07 TQM

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Administração da qualidade total
Prevenção e recuperação de falhas
Melhoramento da produção
As abordagens e técnicas de melhoramento
Uma abordagem de TQM para melhoria pode resultar em fortes aumentos da eficácia operacional. Separamos o planejamento e controle da qualidade de TQM porque esta envolve muito mais do que qualidade. Envolve a melhoria de todos os aspectos de desempenho da produção e, particularmente, como essa melhoria deve ser administrada.
Examinaremos TQM como filosofia de melhoria e, também, como um processo organizacional que pode ser usado para administrar o esforço de melhoria.
Modelo de melhoria de produção.
Gerenciamento da qualidade total
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Gurus da qualidade
Armand Feigenbaum
W. E. Deming
J. M. Juran
K. Ishikawa
G. Taguchi
P. B. Crosby
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Gurus da qualidade
Armand Feigenbaum
W. E. Deming
J. M. Juran
K. Ishikawa
G. Taguchi
P. B. Crosby
Ele define TQM como:
“um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor”.
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Gurus da qualidade
Armand Feigenbaum
W. E. Deming
J. M. Juran
K. Ishikawa
G. Taguchi
P. B. Crosby
A filosofia básica de Deming é que a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a imprevisibilidade do processo diminui. Seus 14 pontos para a melhoria da qualidade são:
1.Crie constância de propósito
2.Adote nova filosofia
3.Cesse a dependência da inspeção
4.Evite ganhar negócio baseando-se em preço
5.Melhore constantemente o sistema de produção e serviço
6.Institua treinamento no trabalho
7.Institua liderança
8.Elimine o medo
9.Rompa barreiras interdepartamentais
10.Elimine slogans e exortações
11.Elimine quotas ou padrões de trabalho
12.Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho
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Gurus da qualidade
Armand Feigenbaum
W. E. Deming
J. M. Juran
K. Ishikawa
G. Taguchi
P. B. Crosby
Tentou fazer com que as organizações se movessem da visão fabril tradicional de qualidade como “atendimento às especificações” para uma abordagem mais voltada ao usuário, para o que criou a expressão adequação ao uso. Apontou que um produto perigoso podia atender às especificações, mas não estaria adequado ao uso.
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Gurus da qualidade
Armand Feigenbaum
W. E. Deming
J. M. Juran
K. Ishikawa
G. Taguchi
P. B. Crosby
Criador do conceito de círculos de qualidade e dos diagramas de causa-e-efeito.
Ishikawa via a participação do trabalhador como chave para a implementação bem-sucedida de TQM.
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Gurus da qualidade
Armand Feigenbaum
W. E. Deming
J. M. Juran
K. Ishikawa
G. Taguchi
P. B. Crosby
Estava preocupado com a qualidade da engenharia, através da otimização do design do produto, combinado com métodos estatísticos de controle de qualidade.
A definição de qualidade de Taguchi utiliza o conceito de perda imposta pelo produto ou serviço à sociedade (como custos de garantia, reclamações do consumidor e perda da boa vontade do consumidor), desde o momento em que ele é criado.
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Gurus da qualidade
Armand Feigenbaum
W. E. Deming
J. M. Juran
K. Ishikawa
G. Taguchi
P. B. Crosby
Suas máximas da administração da qualidade:
Qualidade é conformidade às exigências
Prevenção, não inspeção
O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”
Mensure o “preço da não-conformidade”
Não existe esta figura chamada problema de qualidade
Acrescentam-se também suas 14 fases da qualidade...
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Gurus da qualidade
Armand Feigenbaum
W. E. Deming
J. M. Juran
K. Ishikawa
G. Taguchi
P. B. Crosby
14 fases da qualidade
Crie envolvimento da administração
Forme equipes interdepartamentais de qualidade
Estabeleça mensuração da qualidade
Avalie o custo da qualidade
Estabeleça consciência de qualidade
Instigue ação corretiva
Organize comitê específico para o programa de zero defeito
Supervisione o treinamento de funcionários
Estabeleça o dia do zero defeito
Estabelecimento de metas para os funcionários
Eliminação das causas dos erros
Reconhecimento por cumprimento e superação de metas
Estabeleça conselhos de qualidade
Faça repetidamente
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Que é TQM?
TQM é uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar; que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores. Tenta mover a foco da qualidade de uma atividade puramente operacional, transformando-a em responsabilidade de toda a organização.
Através de TQM, a qualidade torna-se preocupação de todas as pessoas de uma organização. Dedica-se também a redução dos custos da qualidade, em particular dos custos de falhas. TQM também se dedica ao processo de melhoria contínua.
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TQM é extensão do controle de qualidade 
Originalmente, a qualidade era atingida por inspeção — separar os defeitos antes de serem percebidos pelos consumidores. O conceito de controle da qualidade desenvolveu uma abordagem mais sistemática não apenas para detectar mas também para tratar os problemas de qualidade.
A garantia da qualidade ampliou a responsabilidade da qualidade ao incluir outras funções, além das operações diretas. Também tornou crescente o uso de técnicas estatísticas mais sofisticadas para a qualidade.
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TQM é extensão do controle de qualidade 
Especificamente, TQM pode ser vista como envolvendo o seguinte:
atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores
inclusão de todas as partes da organização
inclusão de todas as pessoas da organização
exame de todos os custos relacionados com qualidade
fazer "as coisas certa da primeira vez", por exemplo, enfatizando a construção da qualidade desde o design em vez de apenas inspecionar
desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apóiem qualidade e melhoria
desenvolvimento de um processo de melhoria contínua
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Forças e fraquezas de alguns
dos gurus da qualidade 
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Forças e fraquezas de alguns
dos gurus da qualidade 
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Forças e fraquezas de alguns
dos gurus da qualidade 
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Forças e fraquezas de alguns
dos gurus da qualidade 
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Forças e fraquezas de alguns
dos gurus da qualidade 
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Forças e fraquezas de alguns
dos gurus da qualidade 
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Forças e fraquezas de alguns
dos gurus da qualidade 
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Uma extensão natural
A administração da qualidade total pode ser vista como extensão natural de abordagens anteriores para a administração da qualidade.
Envolve toda a operação • Estratégia da qualidade • Trabalho em equipe • Empowerment dos funcionários • Envolve consumidores e fornecedores • 
Sistemas de qualidade • Custos da qualidade • Solução de problema • Planejamento da qualidade •
Métodos estatísticos • Desempenho do processo • Padrões de qualidade •
Eliminação de erros • Retificação • 
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TQM atende às necessidades e
às expectativas dos consumidores
Entretanto, o marketing também deve conhecer as limitações da produção para não prometer algo que não pode ser entregue. Existem várias maneiras para as organizações descobrirem quais as expectativas dos consumidores.
Isso envolve toda a organização entendendo a importância central dos consumidores para seu sucesso e até para sua sobrevivência.
Os consumidores não são vistos como externos à organização, mas, o que é mais importante, como parte dela.
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Compromisso de qualidade
Trechos retirados de relatórios publicados por empresas selecionadas (1992/1993), enfatizando o compromisso de qualidade de seus serviços junto ao consumidor:
Marks and Spencer
BMW
McDonald’s
Le Creuset
EuroDisney
Carnaud Metalbox
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Compromisso de qualidade
Trechos retirados de relatórios publicados por empresas selecionadas (1992/1993), enfatizando o compromisso de qualidade de seus serviços junto ao consumidor:
Marks and SpencerBMW
McDonald’s
Le Creuset
EuroDisney
Carnaud Metalbox
... melhoria contínua do serviço ao consumidor é essencial; quatro entre cinco funcionários da loja estão trabalhando nos andares de vendas e especialistas no aconselhamento de vendas estão sendo treinados para orientar os consumidores.
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Compromisso de qualidade
Trechos retirados de relatórios publicados por empresas selecionadas (1992/1993), enfatizando o compromisso de qualidade de seus serviços junto ao consumidor:
Marks and Spencer
BMW
McDonald’s
Le Creuset
EuroDisney
Carnaud Metalbox
... as exigências do consumidor feitas com pouca antecedência podem ser atendidas mais satisfatoriamente. Os revendedores BMW fizeram investimentos substanciais para melhorar as condições de oportunidades de vendas a longo prazo e o serviço intensivo ao consumidor.
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Compromisso de qualidade
Trechos retirados de relatórios publicados por empresas selecionadas (1992/1993), enfatizando o compromisso de qualidade de seus serviços junto ao consumidor:
Marks and Spencer
BMW
McDonald’s
Le Creuset
EuroDisney
Carnaud Metalbox
... prioridade número um — nunca esquecemos que nossos consumidores podem escolher onde comer; assim, todos as partes de nossa operação são construídas para assegurar que todos que nos visitam desejam voltar sempre.
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Compromisso de qualidade
Trechos retirados de relatórios publicados por empresas selecionadas (1992/1993), enfatizando o compromisso de qualidade de seus serviços junto ao consumidor:
Marks and Spencer
BMW
McDonald’s
Le Creuset
EuroDisney
Carnaud Metalbox
... procuramos oferecer a nossos consumidores um serviço que não seja superado por nenhum outro; estamos sempre procurando melhorar.
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Compromisso de qualidade
Trechos retirados de relatórios publicados por empresas selecionadas (1992/1993), enfatizando o compromisso de qualidade de seus serviços junto ao consumidor:
Marks and Spencer
BMW
McDonald’s
Le Creuset
EuroDisney
Carnaud Metalbox
... nosso desafio permanente é manter um programa de treinamento bastante intensivo para assegurar a melhoria contínua de nosso serviço.
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Compromisso de qualidade
Trechos retirados de relatórios publicados por empresas selecionadas (1992/1993), enfatizando o compromisso de qualidade de seus serviços junto ao consumidor:
Marks and Spencer
BMW
McDonald’s
Le Creuset
EuroDisney
Carnaud Metalbox
... a parceria com nossos consumidores é outra chave para nosso futuro ... a maior parte do crescimento de nosso negócio pode ser atribuído à melhoria do serviço ao consumidor.
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TQM cobre todas as partes da organização 
"Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada departamento, atividade, pessoa e nível deve trabalhar apropriadamente em conjunto, porque todas as pessoas e atividades afetam-se e são afetadas entre si.”
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Relacionamento consumidor interno / fornecedor entre microoperações
Fornecedor
externo
Consumidor
externo
Micro- operação
Exigências do consumidor e do fornecedor
Micro- operação
Exigências do consumidor e do fornecedor
Micro- operação
Exigências do consumidor e do fornecedor
Exigências do consumidor e do fornecedor
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Check-list do consumidor interno
da Hewlett-Packard
Quem são meus consumidores internos?
O que eles necessitam?
Qual a meu produto ou serviço?
Quais as expectativas e formas de avaliação de meus consumidores internos?
Meu produto ou serviço atende às suas expectativas?
Qual o processo de fornecimento de meu produto ou serviço?
Que ação é exigida para melhorar o processo?
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Check-list do consumidor interno
da Hewlett-Packard
Depois, a HP começou a desenvolver uma metodologia de solução de problemas, baseada nas sete perguntas anteriores. Os estágios da metodologia foram os seguintes:
Selecione o problema de qualidade
Explicite escrevendo o assunto
Identifique o processo
Desenhe um fluxograma
Selecione uma medida de desempenho para o processo
Conduza uma análise de causa-e-efeito
Colete e analise as dados
Identifique as principais causas do problema de qualidade
Planeje melhorias
Tome a ação corretiva
Colete e analise, novamente, as dados
Os objetivos foram atendidos?
Se sim, documente e padronize as mudanças
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Acordos de nível de serviço
Algumas organizações adotam certo grau de formalidade para o conceito de consumidor interno, encorajando (ou exigindo) que as diferentes partes da operação façam “acordos de nível de serviço" entre si.
Por exemplo, em um acordo entre uma unidade de apoio de sistemas de informação e uma unidade de pesquisa dos laboratórios de uma grande empresa podem-se definir medidas de desempenho tais como:
tipos de serviços da rede de informação que podem ser fornecidos como "padrão";
variedade de serviços especiais de informações que podem estar disponíveis em períodos diferentes do dia;
tempo mínimo de "disponível para uso", isto é, a proporção mínima de tempo durante a qual o sistema estará disponível em vários períodos do dia;
tempo máximo de resposta do sistema em operação e tempo médio para o sistema voltar a operar, caso uma falha ocorra;
tempo máximo de resposta para a fornecimento de serviços "especiais" e assim par diante.
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Qualquer pessoa da organização
contribui para a qualidade
Às vezes, TQM é associado a "qualidade na fonte". Essa noção destaca o impacto de cada funcionário sobre a qualidade, bem como a idéia da responsabilidade pessoal na obtenção da qualidade correta.
Qualquer pessoa em uma operação tem o potencial de prejudicar seriamente a qualidade dos produtos ou serviços recebidos pelos consumidores. Alguns funcionários podem afetar diretamente a qualidade.
Os envolvidos fisicamente no processo de fabricação e os que atendem diretamente aos consumidores tem a capacidade de cometer erros que serão imediatamente percebidos pelos consumidores (embora esses efeitos possam ser percebidos muito mais rapidamente nas operações de serviço).
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Todos os custos de qualidade
devem ser considerados
Poucos gerentes de produção duvidariam que a administração da qualidade é uma coisa boa e necessária a ser feita. Entretanto, há um preço a pagar. Os custos de controle da qualidade podem não ser pequenos, sejam eles responsabilidade dos indivíduos ou de um departamento de controle de qualidade. Assim, é necessário examinar todos os custos e benefícios associados com a qualidade.
Geralmente, esses custos da qualidade são classificados como custos de:
 Prevenção
 Avaliação
 Falha interna
 Falha externa
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Custos de prevenção
Custos de prevenção são aqueles incorridos na prevenção de problemas, falhas e erros.
Incluem atividades como as seguintes:
identificação de problemas potenciais e correção do processo antes da ocorrência de má qualidade;
design e melhoria do design de produtos, serviços e processos para reduzir os problemas de qualidade;
treinamento e desenvolvimento para o pessoal desenvolver seu trabalho da melhor maneira.
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Custos de avaliação
Custos de avaliação são aqueles associados ao controle de qualidade, que visa checar se ocorreram problemas ou erros durante e após a criação do produto ou serviço. Podem incluir assuntos como:
adoção de programas de controle estatístico do processo e planos de amostragem;
tempo e esforço exigidos para inspecionar inputs, processos e outputs;
inspeção de processo e teste de dados;
investigação de problemas de qualidade e elaboração de relatórios de qualidade;
condução de pesquisas junto a consumidores e de auditoria de qualidade.
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Custos de falhas internas
Os custos de falhas internas estão associados aos erros que são detectados na operação interna. Podem incluir assuntos como:
custos de peças e materiais refugados;
custos de peças e materiais retrabalhados;
tempo de produção perdido em razão de erros;
falta de concentração decorrente do tempo gasto na correçãode erros.
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Custos de falhas externas
Custos de falhas externas são aquelas detectadas fora da operação, pelo consumidor. Incluem assuntos como:
perda da confiança do consumidor; e que afetará futuros negócios;
consumidores aborrecidos por eventual perda de tempo;
litígio (ou pagamento de indenização para evitá-lo).
custos de garantia;
custos para a empresa de fornecer em excesso (café a mais num pacote ou informação a mais do que a necessária para um cliente).
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Relacionamento entre os custos de qualidade
Na administração tradicional de qualidade assumiu-se que os custos de falhas reduzirão à medida que o dinheiro gasto em avaliação e prevenção aumenta.
Além disso, assumiu-se que há um valor ótimo de esforço de qualidade a ser aplicado em qualquer situação que minimize o custo total da qualidade. Veja no modelo tradicional do custo de qualidade abaixo:
Custos
Valor do esforço de qualidade
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Defeitos deliberados
Uma história que ilustra a diferença de atitude entre uma empresa TQM e outra não-TQM tornou-se quase uma lenda entre os proponentes TQM. Diz respeito a uma fábrica da IBM localizada em Ontário, Canadá.
Ela encomendou um lote de componentes de um fornecedor japonês e especificou que o lote deveria ter um nível de aceitação de três peças defeituosas em cada 1.000.
Quando as peças chegaram em Ontário, estavam acompanhadas de uma carta que expressava espanto do fornecedor ao ser solicitado a fornecer peças defeituosas e peças boas. A carta também explicava que foi difícil fabricar peças defeituosas, mas haviam conseguido. Essas três peças defeituosas por mil foram incluídas e embaladas separadamente para conveniência do consumidor.
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Críticas ao modelo tradicional
do custo da qualidade
Uma abordagem de TQM “pura” asseguraria que essa lógica é falha em vários aspectos importantes.
1. Essa posição de compromisso implica que a falha e a má qualidade são aceitáveis. 
2. Assume que as custos são conhecidos e mensuráveis. 
3. No modelo tradicional, os custos das falhas são bastante subestimados.
4. Implica que as custos do prevenção de atingir zero defeito, inevitavelmente, são elevados. 
5. A teoria do "nível de qualidade ótima”
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Críticas ao modelo tradicional
do custo da qualidade
Uma abordagem de TQM “pura” asseguraria que essa lógica é falha em vários aspectos importantes.
1. Essa posição de compromisso implica que a falha e a má qualidade são aceitáveis. 
2. Assume que as custos são conhecidos e mensuráveis. 
3. No modelo tradicional, os custos das falhas são bastante subestimados.
4. Implica que as custos do prevenção de atingir zero defeito, inevitavelmente, são elevados. 
5. A teoria do "nível de qualidade ótima”
Reconhece que o ponto “ótimo” é onde haverá erros e falhas. TQM desafia o conceito de nível de qualidade aceitável. Por que qualquer operação deve aceitar a inevitabilidade dos erros?
Parece que algumas operações estão preparadas para aceitar o padrão zero defeito (mesmo se nem sempre o atingir). Ninguém aceita que é inevitável que os pilotos destruirão alguma proporção das aeronaves e que enfermeiras deixarão cair alguma proporção dos bebes que estiverem sob seus cuidados.
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Críticas ao modelo tradicional
do custo da qualidade
Uma abordagem de TQM “pura” asseguraria que essa lógica é falha em vários aspectos importantes.
1. Essa posição de compromisso implica que a falha e a má qualidade são aceitáveis. 
2. Assume que as custos são conhecidos e mensuráveis. 
3. No modelo tradicional, os custos das falhas são bastante subestimados.
4. Implica que as custos do prevenção de atingir zero defeito, inevitavelmente, são elevados. 
5. A teoria do "nível de qualidade ótima”
Entretanto, a obtenção precisa dos custos da qualidade não é direta. Um estudo expõe várias dificuldades, por exemplo:
Não é fácil separar os custos relacionados com a qualidade daqueles que são parte integrante da operação normal de manufatura.
A classificação dos custos em prevenção, avaliação e falhas é mais significativa para os gerentes de qualidade do que para os gerentes de produção.
Os custos das atividades em tempo parcial dos funcionários indiretos (não envolvidos diretamente com a qualidade) são, particularmente, difíceis de ser considerados.
Os sistemas contábeis não estão preparados para separar os custos relacionados com a qualidade e práticas contábeis diferentes podem distorcer os resultados de várias maneiras.
A significância dos custos de garantia é de difícil mensuração porque estão relacionados aos custos de fabricação.
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Críticas ao modelo tradicional
do custo da qualidade
Uma abordagem de TQM “pura” asseguraria que essa lógica é falha em vários aspectos importantes.
1. Essa posição de compromisso implica que a falha e a má qualidade são aceitáveis. 
2. Assume que as custos são conhecidos e mensuráveis. 
3. No modelo tradicional, os custos das falhas são bastante subestimados.
4. Implica que as custos do prevenção de atingir zero defeito, inevitavelmente, são elevados. 
5. A teoria do "nível de qualidade ótima”
Na prática, geralmente, incluem a custo de conserto dos produtos defeituosos, de substituição, das peças e materiais defeituosos, da perda de confiança do consumidor e os custos de garantia. Mas um dos custos mais importantes é aquele associado a perturbação causada pelos erros. O custo real da não-qualidade deve incluir a tempo administrativo desperdiçado em retrabalho e retificação, a perda de concentração, de confiança entre as pessoas envolvidas na produção e a perturbação geral causada por problemas de qualidade. Se incluirmos isso, muita embora sejam de mensuração difícil, torna-se claro que as custos dos erros podem ser consideravelmente maiores do que o pensamento tradicional.
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Críticas ao modelo tradicional
do custo da qualidade
Uma abordagem de TQM “pura” asseguraria que essa lógica é falha em vários aspectos importantes.
1. Essa posição de compromisso implica que a falha e a má qualidade são aceitáveis. 
2. Assume que as custos são conhecidos e mensuráveis. 
3. No modelo tradicional, os custos das falhas são bastante subestimados.
4. Implica que as custos do prevenção de atingir zero defeito, inevitavelmente, são elevados. 
5. A teoria do "nível de qualidade ótima”
A abordagem TQM, ao destacar a importância da qualidade para qualquer indivíduo, torna-a parte integral do trabalho de todos. A suposição tradicional é que a maior qualidade atingida implica considerável aumento de custos. Entretanto, isso não precisa, necessariamente, ocorrer.
A idéia central de TQM é que cada um de nós é responsável pela qualidade e é capaz de "fazer certo". Isso pode implicar alguns custos como treinamento, mensurações, mas não constitui uma curva de custo tão ascendente como a da teoria de "qualidade ótima".
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Críticas ao modelo tradicional
do custo da qualidade
Uma abordagem de TQM “pura” asseguraria que essa lógica é falha em vários aspectos importantes.
1. Essa posição de compromisso implica que a falha e a má qualidade são aceitáveis. 
2. Assume que as custos são conhecidos e mensuráveis. 
3. No modelo tradicional, os custos das falhas são bastante subestimados.
4. Implica que as custos do prevenção de atingir zero defeito, inevitavelmente, são elevados. 
5. A teoria do "nível de qualidade ótima”
A teoria do "nível de qualidade ótima", ao aceitar compromisso, contribui pouco para desafiar gerentes de produção e funcionários a encontrar maneiras de melhorar a qualidade.
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Modelo tradicional do custo de qualidade com ajustes refletidos pelas críticas à TQM
Custos
Valor do esforço de qualidade
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Modelo TQM de custo de qualidade
TQM rejeita a conceito de nível "ótimo" de qualidade e procura reduzir todos os custos conhecidos e desconhecidos de falhas, adotando a prevenção da ocorrência de erros. Em vez de examinar os níveis "ótimo" do esforço de qualidade, é maiscomum os proponentes de TQM destacarem o equilíbrio entre tipos diferentes de custos da qualidade. 
Parece que quando aloca mais esforço à prevenção de falhas, há efeito positivo e significativo nos custos de falhas internas, seguindo de redução dos custos de falhas externas e, quando se restabelece a confiança, dos custo de avaliação.
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Modelo TQM de custo de qualidade
O aumento do esforço de prevenção de erros traz redução mais do que proporcional das várias categorias de custos.
Custo total da qualidade
Falhas externas
Falhas internas
Avaliação
Prevenção
Custos de qualidade
Tempo
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Faça as coisas certas logo na primeira vez
A ênfase passa de reativa (esperar que algo ocorra) para proativa (tomar providência antes de algo ocorrer).
Essa mudança de visão dos custos de qualidade é decorrência de uma mudança do enfoque de inspeção interna (orientado para a avaliação), para o enfoque de qualidade desde o design (desde o início).
Sistemas e procedimentos de qualidade 
Um sistema de qualidade é definido como:
“a estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para implementar a administração da qualidade.”
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Documentação no sistema de qualidade
Nível 1	Manual de qualidade da empresa. Esse é um documento fundamental que fornece um resumo da política de administração da qualidade e do sistema de qualidade, acompanhado dos objetivos da empresa e sua organização.
Nível 2	Manual de procedimentos. Descreve as funções do sistema, a estrutura e as responsabilidades de cada departamento.
Nível 3	Instruções de trabalho. Especificações e métodos detalhados para o desempenho das atividades.
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Sistema de qualidade ISO 9000
A série ISO 9000 forma um conjunto de padrões mundiais que estabelece exigências para os sistemas de administração de qualidade das empresas.
ISO 9000	Lida com “administração da qualidade e padrões de garantia de qualidade e orientação para seleção e uso”.
ISO 9001	Lida com “modelo de sistemas de qualidade para garantia de qualidade de design/desenvolvimento, produção, instalação e manutenção”.
ISO 9002	Lida com “modelo de sistemas de qualidade para a garantia de qualidade em produção e instalação.”
ISO 9003	Lida com “modelo de sistemas de qualidade para garantia de qualidade na inspeção e testes finais.”
ISO 9004	Lida com “os elementos da administração da qualidade e do sistema de qualidade: linhas de ação.”
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Vantagens associadas à ISO 9000
Muitas operações beneficiam-se da útil disciplina de seguirem procedimentos "sensatos".
Muitas operações são beneficiadas em termos da redução de erros, das reclamações de consumidores e pela diminuição dos custos de qualidade.
Geralmente, a auditoria ISO 9000 (quando uma organização é inspecionada por uma equipe da ISO ou de alguma instituição "acreditada" para fazê-lo visando certificação) cumpre o papel de outras auditorias como as auditorias de consumidores.
A adoção dos procedimentos ISO 9000 pode identificar a existência de outros procedimentos desnecessários que podem ser eliminados.
A obtenção do certificado demonstra aos consumidores reais ou potenciais que a empresa leva a qualidade a sério; consequentemente, obtém benefícios de marketing.
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Desvantagens associadas à ISO 9000
A ênfase em padrões e procedimentos encoraja a "administração por manual" e a tomada de decisões excessivamente sistematizadas.
Nem sempre é fácil escolher qual das séries de padrões ISO 9000 aplicar.
Os padrões são mais destinados aos setores industriais de engenharia e alguns termos usados não são familiares a outros setores.
O processo completo de procedimentos escritos, treinamento de funcionários e de condução de auditorias internas são caros e consumidores de tempo.
Similarmente, o tempo e o custo de obtenção e manutenção do certificado ISO 9000 são excessivos.
Há pouco estímulo ou orientação na ISO 9000 sobre assuntos como melhoria contínua e controle estatístico da qualidade.
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Implementação de programas
de melhoria de TQM
Nem todas as iniciativas de TQM lançadas pelas organizações tem impacto amplo na melhoria de desempenho. A revista The Economist relata algumas desilusões de empresas que implantaram TQM:
“De 500 empresas de manufatura e serviços apenas um terço considerava que seus programas de TQM possuíam impacto significativo em sua competitividade."
“Apenas um quinto das 100 empresas britânicas pesquisadas acreditava que seus programas de qualidade tinham atingido resultados tangíveis."
"Dos programas de qualidade implantados há mais de dais anos, dois terços estavam sendo gradualmente desativados devido a seu fracasso na geração dos resultados esperados.”
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Falhas na implementação de
programas de melhoria de TQM
Há 2 tipos de falhas que afetam a implementação de TQM:
as iniciativas não são introduzidas e implementadas eficazmente; e
após a TQM ter sido introduzida com sucesso, ela perde a eficácia no decorrer do tempo.
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Implementação de TQM
Uma estratégia de qualidade
Sem elaborar uma proposta global e os objetivos a longo prazo de um programa de TQM, é difícil para alguma organização saber aonde está indo. A estratégia de qualidade deve ter algo a dizer sobre o seguinte:
as prioridades competitivas da organização e como se espera que o programa de TQM contribua para atingir aumento de competitividade;
os papéis e responsabilidades das várias partes da organização na melhoria de qualidade;
os recursos que estarão disponíveis para melhoria de qualidade;
a abordagem geral e a filosofia de melhoria de qualidade da organização.
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Implementação de TQM
Apoio da alta administração
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Implementação de TQM
Apoio da alta administração
Significa que o pessoal sênior deve empregar muito esforço ao nível operacional em apoio às propostas de TQM, ou seja:
entender e acreditar no elo entre “fazer certo as coisas” e o negócio global da empresa;
entender as práticas de qualidade e estar em condições de interpretar os princípios e técnicas (por exemplo, controle estatístico do processo) para o restante da organização;
estar em condições de participar no processo de solução do problema para eliminar erros; 
formular e manter idéia clara do que qualidade significa para a organização.
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Implementação de TQM
Um grupo de comando
A tarefa de um grupo de comando é planejar a implementação do programa e assegurar o funcionamento crescente auto sustentado do programa com a importância de seu papel diminuindo ao longo do tempo.
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Implementação de TQM
Melhoria baseada em grupos
Ninguém pode conhecer um processo tão bem quanto as pessoas que o operam. As pessoas dentro do sistema têm acesso às redes de informações formais, bem como às informais. Conseqüentemente, não apenas possuem experiência no processo, mas também são as mais afetadas pelas mudanças.
Se o trabalho é realizado por indivíduos isolados, não pode agregar experiência nem desenvolver aprendizagem mútua. Por isso a maioria dos programas de TQM bem-sucedidos são quase sempre baseados em equipes.
Os grupos de melhoria não podem ser formados e deixados por sua própria conta. Precisam de apoio técnico, gerencial e emocional. Quanto mais simples for a tecnologia ou quanto mais mão-de-obra intensiva for utilizada no processo, mais importante será um grupo de melhoria.
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Implementação de TQM
Melhoria baseada em grupos
Os círculos de qualidade são grupos voluntários que trabalham em assuntos de melhoria que valem a pena ser estudados. Força tarefa é um tipo de grupo mais dirigido e focado no nível da administração.
A maioria das equipes de melhoria da qualidade está entre esses dois extremos. A natureza e a composição da equipe dependerá das circunstâncias.
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Implementação de TQM
O sucesso é reconhecido
Qualquer implementação de TQM precisa se preocupar com a resposta aos esforços das equipes de melhoria. Se a qualidade melhorarsignificativamente, o sucesso deve ser marcado de alguma forma.
O reconhecimento formal do sucesso destaca a importância do processo de melhoria, bem como recompensa o esforço e a iniciativa.
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Implementação de TQM
Treinamento é o centro da melhoria de qualidade
Não é coincidência que muitos programas bem-sucedidos têm um gerente de treinamento como um dos principais impulsionadores. TQM é, em parte, uma mudança de atitude, de maneira que a tarefa de desenvolvimento é fundamental.
Também há técnicas que os funcionários devem aprender, mas o propósito dessas técnicas é apenas funcionar para o objetivo básico — a eliminação de erros.
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Implementação de TQM
TQM perde sua eficácia
Mesmo os programa de TQM de implementação bem-sucedida não são necessariamente garantia de que vão continuar trazendo melhoria a longo prazo. Podem perder a força no decorrer do tempo. Esse fenômeno tem sido descrito de várias maneiras como desilusão da qualidade e enfraquecimento da qualidade.
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Implementação de TQM
Como reduzir riscos de perda de eficácia
Não limitar muita a definição de “qualidade" em TQM; ela deve incluir todos os aspectos, ou objetivos, de desempenho
Fazer com que toda melhoria de qualidade se relacione aos objetivos de desempenho da operação. TQM não é um fim em si mesmo, é um meio de melhorar o desempenho
TQM não é substituto das responsabilidades da liderança gerencial normal. Gerentes ineficazes não se tornam melhores simplesmente adotando TQM
TQM não é algo que se compra pronto e "pluga" na empresa — como se fosse uma atividade independente de outras na organização. Ao contrário, deveria fazer parte do dia a dia da empresa
Evite euforia. TQM possui considerável atração intuitiva para muitas pessoas. Não substitua planos profundos e criativos, por slogans e exortações
Adapte TQM às circunstâncias da organização. Organizações diferentes terão necessidades diversas, dependendo das circunstâncias
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Resumo
A administração da qualidade total (TQM) teve sua origem nos anos 40 e 50. A expressão foi cunhada por Feigenbaum, em 1957. Muitas autoridades contribuíram para o desenvolvimento das idéias: Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby. A ênfase colocada sobre os várias aspectos da administração da qualidade total varia entre eles, mas as idéias gerais de seus argumentos são similares.
A administração da qualidade total pode ser vista como extensão da abordagem tradicional da qualidade. O controle de qualidade foi substituído por garantia de qualidade que, por sua vez, foi substituída por 'TQM.
TQM coloca o consumidor na linha de frente no processo de tomada de decisão para a qualidade. Necessidades e expectativas dos consumidores são sempre consideradas nas medidas de desempenho em qualidade.
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Resumo
TQM é uma filosofia que se aplica a todas as partes da organização. Se todos podem prejudicar a eficácia da empresa, todos tem o potencial de dar uma contribuição positiva. 
TQM coloca considerável ênfase no papel e nas responsabilidades de cada funcionário de uma organização em influenciar a qualidade. Freqüentemente, encoraja a idéia de dar poder aos indivíduos (empowerment) para melhorarem sua parte da operação.
O modelo de custo implícito em TQM é muito diferente do usado nas abordagens de qualidade mais tradicionais. TQM argumenta que ao aumentar o custo e o esforço dedicados à prevenção, haverá redução mais do que equivalente em outras categorias de custo.
TQM assume que as organizações precisarão adotar sistemas de controle gerencial que facilitem melhorias da qualidade.
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Resumo
O conjunto mais universal de sistemas e procedimentos relacionados à qualidade é aquele influenciado pelos padrões ISO 9000. Esses padrões foram desenvolvidos para assegurar aos compradores de produtos e serviços que eles foram produzidos de maneira a atender às suas exigências. Os padrões básicos ISO 9000 tem sido criticados como inflexíveis.
Fatores que influenciam o sucesso das iniciativas de TQM:
-	a existência de uma estratégia de qualidade bem elaborada;
-	um grupo de comando para orientar a iniciativa;
-	melhorias baseadas em grupos;
-	reconhecimento do sucesso da qualidade;
-	ênfase em treinamento apropriado.