Escolas Estrategicas - 10º Slide

Prévia do material em texto

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O QUE É ESTRATÉGIA 
ORGANIZACIONAL ?
Escreva sua opinião.
Conceitos de estratégia 
organizacional
� Plano que integra os principais objetivos, políticas e seqüências 
de ações num todo coerente. (James Brian Quinn)
� Plano unificado, completo e integrado, concebido para garantir 
que os objetivos básicos da empresa são alcançados. (William 
Glueck)
� Padrão de objetivos e principais políticas para os alcançar, 
expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou 
deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser. (Kenneth 
Andrews)
� Via para alcançar, de uma forma tão eficiente quanto possível, 
uma vantagem sustentável sobre a competição. (Kenichi Ohmae)
� Padrão num conjunto de decisões e ações. (Henry Mintzberg)
� Criação de uma adequação entre as atividades da empresa. 
(Michael Porter)
Um conceito explicado
“ A palavra estratégia deriva do termo grego strategos, que 
combina stratos (exército) com –ag (liderar). Assim, 
strategos significa literalmente ‘a função do general do 
exército’. Em virtude das suas raízes militares, a estratégia 
é geralmente definida como a disposição das tropas com 
vista a alcançar a vitória sobre o inimigo. A estratégia 
concebida pelo general traduz-se depois num plano de 
campanha que determina as acções ofensivas e 
defensivas a levar a cabo.
De igual modo, no meio empresarial, a estratégia é
freqüentemente conotada com a formulação de um plano 
que reúne, de uma forma integrada, os objectivos, 
políticas e acções da organização com vista a alcançar o 
sucesso.”
(Adriano Freire)
Conceitos mais próximos da 
nossa concepção
� Estratégia refere-se aos planos da alta 
administração para alcançar resultados 
consistentes com a missão e os objetivos 
gerais da organização.
� Administração estratégica consiste em 
decisões e ações administrativas que auxiliam 
a assegurar que a organização formula e 
mantém adaptações benéficas com seu 
ambiente.
(Wright, Kroll & Parnell)
O nosso conceito
� ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL é o conjunto de 
políticas e ações, harmonicamente definidas, 
para alcançar objetivos voltados ao atendimento 
das necessidades e expectativas do ambiente 
organizacional, visando à sobrevivência e ao 
desenvolvimento da organização, como 
resultado.
Baseado em:
MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL
Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do 
planejamento estratégico
Porto Alegre: Bookman, 2000
A primeira grande questão
• Escolas Prescritivas (como as estratégias devem ser 
formuladas)
• Escola do Design
• Escola do Planejamento
• Escola do Posicionamento
• Escolas Descritivas (como as estratégias são formuladas)
• Escola Empreendedora
• Escola Cognitiva
• Escola de Aprendizado
• Escola do Poder
• Escola Cultural
• Escola Ambiental
• Escola Híbrida
• Escola de Configuração (ambas as abordagens)
A segunda grande questão
• Deliberacionistas
� as estratégias são fruto da vontade dos 
gestores e são construídas de forma 
antecipada, obedecendo a um processo 
pré-determinado 
• Emergentistas
� as estratégias emergem ao sabor dos 
acontecimentos de um ambiente 
imprevisível
Escola do Design
- Modelo SWOT
EVITAR
CORRIGIR
ENFRENTAR
EXPLORAR
Ambiente 
Externo
Ambiente
Interno
Oportunidades
Ameaças
Fraquezas Forças
Escola do Design
- Utilizando o modelo SWOT
Criação de 
estratégias V a l o r e
s 
G e r e
n c i a
i s
Implementação 
da estratégia
Responsabilidade
social
Avaliação e
escolha da
estratégia
Forças e 
Fraquezas
da Organização
avaliação interna
Compe-
tências
distintivasavaliação externa
Ameaças e 
Oportunidades
do Ambiente Fatores-
chave de 
sucesso
Escola do Design
- Análise do ambiente externo (1)
� Mudanças na Sociedade
• mudança nas preferências dos clientes - impacto na 
demanda ou no design do produto
• tendências populacionais - impacto na distribuição, na 
demanda ou no design no produto
� Mudanças Governamentais
• nova legislação - impacto nos custos
• novas prioridades de cumprimento de leis - impacto nos 
investimentos, nos produtos e na demanda
� Mudanças Econômicas
• taxas de juros - impacto na expansão e custos financeiros
• taxa de câmbio - impacto na demanda doméstica e externa 
• mudanças na renda pessoal real - impacto na demanda
� Mudanças na Competição
• adoção de novas tecnologias - impacto na posição de 
custos e qualidade dos produtos
• novos concorrentes - impacto nos preços, na participação 
de mercado e na margem de contribuição
• mudanças nos preços - impacto na participação de mercado 
e na margem de contribuição 
• novos produtos - impacto na demanda e nos gastos com 
propaganda
� Mudanças nos Fornecedores
• mudança nos custos de entrada - impacto nos preços, na 
demanda e na margem de contribuição
• mudança nos suprimentos - impacto nos processos 
produtivos e nas exigências de investimento
• mudanças no número de fornecedores - impacto nos 
custos, na disponibilidade de material.
Escola do Design
- Análise do ambiente externo (2)
� Mudanças no Mercado
• novos usos dos produtos - impacto na demanda e na 
utilização da capacidade instalada;
• novos mercados - impacto nos canais de distribuição, na 
demanda e na utilização da capacidade instalada;
• obsolescência de produtos - impacto nos preços, na 
demanda e na utilização da capacidade instalada.
Escola do Design
- Análise do ambiente externo (3)
� Marketing
• qualidade do produto
• número de linhas de produto
• diferenciação de produto
• participação de mercado
• políticas de determinação de preço
• canais de distribuição
• programas promocionais
• serviço ao cliente
• pesquisa de marketing
• propaganda
• força de vendas
Escola do Design
- Análise do ambiente interno (1)
� Pesquisa e Desenvolvimento
• capacidade de P&D de produto
• capacidade de P&D de processo
• capacidade da fábrica-piloto
� Sistema de Informações Gerenciais
• velocidade e resposta
• qualidade das informações correntes
• capacidade de expansão
• sistema orientado para o usuário
� Time Gerencial
• habilidades
• congruência de valores
• espírito de time
• experiência
• coordenação de esforços
Escola do Design
- Análise do ambiente interno (2)
� Operações
• controle de matérias-primas
• capacidade de produção
• estrutura do custo de produção
• instalações e equipamentos
• controle de estoques
• controle de qualidade 
• eficiência energética
� Finanças
• alavancagem financeira
• alavancagem operacional
• proporções de balanço
• relações com acionistas
• situação fiscal
Escola do Design
- Análise do ambiente interno (3)
� Recursos Humanos
• capacidades dos funcionários
• sistemas de pessoal
• turnover de pessoal
• moral dos funcionários
• desenvolvimento dos funcionários
Escola do Design
- Análise do ambiente interno (4)
� Richard Humelt (1997)
• Consistëncia: a estratégia não deve apresentar 
objetivos e políticas mutuamente inconsistentes;
• Consonäncia: a estratégia deve apresentar uma 
resposta adaptativa ao ambiente externo e às 
mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo;
• Vantagem: a estratégia deve propiciar a criação 
e/ou manutenção de uma vantagem competitiva 
na área de atividade selecionada;
• Viabilidade: a estratégia não deve sobrecarregar 
os recursos disponíveis, nem criar subproblemas 
insuperáveis.
Escola do Design
- Avaliação e escolha da estratégia
Escola de Planejamento
- Modelo Steiner de planejamento estratégico
Finalidade
Sócio-econômica
Fundamental
Organizacional
Valores dos
Principais 
Executivos
Avaliação de
Oportunidades e 
Problemas 
Externos e 
Internos e Pontos 
Fortese Pontos 
Fracos da 
Empresa
Planejamento 
e Planos 
Estratégicos
Missões da 
Empresa 
Objetivos a 
Longo Prazo 
Políticas e 
Estratégias
Programação 
e Programas 
de Médio 
Prazo
Subobjetivos
Subpolíticas
Subestratégias
Planejamento 
e Planos de 
Curto Prazo
Metas
Procedimentos
Planos Táticos
Planos 
Programados
Organi-
zação 
para
Implemen-
tação 
de Planos
Premissas Planejamento Implementação
e Revisão
Estudos de 
Planejamento
Testes de
Viabilidade
Revisão e 
Avaliação
de Planos
Escola de Planejamento
- Comentários sobre o modelo Steiner
• Mintzberg et al destacam, no modelo anterior, os estágios 
seguintes: 
a) Estágio de Fixação de Objetivos: quando são estabelecidos os alvos 
pretendidos, preferencialmente de forma quantificada, procurando
estabelecer a visão de futuro; 
b) Estágio de Auditoria Externa: onde são analisadas as condições do 
ambiente externo, para identificar oportunidades e ameaças;
c) Estágio de Auditoria Interna: quando, seguindo um check-list, são 
identificados os pontos fortes e os pontos fracos da organização;
d) Estágio de Avaliação da Estratégia: esta etapa utiliza diversas 
técnicas de planejamento, desde as mais quantitativas até as mais 
subjetivas; 
e) Estágio de Operacionalização da Estratégia: fase em que se efetivam 
as ações, estabelecendo-se os cronogramas e os orçamentos e sua 
divisão em plano estratégico (abrangente e de longo prazo), plano 
tático (por grandes áreas e em médio prazo) e plano operacional (por 
atividade e de curto prazo).
Escola de Planejamento
- O modelo básico de planejamento estratégico
• Apesar da diversidade de modelos de planejamento 
estratégico, é possível dizer-se que existe um 
modelo básico, o qual parte da análise SWOT da 
escola do design. 
• Sobre a “receita”, dizem Mintzberg et al (2000. p.45):
• “... tome o modelo SWOT, divida-o em etapas 
claramente delineadas, articule cada uma destas 
com muitas listas de verificação e técnicas e dê
atenção especial à fixação de objetivos, no início, e 
à elaboração de orçamentos e planos operacionais, 
no final. É claro que há, no mínimo, um e, 
freqüentemente, vários diagramas para mostrar o 
fluxo global.”
Escola de Posicionamento
a formação de estratégia como um
processo analítico
1. Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e 
identificáveis no mercado. 
2. O mercado (o contexto) é econômico e competitivo. 
3. O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção 
dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos. 
4. Os analistas desempenham um papel importante neste 
processo, passando os resultados dos seus cálculos aos 
gerentes que oficialmente controlam as opções. 
5. Assim, as estratégias saem deste processo totalmente 
desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de 
fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais 
deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional. 
Escola de Posicionamento
- Estratégias Genéricas de Porter
1. Liderança em custo – busca de eficiência produtiva, para ser 
mais competitivo e ter maiores margens de ganho, através de:
1. ganho de experiência
2. melhoria de equipamentos
3. economia de escala
4. monitoração de custos
5. implantação de programas de qualidade
6. qualificação do pessoal;
7. outras ações; 
2. Diferenciação – tem a finalidade de buscar a fidelidade do cliente, 
pela oferta de produtos únicos ou percebidos como especiais;
3. Foco – busca de atendimento de segmentos estreitos de mercado, 
seja por uma determinada característica de clientes, por linhas de 
produtos ou por espaços geográficos.
Escola Empreendedora
a formação de estratégia como um 
processo visionário
1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva 
(uma visão do futuro) ;
2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das 
hipóteses, semi-consciente, enraizado na experiência e na 
intuição do líder; 
3. O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo 
obsessiva, mantendo controle pessoal da implementação;
4. A visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia 
empreendedora tende a ser deliberada e emergente –
deliberada na visão global e emergente na maneira pela 
qual os detalhes da visão se desdobram. 
5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura 
simples sensível às diretivas do líder; 
6. O líder (mas apenas ele) pode modificar a estratégia.
Escola Empreendedora
- Comentários
• A maioria das obras que se podem enquadrar nessa 
abordagem está mais inclinada ao culto das personalidades 
dos chamados grandes líderes empresariais, o que, de resto, 
é a principal característica dessa escola;
• A mais importante contribuição dessa escola foi trazer à tona 
a importância do empreendedor, inclusive do empreendedor 
interno (intrapreneur).
• Essa acaba sendo, também, a sua maior deficiência, porque a 
maior crítica que se pode fazer à essa escola é a exagerada 
crença de que a estratégia é construída unicamente pelo 
“grande líder”, o qual passa a ser o responsável isolado pelo 
sucesso ou pelo fracasso estratégico da organização.
Escola Cognitiva
a formação de estratégia como um 
processo mental
1. A formação de estratégia é um processo cognitivo que 
tem lugar na mente do estrategista.
2. As estratégias emergem como perspectivas – na forma de 
conceitos, mapas, esquemas e molduras – que dão forma 
à maneira pela qual as pessoas lidam com informações 
vindas do ambiente. 
3. Essas informações fluem através de todos os tipos de 
filtros deturpadores (Khun, Simon e Makridakis);
4. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em 
primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam 
consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, 
subseqüentemente, são difíceis de mudar quando não 
mais são viáveis. 
Escola Cognitiva
- Comentários
1. Há estudos sobre como a mente distorce informações no 
processo de tomada de decisão. Mas não os há, 
suficientemente, para explicar como a mente trata (de fato) 
um sem número de informações complexas para a tomada de 
decisões; 
2. Esta escola é considerada menos determinista que a escola 
de posicionamento e mais personalizada que a escola de 
planejamento; 
3. Esta é a primeira dentre as escolas a considerar o ambiente 
externo como relevante, mas entende que o estrategista não 
colhe estratégias prontas, nem se submete passivamente a 
determinações externas. 
4. Segundo uma ala da escola, o mundo externo é
demasiadamente complexo para ser compreendido. Mesmo 
assim, os estrategistas são tidos como criativos. Conforme a 
outra ala, estes constroem coletivamente suas estratégias 
fazendo com que aconteça o mundo que lhes é conveniente.
Escola de Aprendizado
a formação de estratégia como um
processo emergente
1. A natureza complexa e imprevisível do ambiente da 
organização, impede o controle deliberado; a formação de 
estratégia precisa, acima de tudo, assumir a forma de um 
processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no 
limite, formulação e implementação tornam-se 
indistinguíveis;
2. Embora o líder também deva aprender e, às vezes, poder 
ser o principal aprendiz, em geral é o sistema coletivo que 
aprende;
3. Este aprendizado procede de forma emergente, através do 
comportamento que estimula o pensamento retrospectivo 
para que se possa compreender a ação. As iniciativas 
estratégicas são tomadas por quem quer que tenha 
capacidade e recursos para poder aprender. Isto significa 
que as estratégias podem surgir em todos os tipos de 
lugares estranhos e de maneira incomum... 
Escola de Aprendizado
- Comentários
• Esta escola também pertence ao grupo das escolas 
descritivas.
• Para ela, a aprendizagem é a maneirapela qual as 
organizações resolvem a convivência com o ambiente 
complexo e imprevisível.
• Isso significa dizer que as estratégias são fruto da 
capacidade desenvolvida pela organização para 
compreender o ambiente e a si própria e, a partir disso, ir 
desenhando sua atuação. 
• Para essa escola, a questão não é como as estratégias são 
formuladas, mas como são formadas: as estratégias 
emergem conforme as circunstâncias, sendo o resultado de 
“uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por 
todos os tipos de pessoas diferentes”.
Escola de Poder
a formação de estratégia como um
processo de negociação
1. A formação de estratégia é moldada por poder e política, 
seja como um processo dentro da organização ou como o 
comportamento da própria organização em seu ambiente 
externo.
2. As estratégias que podem resultar desse processo 
tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de 
posições e meios de iludir do que de perspectivas. 
3. O poder micro (relações internas) vê a formação de 
estratégia como a interação, através de persuasão, 
barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos 
políticos, entre interesses estreitos e coalizões 
inconstantes, em que nenhum predomina por um período 
significativo. 
4. O poder macro (externas) vê a organização como 
promovendo seu próprio bem-estar por controle ou 
cooperação com outras organizações, através do uso de 
manobras estratégicas bem como de estratégias coletivas 
em várias espécies de redes e alianças.
Escola de Poder
- Comentários
1. Se as interações têm tanta importância na definição das 
estratégias e se o comportamento humano é imprevisível, 
as estratégias não podem ser deliberadas, mas 
emergentes, porque o resultado das interações também 
seria imprevisível;
2. A importância dada ao ambiente, no estudo do poder 
macro, não deve ser confundida com a abordagem da 
escola ambiental.
3. Para esta escola, diferentemente do que entende a escola 
ambiental, as organizações não são apenas passivas 
diante das exigências do ambiente externo. 
4. As relações entre as organizações e seus ambientes se 
caracterizam pela mútua influência. Obviamente, na 
maioria dos casos, as organizações são mais 
influenciadas pelo ambiente do que este por aquelas.
Escola Cultural
a formação de estratégia como um
processo coletivo
1. A formação de estratégia é um processo de interação 
social , onde interferem as crenças;
2. As crenças são adquiridas através de um processo de 
aculturação ou socialização (tácito e não verbal ou 
reforçado por uma doutrinação mais formal); 
3. Os membros de uma organização podem descrever 
parcialmente as crenças que sustentam sua cultura, ao 
passo que as origens e explicações podem permanecer 
obscuras;
4. A estratégia assume, assim, a forma de uma perspectiva, 
enraizada em intenções coletivas (não necessariamente 
explicadas) e refletida nos padrões pelos quais os 
recursos ou capacidades da organização são protegidos e 
usados para sua vantagem competitiva. Portanto a 
estratégia é melhor descrita como deliberada (mesmo que 
não seja plenamente consciente). 
5. A cultura e a ideologia não encorajam mais a perpetuação 
que a mudanças estratégica;
Escola Cultural
- Comentários
1. A cultura de uma organização pode fazer (e geralmente 
faz) com que o comportamento ali estabelecido resista a 
mudanças. É necessário que a lógica dominante seja 
desaprendida, para que uma nova lógica se estabeleça. 
2. A resistência é tanto maior quanto mais as necessidades 
de mudança digam respeito a valores dominantes que 
tenham sido a razão do sucesso passado.
3. Uma questão interessante diz respeito ao choque de 
culturas, nos casos de fusões, aquisições e alianças 
estratégicas. 
4. Um detalhe mais tangível abordado nesta escola diz 
respeito aos aspectos materiais de recursos e produtos 
(bens e serviços), tratando de identificar como uns e 
outros podem significar diferenciais competitivos. Dentro 
desta perspectiva, se insere a chamada “cultura material”. 
Escola Ambiental
a formação de estratégia como um
processo reativo
1. O ambiente, apresentando-se à organização como um 
conjunto de forças gerais, é o agente central no processo 
de geração da estratégia.
2. A organização deve responder a essas forças, ou será 
“eliminada”.
3. Assim, a liderança torna-se um elemento passivo para fins 
de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela 
organização.
4. As organizações acabam se agrupando em nichos 
distintos do tipo ecológico, posições nas quais 
permanecem até que os recursos se tornem escassos ou 
as condições demasiado hostis. Então elas morrem.
Escola Ambiental
- Comentários
1. O ambiente é visto como um “conjunto de forças lá fora”; 
meio vago; agregado; ambiente visto como tudo que não 
é a organização;
2. Na verdade, o ambiente não tem características 
permanentes (generoso, hostil, dinâmico etc);
3. É temerário administrar estratégias em níveis agregados. 
Há a necessidade de uma sintonia fina;
4. A organização fica sem opção, a não ser reagir (ditadura 
do ambiente);
5. A escolha acontece sob restrição.
Escola de Configuração
a formação de estratégia como um
processo de transformação
1. Em um período determinado, a organização adota uma forma 
de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto;
2. Esses períodos de estabilidade são interrompidos por algum 
processo de transformação: um salto para outra configuração.
3. A sucessão de configuração e transformação pode-se ordenar 
em seqüências padronizadas, descrevendo ciclos de vida; 
4. A chave para a administração estratégica é sustentar a 
estabilidade ou promover mudanças estratégicas, mas 
reconhecer periodicamente a necessidade de transformação; 
5. O processo de geração de estratégia pode ser de concepção 
conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou 
visão estratégica individual, socialização coletiva ou simples 
resposta às forças do ambiente; 
6. As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou 
padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir; 19
Escola de Configuração
- Comentários
1. Esta escola tem a pretensão de resolver diferenças conceituais 
e superar os conflitos entre “deliberacionistas” e 
“emergentistas” e entre “prescritores” e “descritores”.
2. A configuração representa estados da organização; a 
transformação representa mudanças. 
3. Os estados são momentos de consolidação e são, portanto, 
mais defensivos e conservadores e requerem mais controle. As 
mudanças são momentos que requerem mais desprendimento e 
coragem e exigem o afrouxamento dos controles. Esse 
afrouxamento deve ser temporário, para que a mudança ocorra 
no mais curto espaço de tempo possível, permitindo a 
adaptação a um novo estado, sem ameaçar a sobrevivência da 
organização. 
4. Esta escola apresenta as organizações de forma caricatural. 
5. Há o entendimento de que as organizações estão estáveis ou 
em mudança rápida. A realidade indica que as organizações 
estão mudando permanentemente e, geralmente, de forma não-
rápida.