TRT-MT - ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - ESTRATEGIA - Aula 01

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Aula 01
Administração Pública p/ TRT-MT (Analista Judiciário - Área Administrativa) - com
videoaulas
Professores: Carlos Xavier, Felipe Petrachini
Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) 
 Teoria e Exercícios. 
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AULA 01: Abordagem clássica e neoclássica da 
administração (por conta do tópico princípios 
gerais da administração). Teoria das Relações 
Humanas. Visão geral sobre planejamento e 
gestão estratégica (Gestão Estratégica: 
ferramentas de análise para gestão e 
planejamento estratégico, tático e operacional, 
estratégias. Negócio, missão, visão e valores nas 
organizações.) 
 
Sumário 
1. Palavras iniciais ......................................................................................................................................... 2 
2. Planejamento estratégico, tático e operacional. ......................................................................................... 3 
2.1. Algumas ferramentas de planejamento estratégico. ............................................................................ 11 
2.2. Uma metodologia do planejamento estratégico ................................................................................... 18 
3. Gestão estratégica .................................................................................................................................... 26 
4. Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores e Fatores Críticos. .............................................................. 29 
5. Princípios gerais da administração. ......................................................................................................... 32 
5.1. Abordagem Clássica ............................................................................................................................ 32 
5.1.1. Administração Científica ................................................................................................................. 33 
5.1.1.1. O Fordismo .................................................................................................................................. 38 
5.1.2. Teoria Clássica ................................................................................................................................ 40 
5.2. Abordagem Neoclássica ...................................................................................................................... 45 
6. Teoria das Relações Humanas ................................................................................................................. 53 
7. Questões comentadas ............................................................................................................................... 57 
8. Lista de Questões. .................................................................................................................................... 75 
9. Gabarito ................................................................................................................................................... 87 
10. Bibliografia Principal .......................................................................................................................... 88 
 
 
 
 
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1. Palavras iniciais 
Oi de novo! 
Hoje vamos estudar vários assuntos ligados ao planejamento e à 
gestão estratégica nas organizações. Além disso, estudaremos também os 
princípios gerais da administração (e assuntos associados, de acordo com a 
teoria clássica e neoclássica da administração), e a teoria das relações 
humanas. Essas teorias específicas são um pouco deslocadas do assunto geral 
da aula, mas não justificavam a elaboração de uma específica para elas. 
Então, estão prontos para iniciarmos o conteúdo? 
Vamos lá! 
Boa aula! 
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2. Planejamento estratégico, tático e operacional. 
Antes de começarmos esta parte da aula propriamente dita, temos 
que ver o que significa planejamento. 
Planejamento pode ser definido como um processo 
desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um 
modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de 
esforços e recursos pela empresa ou organização. 
Deste modo, o planejamento é importante para que se possa: 
x Interferir no próprio futuro, determinando o caminho a ser 
seguido; 
x Prever e articular os recursos a serem utilizados para atingir os 
objetivos; e 
x Determinar a melhor forma de, coordenando suas forças e 
fraquezas, enfrentar as situações futuras que possam ser 
previstas. 
Neste sentido, precisamos fazer um esforço para não confundir 
planejamento com: 
x Previsão: pois estas são o resultado de esforços para verificar 
quais os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de 
uma série de probabilidades. Antigamente acreditava-se que o 
planejamento poderia ser uma simples previsão, mas o foco 
atual do planejamento está muito mais nas potencialidades que 
a organização pode desenvolver em relação ao seu ambiente, 
de modo a ter sucesso; 
x Projeção: que correspondem à situação em que o futuro tende 
a ser igual ao passado em sua estrutura básica; 
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x Predição: é a situação futura que tende a ser diferente do 
passado, mas sobre a qual não se pode exercer controle algum; 
x Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos 
que procuram tão somente a correção de certas 
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças 
externas que lhe sejam potencialmente relevantes; 
x Plano: é o documento formal que consolida as informações 
desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da 
formalização do planejamento, uma visão estática, uma decisão 
sobre os caminhos a tomar observando-se a relação 
custos/benefícios. 
O planejamento possui os seguintes princípios gerais: 
a) Princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento 
deve sempre visar ao objetivo máximo da organização, 
hierarquizando os objetivos e buscando cumpri-los em sua 
totalidade; 
b) Princípio da precedência do planejamento: ele sempre vem 
antes das outras funções administrativas; 
c) Princípio da maior influência (ou penetração) e 
abrangência: o planejamento é a mais abrangente das funções 
organizacionais, e por isso ele pode provocar uma série de 
modificações na organização; 
d) Princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade: o 
planejamento procura maximizar os resultados e minimizar as 
dificuldades, ou deficiências. Relembrando: eficácia significa 
entregar os produtos/serviços pretendidos, eficiência é a relação 
entre os insumos utilizadose os produtos/serviços produzidos, e 
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efetividade representa a medida na qual a organização gera 
valor agregado e impactos na sociedade por meio de seus 
produtos e serviços. 
Para Ackoff, existem ainda os princípios específicos do 
planejamento: 
e) Planejamento participativo: o seu principal resultado não é o 
plano final, mas o processo desenvolvido através da 
participação dos envolvidos; 
f) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos no 
planejamento devem atuar de maneira interdependente; 
g) Planejamento integrado: os planejamentos dos vários 
escalões das organizações devem ser integrados, nos níveis 
estratégico, tático e operacional; 
h) Planejamento permanente: como o ambiente é mutável, é 
necessário que o planejamento também seja permanentemente 
realizado. 
 
Para Benome (2007), os princípios do planejamento seriam outros: : 
i) Inerência: o planejamento é uma função indispensável à 
organização, sendo parte integrante de todos os setores de uma 
organização, estejam ou não ligados à área principal do 
negócio. 
j) Universalidade: o planejamento busca antecipar as variáveis e 
consequências que influenciarão a organização sob todos os 
pontos de vista e levando em conta diferentes opiniões para 
evitar uma visão unilateral. São as considerações acerca dos 
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cenários e seus imprevistos, que devem ser ao menos 
calculados. 
k) Unidade: apesar de ter múltiplas facetas, o planejamento deve 
ser integrado em um conjunto coerente com base em critérios 
que contemplem mais de uma área ao mesmo tempo. 
l) Previsão: deve-se estabelecer prazos e cronogramas claros 
para a execução das tarefas, inclusive considerando correções 
de rumo. 
m) flexibilidade: o planejamento deve ser adaptável às 
diferentes situações, pois assim fica mais fácil fazer os ajustes 
de trajetória necessários para o sucesso. 
 
O que eu digo sobre tudo isso? Tem que ter todos em mente! Além 
disso, saiba que aspectos mais gerais como a flexibilidade, típica do 
planejamento, também podem ser consideradas como princípios!!! 
 
São quatro as dimensões necessárias à realização do planejamento 
(Baptista, 1981, apud Teixeira; Souza, 2003): 
x Racional: trata-se da racionalidade, criatividade e reflexão 
necessárias para sua realização. 
x Política: trata-se do poder de decisão envolvido em um 
planejamento. 
x Técnico-administrativa: trata-se do sistema de trabalho 
estruturado através do planejamento, respondendo a perguntas 
como que? quanto? quem? quando? 
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x Valorativa: trata-se da avaliação de valor sobre os benefícios e 
prejuízos que aquilo que está sendo planejado pode trazer. 
 
Tendo tudo isso em mente, é possível começarmos a desdobrar o 
planejamento em três tipos comumente cobrados em concursos:: estratégico, 
tático e operacional. 
De forma geral, é possível afirmar que: 
1. Planejamento estratégico: é elaborado pelo nível institucional 
da organização (presidência/diretores), englobando a 
organização como um todo e sua interação com o ambiente. 
Aqui há uma preocupação com os objetivos de longo prazo e 
com as estratégias e ações que serão necessárias para alcançá-
los. É realizado de cima para baixo na estrutura organizacional. 
Para acompanhar seu funcionamento existe o controle 
estratégico, que se relaciona a elementos da organização como 
um todo, no longo prazo, e considerando o ambiente externo. 
2. Planejamento tático: é realizado pela gerência intermediária e 
consiste em um desdobramento do planejamento estratégico 
aplicado a cada departamento específico da organização. 
Consiste na resposta à pergunta: quais as ações que o 
departamento/área deve ter para contribuir, no seu âmbito, à 
concretização daquilo que foi previsto no planejamento 
estratégico? Para acompanhar seu funcionamento existe o 
controle tático, que se relaciona a elementos de cada 
departamento. 
3. Planejamento operacional: é conduzido pelos níveis mais 
baixos da gerência/supervisão operacional, buscando formalizar 
as metodologias a serem aplicadas no dia a dia dos funcionários 
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e como será a operacionalização dos trabalhos corriqueiros. 
Com isso, contribui para o sucesso do planejamento tático e, 
como consequência, para o do planejamento estratégico. Neste 
nível existe o controle operacional, que verifica se os 
procedimentos previstos foram implementados corretamente. 
Perceba que os três níveis de planejamento estão integrados 
entre sí, sendo cada um apropriado a um nível de decisão da 
organização. 
Para que não reste dúvidas na hora da prova, vamos ver mais 
detalhes sobre cada um dos níveis do planejamento: 
O planejamento estratégico é o processo administrativo que 
proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a 
ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interação com os fatores 
externos - não controláveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele 
é responsabilidade dos níveis mais altos da organização. 
 
Atenção: para o seu concurso você deve relacionar planejamento 
estratégico com as seguintes palavras-chave: 
plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nível estratégico, 
cúpula, sistêmico, integrado, organização como um todo 
 
Para Chiavenato (2008), o planejamento estratégico interage com 
três parâmetros: a visão de futuro, o ambiente externo e os fatores internos 
da organização. Além disso, ele apresenta cinco características fundamentais 
do planejamento estratégico: 
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1. Ele está relacionado com a adaptação da organização a um 
ambiente mutável; 
2. É orientado para o futuro, em um horizonte de longo prazo; 
3. Ele é compreensivo, ou seja, aborda a organização como um 
todo, de forma global e sistêmica; 
4. O planejamento estratégico é um processo de construção de 
consenso, dada a diversidade dos interesses de todos os 
envolvidos; 
5. Ele é uma forma de aprendizagem organizacional, que aprende 
através da adaptação ao contexto ambiental complexo, 
competitivo e mutável. 
O planejamento tático é voltado para uma área da organização, 
planejando a utilização eficiente dos recursos disponíveis (alocação de 
recursos) para a consolidação dos objetivos previamente fixados. É conduzido 
pelos níveis organizacionais intermediários. 
Chiavenato (2008) destaca que as políticas, investimentos, obtenção 
de recursos, etc., estão relacionados com os planos táticos. Além disso, o autor 
afirma que os planos táticos geralmente envolvem: 
1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias 
necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do 
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e 
tarefas. 
2. Planosfinanceiros. Envolvendo captação e aplicação do 
dinheiro necessário para suportar as várias operações da 
organização. 
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3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e 
distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente. 
4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, 
seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro 
da organização. Recentemente, as organizações estão também 
se preocupando com a aquisição de competências essenciais 
para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo. 
O planejamento operacional, por sua vez, está mais ligado à 
formalização de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os 
planos de ação ou planos operacionais. É conduzido pelos níveis 
organizacionais mais baixos. 
Chiavenato (2008) afirma que, apesar dos planos operacionais serem 
muito diversificados, eles podem ser classificados em: 
1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com 
métodos, como os fluxogramas e listas de verificação. 
2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com 
dinheiro. 
3. Programas (ou programações). São os planos operacionais 
relacionados com tempo. Inclui o cronograma, o gráfico de 
Gantt, o PERT, entre outros. 
4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com 
comportamentos das pessoas. 
Vamos ver os principais conceitos associados e a metodologia do 
planejamento estratégico. 
 
 
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2.1. Algumas ferramentas de planejamento estratégico. 
As principais ferramentas hoje utilizadas no planejamento estratégico 
começaram a surgir na década de 1970. Os mais importantes para você ter em 
mente para o seu concurso são: a matriz de crescimento e de participação 
no mercado (Matriz BCG); a curva de experiência; as Unidades 
Estratégicas de Negócio (UENs); e a Matriz de Atratividade do Mercado 
e Posição no Mercado; A Matriz de Ansoff; e a analise SWOT. 
Estas várias técnicas, ferramentas e conceituais podem ser utilizados 
para ajudar a empresa a definir o seu posicionamento estratégico. 
Vamos ver cada um deles! 
A matriz de crescimento e de participação no mercado (Matriz 
BCG) implica na classificação dos produtos da empresa segundo sua posição 
QDV�YDULiYHLV�³SDUWLFLSDomR�QR�PHUFDGR´�H�³FUHVFLPHQWR�GDV�YHQGDV´��FRQIRUPH�
apresentado na matriz abaixo: 
 
Para uso da matriz, os produtos devem ser lançados em uma das 
posições, a depender do crescimento do mercado e da participação que ele 
detenha. De forma geral, as posições em que um produto pode ser colocado 
na matriz são as seguintes: 
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1. Produtos em questionamento 
Se nada for feito para mudar a posição de mercado, estes produtos 
SRGHP�DEVRUYHU�JUDQGHV� LQYHVWLPHQWRV�H�GHSRLV�VH� WRUQDUHP�³DEDFD[LV´��3RU�
outro lado, a empresa deve buscar aumentar esta participação para que o 
SURGXWR�SDVVH�D�VH�HQTXDGUDU�QD�FDWHJRULD�³HVWUHOD´� 
2. Estrela 
São os produtos que servem de referência no mercado e que 
possuem taxas de crescimento potencialmente elevadas. São produtos com 
algum potencial de rentabilidade, mas que tendem a gerar um equilíbrio 
financeiro devido aos altos investimentos necessários nesta fase. É preciso 
PDQWHU� D� SDUWLFLSDomR� GH� PHUFDGR� SDUD� TXH� HOHV� QmR� VH� WRUQHP� ³HP�
TXHVWLRQDPHQWR´�� 3RU� RXWUR� ODGR�� PDQWLGD� D� SDUWLFLSDomR� GH� PHUFDGR�� R�
SURGXWR�SRGH�VH�WRUQDU�³YDFD�OHLWHLUD´��TXDQGR�R�PHUFDGR�SDUDU�GH�FUHVFHU� 
3. Vaca leiteira (tamEpP�FKDPDGR�GH�³PLQD´� 
Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos são 
necessários e os lucros e a geração de caixa tendem a ser altos. 
4. $EDFD[L��WDPEpP�FKDPDGD�GH�³&DFKRUUR´� 
Devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Deve ser feita 
uma avaliação da real necessidade do produto no portfólio da empresa para 
que sejam feitos planos de recuperação do produto ou mesmo seu abandono. 
Deve-se tomar cuidado em evitar planos de recuperação elevados para 
SURGXWRV�³$EDFD[L´��(VWD�SRVLomR� WDPEpP�p�FKDPDGD�GH�³&DFKRUUR´��dog, no 
original). 
 
Um outro conceito importante é o de curva de experiência. 
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Segundo a curva de experiência, os custos unitários de manufatura 
ou de uma indústria de serviços diminuem com a experiência ou com o volume 
de produção acumulada de dada empresa. Em outras palavras, quanto mais 
se produz, maior a experiência, por isto, menor o custo! 
Essa experiência vem através da aprendizagem, e a redução de 
custos decorre, dentre outros, dos seguintes fatores: 
x das economias de escala; 
x da eficácia e especialização do trabalho; 
x da curva de aprendizagem de mão de obra; 
x do desenvolvimento de novos processos e métodos; 
x da padronização; etc. 
Vamos visualizar isto!? 
 
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A principal consequência da curva de aprendizagem é que a empresa 
que estiver produzindo a maior quantidade possuirá o menor custo unitário. 
Deste modo, a estratégia de maior participação no mercado seria 
fundamental. 
Vamos entender agora o que são as Unidades Estratégicas de 
Negócios (UENs)!? 
As Unidades Estratégicas de Negócios - UENs -, conceito 
desenvolvido pela consultoria McKinsey para a General Electric, tornaram-se 
muito populares na década de 1990. 
Segundo este conceito, uma grande empresa deveria ser dividida em 
UENs, que agrupariam os produtos e os fatores relacionados com um mesmo 
mercado, sendo responsáveis pela sua gestão, comercialização e controle dos 
fatores que influenciam sua área de atuação. Isso porque cada uma destas 
unidades deveriam se posicionar perante a concorrência de maneira direta (e 
não por intermédio da HPSUHVD�³PmH´�� 
O conceito de UEN provocou mudanças na concepção de 
funcionamento e planejamento das grandes corporações, alterando as 
estruturas divisionais com a criação de unidades independentes e distinguindo 
dois níveis estratégicos: um que afeta a organização como um todo e outro 
que se restringe à UEN. 
Algumas técnicas de planejamento estratégico foram desenvolvidas a 
partir do modelo das UENs, inclusive a Matriz de Atratividade do Mercado e 
Posição Competitiva. 
Segundo ela, em vez de colocar produtos para análise em uma matriz 
estratégica deveriam se colocar as unidades de negócios. Como eixos de 
DQiOLVH�� SRGHULDP� VHU� XWLOL]DGRV� D� ³SRVLomR� FRPSHWLWLYD´� H� D� ³DWUDWLYLGDGH� GR�
PHUFDGR� RX� VHWRU´�� &RPR� FRQVHTXrQFLD�� SRGHU-se-ia analisar as várias UENs 
de uma organização e o resultado desta análise subsidiaria o planejamento 
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estratégico. Com pequenas variações em sua abordagem esta matriz recebeuoutros nomes como, matriz GE, matriz de planejamento de negócios 
estratégicos da GE, matriz de atratividade do mercado e posição de negócios, 
multifatores do portfólio da GE e política direcional. 
Vamos ver como estas ideias ficam na Matriz? 
 
Fonte: Tavares (2010). 
 
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Outra técnica importante para que as organizações possam planejar 
alternativas para definir seus objetivos futuros é a matriz de Ansoff, 
apresentada a seguir: 
 
 
Segundo a Matriz de Ansoff, são quatro as estratégias que as 
RUJDQL]Do}HV�GHYHP�VHJXLU�HP�IXQomR�GDV�GLPHQV}HV�³produtos´�H�³mercados´�
serem novos ou já existentes: 
1. Penetração de mercado. 
A organização busca aumentar sua participação a partir de produtos e 
mercados já existentes, podendo buscar o crescimento orgânico/direto ou a 
aquisição de concorrentes. 
2. Desenvolvimento de mercado. 
Neste caso a organização busca expandir através da colocação dos 
produtos existentes em novos mercados. 
3. Desenvolvimento de produtos. 
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Ocorre quando a organização opta por criar novos produtos, inclusive 
por meio de segmentação ou modificação de design, para vender no mesmo 
mercado. 
4. Diversificação. 
A última estratégia proposta na Matriz de Ansoff é a diversificação, 
que consiste na entrada de novos produtos em novos mercados. 
O último dos conceitos mais importantes ligados ao planejamento 
estratégico é a matriz SWOT, que aborda as forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças observadas por uma organização. 
Desde já é bom que memorizemos algo que é muito comum se 
ver em concursos: forças e fraquezas são do ambiente interno da 
organização, já oportunidades e ameaças vêm do ambiente externo! 
Vamos estudar essa matriz em maior profundidade na próxima aula, 
pois ela é especialmente cobrada em concursos! 
 
- Agora que já conhecemos estas ferramentas, vamos ver 
como se realiza o planejamento estratégico! 
 
 
 
 
 
 
 
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2.2. Uma metodologia do planejamento estratégico 
Mais do que entender a visão, missão, etc., é importante que você 
compreenda de forma mais ampla como se dá a metodologia do planejamento 
estratégico e como estas atividades se inserem dentro do processo. 
Existem diversas metodologias para a elaboração do planejamento 
estratégico e todas elas são passiveis de cobrança em nosso concurso. Cada 
livro que se busca têm informações um pouco diferentes dos outros, então 
resolvi que abordaremos uma visão mais global, de modo que vocês possam 
ampliar seus horizontes e se preparar para o que quer que surja na prova. 
A abordagem que utilizaremos é a proposta por Djalma de Oliveira. 
Para ele, as fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento 
estratégico podem ser definidas como: 
Fase I - diagnóstico estratégico 
Fase II - Missão da empresa 
Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos 
Fase IV - Controle e avaliação. 
Vamos ver cada uma destas fases? 
 
Fase I - Diagnóstico Estratégico 
Nesta fase busca-VH� UHVSRQGHU� j� SHUJXQWD� ³RQGH� HVWRX´"� e�
fundamental que o diagnóstico seja realista, completo e impessoal, evitando 
problemas futuros no desenvolvimento e na implementação do planejamento 
estratégico. 
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Esta fase pode ser dividida em 5 etapas: 
a) Identificação da Visão 
b) Identificação dos valores 
c) Análise externa 
d) Análise interna 
e) Análise dos concorrentes 
Na identificação da visão, os principais responsáveis pela 
organização estabelecem o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou 
distante. Algumas vezes a visão pode se configurar irrealista, mas isto não 
gera problemas, pois posteriormente será feita uma análise da empresa frente 
às oportunidades e ameaças do ambiente, considerando sua visão. Em um 
FXUVLQKR�SUHSDUDWyULR��XPD�GHFODUDomR�GH�YLVmR�SRGHULD�VHU�DOJR�FRPR�³WRUQDU-
se um curso de referência na preparação de candidatos a concursos públicos 
HP�WRGR�R�%UDVLO´� 
Na identificação dos valores é onde são delineados os princípios, 
crenças e questões éticas fundamentais que pautarão as ações e decisões da 
empresa ao longo do tempo. Os valores estão intimamente ligados à cultura 
organizacional. Alguns valores que se deveria esperar de uma organização 
S~EOLFD��³(VWD�RUJDQL]DomR�WHUi�VXDV�Do}HV�SDXWDGDV�SHOD�pWLFD��FRPSURPLVVR�
FRP�R�LQWHUHVVH�S~EOLFR��H�IRFR�QRV�UHVXOWDGRV´�� 
Na etapa de análise externa são analisadas as ameaças e 
oportunidades do ambiente externo. Neste sentido, os objetivos da 
organização devem ser usados como critérios para avaliar e classificar as 
oportunidades. Além disto, deve-se procurar ter alguma garantia de que, 
praticamente, todas as oportunidades atraentes possíveis foram identificadas, 
descritas e analisadas. Outro aspecto a considerar é a divisão do ambiente da 
empresa em duas partes, o direto, que representa o conjunto de fatores que a 
organização pode identificar, avaliar e medir, e o indireto, que pode ser 
identificado mas não pode ser avaliado ou medido. 
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A análise interna, por sua vez, é quando se verificam os pontos 
fortes e fracos (assim como os pontos neutros) da organização. Ponto neutro é 
aquele que é identificado internamente à empresa, mas não se dispõe de 
critérios e parâmetros para definir se este ponto é forte ou fraco. 
Por fim, chegamos à última etapa da fase I, a análise dos 
concorrentes. Nesta etapa deve ser feito uma análise detalhada da 
concorrência com o objetivo de identificar as vantagens competitivas da 
organização e dos concorrentes. 
Vou resumir o que é mais importante em provas de concurso como 
um todo: 
Saiba diferenciar visão, missão (mais detalhes logo mais...) e 
valores: 9LVmR� p� ³FRPR� HVWDUHPRV� QR� ORQJR� SUD]R´�� 0LVVmR� p� ³R� TXH� QyV�
fazemos paUD� D� VRFLHGDGH´�� 9DORUHV� FRQVWLWXHP� D� FXOWXUD� EiVLFD� GD�
organização. 
Análise do ambiente externo e interno, em conjunto, 
constituem a análise SWOT. Algumas bancas chegam a falar em matriz 
FOFA (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) - por isso não se 
surpreenda! 
A análise dos concorrentes pode utilizar diversas ferramentas 
como a análise das cinco forças de Porter. 
 
Fase II - Missão da empresa 
Neste ponto deve ser estabelecida a razão de existir da organização, 
bem como seu posicionamento estratégico. Podemos dividir esta fase nas 
seguintes etapas: 
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a) Estabelecimento da missão da empresa; 
b) Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais; 
c) Estruturação e debate de cenários; 
d) Estabelecimento da posturaestratégica; 
e) Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas 
A primeira etapa é o estabelecimento da missão propriamente 
dita. A missão é a determinação do motivo central da existência da empresa e 
deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente 
externo, e não em termos de simplesmente oferecer algum produto ou serviço 
ao mercado. Missão é "para que serve" a organização! Uma declaração de 
missão de interessante é a da Coca-&ROD�� ³%XVFDPRV� UHIUHVFDU� R�PXQGR� HP�
FRUSR��PHQWH�H�HVStULWR´� 
A segunda etapa é o estabelecimento dos propósitos atuais e 
potenciais. Propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação 
dentro da missão em que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade 
de atuar. 
A terceira etapa é a estruturação e debate de cenários, que 
representam situações, critérios e medidas que servem para montar o futuro 
da empresa. Para sua elaboração podem ser utilizadas técnicas objetivas, 
como projeções de dados socioeconômicos, e técnicas subjetivas, como a 
idealização de situações futuras possíveis pelos dirigentes da organização. 
Existem duas abordagens para a construção de cenários, a projetiva, que 
³SURMHWD´� GDGRV� GR� SDVVDGR� SDUD� R� IXWXUR�� VHQGR� PDLV� OLJDGD� D� GDGRV�
quantitativos e um futuro único, e a prospectiva, que tenta identificar o 
futuro com base em variações qualitativas, subjetivas ou objetivas, visão 
global, análises intencionais e outros. Dado o contexto de mudanças rápidas, a 
abordagem prospectiva é mais recomendável do que a projetiva, uma 
vez que, ao mesmo tempo, aceita vários futuros possíveis e possui caráter 
mais amplo, integrando o qualitativo, o quantitativo, o subjetivo, o objetivo, o 
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conhecido e o desconhecido. De qualquer forma, os cenários elaborados devem 
ser sempre claros, focados, plausíveis e relevantes para o contexto 
organizacional estudado. 
Em seguida vem o estabelecimento da postura estratégica, 
resultante da análise dos pontos fortes e fracos e que a qualifica para 
aproveitar oportunidades e se proteger de ameaças. A postura estratégica é a 
maneira mais adequada para a organização alcançar seus propósitos dentro da 
missão, respeitando sua situação interna e externa atual. 
A quinta e última etapa da fase de missão da organização é a etapa 
de estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas. 
Macroestratégias são as grandes ações ou caminhos que a organização adotará 
para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas da empresa. 
Macropolíticas são as grandes orientação que servirão como base para as 
decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir 
com o ambiente. 
Observa-se que aqui, o mais importante para os concursos está em 
saber o que é missão, diferenciando de visão e valores. 
Além disto, é bom saber alguns detalhes do uso de cenários. Em 
essência: a abordagem prospectiva é preferível à projetiva. A primeira é 
mais adaptável aos ambientes em mudança, considera vários cenários de 
futuro possíveis e todo tipo de informação disponível. A segunda é mais 
HVWiWLFD��SURMHWD�GDGRV�SDVVDGRV�SDUD�R�IXWXUR�H�p�PDLV�³PDWHPiWLFD´� 
 
Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos 
Nesta fase são utilizados instrumentos prescritivos, que explicitam 
o que deve ser feito para que se alcance os propósitos da missão, de acordo 
com tudo o que já foi estabelecido anteriormente no planejamento estratégico. 
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Além destes, também são utilizados instrumentos quantitativos com o 
objetivo de planejar os recursos necessários, onde se destaca o orçamento 
como peça de planejamento. 
O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado 
segundo as seguintes etapas: 
a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas. 
b) Estabelecimento de estratégias e políticas. 
c) Estabelecimento de projetos programas e planos de ação. 
Para melhor entendimento, cabe uma breve explicação sobre o que é 
cada um destes instrumentos prescritivos: 
x Objetivo: é o conjunto de resultados futuros que a organização 
deseja atingir, devendo ser, preferencialmente, mensuráveis e 
específicos. 
x Objetivo funcional: é o objetivo parcial, relacionado às áreas 
funcionais da organização; 
x Desafio: é uma realização que deve ser continuadamente 
perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo 
estabelecido, contribuindo para atingir o objetivo; 
x Metas: corresponde aos passos ou etapas que levam ao 
cumprimento do objetivo, devidamente quantificados e com 
prazos previstos para o seu cumprimento. 
x Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser 
executado para alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos, 
desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da 
empresa perante seu ambiente. 
x Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de 
valores e/ou quantidades limites e de abrangência das 
estratégias e ações para a consecução dos objetivos. 
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x Diretrizes: são o conjunto estruturado e interativo dos 
objetivos, estratégias e políticas da empresa. 
x Projetos: são os trabalhos a serem realizados com 
responsabilidades de execução; 
x Programas: são os conjuntos de projetos hegemônicos quanto 
aos seus objetivos ou finalidades; 
x Plano de ação: são os conjuntos das partes comuns dos 
diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado 
(planos de ação de marketing, logística, etc.) 
Todas estas definições são importantes, pessoal! E ao menos 
uma delas pode ser cobrada em nosso concurso! Tenham atenção! 
 
Fase IV - Controle e avaliação. 
É nesta etapa que se verifica o andamento do planejamento 
estratégico e das ações da empresa rumo à situação planejada. 
Em sentido amplo, esta etapa envolve processos de: 
x Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação; 
x Medida dos desempenhos apresentados; 
x Comparação do realizado com o planejado; 
x Avaliação dos profissionais envolvidos no processo; 
x Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, 
metas, projetos e planos de ação estabelecidos; 
x Análise dos desvios observados em relação ao planejado; 
x Tomada de ações corretivas; 
x Feedback de informações para uso em futuros processos de 
planejamento. 
Vamos ter um cuidado adicional quanto a este tópico: 
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Apesar de estar incluído dentro de planejamento estratégico, em 
geral, vocês devem ter atenção pois a sua banca pode considerar que esta 
etapa já está dentro da gestão estratégica, pois vem durante e após a 
implementação! A seguir dou algumas dicas para responder questões que 
venham a abordar isto: 
Procurem dicas na própria questão e não descartem alternativas 
assim logo de cara! Se a TXHVWmR� GD� SURYD� GLVVHU� ³VHJXQGR� 'MDOPD� GH�
2OLYHLUD´ marquem que controle e avaliação se incluem no planejamento 
HVWUDWpJLFR�� 3RGHPRV� FRQVLGHUDU� WDPEpP� TXH� ³FRQWUROH� H� DYDOLDomR� do 
planejamento estratégico´�HVWDULD�GHQWUR�GH�SODQHMDPHQWR�De qualquer modo��ROKHP�DV�RXWUDV�DOWHUQDWLYDV�SURFXUDQGR�³D�PDLV�
FHUWD´� RX� D� ³PDLV� HUUDGD´���� Lembrem-se, é um concurso público e a 
vontade das bancas é soberana! 
 O mais provável é que considerem termos como os relacionados a 
seguir como mais ligados à gestão estratégica e não ao planejamento: 
implementação, gestão, administração, controle e avaliação da 
estratégia estão dentro da gestão estratégica. 
Vamos entender agora o que é a gestão estratégica. 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Gestão estratégica 
A gestão estratégica pode ser entendida como a união do plano 
estratégico e de sua implementação em um só processo, visando 
assegurar as mudanças organizacionais necessárias para a implementação do 
plano através da participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em 
seu processo decisório. Por unir o plano estratégico e sua implementação, é 
possível dizer que a gestão estratégica é algo mais amplo do que o 
planejamento estratégico. 
Em outras palavras, gestão estratégica é o conjunto de 
atividades, intencionais e planejadas, estratégicas, contínuas, 
operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a 
capacidade interna da organização ao ambiente externo, dando à 
organização um direcionamento de longo prazo. 
 
Atenção - relacione gestão estratégica a: 
longo prazo, administração, contínua, gerenciamento interno, adaptação ao 
ambiente externo, ações corretivas, feedback de informações, implementação, 
controle estratégico, indicadores e metas, Balanced Scorecard 
 
A gestão estratégica busca reunir o plano estratégico (fruto do 
planejamento estratégico) e sua implementação em um único processo 
contínuo que visa assegurar à organização um direcionamento de longo 
prazo no seu dia-a-dia. Seu foco está na condução da organização como um 
todo de forma estratégica, alinhada ao plano estratégico estabelecido. Uma 
ferramenta típica da gestão estratégica é o Balanced Scorecard, que considera 
as seguintes perspectivas (decore isso): 
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1. Perspectiva financeira; 
2. Perspectiva do cliente; 
3. Perspectiva dos processos internos; 
4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento. 
 
Podemos dizer ainda que a administração estratégica pode ser 
dividida nas etapas de: 
1. Formulação da estratégia, onde o planejamento é realizado 
e resulta no plano estratégico a ser seguido pela organização; 
2. Operacionalização da estratégia, onde os objetivos são 
desdobrados em metas para posterior acompanhamento; e 
3. Acompanhamento e controle, onde as metas e objetivos 
são acompanhados e controlados de modo a gerar informações 
que retroagirão (feedback) para a correção de rumos e para 
uso em um novo ciclo de planejamento. 
Enquanto o planejamento estratégico é mais burocrático e 
centralizado na cúpula da organização, a gestão estratégica, mais focada na 
operacionalização, acompanhamento e controle, e é conduzida de forma mais 
descentralizada, uma vez que a implementação e controle da estratégia 
organizacional possuem desdobramentos com indicadores e metas a serem 
cumpridas por toda a organização. 
Como vimos até agora, o processo de gestão estratégica é diferente 
do processo de planejamento por estar muito mais ligado à implementação e 
monitoramento da gestão de tudo que foi estabelecido no plano. 
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Lembro que planejamento e gestão estratégica são coisas distintas, 
mas em alguns modelos teóricos eles se aproximam bastante, por isto é 
preciso tomar cuidado com as questões de prova! Tenham atenção! 
- Tendo como base o conhecimento sobre gestão e o 
planejamento estratégico, já discutidos até agora, vamos reforçar 
alguns conceitos específicos sobre estratégia no próximo tópico! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores e Fatores 
Críticos. 
De forma geral, parte do que está sendo tratado nesse tópico você já 
viu na aula de hoje, mas prefiro trazer os conceitos de uma outra forma, para 
reforçá-los ainda mais na sua cabeça: 
Negócio: trata-se da principal atividade desenvolvida pela 
organização. É o que ela faz. 
Missão: é a razão de existir da organização na sociedade, incluindo 
elementos relacionados ao seu negócio e seu impacto na sociedade. Este 
impacto na sociedade é uma verdadeira medida de efetividade das ações 
organizacionais. 
Geralmente vem em uma só declaração, mas pode ser diferente. A 
HPSUHVD� ³5HQRVD´�� XPD� GDV� IiEULFDV� GD� FRFD-cola, tem a seguinte missão 
organizacional, dividida em 3 tópicos: 
x Refrescar todos os consumidores em corpo, alma e 
mente. 
x Inspirar momentos de otimismo através de nossas 
marcas e ações. 
x Criar valor e fazer a diferença onde quer que atuemos. 
Visão: é uma visão de futuro sobre como a organização se vê no 
futuro. É diferente de missão, pois visualiza um ponto a ser atingido, por isso, 
termina servindo como guia para orientar as decisões estratégicas ao longo do 
tempo. Veja o exemplo de visão da Renosa, empresa fabricante de produtos 
Coca-Cola: 
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Queremos ser um dos melhores fabricantes de Coca-Cola no 
mundo. 
Essa visão é ainda explicada: 
x "um dos melhores": em crescimento de receita e retorno 
aos Stakeholders; 
x "fabricantes de Coca-Cola": uma Companhia orientada 
pelo cliente e focada no consumidor; 
x "no mundo": em comparação com os fabricantes de 
Coca-Cola com ações listadas em bolsa. 
Valores: são as pressuposições básicas que guiam o comportamento 
organizacional. Os valores da Renosa são: 
x Paixão 
x Liderança 
x Ética 
x Inovação 
x Responsabilidade 
x Qualidade 
x Comunicação 
x Colaboração 
Objetivos: são declarações amplas sobre o que a organização deseja 
alcançar ou conquistar ao longo do tempo, podendo ser afirmações 
atemporais. 
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Metas: são os desdobramentos dos objetivos em partes a serem 
cumpridas ao longo do tempo, por áreas e pessoas específicas da organização. 
Devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais, sendo 
etapas para a concretização dos objetivos. Permitem que seja verificada a 
eficácia dos trabalhos realizados quando as metas de resultados 
organizacionais são atingidas, e a eficiência quando as metas de uso de 
recursos em processos e projetos são alcançadas. 
Estratégia: é o caminho escolhido pela organização para atingir os 
objetivos desejados. Em outras palavras, é um conjunto de compromissos e 
ações a serem tomadas para explorar as competências essenciaise obter 
vantagem competitiva, levando à concretização dos objetivos, atingimento da 
visão de futuro e realização da missão da organização. 
Fatores críticos de sucesso: são os resultados minimamente 
satisfatórios a serem atingidos para garantir o sucesso do desempenho 
competitivo da organização. Em outras palavras, são pontos-chave que 
definem se a organização obteve sucesso ou não. Por isso, são derivados dos 
próprios objetivos organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. Princípios gerais da administração. 
As diferentes escolas da era clássica da administração apresentam 
princípios para a administração, por isso temos que estudá-las por completo. 
Além disso, a escola neoclássica também fala nisso, por isso vale 
uma revisão dessa escola. 
Peço que você reforce a memorização dos 14 princípios gerais da 
administração de Fayol, já que acredito que, desta parte do assunto, é o mais 
provável de ser cobrado. 
 
5.1. Abordagem Clássica 
A abordagem Clássica engloba o trabalho que dois pioneiros do estudo 
da administração desenvolveram no início do Século XX, buscando aumentar a 
eficiência das indústrias que cresciam de forma muito desordenada entre o 
final do Século XIX e o início do Século XX. 
Frederick Winslow Taylor, considerado o fundador da Abordagem 
Clássica, era americano e buscava a melhoria da eficiência através da 
racionalização do trabalho. Seus estudos são profundamente ligados ao estudo 
dos tempos e movimentos dos funcionários e geraram a Administração 
Científica. 
O segundo autor de grande relevância foi Henry Fayol, pai da Teoria 
Clássica da Administração. Francês, Fayol trabalhava a milhares de 
quilômetros de Taylor. Eles não mantinham contato, mas mesmo assim, e 
ainda partindo de ideias distintas, criaram teorias sobre a administração que se 
FRPSOHPHQWDYDP��VHQGR�FKDPDGDV��HP�FRQMXQWR��GH�³Abordagem Clássica´�
da administração. 
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A ideia central de ambos os autores era desenvolver uma visão 
científica da administração, com princípios e normas que deveriam ser 
seguidos para que ela pudesse ser eficiente. 
Apesar disso, essas teorias tinham diferenças entre si. Vamos estudar 
cada uma delas para entendê-las um pouco melhor e responder corretamente 
a qualquer questão de prova que venha pela frente! 
 
5.1.1. Administração Científica 
A Administração Científica foi desenvolvida por Taylor, no início do 
Século XX, com o objetivo de maximizar o desempenho das organizações 
através do atingimento do melhor desempenho possível no exercício das 
tarefas, reduzindo as perdas e os desperdícios de qualquer natureza, gerando 
lucro para empresa e para o trabalhador. 
Taylor enfocava o estudo dos tempos e movimentos dos empregados 
como forma de melhorar o desempenho do chão de fábrica. 
- Mas o que são os tempos e movimentos?! 
- Resposta: imagine uma linha de produção... que tal a produção de 
hamburgers em uma loja da McDonalds, para o nosso exemplo?! 
Nessa linha de produção, cada funcionário tem seu papel. O 
cozinheiro pega a carne e coloca no fogo, o assistente abre os pães e prepara 
as verduras, o atendente pega o sanduiche pronto e entrega ao cliente, etc. 
Isso tudo acontece de uma forma perfeitamente organizada e padronizada, de 
modo que cada movimento do funcionário é previsto e cronometrado, criando-
VH�XP�³WHPSR�LGHDO´�SDUD�UHDOL]DomR�GH�FDGD�WDUHID��$VVLP��p�SRVVtYHO�VDEHU�R�
desempenho do funcionário em cada tarefa. 
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- Perceba que essa é a primeira teoria que vemos, sendo a 
³IXQGDGRUD´� GD� DGPLQLVWUDomR�� H� HP� YiULRV� DVSHFWRV� VHXV� SUHFHLWRV�
são utilizados até hoje! 
Como vimos, Taylor defendia a uniformidade das técnicas e métodos 
de trabalho com o objetivo de melhorar o desempenho. Além disso, desde 
aquela época, ela achava que os funcionários deveriam ser bem remunerados 
de acordo com sua produtividade, para que o desempenho melhorasse e o 
custo unitário fosse reduzido. 
- Carlos, agora não entendi! Como é que iam reduzir o custo 
unitário se o funcionário seria melhor remunerado?! 
- Simples! Com a remuneração melhor e os tempos e movimentos 
padronizados, o funcionário se dedicaria mais ao trabalho e menos à 
³YDGLDJHP´��ID]HQGR�FRP�TXH�D�SURGXWLYLGDGH�VXELVVH�H�R�FXVWR�GH�FDGD�peça 
caísse, mesmo com remunerações superiores! 
A tentativa de Taylor de substituir métodos elementares de produção 
por métodos científicos ficou conhecida como Organização Racional do 
Trabalho (ORT), que tem os seguintes fundamentos: 
1. Análise do trabalho em si e estudo dos tempos e 
movimentos: é a análise das tarefas, de como elas são 
realizadas e de como elas podem ser melhor realizadas por 
meio do uso de técnicas e ferramentas mais apropriadas. Além 
disso, encontrada a melhor forma de fazer as coisas, seria 
criado um tempo-padrão de execução para controle do 
desempenho dos funcionários. 
2. Estudo da fadiga humana: trata-se de entender como o 
cansaço corporal influencia no exercício das tarefas de cada 
trabalhador, visando diminuir a perda de eficiência decorrente 
do cansaço dos trabalhadores. 
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3. Divisão do trabalho e especialização do trabalhador: 
dividindo o trabalho que antes era executado por apenas um 
artesão em várias etapas, e possuindo trabalhadores 
especializados em cada uma delas, seria possível aumentar a 
eficiência operacional. 
4. Desenho de cargos e tarefas: trata-se da ideia básica de 
definir quem faz o que e como as tarefas devem ser 
executadas. 
5. Incentivos e prêmios salariais por produção: Taylor achava 
que a remuneração baseada no número de horas trabalhadas 
não estimula ninguém a ter um bom desempenho. Assim, o 
trabalhador deveria receber estímulos salariais para produzir 
com eficiência cada vez maior. A lógica era: Quem produz mais, 
ganha mais; quem produz menos, ganha menos! 
6. A ideia do Homo Economicus: esse conceito estabelece que o 
KRPHP�p�XP�DQLPDO�³HFRQ{PLFR´��RX�VHMD��WUDEDOKD�DSHQDV�HP�
troca de recompensas financeiras para que possa viver a sua 
vida. 
7. O ambiente de trabalho: a administração científica atribuía 
grande importância à características como arranjo físico, 
minimização do esforço do trabalhador e um certo nível de 
conforto. Mas não se engane: isso não acontecia por causa de 
uma preocupação com o trabalhador, mas pelo desejo de maior 
eficiência de seu trabalho! 
8. Padronização: quanto maior a padronização nos processos, 
menores seriam as perdas e desperdícios, e maior seria a 
eficiência. 
Perceba que, no fundo, a organização racional do trabalho possibilita 
a prosperidade do empregado ao mesmo tempo da do empregador, pois o 
empregado produz mais e recebe mais! 
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Além dos princípiosbásicos da ORT, devemos conhecer ainda os 
SULQFtSLRV�GD�DGPLQLVWUDomR� FLHQWtILFD�GH�7D\ORU��SDUD� ³PDWDU´�DV�TXHVW}HV�GH�
concurso que venham sobre isso: 
1. Planejamento: o trabalho deve ser planejado pela organização 
com base em métodos científicos, e não operado conforme o 
critério individual do trabalhador. 
2. Preparo: os trabalhadores devem ser cientificamente 
selecionados e treinados para as tarefas planejadas. 
3. Controle: o trabalho deve ser controlado, para que seja 
possível verificar se o que foi previsto está sendo cumprido. 
4. Execução: as atribuições e responsabilidades de execução 
devem ser distribuídas de forma planejada. 
 
Em resumo, é possível afirmar que a administração científica combina 
as seguintes ideias em uma perspectiva sobre a administração: 
x Ciência, em lugar de empirismo. 
x Harmonia, em vez de discórdia. 
x Cooperação, e não individualismo. 
x Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida. 
x Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar 
maior eficiência e prosperidade. 
 
Mas nem tudo são flores nesta escola da administração. A 
Administração Científica de Taylor sofreu muitas críticas. Dentre elas, as 
seguintes podem ser destacadas para você levar em sua cabeça para o 
concurso: 
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1. O homem, visto como uma máquina pela Administração 
Científica, foi pouco considerado por essa teoria, que o percebia 
apenas como um instrumento de trabalho como qualquer outro, 
não considerando diversos aspectos motivacionais além do 
dinheiro. 
2. O trabalhador deveria ser superespecializado nas poucas 
tarefas que executava rotineiramente. Percebeu-se, 
posteriormente, que essa não era uma forma de agir que 
resultaria sempre em aumento da produtividade. 
3. A administração científica não considera o trabalhador como ser 
humano e social, mas como um apêndice da máquina. Assim, o 
ser humano era visto de uma forma muito pequena e 
específica, pouco ampla. Era como se o homem substituísse o 
boi que move a moenda ou o rio que move o moinho... 
4. Apesar de todo o seu desenvolvimento com uma suposta base 
científica, não há comprovação científica (vejam só!), de que 
essa escola da administração realmente conseguia aumentar, 
por si só, a eficiência organizacional. 
5. A organização não era vista como um todo, mas observada 
microscopicamente, assim como o trabalhador, com foco nas 
tarefas a serem realizadas. Vista de forma extremamente 
compartimentada, a organização não poderia trabalhar sobre 
toda a sua complexidade. 
6. Outra crítica à administração científica é a limitação do seu 
campo de atuação ao chão de fábrica industrial, não 
considerando outros aspectos organizacionais. 
7. A abordagem prescritiva e normativa utilizada não consegue 
atender a todos os tipos de situação que podem surgir na 
organização. 
8. A organização era vista como um sistema fechado pela 
administração científica, de modo que essa escola não 
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conseguia perceber as diversas inter-relações entre o ambiente 
e a organização como geradoras de influências na mesma. 
 
- Bem, com isso acabamos a primeira Escola. 
Não se preocupem, nem todas as escolas trazem tanto assunto assim. 
É que tem algumas que são mais cobradas nos concursos, então temos que 
nos precaver, não é!? 
 
5.1.1.1. O Fordismo 
Em linha com o pensamento da administração científica de Taylor 
surge o Fordismo. Trata-se do sistema de produção em massa baseado na 
linha de montagem desenvolvido por Henry Ford. 
A ideia básica de Ford era a de que seria possível aumentar a 
produtividade da linha de produção com a implementação de uma linha de 
montagem que utilizasse o trabalhador da melhor forma, reduzindo o tempo de 
trabalho e os custos. 
De forma geral, fala-se nos seguintes princípios do Fordismo para a 
administração: 
x Princípio da intensificação: trata-se da redução do tempo de 
produção através da maximização do uso dos equipamentos e 
matérias-primas, além da maior agilidade na colocação do 
produto no mercado para consumo. 
x Princípio da economicidade: nada mais é do que reduzir o 
estoque de matéria prima ao mínimo para que enquanto os 
produtos finais sejam vendidos (carros), sua venda seja 
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suficiente para pagar o custo das materiais primas e dos 
salários dos empregados. 
x Princípio da produtividade: trata-se de aumentar a capacidade 
de produção de cada trabalhador em um tempo determinado 
por meio do uso da especialização do trabalho na linha de 
montagem. 
Sobre este último princípio, cabe destacar a existência de dois pontos 
essenciais da produção em massa que foram bastante utilizados para a linha 
de montagem de Ford: 
x Uso de peças e componentes padronizados e intercambiáveis 
entre si: para produzir em massa, Ford iniciou um processo de 
controle de qualidade das peças para que elas estivessem todas 
de acordo com um determinado padrão de uso na fábrica, 
podendo ser facilmente trocadas por outras peças da mesma 
especificação, se assim fosse necessário. 
x Especialização do trabalhador: A especialização do trabalhador é 
base para o funcionamento da linha de montagem, já que cada 
um deve ser um verdadeiro especialista na pequena parte do 
processo produtivo pela qual é responsável. A ideia é que cada 
trabalhador faça apenas uma pequena parte do trabalho total, 
mas que faça a sua parte com máxima eficiência. 
Juntando o uso desses dois princípios à construção de uma linha de 
montagem móvel - na qual o produto em processo vem até o trabalhador, e 
não o contrário - Ford conseguiu reduzir drasticamente o tempo de cada ciclo 
de trabalho dos operários de modo que a produtividade aumentou 
drasticamente. 
É ainda atribuída à Ford a ideia de que os funcionários deveriam ser 
capazes de comprar os produtos da empresa para a qual trabalham. Na 
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verdade, Ford levou esta ideia muito a sério ao duplicar o salário de seus 
funcionários com este objetivo. 
Vamos agora estudar a Teoria Clássica da Administração, que 
também faz parte da Abordagem Clássica. 
 
5.1.2. Teoria Clássica 
O objetivo central da Teoria Clássica era o mesmo da Administração 
Científica: maximizar a eficiência organizacional. Apesar disso, a Teoria 
Clássica de Fayol dava ênfase ao papel da estrutura organizacional como 
um todo na obtenção de elevados graus de eficiência. Essa estrutura seria 
possuidora de funções e princípios que deveriam ser respeitados para o 
sucesso organizacional. Assim, o foco também estava sobre o papel do 
executivo de alto nível da organização realizar toda a estruturação de forma 
correta para garantir os bons resultados. É com base nessa teoria que foram 
criadas as estruturas organizacionais que hoje são representadas por meio de 
um organograma (gráfico que representa as estruturas das organizações). 
De forma mais específica, a Teoria Clássica previa a existência de 
diferentes funções paraque as organizações pudessem se estruturar 
adequadamente. As funções básicas da organização, para Fayol, eram: 
1. Funções técnicas: relativas à produção. 
2. Funções comerciais: relativas à venda, compra e troca. 
3. Funções financeiras: relativas ao gerenciamento e busca de 
capital. 
4. Funções de segurança: aquelas que relacionam com a 
proteção individual e patrimonial. 
5. Funções contábeis: relacionadas com a contabilidade. 
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6. Funções administrativas: é a função responsável pela 
formulação das questões gerais da empresa, coordenação dos 
esforços, harmonização dos atos e construção do seu corpo 
social. Ela é que integra e coordena as outras funções. É a 
função ADMINITRAÇÃO, pessoal! 
 
Preocupado com a estruturação organizacional e com a função da 
administração, Fayol definiu a administração como um conjunto de 
diferentes atividades que representam a função do administrador em uma 
empresa: 
x Prever: trata-se de avaliar o futuro e traçar um plano de ação 
para chegar até ele. 
x Organizar: trata-se da atividade que proporciona os recursos 
materiais e sociais para a empresa, tais como matérias-primas, 
recursos financeiros, pessoas, etc. 
x Comandar: é a atividade de dirigir o pessoal da organização. 
x Coordenar: É a criação de harmonia entre as atividades, 
esforços e atos do negócio com o objetivo de facilitar o sucesso 
do trabalho. 
x Controlar: trata-se da verificação dos trabalhos para que se 
certifique de que tudo está caminhando conforme o planejado. 
- Carlos!!! É muita coisa para decorar!!! 
- Eu sei pessoal... eu sei... mas para esse caso específico, lhes dou o 
seguinte mnemônico para memorizar: 
Fayol = P.O.C.C.C. = POC3 
Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar! 
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Saiba que, para fayol, cada uma dessas funções repercute sobre a 
seguinte, determinando o seu desenvolvimento. 
Além disso, é preciso ter em mente ainda os 14 Princípios Gerais 
da Administração de Fayol. Reproduzo, a seguir, os referidos princípios, 
conforme apresentado por Chiavenato (2011): 
1. Divisão do trabalho. Consiste na especialização das tarefas e 
das pessoas para aumentar a eficiência da organização. 
2. Autoridade e responsabilidade. Autoridade é o direito de dar 
ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é 
uma consequência natural da autoridade e significa o dever de 
prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 
3. Disciplina. Depende de obediência, aplicação, energia, 
comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 
4. Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens 
de apenas um superior. É o princípio da autoridade única. 
5. Unidade de direção. Uma cabeça e um plano para cada 
conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais. Os 
interesses da empresa devem sobrepor-se aos interesses 
particulares dos indivíduos. Isso é o mesmo que dizer que os 
interesses dos indivíduos devem ser os mesmos da organização, 
ou seja, deve haver identidade de interesses. 
7. Remuneração do pessoal. Deve haver justa e garantida 
satisfação para os empregados e para a organização em termos 
de retribuição. 
8. Centralização. Refere-se à concentração da autoridade no topo 
da hierarquia da organização. 
9. Cadeia escalar. É a linha de autoridade que vai do escalão 
mais alto ao mais baixo em função do principio do comando. 
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10. Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 
É a ordem material e humana. 
11. Equidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do 
pessoal. 
12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal é 
prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo 
uma pessoa ficar no cargo, melhor será para a empresa. 
13. Iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar 
pessoalmente o seu sucesso. 
14. Espírito de equipe. A harmonia e a união entre as pessoas 
são grandes forças para a organização. 
- Impressionante como todos esses princípios nos parecem atuais, 
não é?! Antes de você ter estudado isso (se é que já não estudou antes!), você 
diria que as ideias de estabilidade, remuneração justa, espírito de equipe, etc., 
são ideias que tem mais de 100 anos!? 
Pois é! Essas são ideias que remontam ao princípio da administração 
enquanto ciência, por meio da Teoria Clássica de Fayol! 
Com sua clara preocupação com a estrutura organizacional, Fayol 
apresentava a necessidade de uma estrutura do tipo linear, que é aquela 
baseada nas ordens que são dadas do chefe para o subordinado, de cima para 
baixo na estrutura organizacional, sendo que cada área termina tomando as 
decisões relativas ao seu próprio trabalho. Perceba que, esse tipo de estrutura 
organizacional termina sendo baseado nos princípios da unidade de comando, 
unidade de direção, centralização da autoridade e cadeia escalar. 
No que diz respeito ao trabalhador, a Escola Clássica apresenta 6 
diferentes qualidades que se mostram relevantes para a execução de 
diferentes tipos de tarefa. Na estruturação das diferentes funções 
organizacionais, é preciso considerar a necessidade de encontrar trabalhadores 
com diferentes níveis de: 
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1. Qualidades físicas, que incluem vigor, destreza, força, agilidade, 
saúde, etc. 
2. Qualidades intelectuais, incluindo a capacidade de compreender 
assuntos e ter discernimento, analisar, julgar e pensar sobre 
coisas novas. 
3. Qualidades morais, tais como firmeza, iniciativa, energia, 
dignidade, etc. 
4. Cultura geral, incluindo conhecimentos diversos que não se 
relacionam apenas à função exercida. 
5. Conhecimentos especiais, ligados especificamente à função 
exercida 
6. Experiência, que diz respeito ao conhecimento adquirido através 
da prática e vivência. 
A Teoria Clássica também sofreu várias críticas ao longo do tempo. 
As principais críticas a essa escola são as seguintes: 
1. Sua abordagem é bastante simplificada quanto à estrutura 
organizacional, considerando apenas a organização formal. 
2. Apesar de indicar diversos princípios para a administração, não 
há comprovação formal de seu funcionamento científico com 
base em experimentos. 
3. Ela se baseia em uma concepção extremamente racional da 
administração, o que não é suficiente para capturar todo seu 
espírito, que engloba aspectos sistêmicos e menos formalizados. 
4. A Teoria Clássica tem uma visão excessivamente mecanicista da 
organização, considerando sua estrutura como uma máquina 
que, quando não funciona bem, é porque tem defeitos que 
precisam ser corrigidos em sua estrutura. 
5. Assim como a Administração Científica de Taylor, a Escola 
Clássica de Fayol desconsidera a importância da organização 
informal. 
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6. Por fim, a organização é vista como um sistema fechado, que 
não interage com seu ambiente, o que faz com que vários 
aspectos de sua complexidade sejam desconsiderados. 
Com isso encerramos a abordagem clássica. Vejamos a abordagem 
neoclássica e seus princípios. 
 
5.2. Abordagem Neoclássica 
O momento econômico que se vivia na década de 1950 era de forte 
retomada na produção industrial mundial, pois a segunda guerra mundial havia 
acabado e os esforços globais estavam direcionados para a reconstrução da 
Europa, gerando impactos econômicos por todo o mundo. Além disso, o 
ambiente começava a passar por mudanças e a organização precisava se 
adaptar, ao mesmo tempo em que deveria enfocar os resultados. 
Neste contexto, surge a Abordagem Neoclássica, com a Teoria 
Neoclássica, retomando vários dos preceitos da Teoria Clássica da 
administração com uma visão mais moderna e aplicada à crescente 
complexidade organizacional, sem desconsiderar aspectos de outras escolas da 
administração. 
A visão do ser humano adotada aqui é a de homem organizacional 
e administrativo, que aceita incentivos mistos, tanto econômicos quanto 
sociais e simbólicos para o alcance de uma melhor produtividade. Nessa 
perspectiva, o ser humano é racional, mas também social, sendo voltado para 
o alcance dos seus próprios objetivos e também dos objetivos da organização. 
Veremos mais sobre essas duas perspectivas nos próximos tópicos da aula. 
Segundo Chiavenato (2011), a Abordagem Neoclássica se baseia nos 
seguintes fundamentos: 
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1. A administração é um processo operacional composto por 
funções, como: planejamento, organização, direção e controle. 
2. Como a administração envolve uma variedade de situações da 
organização, ela precisa ser fundamentada em princípios 
básicos que tenham valor preditivo. 
3. A administração é uma arte que deve se apoiar em princípios 
universais, como a Medicina ou a Engenharia. 
4. Os princípios da administração são verdadeiros, assim como os 
princípios de outras ciências. 
5. A cultura e o universo físico e biológico geram impactos no 
ambiente do administrador. Seja como ciência ou arte, a teoria 
administrativa não precisa englobar todo o conhecimento 
possível para que possa servir de fundamento científico para os 
princípios da Administração. 
As principais características da Teoria Neoclássica são: 
1. A ênfase na prática administrativa: é uma teoria bastante 
pragmática e que busca resposta para problemas reais da 
organização. 
2. A reafirmação, até certo ponto, da Teoria Clássica: vários 
dos pressupostos clássicos são retomados, como a existência de 
princípios gerais da administração, a departamentalização, etc. 
3. A ênfase nos princípios gerais: a administração, segundo a 
Abordagem Neoclássica, necessitava ser estudada em seus 
princípios gerais para que os administradores pudessem usar o 
conhecimento na prática. 
4. A ênfase nos resultados e objetivos: o foco da organização 
não deve ser sobre si mesma, mas sim sobre os objetivos e 
resultados que ela deve alcançar. 
5. Existência de conceitos ecléticos: os conceitos utilizados 
pela Abordagem Neoclássica são muito diversos, absorvendo 
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ideias de diferentes teorias administrativas, apesar de 
considerar a importância dos Clássicos. 
 
É na Abordagem Neoclássica que são discutidos os princípios básicos 
de organização, que são: 
1. Divisão do trabalho: para que a produção de uma organização 
seja eficiente ela precisa decompor o processo de trabalho em 
uma série de pequenas tarefas que o constituem, de modo que 
cada funcionário seja responsável pela realização de uma 
pequena parte. A divisão do trabalho começou a ser praticada 
durante a revolução industrial, possibilitando o aumento 
drástico nas quantidades de produção de produtos em massa. A 
divisão do trabalho traz maior produtividade e rendimento do 
pessoal, eficiência da organização e redução dos custos. Como 
consequência de sua implementação, pode-se dividir o trabalho 
do aparato administrativo da organização em níveis, que são: I) 
o institucional - nível mais elevado, composto pelos diretores; 
II) O nível intermediário - composto pelos gerentes; III) O nível 
operacional - composto pelos supervisores dos funcionários que 
executam as tarefas. 
2. Especialização: a especialização é consequência da divisão do 
trabalho, já que cada órgão e cada cargo passam a ser 
responsáveis por trabalhos especializados específicos. A 
consequência da especialização é a divisão da estrutura 
organizacional em departamentos. 
3. Hierarquia:trata-se de outra consequência da divisão do 
trabalho, sendo um desdobramento da função de comando para 
que cada pessoa responda a um chefe específico, criando uma 
cadeia de relações chefe-subordinado (cadeia escalar) que vai 
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da base da organização até o seu nível mais elevado. O que se 
observa é que, conforme se sobe na cadeia escalar, maior é a 
autoridade o administrador. Neste sentido, autoridade é o 
direito formal e legítimo de tomada de decisões, dando ordens e 
alocando recursos dentro da organização com foco no 
atingimento de objetivos. Chiavenato (2011) destaca que a 
autoridade se distingue por três características: 1) ser alocada 
em posições da organização, e não em pessoas; 2)ser aceita 
pelos subordinados; 3) fluir abaixo por meio da hierarquia 
verticalizada. Além disso, importante destacar o que significa 
responsabilidade e delegação. Responsabilidade é o dever de 
realizar aquilo que lhe foi designado (por meio da autoridade) 
pelo seu superior hierárquico. Delegação, por sua vez, é a 
transferência de autoridade e responsabilidade (há muita 
controvérsia sobre isso!!!) de um superior para um subordinado 
dentro da hierarquia organizacional. O propósito é permitir que 
as pessoas tomem decisões e realizem seu trabalho sem 
necessidade de consultar o chefe o tempo todo, fazendo com 
que a organização funcione de maneira mais ágil e flexível. A 
delegação pode envolver a tarefa inteira, a escolha da pessoa 
certa, a transferência completa de autoridade e 
responsabilidade, a informação adequada, retroação para 
orientação, e avaliação do desempenho. 
4. Amplitude administrativa: trata-se do número de 
funcionários que um administrador pode supervisionar, e é 
também conhecida como amplitude de comando ou de controle. 
Mantido o número de funcionários, quanto maior a amplitude de 
controle, mais funcionários cada chefe terá, o que implicará 
uma cadeia de comando menor, formando uma organização 
"achatada" na sua estrutura. Quanto menor a amplitude de 
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controle, mais níveis hierárquicos a organização terá, formando 
uma organização "alta". 
Além disso, é aqui que se discutem profundamente questões como 
eficiência e eficácia, administração por objetivos, vantagens e desvantagens da 
centralização