AS 10 ESCOLAS ADM, ESTRATEGICAS

Prévia do material em texto

ESCOLA DO DESIGN
A origem da Escola de Design (ou Concepção) se deu através dos clássicos livros escritos na prestigiada Universidade da Califórnia, no Instituto de Tecnologia de Massachusetts e no emblemático Management General de Harvard, são eles: Leadership in Administration de Philip Selznick em 1957, Strategy and Structure de Alfred D. Chandler em 1962 e Business Policy: Texts and Cases.
A Escola de Design (ou Concepção) acredita na formação da estratégia empresarial como sendo um entendimento essencial entre as forças e fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades do ambiente externo à ela. Desta forma, um dos conceitos mais conhecidos desta escola é a Matriz SWOT, ferramenta que auxilia os gestores a identificar as forças e fraquezas da empresa, bem como as ameaças e oportunidades do ambiente externo.
Para esta escola, é a gerência sênior que formula mentalmente as estratégias deliberadas, através de um processo informal chamado de “pensamento consciente”. Esta estratégia gerada precisa ser simples, clara e democrática, onde todos possam implementá-la sem maiores dificuldades. Por isso, o líder responsável pela criação destas estratégias precisa ter uma boa base de conhecimento, ser sensato e visionário.
Veja abaixo algumas premissas básicas da Escola de Design:
O processo de criação das estratégias precisa surgir de um processo deliberado de pensamento consciente, tendo o gestor como ator principal desta etapa;
O gestor responsável deve responder por todo este processo criativo e seu controle, pois é ele o estrategista do processo;
O modelo de formação da estratégia precisa primar pela simplicidade e informalidade, sempre explicitado para todos os interessados na criação;
O processo de design está finalizado quando aparece inteiramente formulado como perspectiva;
As estratégias geradas precisam e devem ser únicas. O processo de design é individualizado.
O conceito da Escola de Design era dominante no processo estratégico nos anos 70, e, ainda hoje, é muito utilizado, devido à sua influência implícita em grande parte das teorias e da prática estratégica. Apesar disso, esta escola não desenvolveu variantes importantes dentro de seu próprio contexto, ela apenas se combinou com outras de contextos diferentes. Por isso, esta é uma escola muito importante para todo o processo de criação de estratégias empresariais nos dias de hoje, bem como para as demais escolas que surgiram posteriormente.
Críticas à Escola de Design
Como em qualquer processo criativo, existem algumas críticas à criação de estratégias na Escola de Design, a principal delas é a pouca importância dada por ela a aspectos importantes na criação, como o desenvolvimento incremental e as estratégias emergentes, a influência das estruturas atuais e a participação plena de outras pessoas, além do dirigente principal. Alguns pensadores afirmam que a empresa deve separar o trabalho das pessoas que pensam das pessoas que executam o serviço.
2, ESCOLA DO PLANEJAMENTO
Introdução
Desembarcamos na Escola do Planejamento, a segunda do grupo das escolas prescritivas. Recordando: Escolas Prescritivas são as baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemática e conceitual.
Esta escola é contemporânea da Escola do Design e sua origem encontra-se nos trabalhos de H. Igor Ansoff em Corporate Strategy de 1965; George Steiner com Top Management Planning de 1969 que separou o processo em etapas (premissas, desenvolvimento e implementação); Schendel e Hofer com Strategic Manegement de 1979; Peter Lorange, Akoff e Porter prestaram contribuições importantes para esta escola com a conceituação do planejamento estratégico aliado a alta administração e a administração estratégica como ciência reconhecidamente amadurecida. Lema da escola: “prever e preparar”. A escola tem a formulação da estratégia como um processo formal.
Premissas
A Escola do Planejamento contribuiu com as definições dos conceitos de objetivos, metas e estratégias, técnicas de análise de riscos, avaliação da estratégia competitiva, curva do valor e cálculos de valor para o acionista, sendo estas últimas orientadas para a análise financeira, “criação de valor”, plano corporativo, planos operacionais. Também, deu-se a separação do plano global em planos estratégicos para o longo prazo, planos de médio prazo e planos operacionais, os de curto prazo. As principais premissas estruturantes são:
1. ‘As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas delineada por listas de verificação e apoiada em técnicas’.
2. ‘A responsabilidade de todo o processo é do executivo principal mas a de execução está com os planejadores’.
3. ‘As estratégias surgem prontas do processo, devendo ser explicitadas para a implementação para que possam ser detalhadas em objetivos, orçamento e planos operacionais’.
E mais recentemente:
4. ‘Planejamento de cenários como uma ferramenta do arsenal do estrategista’.
5. ‘Controle estratégico para manter a organização nos trilhos estratégicos pretendidos, o que na prática, poucas empresas conseguem’.
Considerações
Na década de 80 houve fortes clamores de apreensão e críticas em relação ao planejamento estratégico:
“Depois de mais de uma década de controle quase ditatorial sobre o futuro das empresas americanas, o reinado parece estar no fim ... poucas estratégias supostamente brilhantes elaboradas pelos planejadores, foram implementadas com sucesso” (Business Week, 1984)
“A despeito de quase vinte anos de existência da tecnologia de planejamento estratégico, a maior parte das empresas hoje, se engaja no menos ameaçador e perturbador planejamento a longo prazo por extrapolação” (Ansoff, 1977)
Em 1994, I. Wlison escreveu ao “sete pecados capitais do planejamento estratégico” com constatações da inépcia da metodologia ao que os planejadores reagiram pela falta de apoio gerencial e ausência de clima organizacional e cultural em muitas das vezes.
A escola do planejamento de característica formal, técnica e prescritiva por vezes perdeu o foco principal – os fins almejados - em detrimento dos meios utilizados - suas técnicas, relegando aspectos criativos, culturais e históricos das organizações e não perseguindo o comprometimento das gerências intermediárias - o engajamento, pois o mais importante é o desempenho da organização e não o do seu planejamento.
3.ESCOLA DO POSICIONAMENTO
As pessoas podem ser forçadas a seguir estratégias ditadas não pela avaliação, cheia de nuances, de um negócio complexo, mas por cálculos numéricos executados por analistas que podem conhecer pouco a respeito dos detalhes "triviais" do negócio. 
Mas sua própria orientação para a análise estratégica de dados tangíveis em categorias existentes desencoraja o aproveitamento dessa vantagem. Quando a empresa termina a análiseos primeiros que se moveram podem estar fora de vista. 
Outra ironia interessante é que a escola de posicionamento, tão proativa em tom, na verdade está entre as mais deterministas de todas as escolas de pensamento sobre formulação de estratégias
Em nossa visão, Porter levanta muitas coisas certas em seu artigo, mas o que ele sugere fazer a respeito delas está errado ou, no mínimo, demasiado restrito, porque o que ele realmente fez em seu artigo foi recolher-se a escola de posicionamento desprezando ou ignorando outros pontos de vista importantes. 
A escola de posicionamento originalmente via a formulação de estratégia como um processo que consiste em encontrar a posição que pode suportar melhor a competição existente e potencial. Mas focar a concorrência restringe a visão e reduz a criatividade estratégica
Premissas
Breve Histórico
Estratégias-chave desejáveis em um setor: aquelas que podem ser defendidas contra concorrentes.
Facilidade de defesa -> Lucros maiores no setor.
Escola de posicionamento -> número limitado de estratégias -> Genéricas.
Criação e aperfeiçoamento das ferramentas de acordocom as condições vigentes.
Modelos de Abordagens 
Onda Militar
Os mais antigos escritos sobre estratégia são aquelas relacionadas a batalhas.
Criação de máximas tornando-se assim passos para o sucesso.
Analogia entre estratégias de guerras e estratégias do mundo dos negócios.
Origem e Contexto do Surgimento da Escola
A escola de posicionamento surgiu no início dos anos 80.
Embora aceitasse as premissas trazidas pelas escolas do design e de planejamento, ela acrescentou conteúdo de duas maneiras: enfatizou a importância das próprias estratégias, e não apenas do processo pelo qual elas foram formuladas; e acrescentou o foco do conteúdo das estratégias
As estratégias passaram a ser específicas de acordo com as organizações e os contextos em que cada uma parecia funcionar melhor.
'Administração Estratégica" passou a ser chamada de "butiques de estratégia" e estabeleceram a "indústria da estratégia".
Críticas, Contribuições, Contexto
A crítica a esta escola estratégica se concentra nas preocupações a respeito do foco, contexto, processo e nas estratégias em si, uma vez que não são as técnicas que as criam, e sim as pessoas.
Foco: estreito, ou seja, é orientado para o econômico limitado ao quantificável, em oposição ao social e político, ou mesmo ao econômico não quantificável.
Contexto: a propensão para o grande, o estabelecido e o maduro também se reflete em uma inclinação para condições de estabilidade, como nas escolas do design e de planejamento, esta escola considera os aspectos dinâmicos do posicionamento estratégico pelo uso de sinalização, postura, vantagem de quem entra antes (empresas tradicionais) e depois e assim por diante. 
Capítulo 4 - A Escola de Posicionamento
A Formulação de Estratégia como um Processo Analítico
A escola mais antiga de formulação de estratégia.
Os primeiros registros tratavam da seleção de estratégias ótimas para posições específicas no contexto de batalhas militares. Estes codificavam e expressavam a sabedoria do senso comum a respeito das condições ideais para atacar um inimigo e defender a própria posição.
Sun Tzu, por volta de 400 a.C e von Clausewitz, que escreveu no século XIX, de certa forma, fizeram o que os atuais autores desta escola fazem: delinearam tipos de estratégias e as adaptaram às condições mais convenientes. 
Chave para nova administração estratégica: identificação das relações corretas.
Formulação Estratégica: Processo controlado e consciente produzindo estratégias deliberadas desenvolvidas a se tornarem explícitas antes da implementação formal.
Setor: Entrada de nova forma de estrutura.
Elevação do grau de importância do planejador 
-> Analista: seleciona estratégias.
Premissas
Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado.
O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.
O processo de formulação de estratégia é, portanto, de seleção das posições genéricas com base em cálculos analíticos.
Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes, que oficialmente controlam as opções.
Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.
Sun Tzu:
“Agora os elementos da arte da guerra são, em primeiro lugar, medição do espaço; em segundo, estimativa de quantidades; em terceiro, cálculos; quarto, comparações; e quinto, probabilidade de vitória.” 
“Com muitos cálculos, pode-se vencer; com poucos não. Tem muito menos probabilidades de vitória aquele que não faz cálculo algum!”
Robert Katz
Para a empresa grande:
A. Planejar é crucial.
B. Abra mão das migalhas.
C. Preserve a força e a estabilidade da empresa.
Para a empresa pequena:
A. Ataque quando o inimigo se retira.
B. Não tire pleno proveito de todas as oportunidades.
C. Seja o mais inconspícuo possível.
D. Reaja rapidamente.
Mintzberg acredita que a escola foi feita para consultores.
Surgimento das boutiques de estratégias.
Surgimento da matriz BCG.
- Estrelas: alta participação e alto crescimento garantem futuro.
- Vacas Leiteras: Fornecem fundo os produtos com crescimento futuro.
- Crianças-problemas: Precisam de fundo adicionais para serem transformados em Estrelas.
- Cães: Não são necessários, são considerados fracassos.
PIMS (Profit Impact of Market Strategies – Impacto das estratégias de mercado nos lucros), banco de dados com várias informações sobre estratégias.
Comparar situações e encontrar correlações entre as variáveis não significa encontrar o caminho certo para o sucesso.
Modelos das 5 forças de Porter 
Estratégias Genéricas e a Cadeia de Valor de Porter
Processo: a mensagem da escola de posicionamento não é ir lá fora e aprender, mas ficar em casa e calcular, uma vez que o cálculo é a coisa mais essencial a fim de atingir superioridade. Mesmo levando em consideração “uma infinidade de circunstâncias triviais" produz incidentes inesperados, os quais são impossíveis de calcular. 
Não existe uma estratégia ótima, elaborada antecipadamente. Uma estratégia bem-sucedida é aquela em que as pessoas comprometidas infundem energia: elas a tornam boa ao torná-la real - talvez porque elas mesmas a fizeram 
Estratégia: é vista como uma posição genérica, não uma perspectiva única. As empresas são levadas para comportamentos que são genéricos em seus detalhes, assim como em sua orientação. Sendo que o estudo de categorias já estabelecidas desencoraja a criação de novas categorias.
DIVISÃO EM SETORES
Em um artigo controverso intitulado "O Quanto Importa o Setor?" ( 1 991 ), Richard Rumelt, utilizou estatísticas do governo para examinar o desempenho de empresas manufatureiras nos anos de 1974 a 1977. Sua hipótese de trabalho era relativamente simples: se o setor é realmente o aspecto mais importante da formulação de estratégia, então as diferenças no desempenho de unidades de negócios de um setor para outro devem exceder em muito as diferenças no desempenho entre unidades de negócios dentro do mesmo setor.
McGahan e Porter (1 997) responderam seis anos depois, em um artigo intitulado "O Quanto Realmente Importa o Setor?". Analisaram o desempenho de segmentos de manufatura e serviços para os anos de 1981 a 1994; concluíram que estar em determinado setor contribui substancialmente para o desempenho, mesmo admitindo que as diferenças entre empresas no mesmo setor ainda podem ser mais importantes que as diferenças entre setores.
Para começar, como os setores são definidos e classificados? Isto é feito geralmente por pessoas de fora, por economistas do governo ou de institutos de pesquisa, ao passo que os setores são criados (e destruídos, assim como combinados e separados) por executivos que utilizam complexos processos cognitivos e sociais
“OS JAPONESES NÃO PRECISAM ESTUDAR ESTRATÉGIA; PORTER PRECISA DE UMA AULA DE APRENDIZAGEM ESTRATÉGICA.”
Michael Porter, em 1996, respondeu aos seus críticos. Ele enfatizou a importância da estratégia, citando-a, em comparação ao "aperfeiçoamento constante da eficácia operacional", como uma "condição necessária, mas geralmente insuficiente" para uma "lucratividade superior” 
A visão estreita de Porter com relação ao processo da estratégia leva-o a uma conclusão surpreendente, isto é, a de que as empresas japonesas "raramente têm estratégias", que elas "terão de aprender estratégia“. Porém, diante do desempenho de tantas empresas japonesas, como a estratégia poderia ser uma condição necessária ao sucesso das corporações? 
Criação da organização e desenvolvimento de pessoal, atividades que algumas pessoas consideram intrinsecamente ligadas à estratégia, exigem processos permanente, e não movimentos distintos; em geral, não existe antes, durante ou depois. Isto parece incluir os japoneses, que tendem a não ver o tempo como uma sucessão lineardividida em antes, durante e depois.
Sua ênfase em análise e em cálculos, a escola de posicionamento reduziu seu papel da formulação de estratégia para a condução de análises em apoio ao processo.
Esta escola acrescentou conteúdo à escola de planejamento - uma realização nada desprezível - ao mesmo tempo em que mudou o papel do planejador para o de analista
Nenhuma lei de análise de estratégias semelhante à de Gresham pode operar, na prática ou na pesquisa, onde os dados tangíveis eliminam os intangíveis e um portfólio de posições elimina o pensamento a respeito de uma perspectiva integrada
Esta escola abriu enormes avenidas às pesquisas e forneceu um poderoso conjunto de conceitos à prática. Ela se fortalece ao se combinar com outras perspectivas.
4. ESCOLA EMPREENDEDORA
O conceito central da Escola Empreendedora é a visão, ou seja, praticamente uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça de um líder. Essa visão serve como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito. Trata-se de uma ideia guia, fiel ao seu rótulo, essa visão tende a ser mais uma espécie de imagem do que um plano plenamente articulado em palavras ou números. Isso o deixa flexível, de forma que o líder pode adaptá-lo às suas experiências. Sugere que a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direção, emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso.
Em certo sentido a Escola Empreendedora, como a de posicionamento nasceu da Economia. O empreendedor tem papel proeminente na teoria econômica neoclássica. Seu papel, entretanto, era limitado a decidir quais quantidades produzir e a que preços. A dinâmica competitiva cuidava do resto.
Existiam economistas que consideravam esta visão estreita do empreendedor uma grande falha da Economia. Karl Marx, estranhamente, foi um deles. Ele elogiava os empreendedores como agentes de mudanças econômicas e tecnológicas, mas criticava fortemente seu impacto sobre a sociedade em geral.
Mas nem todos concordaram com esta interpretação. Knight (1967) via o espírito empreendedor como sinônimo de risco pesado e manuseio da incerteza. Logo, um empreendedor pode ser o fundador de uma organização, o gerente da sua própria empresa, ou o líder inovativo de uma organização de propriedade de outros. Cole (1959), outro economista, que popularizou a expressão "golpe ousado" para captar o ato do espírito empreendedor, mencionou quatro tipos de empreendedores: o inventor calculista, o inovador inspirativo, o promotor superotimista e o construtor de um empreendimento forte.
 
A literatura da Escola Empreendedora
E assim coube à área gerencial desenvolver a Escola Empreendedora, embora este trabalho nunca tenha representado mais que algumas gotas de escrita e pesquisa, com ocasionais e breves ondas de atenção. Os defensores desta escola viam a "liderança personalizada" baseada na visão estratégica, como a chave para o sucesso organizacional. Embora o "espírito empreendedor" fosse originalmente associado com os criadores de seus próprios negócios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada, pró-ativa e determinada em organizações. Outro termo cunhado mais recentemente, descreve as pessoas que tomam iniciativas estratégicas dentro de grandes organizações, rotulando-as de empreendedores internos.
De todos os escritos a respeito de espírito empreendedor, a grande maioria tem sido popular - no espírito da visão de gerência do "grande líder" - e pode ser encontrada na imprensa popular ou nas biografias e autobiografias de famosos figurões da Indústria e outros líderes notáveis. O espírito empreendedor pode, por exemplo, ser acompanhado a cada duas semanas na Fortune, uma revista que tende a atribuir o sucesso nos negócios à visão e ao comportamento pessoal do líder heróico. 
Se o espírito empreendedor engloba realmente as decisões, visões e intuições do Indivíduo Isolado, então Além de pesquisar a cognição individual do ponto de vista psicológico (o assunto da pró-escola), é razoável pensar que as coisas mais óbvias a estudar são os traços dos empreendedores bem-sucedidos. Em um livro intitulado The Organization Makers, Collins e Moore (1970) apresentaram um quadro fascinante do empreendedor independente, com base no estudo de 150 deles. Os autores acompanharam suas vidas desde a infância, através da educação formal e Informal, até os passos que eles deram para criar seus empreendimentos. Dados de testes psicológicos reforçaram suas análises. O que emergiu é um retrato de pessoas duras e pragmáticas, levadas desde a Infância por poderosas necessidades de realização e independência. 
Liderança visionária
Para escolher uma direção, um líder precisa ter desenvolvido antes uma imagem mental de um futuro estado, possível e desejável, da organização. Esta imagem, que chamamos de visão, pode ser vaga como um sonho ou precisa como uma declaração de meta ou de missão. O ponto crítico é que uma visão articula uma expectativa de um futuro realista, digno de crédito e atraente para a organização, uma condição melhor, em alguns aspectos Importantes, que aquela atualmente existente. 
Uma visão sempre se refere a um estado futuro, uma condição que não existe no presente e nunca existiu antes. Com uma visão, o líder provê a importante ponte do presente para o futuro da organização.
Com foco sobre a visão, o líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, seu compromisso e suas aspirações. Já o executivo opera sobre os recursos físicos da organização: o capital, as habilidades humanas, as matérias-primas e a tecnologia.
Se existe uma centelha de generalidade na função de líder, ela deve estar em sua capacidade transcendente, uma espécie de magia, para formar, a partir da variedade de imagens, sinais, previsões e alternativas, uma visão claramente articulada do futuro que seja, ao mesmo tempo, simples, facilmente entendida, claramente desejável e energizante. 
VISÃO COMO DRAMA
É claro que administração não é teatro. O líder que se torna ator, desempenhando um papel que não vive, está destinado a cair em desgraça. É o sentimento genuíno por trás daquilo que o líder diz e faz que torna a liderança visionária e é o que torna impossível traduzir essa liderança em uma fórmula. Assim, liderança visionária é estilo e estratégia ao mesmo tempo, é drama, mas nunca representação. 
Premissas da escola empreendedora
1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização;
2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento;
3. O líder promove a visão de maneira decidida, às vezes obsessiva, mantendo controle pessoal da Implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário;
4. Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente; 
5. A organização é Igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra;
6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta. 
Conclusão: A Escola Empreendedora enfatizou aspectos críticos da formação de estratégia, em especial sua natureza pró-ativa e o papel da liderança personalizada e da visão estratégica. É especialmente em seus primeiros anos que as organizações se beneficiam com esse senso de direçãoe integração. Ela mostra a formação da estratégia como sendo inteiramente calcada no comportamento de um único indivíduo. Além disso, a Escola Empreendedora não apresenta uma solução para o fato de comportamentos descritos como gloriosos e estimulantes por alguns dos seus autores serem vistos como patológicos e desmotivadores por outros.
Mais do que nunca a Escola Empreendedora mostra que, sob o espírito empreendedor, as decisões vitais ligadas à estratégia e às operações estão centralizadas na sala do executivo principal. Essa centralização pode assegurar que a resposta estratégica reflete o pleno conhecimento das operações. Ela, contudo, encoraja a flexibilidade e a adaptabilidade, mostrando que apenas uma pessoa precisa tomar a iniciativa. É preciso salientar que a abordagem empreendedora é arriscada, uma vez que se baseia na saúde e nos caprichos de uma pessoa, um ataque cardíaco pode literalmente varrer o estrategista-chave da organização. Não é à toa que Collins e Porras, em seu conhecido livro Built to Last (Feitas para Durar: já resenhado pelo Blog), sugerem que é melhor construir uma organização visionária do que se basear em um líder com visão. Como vimos na obra, os autores sugerem, baseado em minucioso estudo, que o papel do carisma no estabelecimento da visão é muito exagerado e que tentativas para substituir o carisma por solidez costumam ser destrutivas. O papel do líder para catalisar uma clara visão comum para a organização pode ser realizado por meio de uma ampla variedade de estilos gerenciais.
5. ESCOLA COGNITIVA
A Formação de estratégia como processo mental
Para compreender a visão estratégica é necessário sondar a mente do estrategista. É isto que propõe a Escola Cognitiva: chegar à esfera da cognição humana, utilizando em especial a psicologia cognitiva. 
Nos últimos quinze anos a Escola Cognitiva tem atraído grande número de pesquisadores proeminentes, algumas vezes combinando princípios de outras escolas. Lyle sugeriu em pesquisa de 1990, que esta era uma das áreas mais populares de pesquisa em administração estratégica. Antes desta onda de trabalho, o que ocorria nas mentes dos executivos era, em grande parte, uma incógnita. Os pesquisadores estavam mais preocupados com os requisitos para pensar e não com o pensamento em si, por exemplo, com o que um estrategista precisa saber. 
Assim, os estrategistas são, em grande parte, autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento principalmente através de experiência direta.
Premissas da escola cognitiva
A escola cognitiva é uma escola de pensamento em evolução sobre formação de estratégia.
Suas premissas são:
1. A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista; 
2. As estratégias emergem como perspectivas, na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras, que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente;
3. Essas informações fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos;
4. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, consequentemente, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis.
Processo de tomada de decisão
Observa-se que os principais estudiosos desta escola, voltaram sua atenção para características individuais dos estrategistas, principalmente quanto ao processo de tomada de decisão e destacamos a tentativa de explicar as distorções que eles apresentam. Sem exceção, constataram consequências óbvias para a geração de estratégias. Dentre essas consequências estão à busca por evidências que apoiem as crenças, em vez negá-las; o favorecimento de informações recentes, mais facilmente lembradas, sobre informações anteriores; a tendência para ver um efeito causal entre duas variáveis que podem simplesmente ser correlatas; o poder do pensamento otimista e assim por diante. Analogias e metáforas que podem abrir o pensamento e que também podem fazer o contrário, simplificando em excesso e, com isso, estreitando a gama de soluções consideradas (Schwenk, 1988 e Stembruner, 1974). Duhaime e Schwenk (1985) estudaram como estas e outras distorções podem afetar as decisões de aquisição e alienação:
1. Raciocínio por analogia;
2. Ilusão de controle;
3. Aumentar o comprometimento;
4. Cálculo de resultado único.
Não existe falta de evidências a respeito de organizações que ficaram presas a maneiras fixas de fazer as coisas, baseadas em maneiras fixas de vê-las e, a seguir, desceram em espiral à medida que o mundo à sua volta mudava.
Cognição como processamento de informações
Os altos executivos dispõem de tempo limitado para acompanhar e supervisionar um grande número de atividades. Em função disso, grande parte das informações que recebem deve estar agregada, a consequência é o acúmulo de distorções sobre distorções. Dada essa situação, muitos altos gerentes se tornam prisioneiros de suas organizações de processamento de informações. O processamento de informações começa com atenção, prossegue com codificação, passa para armazenagem e recuperação, culmina na escolha e conclui pela avaliação de resultados.
Cognição como mapeamento
Um pré-requisito essencial para a cognição estratégica é a existência de estruturas mentais para organizar o conhecimento. Mapa é um rótulo atualmente popular, talvez devido ao valor metafórico. Ele significa a navegação através de terreno confuso com algum tipo de modelo representativo. Com o mapa na mão, não importa o quanto ele seja grosseiro, as pessoas codificam aquilo que veem para que e conforme o máximo possível com o que está no mapa. Este prefixa as percepções delas, que veem aquilo que esperam ver. Porém, à medida que se acumulam as discrepâncias, elas prestam mais atenção ao que está em sua experiência imediata, procuram padrões e prestam menos atenção ao mapa.
Os responsáveis pela decisão têm certas expectativas associadas a um determinado esquema. Aquilo que eles veem acrescenta detalhes a essas expectativas e produz novas perguntas. Qual a evolução provável dos preços? As pessoas irão recorrer à eletricidade para aquecer suas casas? Observe que essas perguntas podem emergir quase que automaticamente do esquema. É isto que os faz eficientes do ponto de vista de processamento das informações.
Todos os executivos experimentados carregam em suas mentes todos os tipos desses mapas causais ou modelos mentais, como eles são às vezes chamados. E seu impacto sobre o comportamento pode ser profundo.
Cognição como “realização de conceito”
A maneira pela qual os gerentes criam seus mapas cognitivos é fundamental para a compreensão da formação de estratégia. Fundamentalmente, deve-se entender a estratégia como um conceito; sendo assim, utiliza-se uma antiga expressão da psicologia cognitiva para a compreensão da formação de estratégia como sendo a "realização de conceito". A essência da intuição está na organização do conhecimento para a rápida identificação ("arranjo de termos em partes reconhecíveis") e não na apresentação desse conhecimento para um desígnio inspirado. A fonte de inspirações pode ser misteriosa. Assim, a escola cognitiva, embora seja potencialmente a mais importante das dez, em termos práticos pode ser agora a de menor importância.
Cognição como construção
Para a visão interpretativa e construcionista, aquilo que está dentro da mente humana nem sempre é uma reprodução do mundo externo. Todas as informações que fluem através daqueles filtros, supostamente para serem decodificadas por aqueles mapas cognitivos, na verdade interagem com a cognição e são por ela moldadas. Esta visão tem implicações radicais, pesquisadores que a defende são chamados "construcionista sociais", eles rompem decisivamente com a tendência generalizada de aceitar aquilo que as pessoas veem como um dado, de atribuir ao “status quo” uma inevitabilidade lógica. Para eles, a realidade existe na cabeça de cadaum. Estudos apontam distinções entre o esquema, que pertence essencialmente ao indivíduo, e as molduras, que pertencem ao grupo. O esquema depende daquilo que o indivíduo vê e daquilo que acredita, enquanto que a moldura, depende de dinâmicas grupais, das relações dos indivíduos entre si e com o grupo.
Conclusão: A Escola Cognitiva é caracterizada mais por seu potencial do que por sua contribuição. A ideia central é válida, pois o processo de formação de estratégia também é fundamentalmente de cognição, particularmente na realização das estratégias como conceitos. Mas a administração estratégica, na prática, se não na teoria, ainda precisa ganhar o suficiente da psicologia cognitiva. A despeito de todos os comportamentos estratégicos estranhos que ocorrem, inclusive a "letargia estratégica" de gerentes sobrecarregados, que simplesmente desistem de tentar desenvolver estratégias, alguns deles conseguem dar notáveis saltos de cognição. Essa escola também chama a atenção para determinados estágios do processo de formação de estratégia, em especial: (a) períodos de concepção original de estratégia; (b) períodos de reconcepção das estratégias existentes; e (c) períodos de apego, às estratégias existentes, devido a fixações cognitivas. No entendimento dos autores, é de extrema importância, entender a mente e o cérebro humano para compreender a formação de estratégia. Por outro lado, entendem também que essa compreensão, pode ter implicações mais importantes para a psicologia cognitiva, como fornecedora de teoria, do que propriamente para a administração estratégica, como sua consumidora.
6. ESCOLA DE APRENIDZADO
Iniciada possivelmente com a publicação do artigo Charles Lindblom (1959) – “A Ciência de Alcançar Objetivos de Qualquer Maneira”, seguidos pelo artigo de H. Edward Wrapp, “Bons Gerentes Não Tomam Decisões Políticas” (1967) e culminou com o livro de James Brian Quinn em 1980, “Strategies for Change:Logical Incrementalism”.
Aqui, a formulação da estratégia resulta de um processo emergente, participativo - a aprendizagem coletiva; como as estratégias de fato se formam na organização ou que – pessoas informadas em qualquer parte da organização podem contribuir no processo de estratégia.
A evolução desta escola deu-se em várias fases:
- Incrementalismo lógico: Quinn criador do conceito, vê a organização consistida de vários ‘subsistemas’ sendo o processo do desenvolvimento estratégico de natureza incremental, de concepções integradas, pois a “...integração constante dos processos incrementais e simultâneos de formulação e implementação da estratégia é a arte central da administração estratégica eficaz”.
- Estratégia emergente: é a ordem não pretendida. Novos padrões podem se formar movido por forças externas ou necessidades internas em vez de por pensamentos conscientes de alguns agentes; reconhece a capacidade da organização para experimentar; o feedback atuando sobre o padrão estabelecido; a execução das ações regidas pelas intenções provocam o surgimento de novas ações de correção de rumo combinando reflexão com resultado.
- Criação do conhecimento: a contribuição de Nonaka e Teguchi no livro “The Knowledge-Creation Company” deu um impulso importante conceituando o conhecimento em suas formas tácitas e explícitas, sendo que “...o conhecimento é criado somente por indivíduos e o papel das organizações é de facilitar esse aprendizado ... amplificando-o, cristalizando-o e sintetizando-o no nível de grupo através de diálogos, debates, troca de experiências...”.
- Capacidades organizacionais: C. K. Prahalad e Garil Hamel no livro “Core Competence of Organization” (1990) com a abordagem sobre as capacidades dinâmicas visando desenvolver e explorar as competências distintivas (centrais) difíceis de serem imitadas e em cujas raízes se encontram a vantagem competitiva.
Premissas
A escola não tem exatamente proposições estratégicas e sim um entendimento de como o processo é formado pelos agentes que aprendem com o processo:
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede o controle deliberado; no final formulação e implementação se tornam indistinguíveis.
2. O líder também deve aprender juntamente com todo o sistema coletivo.
3. O aprendizado precede de forma emergente através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para a compreensão da ação.
4. O papel da liderança é gerenciar o processo de aprendizado estratégico e não de preconceber estratégias deliberadas.
5. Estratégias aparecem primeiro com padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral.
Considerações
Uma nova disciplina surgiu em função desta escala, a Aprendizagem Organizacional (AO) que é o processo de mudança da base de valores e dos conhecimentos da organização, levando à um incremento da habilidade na resolução de problemas e na capacidade de ação frente às demandas do meio ambiente”. (Probst e Buchel, 1997). O estímulo nas organizações e pessoas a adquirirem, criarem, disseminarem e usarem o conhecimento de modo mais eficiente propicia um maior desenvolvimento organizacional.
Porém, as pessoas têm que aprender, mas também têm que continuar realizando seu trabalho cotidiano de forma eficiente e os gerentes precisam saber sobre o que aprender. Esta escola nos ensina que o processo de formulação e implementação de estratégicas pode ser um processo de aprendizagem, participativo, dinâmico e estruturado no conhecimento da organização.
Em artigo escrito neste site “Estruturando para o Planejamento Estratégico” (29/09/2006) cito que, uma das competência centrais que a organização necessita desenvolver é a Aprendizagem Organizacional, para melhor estruturar a empresa ante a internalização de novas tecnologias, metodologias e processos.
7. ESCOLA DO PODER
Nesta escola, o poder é tido como decorrente da hierarquia - o poder legitimado e do poder derivado da credibilidade - o poder conquistado, baseado em políticas que constituem o centro de interesses na formação de estratégias como um processo aberto de influência para a negociação das estratégias favoráveis a esses interesses. Conceitua-se política aqui, como sinônimo de exploração do poder de maneira que não seja puramente econômica, sendo entendida com a manipulação hábil e consciente de forças internas e externas à organização buscando os interesses e os limites para a ação, como também, o resultado natural e espontâneo de demandas concorrentes, de dentro e de fora das organizações, sobra a alocação de seus recursos...
Poder e política são inerentes à condição humana, à sociedade, às organizações, estando sempre presentes no processo de formulação de estratégias, o que é corroborado pelos trabalhos MacMillan, Strategy Formulations: Political Concepts (1978); Sarrazin, sobre o lado político do planejamento; Pettigrew (1977) e Bower e Davis (1979), sobre formulação de estratégias como processo político.
Mintzberg vê, nas organizações, duas formas de poder: a) o poder micro – decorrente de interesses de forças internas nos processos de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões enfim - o jogo político. b) O poder macro - caracterizado pela interdependência da organização com os atores do ambiente externo.
A formulação de estratégias como um processo político é resultante do papel de indivíduos organizados e refletirão os interesses dos grupos mais poderosos da organização, pois novas estratégias pretendidas podem também sinalizar mudança em relação ao poder, porém se elas surgem fora do poder central tendem a ser mais emergentes que deliberadas.
Instrumentos políticos clássicos
▪ Objetividade: atingir os resultados com sucesso é mais importante que o método para atingi-lo.
▪ Satisfação: atingir resultados satisfatórios é melhor que fracassar na tentativa de atingir resultados ótimos por uma estratégia impopular.
▪ Generalização: mudança de foco de questões específicas para outra mais gerais (ex.aumento de produtividade ao invés de redução de custos).
▪ Relevância: interesses de curto prazo trocados pelos de longo prazo mais importantes.
▪ Análise de comportamento: atentar para o fato que estratégias impopulares geram resistências e induzem a formação de grupos oponentes.
▪ Administração das realidades políticas: a formação de grupos (processos de coalizão) executam uma função necessária e influenciam os resultados, cabe à diretoria reconhecer, compreender e aprender a gerenciá-los.
Premissas
As orientações básicas desta escola baseiam-se que:
1. A formação de estratégias é um processo de negociação.
2. A formação de estratégias é moldada por poder e política nos processos de coalizões internas e negociações frente ao ambiente externo.
3. As estratégias resultantes desse processo tendem a ser emergentes refletindo mais as posições que as perspectivas.
4. O poder micro vê a formação de estratégias como interações por meio de persuasão e barganhas resultante de interesses e coalizões.
5. O poder macro vê a organização como promotora de seus interesses no controle ou cooperação com outras organizações.
Considerações
O foco desta Escola está menos nas formações de estratégias do que nos processos que as originam, no jogo de interesses, na disputa de poder, no papel das forças integradoras, enfim no processo que antecede à formação da estratégia – a definição dos objetivos ensejados e os resultados que beneficiam os grupos de interesse que atuam no processo político de condução da organização.
A grande contribuição desta Escola deu-se pela introdução de novos conceitos na administração estratégica como ‘coalizão’, ‘jogos políticos’, ‘estratégia coletiva’, ‘redes de relacionamentos’, ‘alianças’, ‘terceirização estratégica’, ‘análise de interessados’, enfatizando prioritariamente a análise de conflitos e forças decorrentes da luta pelo poder interno e externo nas organizações.
8. ESCOLA CULTURAL
“A corporação não tem uma cultura, ela é uma cultura”.
Na Escola Cultural, a oitava das Escolas do Pensamento Estratégico, os processos de formação da estratégia nascem em função da estrutura, do estágio, da força e do contexto cultural da organização.
A cultura organizacional, ao contrário do poder que fragmenta uma coletividade e serve à interesses individuais; assume o papel integrador e aponta para os interesses coletivos tentando preservar a estabilidade estratégica, quando não resistindo ativamente às mudanças.
Vendo a cultura de fora da organização, ela pode assumir uma posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se comportam e assumem um caráter único nos relacionamentos sociais e econômicos, enquanto que, vista de dentro o processo é visto como subjetivo e interpretativo baseado numa lógica abstrata.
O estudo da dimensão cultural nas organizações começou nos anos 70 no trabalho pioneiro de estudiosos suecos, porém sem grande repercussão. A percepção da cultura como a “mente” das organizações, aconteceu nos anos 80 com o sucesso das corporações japonesas, pois uma cultura rica, com um forte conjunto de crenças compartilhadas apaixonadamente por seus membros distingue a organização de todas as outras.
Cultura e estratégia
As posturas administrativas derivadas da cultura influenciam a estratégia nos aspectos de:
1. Estilo de tomada de decisões: atuando como filtro ou lente que alteram as percepções e estabelecem premissas nas decisões dos tomadores de decisão.
2. Resistência a mudanças estratégicas: o compromisso comum com as crenças encoraja a consistência no comportamento da empresa, desencorajando mudanças.
3. Superação da resistência: a consciência das cresças enraizadas que provoquem impedimentos deve empreender revisões e orientar os dirigentes a desenvolver um consenso de busca da flexibilidade e inovação.
4. Valores dominantes: empresas bem-sucedidas são norteadas por valores-chave (atendimento, qualidade, flexibilidade) que provêem a vantagem competitiva.
5. Cultura material: crenças e valores criam objetos e estes moldam a cultura; os recursos tangíveis e intangíveis interagem com os membros da organização na produção da cultura material.
6. Cultura como recurso-chave: a empresa não deve ser vista como a soma de ativos tangíveis e sim como sua cultura desenvolveu os ativos intangíveis - seu capital de conhecimentos - que lhe dá a vantagem competitiva sustentada.
7. A formação da estratégia é visto como um processo coletivo.
Premissas
A formulação de estratégias obedece à premissas orientadas pelo contexto cultural da organização:
1. A formação da estratégia é um processo de interação social baseada nas crenças e modelos comuns aos membros da organização.
2. O individuo adquire essas crenças num processo de aculturação ou socialização de forma tácita e por vezes reforçada por doutrinação.
3. Os membros da organização reconhecem parcialmente crenças que sustentam a cultura sendo que suas origens e explicações permanecem obscuras.
4. A estratégia pode ser entendida como deliberada na forma de perspectiva enraizada em intenções coletivas e refletidas nos padrões de recursos e capacidades responsáveis pela sua vantagem competitiva.
5. A cultura desencoraja estratégias emergentes e defende a manutenção da estratégia deliberada vigente aceitando quando muito, mudanças de posição dentro da perspectiva global da organização.
6. Estratégias de origem prescritivas ou descritivas são igualmente aceita desde que não confrontem sua cultura.
Considerações
A Escola favorece o desenvolvimento de estratégias fundamentadas em suas crenças e valores, isto é, estratégias orientadas pela cultura almejam o interesse coletivo consistente com a cultura instalada e o status quo.
Aqui, a formulação de estratégias passa necessariamente pelos objetivos permanentes da empresa (missão), pelos objetivos situacionais (visão) e pelos valores da organização (crenças) proporcionando uma orientação coesa com sua cultura.
9. ESCOLA AMBIENTAL
os processos de formação da estratégia são desenvolvidos pela percepção, no conhecimento e entendimento que a organização tem do ambiente o qual está inserida; as outras escolas vêem o ambiente como um fator, na Escola Ambiental ele é o ator.
Aqui, a organização assume um caráter passivo frente as demandas e imposições do ambiente, o que reduz a formação de estratégias à um processo de espelhamento, reativo ao que ocorre “lá fora”. O ambiente assume papel de destaque como a terceira força, junto à liderança e à organização.
O ambiente já foi destaque na formulação de estratégias na Escola do Design com a SWOT, na Escola do Posicionamento como um conjunto de forças econômicas, e com menor relevância nas Escolas Cognitiva e do Aprendizado, porém nesta escola ele força a administração estratégica a aceitar a gama disponível de poderes decisórios, dadas as forças e demandas do contexto externo.
Premissas
1. O ambiente é o agente central no processo de geração de estratégias representado como um conjunto de forças centrais.
2. A organização deve aceitar e responder à essas forças ou será eliminada.
3. A liderança torna-se um elemento passivo com a finalidade de perceber o ambiente e garantir a adaptação adequada à organização.
4. As organizações se agrupam em nichos e suas permanências são determinadas pela sua quantidade de recursos ou condições demasiado hostis.
Considerações
A “Teoria da Organização” criada por Max Weber via as organizações como sendo moldadas pela marcha implacável da racionalidade técnica e gerencial a qual se expressa em burocratização sempre crescente. Sociólogos que partiram dessa teoria criaram a “Teoria Institucional” que vê o ambiente como repositório de recursos econômicos e simbólicos, o primeiro de ordem tangível e o segundo, intangível como eficiência, imagem, prestígio, liderança, realizações, etc., que ao longo do tempo produz um conjunto complexo e poderoso de normas que dominam a prática. A teoria sugeretrês tipos de isomorfismo: a) coercivo que representa as pressões pela conformidade; b) mimético, baseado nas imitações (benchmarking) e c) normativo, resultante da influência da perícia profissional (experts).
Em contraposição à teoria institucional, C. Oliver em sua obra “Strategic Response of Institucional Processes” (1991) dita algumas ações como respostas estratégicas: a) aquiescência (ceder às pressões institucionais), b) compromisso (ceder apenas parcialmente às pressões), c) resistência (tentar obstar a necessidade de conformidade), d) desafio (contrapor-se às pressões institucionais) e e) manipulação (tentar modificar as pressões).
A grande fraqueza da teoria institucional, para a administração estratégica decorre do fato das dimensões do ambiente serem intangíveis, abstratas e a estratégia ter a ver com seleção de posições específicas que se aproveitem das forças ambientais positivas (oportunidades) e resistam às negativas (ameaças).
As organizações enquanto organismos vivos estão sujeitas às leis ambientais (eco sistema), porém devem criar mecanismos de defesa (anticorpos) para sua auto-preservação.
10. ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO
A chamada Escola de Configuração apresenta uma proposta diferente de todas as demais, mas ao mesmo tempo é considerada como a que possibilita integrar as mensagens de todas elas. Ela apresenta a organização e o meio que a cerca como "estados de configuração" e a geração da estratégia, como um "processo de transformação". Este processo é, na verdade, a transposição de um estado para outro. O que esta escola faz é descrever a estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados, somente interrompidos por saltos para novos estados.
A configuração de uma organização é pesquisada e descrita por acadêmicos, por ser conceitual, já a transformação (mudança de estado ou de configuração) é praticada por executivos e prescrita por consultores. Enquanto na Escola Ambiental prevalecem os "separadores", que isolam variáveis para estudá-los aos pares, na Escola de Configuração prevalecem "agrupadores", os quais veem o mundo em categorias claras e precisas.
As Premissas da escola de configuração são:
1. As organizações podem ser descritas na forma de uma configuração estável num determinado contexto;
2. Saltos quânticos periódicos (transformação);
3. Os itens 1 e 2 descrevem o ciclo de vida das organizações;
4. A função da administração estratégica é gerir a configuração e a transformação sem destruir a organização;
5. As escolas de pensamento da formação da estratégia são configurações particulares;
6. As estratégias resultantes dependem do momento e da situação vigente.
O livro pioneiro da Administração Estratégica, com exposição minuciosa da Escola de Configuração foi escrito em 1962 por Alfred Chandler e intitula-se "Estratégia e Estrutura: Capítulos na Historia do Empreendimento Industrial". Para o professor Mintzberg, ao analisar essa escola no livro Safári de Estratégia, uma organização apresenta características que a identificam e são descritas como sendo:
1. Empreendedora - simples, pequena, jovem, com estrutura informal e flexível, num ambiente dinâmico. Máquina do tipo Taylorista e é encontrada em empresas maduras com produção em massa;
2. Profissional - gerenciamento por profissionais e altamente descentralizado;
3. Diversificada - várias unidades relativamente independentes com administração liberal (frouxa);
4. Adhocracia - reúnem especialistas de várias modalidades em equipes criativas, onde o poder está no conhecimento;
5. Missionária - de cultura forte, com cooperação mútua de seus membros, pouca especialização e crenças comuns;
6. Política - não possuindo elementos dominantes, a tendência é de ruptura, originando forças políticas. Podem ser temporárias ou relativamente permanentes.
Miller introduziu o conceito de arquéticos, e os estados de estratégias, estrutura, situação, processo e transições entre arquéticos. As mudanças aqui são consideradas quânticas, não incrementais, quando muitas coisas mudam radicalmente e ao mesmo tempo (revolução estratégica). Ele também alerta que configurações construtivas podem se tornar destrutivas e isso faz parte do jogo. O importante é fazer as necessárias correções de estratégia. A característica mais importante desta escola é a mudança, ou o salto de um estado para outro, adaptando-se à uma nova estratégia. A escola de configuração contribui na administração estratégica, na medida em que traz ordem para o mundo da formação da estratégia.
Conclusão: A Escola de Configuração trata da relação entre o ambiente e a estratégia num contexto mais amplo, onde as características de um ambiente, num dado período de tempo, refletem-se na configuração das características das empresas inseridas nesse ambiente e, consequentemente, em suas estratégias. Com o crescimento da exigência de posturas empresariais socialmente responsáveis, algumas organizações tradicionalmente pouco preocupadas com o assunto podem perder mercado e com isso serem forçadas a mudar radicalmente sua maneira de pensar e agir, causando uma reestruturação profunda e abrangente em suas características, pois a organização deve ser socialmente responsável como um todo, não apenas uma parte dela. E é nessa reestruturação que podem surgir diversas estratégias para a responsabilidade social ou que esta passe a ser considerada na formulação de estratégias.
11.
Apresentamos a seguir, a filosofia de cada escola em relação à formação de estratégia, bem como alguns exemplos concretos de como esta formação pode ser visualizada no cotidiano das empresas e organizações.
Escola do Design: a formação de estratégia é vista como um processo de concepção. Busca uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas, a fim de posicionar a empresa em seu ambiente. A responsabilidade pela percepção e controle da concepção estratégica é do executivo principal da organização, o que é criticado, pois a plena participação de outros atores enriquece a análise e escolha da melhor estratégia.
Exemplo: Fazer análise do ambiente utilizando a ferramenta Matriz SWOT, a fim de avaliar os pontos fortes e fracos da situação interna e as ameaças e oportunidades da situação externa, para criar/gerar a base da estratégia da empresa.
Escola de Planejamento: a formação da estratégia é vista como um processo formal, sustentado por técnicas, programas, planos. É feito um estudo formal para "pensar a estratégia". Deriva da escola de Design, mas é mais elaborada, com planos mais complexos e controles específicos.
Ads by 
Exemplo: As atividades de controle desenvolvidas pelo setor de Planejamento e Controle de Produção (PCP) de uma empresa. A partir de uma análise delas é possível verificar os pontos a melhorar na empresa, como por exemplo, melhorar a programação da produção de um setor químico com produção em bateladas.
Escola de Posicionamento: a formação de estratégia é vista como um processo analítico. O administrador é mais analista, faz uma análise dos fatos passados e dos dados estatísticos, a fim de planejar o futuro. Michael Porter foi o impulsionador desta escola, contribuindo com ferramentas como as "cinco forças de Porter", que influenciam a concorrência, e as "estratégias genéricas de Porter" que busca alcançar um desempenho acima da média numa indústria. O papel desta escola é apoiar o processo de formulação de estratégia, e não criar estratégias, pois a análise de dados é um processo estático e ordenado e não dinâmico, rico e confuso como o de formulação de estratégia.
Exemplo: Fazer análise da atratividade/competitividade de um setor, descrevendo as 5 forças de Porter referente ao negócio, a fim de analisar a rivalidade dos concorrentes, as ameaças de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes. A partir da análise dos resultados, é possível pensar numa estratégia competitiva para entrar ou manter-se no mercado.
Escola Empreendedora: a formação de estratégiaé vista como um processo visionário. Este processo está na mente do líder, o empreendedor que tem uma visão de futuro da organização e um senso de direção a longo prazo. Assim, a visão estratégica é maleável, deliberada (foco no controle) e emergente (foco no aprendizado). As estratégias visionárias são pró-ativas, com liderança personalizada, o que possibilita inovações e diferenciação para a organização. Contudo, por ser dependente de um único indivíduo – o líder – a estratégia possui um processo obscuro, enterrado na cognição humana.
Exemplo: Pequenas empresas que são administradas pelo próprio dono e criador do negócio são dependentes das idéias e visões dele para formular estratégias de concorrência. Por exemplo, um posto de combustível num bairro, para aumentar suas vendas ou manter seus clientes, o líder/empreendedor passa a comercializar GNV, visto que é uma tendência de novo combustível que os clientes estão aderindo e não há nenhum posto na região oferecendo este produto.
Escola Cognitiva: a formação de estratégia é vista como um processo mental. É o estudo de como os indivíduos processam as informações vindas do ambiente e formulam uma estratégia na mente, a fim de categorizar o processo em mapas, modelos, conceitos e esquemas. Assim, o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construído. Compreender a mente humana e como as várias áreas de conhecimento interage na mente do estrategista é uma grande contribuição para psicologia cognitiva. Apesar deste mapeamento ainda não ser possível, esta escola reconhece o processo criativo mental do estrategista e o quanto esta subjetividade cognitiva é uma incógnita interessante a ser desvendada.
Exemplo: Perante um ambiente em crise econômica, como por exemplo, a crise mundial vivida em conseqüência do não pagamento das hipotecas nos EUA, o estrategista de uma empresa utiliza seu conhecimento inconsciente e/ou consciente, relacionando-o com a percepção do ambiente, e formula uma estratégia de sobrevivência financeira para a empresa.
Escola de Aprendizado: a formação da estratégia é vista como um processo emergente, que procede do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação. A estratégia realiza-se ao longo do tempo, através de seus membros, individualmente ou coletivamente. Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem surgir. A contribuição desta escola é importante, pois nem sempre as empresas possuem um empreendedor visionário e elas precisam construir estratégias levando em conta os diferentes conhecimentos individuais e coletivos, para enfrentar ambientes dinâmicos e imprevisíveis.
Exemplo: O conhecimento tácito de um indivíduo pode visualizar coisas ocultas e formular idéias e estratégias que só pelo conhecimento explícito não seria possível. Por exemplo, os operários que trabalhavam no processo de fabricação de creme dental possuíam uma solução mais simples e barata do que os engenheiros para o problema de caixas de creme dental vazias, pois obtinham o conhecimento tácito do processo.
Escola do Poder: a formação da estratégia é vista como um processo de negociação, utilizando a influência do poder e da política. As estratégias tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas. É subdividida em micropoder (formação de estratégia pela persuasão, barganha ou confronto direto entre os atores que dividem o poder na empresa) e macropoder (utilza seu poder sobre os outros e parceiros de alianças para negociar estratégias coletivas de seu interesse). A dimensão política pode ter um papel positivo na organização, pois possibilita mudanças necessárias bloqueadas pelas formas mais estabelecidas e legítimas de influência. Por outro lado, também pode ser a fonte de muito desperdício e distorção, pois as forças integradoras de liderança e cultura são desprezadas pela escola.
Exemplo: Vários municípios solicitam recursos federias para financiar obras de saneamento para a população. Todos se enquadram nos pré-requisitos definidos pelo governo, porém os recursos são limitados e não será possível atender a todos. Os prefeitos que possuem influência política com os governantes, geralmente por serem do mesmo partido, terão mais probabilidade de conseguir os recursos para seu município.
Escola Cultural: a formação da estratégia é vista como um processo coletivo, de interação social, baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização, as quais são adquiridas através de um processo de aculturação ou socialização. Assim, a estratégia assume a forma de uma perspectiva inconsciente e de interação social. Nesta visão, é difícil criar novas estratégias, pois dependem da aceitação cultural e consenso de expectativas.
Exemplo: Uma estratégia de fusão de empresas pode acarretar em confronto de diferentes culturas. As diferenças culturais menos evidentes podem servir para desfazer a união.
Escola Ambiental: a formação da estratégia é vista como um processo reativo. A organização é passiva, reage ao ambiente, isto é, cria estratégias a partir do que o ambiente apresenta. As organizações não visam umas as outras diretamente; em vez disso, é o ambiente que estabelece os critérios de adequação. Nesta escola, ambiente significa tudo o que não é a organização. Assim, os processos de estratégias são desenvolvidos pela percepção que se tem do ambiente.
Exemplo: Um pequeno mercado num determinado bairro trabalha a anos no mesmo ritmo e forma. Não se preocupa em melhorar processos e inovar em produtos e serviços. Num determinado momento, abre um novo empreendimento no bairro: outro mercado concorrente, com maior diversidade de produtos e promoções atraentes. Ao perceber que o ambiente mudou e que está perdendo clientes, o mercadinho antigo reage com lançamento de promoções e busca adequar-se a nova realidade, melhorando seu empreendimento.
Escola da Configuração: A estratégia é vista como um processo de transformação, através de mudanças estruturais e inovações. As organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. Para haver uma mudança estratégica, a organização tem que mudar de configuração, ocorrendo assim, uma transformação da organização.
Exemplo: A empresa Fugi trabalhava com filmes fotográficos e mudou radicalmente sua estratégia a fim de adaptar-se às novas tecnologias do mercado fotográfico: passou a comercializar máquinas digitais ao invés dos filmes fotográficos.
3. Consideraçãoes finais
Segundo Mintzberg, qualquer processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais escolas de pensamento estratégico, dependendo da atual conjuntura em que vive a empresa. Assim, as dez escolas de estratégia contribuem para a formação da estratégia de uma empresa, pois elas se misturam e se complementam, sendo que a estratégia adotada num determinado momento ou situação deverá ser a que melhor atende a realidade da empresa.