, os administradores que realizam este processo não podem, necessariamente, utilizá-los em todos os seus produtos. Por exemplo, alguns dos novos produtos da AMF são baseados em plataformas de tecnologia. Quando o produto padrão é desenvolvido, a equipe assume o uso de uma existência de uma plataforma tecnológica durante o desenvolvimento. Por último, o processo de desenvolvimento padrão é a linha e base de cada começo de cada planejamento particular dos projetos.
Organizações De Desenvolvimento De Produtos
Em efetivo processo de desenvolvimento, empresas de sucesso organizam suas equipes de desenvolvimento de produtos efetivamente. Nesta seção, vamos descrever vários tipos de organizações usadas por desenvolvimento de produção e oferecer um guia para escolher entre estas opções.
Organizações tomadas por elos estabelecidos entre indivíduos
Uma organização de desenvolvimento de produtos é o esquema de cada projetista e designers individuais que são ligados por grupos. Os elos entre indivíduos podem ser formais ou informais e incluem entre outros, estes tipos:
Relações de Comunicação: dadas pela noção clássica do supervisor e subordinado. É o elo formal mais frequentemente demonstrado num organograma.
Relações Financeiras: indivíduos são ligados por partes iniciais de uma entidade financeira, tal como esta definição de uma a categoria particular de orçamentos de uma declaração de lucro/ prejuízo.
Arranjo físico: elos são criados entre indivíduos quando partes de um mesmo ofício ou mesmo andar do prédio. Estes elos são muitas vezes informais, criados de encontros espontâneos através do trabalho. Algum indivíduo particular pode estar ligado em vários caminhos diferentes de outros indivíduos. Por exemplo, um engenheiro pode estar ligado por uma relação com outro engenheiro de um prédio diferente, enquanto é ligado a uma pessoa de marketing através de um projeto de arranjo físico que pertence a outro ofício. A ligação mais forte é tipicamente envolvendo avaliação de desempenho, orçamentos e outras alocações de recurso.
Ligações organizacionais alinhadas com funções, projetos ou ambos
Indiferente de seus limites organizacionais, indivíduos particulares podem ser classificados em duas maneiras diferentes: de acordo com sua função e de acordo com o projeto que estão trabalhando.
A organização funcional é uma área de responsabilidade envolvendo usualmente educação especializada, treinamento ou experiência. As funções clássicas em organizações de desenvolvimento do produto são marketing, projetos e produção. Divisões refinadas existem e podem incluir, por exemplo, pesquisa de mercado, estratégia de mercado, análise de esforço dos funcionários, projeto industrial, fatores humanos da engenharia, desenvolvimento do processo e produção.
Sem considerar suas funções, indivíduos aplicam suas especialidades em projetos especiais. No desenvolvimento do produto, um projeto é o começo das atividades do desenvolvimento do processo de um produto particular e inclui, por exemplo, identificação das necessidades dos consumidores, geração das ideias do produto, etc.
Note que estas duas classificações devem se sobrepor: indivíduos de várias funções diferentes trabalharão num mesmo projeto. Além disso, enquanto mais indivíduos estiverem associados em uma função, podem estar contribuindo para mais de um projeto. Duas estruturas clássicas organizacionais de linha resultam em elos organizacionais de acordo com função ou projetos. Em organizações funcionais, o elo organizacional está primariamente entre os que realizam funções similares. Nas organizações de projeto, o elo organizacional está primariamente entre quem trabalha no mesmo projeto.
Por exemplo, uma organização funcional propriamente dita, deve incluir um grupo de profissionais de marketing, todos com treinamento e especialidades parecidas. Estas pessoas informam através de relatórios ao mesmo chefe, que tem autoridade para avaliá-las e a partir disso, adaptar seus salários. O grupo pode ter seus próprios recursos e as pessoas podem ocupar o mesmo lugar do prédio da empresa. O grupo de Marketing pode estar envolvido em muitos diferentes projetos, mas pode não haver um elo forte organizacional para os outros membros de cada equipe de projeto. Pode haver similarmente grupos correspondentes arranjados para projeto e produção.
Uma organização de projetos propriamente dita pode estar composta de grupos de pessoas de funções diferentes, com cada grupo focado no desenvolvimento de um produto específico (ou linha de produção).Cada grupo interno relata para cada gerente de projetos especializados, que pode ser alocado para algumas áreas funcionais. A avaliação do desempenho pode ser controlada pelo gerente do projeto e a equipe pode ser tipicamente alocada tanto quanto possível para todos que trabalham num mesmo ofício ou parte do prédio. Novos riscos ou novos empreendimentos estão entre os mais extremos exemplos de organização de projetos: todos os indivíduos, indiferente a função em consideração, são ligados a um só projeto - o mais desenvolvido das novas companhias e a criação do seu produto. Nestas colocações, o presidente ou CEO pode ser revisado pelo gerente do projeto.
A organização matricial era idealizada como um híbrido de organizações funcionais e de projetos. Nesta organização, cada indivíduo é ligado com outro de acordo com função de trabalho de ambos. Tipicamente, cada indivíduo tem dois supervisores: um gerente de projetos e um de funções. A realidade prática é que cada um do projeto ou função cuida para ter o mais forte elo. Isto se dá porque, por exemplo, ambos os gerentes não podem ter autoridade financeira, eles não podem avaliar e determinar os salários dos subordinados independentemente e ambas as organizações não podem facilmente ser agrupadas fisicamente. Tanto pelo resultado, uma das organizações tende a dominar.
Existem duas variantes da matricial: com forte predominância na organização de projetos e com fraca predominância na organização de projetos. A primeira contém fortes elos no projeto. O administrador desta tem completa autoridade financeira e faz a maior parte da decisão de alocação de recursos. Embora cada participante num projeto também pertença a uma organização funcional, o gerente funcional tem relativamente pouca autoridade e controle. Algumas organizações com fraca predominância de projetos contêm fracos elos de projetos e relativamente fortes elos funcionais. Nesse caso o gerente de projeto é mais do que umcoordenador e administrador. O gerente atualiza listas, agenda reuniões e facilita a coordenação, mas não tem real autoridade e controle na organização de projetos. Os gerentes funcionais são responsáveis financeiros, admitindo e demitindo pessoas, além de fazer avaliação de desempenho. 
Neste livro, nos referimos à equipe de projetos pela unidade organizacional primária. Neste contexto, a equipe é a essência de todas as pessoas envolvidas no projeto, sem considerar a estrutura organizacional do desenvolvimento do produto. Na organização funcional, a equipe consiste em indivíduos distribuídos em toda a parte do grupo funcional com alguns elos organizacionais com suas dificuldades comuns em um projeto. Nas outras organizações, a equipe corresponde a uma entidade organizacional formal, o grupo de projetos tem uma gerência formal, o projeto de grupo, e tem um gerente formalmente designado. Por esta razão, a noção de equipe tem muito mais sentido na matricial e organização de projetos do que numa funcional.
Escolhendo uma estrutura organizacional:
A escolha mais apropriada da estrutura organizacional, depende de quais fatores do desempenho organizacional são mais críticos para o sucesso. Organizações funcionais tendem para especialização das áreas e profunda especialização das áreas funcionais. Organizações de projeto tendem permitir rápida capacitação e efetiva coordenação entre diversas funções. Organizações matriciais, sendo híbridas, mostram algumas de cada uma dessas características.
Quanto é importante a integração entre as funções? Organizações funcionais podem mostrar dificuldade em decisões de projetos coordenados que cercam as áreas funcionais. Organizações de projeto tendem para forte capacitação da integração entre as funções, porque os elos organizacionais dos membros da equipe vão além de suas funções. 
Quanto é crítico a especialização funcional na fronteira do conhecimento? Quando a especialização em disciplinas necessitar ser desenvolvida e conservada para várias gerações de produtos, então alguns elos funcionais são necessários. Por exemplo, em algumas companhias aeroespaciais, a dinâmica computacional dos fluidos é tão crítica, que, os dinamicistas de fluidos são organizados funcionalmente para assegurar à firma, que esta terá a melhor competência possível nesta área. 
Pode indivíduos de cada função ser integralmente utilizados para a maior parte do projeto? Por exemplo, um projeto pode somente exigir uma parcela do tempo de um designer industrial por uma fração da duração do projeto. Nessa perspectiva, para se usar o recurso do design industrial eficientemente, a empresa pode escolher para organizar os designers industriais funcionalmente, assim os vários projetos podem consumir os recursos do design industrial, exatamente na medida de cada projeto particular.
Quanto é importante a velocidade de desenvolvimento do produto? Organizações de projeto tendem permitir a resolução rápida de conflitos e a eficiente coordenação das atividades de indivíduos de diferentes funções. O tempo relativamente pequeno é gasto transferindo informações, designando responsabilidades e coordenando tarefas. Por essa razão, é que organizações de projeto, são frequentemente mais rápidas que organizações funcionais no desenvolvimento de novos produtos. Por exemplo, fabricantes de computadores portáteis quase sempre organizam a equipe de desenvolvimento de seus produtos dosprojetos. Essas permissões da equipe desenvolver novos produtos dentro de períodos extremamente pequenos requeridos pela velocidade no mercado de computadores.
	
Figura 5
Figura 6
A Organização AMF
	
A AMF escolhe organizar o desenvolvimento do produto em uma estrutura matricial. As funções envolvidas no desenvolvimento do produto em AMF incluem engenharia, fabricação, marketing, vendas, compras e segurança na qualidade. Cada uma dessas funções tem um gerente que relata para um gerente geral da divisão. De qualquer forma, projetos de desenvolvimento de produtos são comandados pelos gerentes de projetos e equipes de projetos conduzidas para cada uma dessas áreas funcionais.
A organização matricial AMF é provavelmente mais fechada que a organização com fraca predominância de projetos. Isto é por que os gerentes de projeto não são tipicamente os gerentes mais experientes na divisão e não tem controle de direção de recursos e pessoal para as equipes de projetos. Enquanto em geral uma organização de projetos com fraca predominância tende a fortalecer as funções para a eficiência dos gastos do projeto, várias características da organização AMF fazem a organização com fraca predominância de projetos ter a forma escolhida e ter o comando para boas performances de desenvolvimento do produto.
	O mais importante fator, principal na escolha de uma organização de projetos peso leve é que a AMF conduz muitos pequenos projetos de desenvolvimento de produtos junto com um ou dois grandes projetos. O resultado desse mix de projetos é que muitos dos membros das equipes em projetos menores contribuem em uma parcela base do tempo. Devido ter relativamente fortes laços funcionais entre indivíduos, o direcionamento do pessoal para projetos menores e o equilíbrio da carga de trabalho dentro de uma função são mais facilmente efetuados.
	Outro fator que permite a AMF usar uma organização com fraca predominância de projetos e ainda conseguir alto desempenho no desenvolvimento de produtos, é que AMF é uma companhia extraordinariamente predisposta. A divisão de equipamentos capitais tem menos que cem trabalhadores assalariados, gerando e sustentando, vendas de cerca de cem milhões por ano. Todos na divisão trabalham no mesmo prédio e a maior parte dos funcionários chave ganham bem e ainda ganham prêmios quando a divisão tem altos lucros. Como resultado, membros da equipe de projeto são motivados para observar além de suas próprias funções e trabalhar juntos para desenvolver produtos bem-sucedidos.
	Um leve afastamento do padrão das organizações com fraca predominância de projetos também facilita o complemento do projeto. O gerente de engenharia assume uma responsabilidade pessoal em todos os aspectos do complemento bem-sucedido de projetos não só pela excelência de engenharia. Embora ele seja responsável pela função de engenharia, ele é primeiramente responsável pelo desenvolvimento satisfatório dos produtos. Ele por essa razão trabalha diariamente para assegurar que ocorra a coordenação apropriada, por exemplo, entre marketing e engenharia.
	Finalmente, a ênfase que a gerência sênior coloca no desenvolvimento do projeto estimula o efetivo trabalho de grupo. O gerente geral tem interesse particular em qualquer projeto de desenvolvimento do produto e dedica muitos dias de cada mês para monitorar o progresso desses projetos. A mensagem transmitida para as equipes de projetos é que produtos bem-sucedidos são mais importantes que funções fortes. 
 
CAPÍTULO 3: “PLANEJANDO O PRODUTO”
	Xerox Corporation é uma empresa global oferecendo uma variada gama de produtos, serviços e soluções de negócio. Sua missão é ser a líder global no mercado de documentos, fornecendo soluções que aumentem a produtividade do negócio. Um elemento-chave da estratégia competitiva da Xerox é explorar inovações tecnológicas no mercado que muda constantemente. Seguir esta estratégia requer a habilidade de escolher a gama correta de projetos de desenvolvimento e definir escopo destes produtos de um modo que os projetos sejam complementares.
	O processo de planejamento de produto acontece antes que o projeto de desenvolvimento do produto seja formalmente aprovado, antes que recursos significativos sejam alocados, e antes que a equipe de desenvolvimento seja formada. Planejamento de produto é uma atividade que considera o portfólio de projetos que uma organização pode escolher e determina quais dentre estes projetos suportam o posicionamento estratégico da empresa e responde a estas perguntas:
Quais projetos de desenvolvimentode produto serão realizados?
Qual o mix de novos produtos e plataformas deve ser seguido?
Como que os diversos projetos se relacionam um com outro como um portfólio?
Qual será o timing e sequência dos projetos?
Cada um dos projetos selecionados é, em seguida, designado a uma equipe de desenvolvimento de produto. A equipe precisa saber a missão do projeto antes de iniciar o desenvolvimento. As respostas para as seguintes perguntas críticas devem estar incluídas na missão da equipe:
Quais segmentos do mercado devem ser considerados ao projetar o produto e desenvolver suas características?
Quais novas tecnologias (se alguma) devem ser incorporadas ao novo produto?
Quais são os objetivos e restrições de produção e de serviço?
Quais são os alvos financeiros para o projeto?
Quais são o orçamento e prazo para o projeto?
Este capítulo explica como uma organização pode maximizar a efetividade dos esforços de desenvolvimento de produto ao primeiro considerar uma gama de potenciais projetos que ela pode escolher, decidindo quais deles são mais desejáveis, e depois lançando cada projeto com uma missão focada. É apresentado um processo de planejamento de cinco passos, iniciando com a identificação de oportunidades e terminando com a geração da missão para a equipe do projeto.
O Processo de Planejamento do Produto
	O Plano do Produto identifica o portfólio de produtos a ser desenvolvido pela organização e o momento de sua introdução ao mercado. O processo de planejamento considera oportunidades de desenvolvimento de produto identificadas por diversas fontes, incluindo sugestões do marketing, P&D, consumidores, equipes de projeto e benchmarking dos consumidores. Dado estas oportunidades, um portfólio de projetos é escolhido, o cronograma dos projetos é montado e recursos são alocados. A figura 7 é um exemplo de um plano de produto listando produtos a serem desenvolvidos e indicando o cronograma de cada um.
Figura 7
	O plano do produto é regularmente atualizado para refletir as mudanças que ocorrem no mercado, como mudanças de tecnologia e mudanças na competição. Planos de produto são desenvolvidos com os objetivos, capacidades, restrições e competição da organização em mente. Decisões da etapa de planejamento geralmente envolvem a gerência sênior e podem acontecer anualmente ou apenas algumas vezes por ano.
	Organizações que não planejam o portfólio de desenvolvimento cuidadosamente podem se deparar com ineficiências como:
Cobertura inadequada dos mercados alvo.
Momento ruim de introdução de novos produtos no mercado.
Diferenças entre a capacidade de desenvolvimento da organização e o número de projetos em realização.
Má distribuição de recursos, com alguns projetos com muitos colaboradores e outros com poucos.
Iniciação e subsequente cancelamento de projetos mal concebidos.
Mudanças frequentes na direção dos projetos.
Quatro tipos de Projetos de Desenvolvimento de Produto
Novas plataformas de produtos: envolvem um grande esforço de desenvolvimento para criar uma nova família de produtos baseada em uma plataforma nova e comum. Uma nova família de produtos miraria mercados e categorias de produtos familiares.
Derivados de plataformas de produto existentes: estendem uma plataforma de produto existente para melhor abordar mercados familiares com um ou mais novos produtos.
Melhorias incrementais a produtos existentes: podem envolver apenas adição ou modificação de algumas características de produtos existentes, com o objetivo de manter a linha de produtos atual e competitiva.
Produtos fundamentalmente novos: envolvem produtos ou produção de tecnologias radicalmente diferentes e podem ajudar a abordar mercados novos e não familiares. Estes projetos envolvem mais riscos, entretanto, o sucesso de longo prazo de uma organização pode depender no que é aprendido através destes projetos.
O Processo
	A figura 8 ilustra os passos do processo de planejamento de produto. Primeiro, diversas oportunidades são priorizadas e uma gama de projetos promissores é selecionada. Recursos são alocados nestes projetos e eles são programados. Em seguida, é desenvolvida uma declaração de missão para cada projeto. A formulação de um plano de produto e o desenvolvimento da declaração da missão precedem o processo de desenvolvimento de produto real.
	Embora o processo de planejamento seja mostrado como sendo linear, as atividades de selecionar projetos e alocar recursos são iterativas. O orçamento e cronograma geralmente pedem uma reavaliação de prioridades. O plano do produto é, então, reavaliado frequentemente e deve ser modificado com base nas últimas informações recebidas das equipes de desenvolvimento, pesquisa, produção, marketing e serviços. A habilidade de ajustar o plano do produto ao longo do tempo é vital para o sucesso de longo prazo da organização.
Figura 8
Passo 1: Identificar Oportunidades
	O processo de desenvolvimento começa com a identificação de oportunidades de desenvolvimento de produtos, que podem envolver qualquer dos quatro tipos de projetos que foram definidos anteriormente.
	Quando empregadas ativamente, as ideias são coletadas continuamente e oportunidades de desenvolvimento de novos produtos podem surgir a qualquer hora. Como uma maneira de rastrear, selecionar e refinar estas oportunidades, recomendamos que cada oportunidade promissora seja descrita em uma pequena e coerente declaração, e que esta informação seja coletada em um banco de dados.
	Na Xerox, muitas oportunidades foram recolhidas e discutidas. Algumas eram simples melhorias em produtos existentes, enquanto outras eram propostas para produtos baseadas em novas tecnologias. A seguir encontram-se alguns exemplos de declarações de oportunidades similares àquelas propostas na Xerox:
Criar um sistema de distribuição de documento em que uma impressora conectada à rede reside em cada mesa do escritório e automaticamente entrega e-mail e outros documentos.
Criar um software de entrega de documentos que permite a entrega digital e armazenamento da maioria dos documentos intraorganizacionais através do computador pessoal de um funcionário.
Passo 2: Avaliar e Priorizar Projetos
	Centenas ou até milhares de oportunidades podem ser captadas durante um ano. Algumas delas não fazem sentido no posicionamento estratégico da organização, e, na maioria dos casos, há mais oportunidades do que a organização é capaz de realizar. Assim, o próximo passo no processo de planejamento do produto é selecionar os projetos mais promissores. As quatro perspectivas usadas para avaliar e priorizar oportunidades são discutidas a seguir.
Estratégia Competitiva
	A estratégia competitiva de uma organização define sua abordagem aos mercados e produtos em relação aos competidores. A escolha de que oportunidades seguir pode ser guiada por esta estratégia. Algumas estratégias são possíveis, tais como:
Liderança tecnológica: para implementar esta estratégia, a empresa coloca grande ênfase em P&D de novas tecnologias.
Liderança de custo: esta estratégia requer que a empresa compita em eficiência produtiva.
Foco no cliente: para seguir esta estratégia, a empresa trabalha próxima aos novos e existentes clientes para avaliar as mudanças em suas necessidades.
Imitação: esta estratégia envolve seguir as tendências do mercado, permitindo que os competidores explorem quais novos produtos são bem-sucedidos em cada segmento. Quando oportunidades viáveis são identificadas, a empresa rapidamente lança novos produtos imitando concorrentes bem-sucedidos.
Segmentação de Mercado
	Consumidores podem ser pensados como pertencentes a diferentes segmentos de mercado. Dividir o mercado em segmentos permite à empresa considerar as ações dos competidores e a força dos produtos existentes em relação a cada grupo de consumidores. Mapeando os produtos próprios e concorrentes em segmentos, a empresa pode avaliar quais oportunidades de produto melhor aborda fraquezas na própria linha de produtos e quais exploram as fraquezas oferecidaspelos concorrentes. A figura 9 mostra um mapa de segmentos de produto para alguns dos produtos da Xerox em que os mercados estão segmentados de acordo com o número de usuários compartilhando equipamentos de escritório.
Figura 9
Trajetórias Tecnológicas
	Em negócios tecnológicos, uma decisão chave de planejamento de produto é quando adotar uma nova tecnologia base em uma linha de produto. Curvas S de tecnologia são uma ferramenta conceitual para ajudar a tomar estas decisões.
	Esta curva, que é mostrada na figura 10, exibe a performance dos produtos em uma categoria através do tempo, geralmente em relação a uma única variável de performance. A curva S ilustra um conceito básico, mas importante: tecnologias evoluem do início quando a performance é relativamente pequena, passa pelo rápido crescimento em performance, e finalmente chega à maturidade onde algum limite tecnológico é alcançado e a tecnologia pode se tornar obsoleta.
Figura 10
Planejamento de Plataforma de Produto
	A plataforma de produto é uma gama de ativos compartilhados por um conjunto de produtos. Uma plataforma efetiva pode permitir que uma grande variedade de produtos seja criados mais rapidamente e facilmente, com cada produto fornecendo as características e funções desejadas por um segmento de mercado.
	Devido ao alto custo das plataformas, uma empresa não pode criar uma nova para cada novo projeto de desenvolvimento. A figura 11 ilustra o poder de uma efetiva plataforma de produto. A decisão estratégica crítica nesta etapa é se o projeto irá desenvolver um produto derivado de uma plataforma, ou desenvolver uma nova plataforma.
Figura 11
Avaliando oportunidades de produtos fundamentalmente novos
	Além de novas versões de produtos existentes, uma empresa tem oportunidades em novos mercados ou novas tecnologias. Enquanto que investir recursos escassos no desenvolvimento de produtos usando novas tecnologias ou para novos mercados é arriscado, estes investimentos são necessários para rejuvenescer o portfólio de produtos da empresa. Alguns critérios para avaliar produtos fundamentalmente novos são: 
Tamanho do mercado
Taxa de crescimento do mercado
Intensidade competitiva
Profundidade do conhecimento existente do mercado
Profundidade do conhecimento existente da tecnologia
Alinhamento com os outros produtos da empresa
Alinhamento com as capacidades da empresa
Potencial para patentes, troca de segredos, ou outras barreiras à competição
Existência de um produto campeão dentro da organização
Estes critérios são particularmente bons para avaliar novos produtos, mas são também aplicáveis a qualquer avaliação de oportunidade.
Balanceando o Portfólio
	Existem diversos métodos para ajudar gerentes a administrar o portfólio de projetos de desenvolvimento em uma organização. Muitos destes métodos envolvem mapear o portfólio em dimensões úteis para que os gerentes possam considerar as implicações estratégicas das decisões de planejamento. Um destes mapeamentos, plota o portfólio com duas dimensões específicas: a extensão a que o projeto envolve mudança na linha de produtos e a extensão a que o projeto envolve mudança nos processos de produção. A figura abaixo ilustra esse mapeamento, que é chamado de matriz de mudança produto-processo.
Figura 12
	Esta perspectiva pode ser útil para destacar desbalanceamentos no portfólio de projetos sob consideração e na avaliação da consistência entre o portfólio e a estratégia competitiva.
Não há procedimentos gerais para decidir exatamente como o prtfólio deve ser. No entanto, a escolha da estratégia competitiva da empresa deve afetar a forma do portfólio de desenvolvimento de produtos. Por exemplo, em uma empresa que busca uma estratégia de baixo custo espera-se que o portfólio contenha mais projetos de melhoria de processo de produção. Empresas que seguem uma estratégia que exige alta variedade de produtos precisaria desenvolver muitos produtos derivados baseados em plataformas existentes. Empresas que implementam uma estratégia baseada em tecnologia precisam de um portfólio que inclua mais desenvolvimento tecnológico e projetos avançados, antecipando nem todos esses projetos arriscados resultarão em novos produtos comercializáveis. Observe que planejar atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico está estreitamente associado, mas geralmente fora da competência, ao processo de planejamento do produto.
Passo 3: Alocar Recursos e Planejar Cronograma
	É provável que a empresa não possa investir em toda oportunidade de desenvolvimento de produto em seu desejado e balanceado portfólio de projetos. Como cronograma e alocação de recursos é determinado para os projetos mais promissores, projetos demais vão competir por poucos recursos. Assim, a alocação de recursos e o planejamento do cronograma quase sempre resultam no retorno à anterior priorização e avaliação de projetos a serem realizados.
Alocação de Recursos
	Estimar os recursos requeridos para cada um dos projetos do plano força a organização a enfrentar a realidade de recursos finitos. Na maioria dos casos, o primeiro recursos a ser gerenciado é o esforço da equipe de desenvolvimento. Outros recursos críticos podem também requerer planejamento cuidadoso, como instalações para testes, equipamento de prototipagem, etc. Estimativas de recursos requeridos em cada período podem ser comparadas com os recursos disponíveis para computar a utilização da capacidade total, assim como a utilização da capacidade por tipo de recurso, como é mostrado na figura 13.
Figura 13
	Para permitir planos de contingência e responsividade, a utilização da capacidade planejada deve ser inferior a 100%.
Cronograma do Projeto
	Determinar o cronograma e a sequência de projetos deve considerar diversos fatores, incluindo:
Cronograma de introdução de produtos: geralmente, mais cedo um produto seja lançado no mercado, melhor. Entretanto, lançar um produto antes que tenha qualidade adequada pode manchar a imagem a empresa.
Prontidão da tecnologia: a prontidão da tecnologia utilizada tem um papel crítico no processo de planejamento.
Prontidão do mercado: determina quando os consumidores estão prontos para absorver o produto.
Competição: o lançamento antecipado de produtos concorrentes pode acelerar o cronograma de projetos em desenvolvimento.
O Plano do Produto
	O conjunto de projetos aprovados no processo de planejamento, sequenciado no cronograma, se torna o plano de produto. O plano é atualizado periodicamente como parte da estratégia da empresa.
Passo 4: Planejamento do Pré-projeto completo
	Uma vez que o projeto foi aprovado, mas antes que recursos substanciais sejam aplicados, um pré-projeto da atividade de planejamento acontece. Essa atividade envolve uma pequena equipe, conhecida como “core team”. 
	Neste ponto, a declaração de oportunidade preliminar pode ser reescrita como a declaração da visão do produto. O objetivo definido nela pode ser geral, não, necessariamente, dizendo quais tecnologias serão usadas ou especificando os objetivos e restrições de cada função. Com o intuito de fornecer orientações claras para a organização do desenvolvimento de produto, geralmente a equipe formula uma definição mais detalhada do público-alvo e das premissas sob as quais a equipe irá operar.
Declaração de Missão
	A declaração de missão pode incluir algumas ou todas as informações a seguir:
Breve descrição do produto
Proposição de valor
Objetivos chave do negócio
Público alvo do produto
Premissas e restrições que orientam o esforço de desenvolvimento
Stakeholders
Passo 5: Refletir sobre os resultados e o processo
	Neste último passo do processo de planejamento, a equipe deve fazer diversas perguntas para avaliar a qualidade de ambos o processo e o resultado. Algumas perguntas sugeridas são:
O funil de oportunidades está coletando boas e diversas oportunidades de produto?
O plano do produto suporta a estratégia competitiva da empresa?
O plano do produto aborda as oportunidadesmais importantes atuais?
Os recursos alocados ao desenvolvimento dos produtos são suficientes para seguir a estratégia competitiva da organização?
Os modos criativos de alavancar recursos finitos estão sendo considerados, como o uso de plataformas de produto, joint ventures, parcerias, etc.?
O “core team” aceita os desafios resultantes da declaração de missão?
Os elementos da declaração de missão são consistentes?
As premissas listadas na declaração de missão são realmente necessárias? A equipe de desenvolvimento terá liberdade para desenvolver o melhor produto possível?
Como pode o processo de planejamento ser melhorado?
Porque a declaração de missão é a base da equipe de desenvolvimento, uma verificação deve ser performada antes de iniciar o processo de desenvolvimento. Esta etapa é a hora de remediar defeitos, uma vez que eles se tornam mais severos e caros quando o processo de desenvolvimento avança.
CAPÍTULO 4: “IDENTIFICANDO AS NECESSIDADES DO CLIENTE”
Um bem-sucedido fabricante de ferramentas manuais esteva explorando o mercado crescente de ferramentas elétricas. Após uma pesquisa inicial, a empresa decidiu entrar no mercado com uma parafusadeira sem fio. Apesar de já existirem várias ferramentas para aparafusar no mercado. Após algum trabalho de concepção inicial, a equipe de desenvolvimento fabricou e testou em campo vários protótipos. Os resultados foram desencorajadores: Apesar de alguns produtos terem se saído melhores do que outros, cada um tinha detalhes que os clientes faziam objeções de uma forma ou de outra. Os resultados foram bastante enigmáticos, visto que a companhia vinha do sucesso nas relações com os clientes durante anos. Após muita discussão, a equipe de desenvolvimento descobriu que seu processo de identificar as necessidades dos clientes era inadequado. 
	Este capítulo apresenta uma metodologia sobre como identificar necessidades do cliente. Os objetivos da metodologia são os seguintes:
Garantir que o produto tenha seu foco nas necessidades do cliente;
Identificar necessidades ocultas, assim como as explicitas;
Prover base de fatos para justificar as especificações técnicas do produto;
Criar arquivo de registro sobre atividade do processo de desenvolvimento;
Garantir que nenhuma necessidade crítica do cliente seja deixada de lado ou esquecida;
Desenvolver uma compreensão comum sobre as necessidades do cliente em todos os membros da equipe;
 
A filosofia por trás da metodologia é criar um canal de informações de alta qualidade que ligue diretamente o consumidor no mercado alvo e os desenvolvedores do produto. Esta filosofia é baseada na premissa de que aqueles que estão diretamente com controle dos detalhes do produto, incluindo os engenheiros e desenhistas industriais, deverão interagir com os consumidores e adquirir experiência do uso do produto e do ambiente no qual ele será usado. Sem esta ênfase na experiência direta, os trade-offs técnicos não seriam feitos corretamente, soluções inovadoras para as necessidades do cliente nunca seriam descobertas e o time de desenvolvimento nunca desenvolveria algo que realmente fosse de encontro às necessidades do cliente.
O processo de identificar necessidades do cliente é uma parte integrante do enorme processo de desenvolvimento do produto e, é mais relacionado à geração de um conceito, seleção de um conceito, Benchmarking competitivo, e o estabelecimento de especificações do produto. A atividade de identificação das necessidades do cliente é mais genericamente utilizada na fase de desenvolvimento de conceitos.
A fase de desenvolvimento de conceitos, ilustrada na figura 14, implica na distinção entre necessidades do consumidor e especificações do produto. Esta diferenciação é sutil, porém importante. As necessidades são amplamente independentes de qualquer produto particular que nós possamos desenvolver; não são específicas para o conceito que eventualmente possam desenvolver. Uma equipe deve ter habilidade para identificar necessidades do consumidor sem mesmo saber como vai direcionar essas necessidades. Por outro lado as especificações dependem do conceito que selecionamos. As especificações do produto que finalmente escolhemos desenvolver vão depender do que é técnica e economicamente viável e o que os concorrentes oferecem para o mercado, assim como das necessidades do consumidor. Note também que nós utilizamos a palavra “necessidade” para rotular qualquer atributo para um produto potencial que é desejado pelo consumidor; nós não distinguimos entre uma necessidade e um desejo. Outros termos utilizados na prática industrial para se referir a “necessidades” do cliente incluem “atributos” do consumidor e a “exigência” do consumidor.
Figura 14
Identificar necessidades do consumidor em si é um processo, para o qual nós apresentamos uma metodologia em seis passos. Nós acreditamos que uma pequena estrutura facilitará bastante a prática de desenvolvimento de produto, e esperamos que essa metodologia não seja vista como um processo rígido por aqueles que a empregam mais sim como um ponto de início para o desenvolvimento e refinamento constante. Os seis passos são:
Coletar dados brutos do cliente.
Interpretar os dados brutos em termos de necessidades do cliente.
Organizar as necessidades hierarquicamente (primárias, secundárias, e se necessário, necessidades terciárias).
Estabelecer a importância relativa das necessidades.
Refletir sobre resultados e processos.
Nós tratamos cada um dos seis passos para ilustrar os pontos chaves com o exemplo da chave de fenda sem fio. Escolhemos a chave de fenda porque é simples o suficiente para que a metodologia não fique escondida pela complexidade do exemplo. Entretanto, note que a mesma metodologia, com pequenas adaptações, tem sido bem-sucedida para centenas de produtos desde utensílios de cozinha que custam R$10 até máquinas que custam centenas de milhares de reais. 
A chave de fenda sem fio está em uma categoria de produtos já relativamente bem desenvolvidas. Estes produtos são particularmente bem aceitos em um processo estruturado de captação de necessidades do cliente. Alguém poderia perguntar sobre estruturas e metodologias eficazes para categorias totalmente novas de produtos com os quais os consumidores não tenham experiência alguma. Satisfazer necessidades é tão importante em produtos revolucionários como no melhoramento de produtos. Uma condição necessária para o sucesso do produto é que o produto ofereça benefícios que sejam percebidos pelo consumidor. Produtos oferecem benefícios quando satisfazem necessidades. Isto é verdade mesmo que o produto seja uma variação de um produto existente tanto como um produto totalmente novo. Desenvolver uma categoria totalmente nova de produto é assumir um risco, e a única forma de identificar corretamente se as necessidades reais do cliente estão sendo identificadas corretamente é saber se o cliente gostou dos primeiros protótipos. Em nossa opinião, uma metodologia estruturada de identificação de necessidades do cliente será muito útil para reduzir os riscos inerentes ao desenvolvimento de produtos radicalmente novos. Seja o consumidor capaz ou não de articular suas necessidades latentes. Interação com consumidores no mercado alvo vai ajudar a equipe de desenvolvimento a compreender o ambiente e o ponto de vista do usuário. Esta informação será sempre útil, mesmo que não resulte em identificação de todas as necessidades de novos produtos. 
PASSO 1: Coletar dados brutos dos clientes
De acordo com nossa filosofia de criar um canal de informação de alta qualidade diretamente do cliente, coletar dados envolve contato com clientes e com o ambiente de uso do produto. Três métodos são comumente usados:
1- Entrevistas: Um ou mais membros da equipe de desenvolvimento discutem as necessidades as com um único cliente. São usualmente conduzidas no ambiente do cliente e duram de uma a duas horas;
2- Grupos focais: Um mediador facilita uma discussão de duas horas com um grupo de oito a doze clientes.