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PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA 
MINISTÉRIO DA JUSTIÇA E SEGURANÇA PÚBLICA 
Secretaria de Gestão e Ensino em Segurança Pública 
Diretoria de Ensino e Pesquisa 
 
COORDENAÇÃO GERAL DE ENSINO 
Coordenação de Ensino a Distância 
 
Conteudista 
Washington Rodrigues Lima – Cel BMDF 
Jodir Cezar Menezes – TC BMDF 
 
Reformulador 
Pedro Paulo Porto de Sampaio – MAJ PMPR 
 
Revisão Pedagógica 
Ardmon dos Santos Pereira 
Karla Karoline Pereira 
Marcio Raphael Nascimento Maia 
 
 
SETOR DE CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO 
 
Programação e Edição 
Ozandia Castilho Martins 
Fagner Fernandes Douetts 
Renato Antunes dos Santos 
 
Designer 
Ozandia Castilho Martins 
Fagner Fernandes Douetts 
 
Designer Instrucional 
Anne Caroline Bogarin Manzolli 
 
 
 
3 
Sumário 
APRESENTAÇÃO ...................................................................................................... 5 
OBJETIVOS DO CURSO............................................................................................ 7 
ESTRUTURA DO CURSO .......................................................................................... 8 
Módulo 1 - Evolução histórica e fundamentação teórica do planejamento 
estratégico ................................................................................................................. 9 
Apresentação ........................................................................................................... 9 
Objetivos do Módulo ................................................................................................ 9 
Estrutura do Módulo ................................................................................................ 9 
Aula 1 - Razão para se planejar: a importância do pensamento estratégico ......... 11 
Aula 2 – Evolução histórica das teorias administrativas e o futuro da Administração
 ............................................................................................................................... 16 
2.1. Administração do Futuro: O que temos pela frente... .................................. 28 
Aula 3 – Conceituação de planejamento ............................................................... 32 
Aula 4 – Evolução histórica e conceituação de estratégia ..................................... 36 
Aula 5 – Conceituação de planejamento estratégico ............................................. 42 
Módulo 2 - Metodologias de diagnóstico prévio ao planejamento estratégico . 50 
Apresentação ......................................................................................................... 50 
Objetivos do Módulo .............................................................................................. 50 
Estrutura do Módulo .............................................................................................. 50 
Aula 1 – Estabelecimento da diretriz estratégica e da missão organizacional ....... 51 
Aula 2 – Estabelecimento da visão de futuro da organização ............................... 60 
Aula 3 – Estabelecimento dos objetivos, indicadores e metas da organização ..... 71 
Aula 4 – Análise do ambiente ................................................................................ 80 
4.1. Análise do Ambiente Interno (Fatores Intrínsecos – Pontos Fortes e Pontos 
Fracos) ............................................................................................................... 85 
4.2. Análise do Ambiente Externo (Fatores Intrínsecos – Oportunidades e 
Ameaças) ........................................................................................................... 87 
 
 
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4.3. Matriz SWOT ............................................................................................... 90 
4.4. Análise PEST .............................................................................................. 95 
Módulo 3 – Gestão Estratégica ............................................................................ 102 
Apresentação ....................................................................................................... 102 
Objetivos do Módulo ............................................................................................ 103 
Estrutura do Módulo ............................................................................................ 103 
Aula 1 – Formulação da estratégia ...................................................................... 104 
1.1 A Formulação da Estratégia no Ministério da Justiça e Segurança Pública
 106 
1.2 Como formular a estratégia na sua organização: ....................................... 111 
Aula 2 – Implementação da estratégia ................................................................ 124 
2.1 Alinhamento Organizacional: ..................................................................... 126 
2.2 Surgimento da estratégia: .......................................................................... 129 
Aula 3 – Execução, avaliação do desempenho e controle da estratégia ............. 132 
3.1 Execução da estratégia .............................................................................. 132 
3.2 Desafios da estratégia e medidas de enfrentamento: ................................ 137 
3.3 Avaliação do desempenho organizacional ................................................. 138 
3.4 Balanced Scorecard (BSC) ........................................................................ 139 
3.5 Avaliação de impacto em políticas públicas ............................................... 143 
3.6 Controle da estratégia ................................................................................ 144 
 
 
 
 
5 
APRESENTAÇÃO 
“Não há nada melhor do que uma boa teoria para 
resolver um problema prático.” 
 
É a partir dessa concepção de Kurt Lewin (CODA et al, 2009; TROMPENAARS; 
COEBERGH, 2014), que começamos nosso Curso de Planejamento Estratégico e 
Gestão em Segurança Pública. 
Atualmente, muito se fala de planejamento, de estratégia, planejamento 
estratégico e de outros termos como cadeia de valor, carteira de projetos, matriz 
SWOT, balanced scorecard, entre outros. Por vezes esses conceitos nos parecem 
muitos vagos e de pouca aplicação prática, gerando assim certa desconfiança quanto 
à sua real efetividade. 
 
Mas afinal, o que significa estratégia, planejamento estratégico, e 
quais são suas finalidades? 
 
De acordo com o Ministério da Justiça e Segurança Pública (BRASIL, 
2020b, online): 
Estratégia é o conjunto de grandes escolhas que orienta o 
gerenciamento do presente e a construção do futuro num 
horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza. 
 
Por sua vez, "o Planejamento Estratégico estabelece com clareza para toda a 
organização quais são os objetivos a serem atingidos e como serão alcançados". 
Nessa perspectiva, sem uma definição de quais são os objetivos de uma 
organização – pública ou privada – os esforços de seus integrantes acabam por se 
dissipar, não gerando os produtos e serviços ou as políticas públicas esperadas. 
 
 
6 
Quando pensamos na elaboração do planejamento estratégico no setor público, 
não podemos nos desatentar acerca da relação íntima entre planejamento e 
orçamento público, em especial de seus instrumentos básicos de programação 
(BRASIL, 2020a, online; PARANÁ, 2020, online): 
• o Plano Plurianual (PPA); 
• a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO); e 
• a Lei Orçamentária Anual (LOA). 
 
Será pelo PPA que o poder público estabelecerá suas prioridades de médio 
e longo prazos, que materializarão políticas públicas na forma de programas e 
projetos, mediante a definição de diretrizes, objetivos, indicadores e metas. 
Assim, o planejamento estratégico não se esgota em metodologias de 
planejamento, em sua maioria oriundas do ambiente corporativo, mas exige 
conhecimentos multidisciplinares voltados à área de políticas públicas, orçamento 
público e projetos. 
Dessa constatação inicialpercebe-se que os problemas da violência, da 
criminalidade, dos sinistros e desastres, aliados à realidade orçamentária e financeira 
do Estado – a partir do planejamento – devem se traduzir em estímulo à capacidade 
de gestão dos órgãos que integram o Sistema Único de Segurança Pública (Susp). 
Nesse contexto se reforça a necessidade da adoção de posturas proativas e 
orientadas para o futuro a partir de sólidos fundamentos técnicos, ou seja, “de uma 
boa teoria". Segundo Born (2014, p. 69), “poucos assuntos dentro da Administração 
são tão práticos como o planejamento estratégico.” Por outro lado, aponta o autor, 
“poucos temas dependem tanto de teoria quanto o planejamento estratégico”. 
Diante disso, nossa proposta é oferecer a você ferramentas capazes de 
promover uma verdadeira reflexão crítica, voltada à compreensão do planejamento 
estratégico, em todas as suas nuances, e da incorporação da ideia de pensamento 
estratégico. 
Uma organização que não pensa estrategicamente está tendente a ser levada 
pelos acontecimentos, uma vez que, conforme aponta Maximiano (2018), o futuro é 
 
 
7 
inevitável e incerto, no entanto, poderá ser antevisto, sendo que as escolhas 
voltadas a lidar com esse futuro são decisões de planejamento. 
 
 
Pensamento estratégico 
Diz-se haver três tipos de organizações: as que fazem acontecer, as que 
apenas observam acontecer e as que se surpreendem com o que 
aconteceu. 
Uma diferença primordial: Visão de futuro! 
 
Assim, a partir de um referencial teórico e de casos práticos, estimamos que ao 
final do curso você tenha conhecimentos adequados para a aplicação de 
metodologias de planejamento em seu ambiente de trabalho e, inclusive, tenha 
condições de colaborar com a construção de planos ou de outras ações estratégicas 
de sua organização. 
Portanto, leia com interesse os conteúdos dispostos, pesquise, participe por 
meio das atividades de aprendizagem criadas e interaja com os demais profissionais 
que atuam na área de segurança pública e defesa social. 
Sêneca: "não há ventos favoráveis para barcos sem rumo". 
 
OBJETIVOS DO CURSO 
Ao fim do estudo desse curso, você será capaz de: 
Ampliar conhecimentos para: 
• Compreender os motivos para se realizar planejamentos; 
• Analisar a evolução histórica das teorias administrativas e de concepção 
estratégica; 
 
 
8 
• Conceituar e definir os termos utilizados nos processos de planejamento, 
estratégia e planejamento estratégico; 
• Identificar a correlação entre planejamento estratégico governamental e 
orçamento público; e 
• Compreender a importância na elaboração de projetos na formulação de 
políticas públicas de segurança. 
 
Exercitar/desenvolver habilidades para: 
• Aplicar metodologias de planejamento em atividades profissionais do cotidiano; 
• Elaborar um plano estratégico; e 
• Interpretar um plano estratégico. 
 
Fortalecer atitudes para: 
• Reconhecer a importância do planejamento estratégico para uma organização; 
• Incorporar práticas de gestão e de planejamento em seu ambiente de trabalho; 
• Integrar uma equipe de desenvolvimento de um planejamento estratégico. 
 
ESTRUTURA DO CURSO 
Este curso compreende os seguintes módulos: 
Módulo 1 – Evolução histórica e fundamentação teórica do planejamento estratégico. 
Módulo 2 – Metodologias de diagnóstico prévio ao planejamento estratégico. 
Módulo 3 – Gestão Estratégica. 
 
 
 
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Módulo 1 - Evolução histórica e fundamentação teórica do 
planejamento estratégico 
 
Apresentação 
 
Caro Aluno, 
Neste primeiro módulo serão descritos e discutidos quais as razões para se 
planejar e a importância do pensamento estratégico, teorias administrativas e de 
concepção de estratégia e planejamento, estratégia e planejamento estratégico. 
 
Objetivos do Módulo 
 
A partir dos conteúdos trabalhados neste módulo, você deverá ser capaz de: 
• Compreender os motivos para se realizar planejamentos; 
• Analisar a evolução histórica das teorias administrativas e de concepção 
estratégica; 
• Conceituar e definir os termos utilizados nos processos de planejamento, 
estratégia e planejamento estratégico; e 
• Reconhecer a importância do planejamento estratégico para uma organização. 
 
Estrutura do Módulo 
 
O conteúdo deste módulo está dividido em 5 aulas: 
Aula 1 – Razão para se planejar: a importância do pensamento estratégico. 
Aula 2 – Evolução histórica das teorias administrativas e o futuro da Administração. 
 
 
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Aula 3 – Conceituação de planejamento. 
Aula 4 – Evolução histórica e conceituação de estratégia. 
Aula 5 – Conceituação de planejamento estratégico. 
 
 
 
11 
Aula 1 - Razão para se planejar: a importância do pensamento estratégico 
 
Começando a discussão 
Na apresentação do curso, ao falarmos de pensamento estratégico, fizemos uma 
primeira provocação, estabelecendo uma diferença entre organizações quanto ao seu 
posicionamento em relação ao futuro. 
Como dissemos, o destino de uma organização está ligado às suas escolhas: 
 
Figura 1: Escolhas de uma organização 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
Nesse sentido, não como há iniciar nosso estudo sem antes tratarmos do pensamento 
estratégico, que se caracteriza como a arte de criar estratégias com efetividade, dominando 
o presente e conquistando o futuro (REZENDE, 2018). 
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010): 
 
 “o pensamento estratégico está relacionado a intenções 
empreendedoras e criativas que observam a organização e seu 
ambiente, mediante a adoção de comportamentos que pensam em 
seu futuro.” 
 
Chiavenato e Sapiro (2020) retratam o pensamento estratégico – ou intenção 
estratégica – como uma parte não-analítica da atuação do estrategista, recorte de um trabalho 
complexo e sofisticado que exige imaginação, discernimento, intuição e impulso para 
empreender. O pensamento estratégico possibilita a identificação e a localização de 
 
 
12 
oportunidades para o estabelecimento de vantagens competitivas, além de ameaças e riscos, 
a fim de serem evitados. 
Nessa perspectiva, nenhum planejamento será sustentável se os gestores de uma 
organização não incorporarem a ideia do pensamento estratégico, observando as eventuais 
implicações de suas ações, cujos efeitos alcançam todos os níveis do ambiente que os cercam 
(OLIVEIRA, 2020). 
Assim, conforme nos apresenta a literatura, a incorporação do pensamento 
estratégico é uma mudança cultural e uma condição necessária para se empreender, 
observando as oportunidades e ameaças, por meio de um processo contínuo e dinâmico, 
mas que também deve ser flexível. Sem pensamento estratégico, as organizações terão seu 
futuro pautado pelo acaso, pela sorte, cujas consequências não raras vezes são imprevisíveis. 
Para refletirmos sobre a importância do planejamento, é fundamental estudar Peter 
Ferdinand Drucker (1909-2005), reconhecido como o pai da administração moderna. 
SAIBA MAIS! 
Em mais de trinta livros e inúmeras produções acadêmicas, o economista 
austríaco deixou um legado para gerações de estudiosos do tema ao tratar das 
pessoas, como o principal ativo das organizações; da liderança eficaz, como 
fator de transformação; e do estímulo ao autogerenciamento, como forma de 
potencialização de pontos fortes e desenvolvimento de pontos fracos, 
características essas que definirão o grau de contribuição dos indivíduos para as 
organizações. 
 
Drucker (1986, p. 91) afirmava que 
"O planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às 
implicações futuras das decisões presentes". 
 
Peter Drucker (1986) relata que as decisões existem apenas no presente, e 
complementa ao afirmar que a questão central não é o que a sua organização deve fazer 
amanhã, mas o que deve fazer hoje, para estar preparado para um futuro incerto. 
 
"A questão não é o que acontecerá no futuro. 
 
 
13 
A questão é: "Que futuro temos de construir em nosso 
pensamento e ação presentes, que intervalosde tempo temos 
que considerar e como usamos essas informações para tomar 
uma decisão racional agora?" (DRUKER, 1986, p. 91, tradução 
nossa). 
 
Dessa forma, não há como “acontecer algo” sem uma decisão/ação; ou seja, as 
organizações que “fazem acontecer” se posicionam proativamente, se antecipando em 
relação ao futuro, por meio de decisões/ações presentes. 
Ao se posicionar em relação ao futuro, o gestor se projeta mentalmente à frente de 
seu tempo, o que lhe permite estabelecer um plano de objetivos direcionados a tal posição, 
atuando assim, desde então, conforme esse plano. 
Palavra do Especialista! 
Ao adotar o pensamento estratégico de forma sistemática, esses 
procedimentos passam a ser constantemente monitorados e avaliados, 
podendo ser, quando necessário, procedidas as correções de rumo, até que se 
atinjam os objetivos propostos. 
 
Em uma organização, esse processo tem que vencer a inércia típica da resistência a 
mudanças, sendo necessário o esforço constante de todos os membros e, principalmente, 
de sua alta administração. 
No entanto, para que se rompam culturas arraigadas, que veem com ceticismo 
mudanças organizacionais, a compreensão do pensamento estratégico deve ser inerente não 
só às estruturas de cúpula, mas aos demais níveis da estrutura, os quais a literatura denomina 
de burocratas de nível médio (LOTTA; PIRES; OLIVEIRA, 2015) e de burocratas de nível 
de rua (LIPSKY, 2019), elos essenciais de uma organização, que serão abordados no 
decorrer deste curso. 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) alertam que o pensamento estratégico não 
pode ser igualado ao planejamento estratégico. Para os autores, o planejamento é a 
operacionalização do pensamento. 
 
 
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Diante disso, qualquer organização que atue sem planejamento pode obter 
resultados aleatórios, por vezes inesperados e até indesejáveis, tais como: 
• Aumento de despesas ou falta de recursos para a manutenção de serviços essenciais; 
• Ausência de objetivos bem definidos, podendo novamente acarretar desperdício de 
recursos financeiros e dispersão potencial da força de trabalho; 
• Dilatação de prazos de conclusão de projetos e descumprimento de contratos, 
gerando multas e desgastes diversos; e 
• Consequentes perdas de credibilidade e de legitimidade. 
 
No caso específico das organizações de segurança pública e defesa social, para que 
haja resultados significativos e efetivos nos enfrentamentos diários contra os sinistros e 
desastres, contra o crime e a violência, é necessário se posicionar em direção ao futuro 
desejado muito bem fundamentado em análises e construções de cenários, estabelecer um 
criterioso planejamento orientado a essa visão, promover as ações planejadas de forma 
disciplinada e, em conjunto, manter um sistemático monitoramento e ajuste de todo o 
processo. 
 
Figura 2: Reflexão 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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IMPORTANTE! 
Além disso, procure responder às seguintes questões: 
• Você percebe claramente em sua corporação o movimento em direção à capacitação 
dos recursos humanos, para que se capitalize de mentes competentes, reflexivas e 
inovadoras? 
• Você percebe a valorização dos profissionais que tenham esse perfil de competência, 
reflexão e inovação? 
• Você vê o direcionamento do foco das atividades e recursos da Corporação para a 
satisfação das necessidades do seu cliente maior, o cidadão? 
• Você entende que sua corporação procura seriamente aperfeiçoar seus processos 
administrativos e operacionais de forma sistemática e fundamentada nas melhores 
práticas gerenciais que existam no momento para organizações afins? 
• Você acredita que sua corporação esteja promovendo o aperfeiçoamento e a 
adequação dos diversos sistemas corporativos por meio da tecnologia da informação? 
• Você percebe a mudança em direção a maior rapidez e qualidade na entrega dos 
produtos e/ou serviços de sua corporação ao cidadão? 
 
Diante desse quadro de rápidas e profundas transformações, reflita sobre o quanto 
sua Corporação está se preparando para se adaptar na tentativa de acompanhá-las e para se 
posicionar na visualização de um futuro que começa agora mesmo. 
 
 
 
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Aula 2 – Evolução histórica das teorias administrativas e o futuro da 
Administração 
 
As teorias administrativas tiveram suas primeiras influências advindas das 
instituições militares. Chiavenato (2020b) aponta que na Antiguidade e na Idade Média os 
exércitos utilizavam a chamada organização linear, concebida a partir de princípios como a 
unidade de comando, em que um subordinado só poderia ter um superior, e da escala 
hierárquica, caracterizada pela relação entre diferentes escalões com distintos níveis de 
autoridade e de responsabilidade. 
SAIBA MAIS! 
Já no século XVIII, na Prússia, com o Imperador Frederico II, "O Grande", 
surge o modelo de organização linha-staff, com o objetivo de aumentar a 
eficiência dos exércitos. O modelo se caracterizava pela formação do chamado 
Estado-Maior (staff), dedicado a assessorar o comando (linha) militar. 
Segundo nos informa Chiavenato (2020b), os oficiais de Estado-Maior (staff) eram 
responsáveis pelo planejamento, e os oficiais de linha eram responsáveis pela 
execução das operações. Havia um intercâmbio entre as funções de linha e de 
staff, para que os oficiais tivessem a necessária vivência entre as funções de 
comando operacional e de assessoramento. 
 
Chiavenato (2020b, p. 22) destaca que além dessas contribuições, as organizações 
militares deixaram o legado do princípio da direção. Esse princípio consistia na ideia de que 
dentro da cadeia hierárquica cada indivíduo deveria saber perfeitamente, a partir de 
orientações claras do superior hierárquico, o que era esperado dele e aquilo que deveria fazer, 
uma vez que "a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente". 
Adicionalmente, no século XVIII, com as longas guerras, e de alcance continental, 
foram exigidos novos princípios de organização como da centralização de comando, e da 
descentralização de execução das operações, diante da necessidade de se delegar 
autoridade nos variados níveis hierárquicos (CHIAVENATO, 2020b). 
 
 
 
17 
Observe que esses princípios oriundos das organizações 
militares influenciaram as teorias administrativas, adaptando-se ao 
ambiente corporativo principalmente a partir da década de 50, sendo 
seguidos até os dias atuais pelos setores público e privado 
(CAETANO; SAMPAIO, 2016). 
 
A estratégia militar foi deslocada para as organizações, a fim de prover perspectivas 
de abrangência e de horizonte temporal típicas das operações militares e que se faziam 
necessárias aos cenários cada vez mais instáveis. Os antecedentes do planejamento 
estratégico surgiram na Segunda Guerra Mundial. Com início na década de 1950, esse 
processo se consolidou, adaptando-se ao ambiente corporativo, na década de 70. 
A administração em si se consolidou como ciência, potencializando-se seus estudos 
após o lançamento das ideias de Peter Drucker, em 1954. Entretanto, desde o início do século 
XX vários ícones do pensamento contribuíram para o seu desenvolvimento e também das 
organizações. Nesse início formou-se a “abordagem clássica” do pensamento administrativo: 
“o bom administrador sabe planejar, organizar e coordenar 
racionalmente seus passos, e é capaz de comandar e controlar as 
atividades de seus subordinados.” 
 
Veja cada uma das três teorias que formaram a Escola Clássica, a seguir: 
 
 
Figura 3: Teorias administrativas 
Fonte: do conteudista; SCD/EaD/Segen. 
 
 
 
 
 
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Vamos estudá-las: 
Teoria da Administração Científica 
O início do século XX foi um período marcado por transformações tecnológicas, 
econômicas e sociais. 
SAIBA MAIS! 
A partir das obras Shop Management [Administração de operações de 
fábrica] (1903), e The Principles of Scientific Management [Princípios da 
Administração Científica] (1911) FrederickWinslow Taylor foi o responsável pela 
introdução do método científico, que se baseava na divisão, especialização e 
controle da produção (MAXIMIANO, 2018; CHIAVENATO, 2020b). 
 
Taylor estudou os tempos e os movimentos dos trabalhadores em busca da 
otimização da produção. Dividiu o trabalho em tarefas (menor unidade de trabalho), visando 
a maior produtividade, enquanto buscou a sua execução com o menor esforço e fadiga 
possível. Definiu ainda a importância da supervisão, da padronização e das adequadas 
condições de trabalho, essenciais para melhor rendimento da produção. 
Desse período surge o conceito de homem econômico, consistente na ideia de que 
"as pessoas buscam maximizar seus interesses materiais e são motivadas unicamente por 
esse tipo de incentivo" (SOBRAL; PECI, 2014, p. 318), ou seja, "toda pessoa é concebida 
como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais” 
(CHIAVENATO, 2020b, p. 37). 
A literatura de Taylor dá ênfase às tarefas de produção e racionalização do trabalho 
no nível operacional, com foco especial à atuação da fábrica (CHIAVENATO, 2020b; 
RIBEIRO, 2008). 
 
Teoria Clássica 
A Teoria Clássica estabeleceu os princípios gerais da administração, contribuindo de 
maneira significativa para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. De 
acordo com Chiavenato (2020b), a Teoria Clássica tem o caráter prescritivo e normativo, 
uma vez que prescreve elementos da administração, por meio de funções do administrador, 
ao mesmo tempo em que normatiza os princípios gerais da sua atuação. 
 
 
19 
SAIBA MAIS! 
Henry Fayol foi um dos principais pensadores da Teoria Clássica. A 
contribuição de Fayol foi a sistematização de vários estudos de sua época, 
voltando-se a limitar e esclarecer as funções administrativas. Fayol enfatizou 
a importância da competência administrativa no desempenho organizacional, 
além de separar o processo complexo de gestão em áreas interdependentes de 
responsabilidades ou de funções, distinguindo a administração das demais 
funções como de finanças, produção e de distribuição (MAXIMIANO, 2018). 
 
A abordagem clássica baseou-se no trabalho de engenheiros, matemáticos e gestores, 
período em que o pensamento administrativo passou a ser influenciado pelas ciências 
exatas. Conceitos mecanizados e rígidos tornaram-se a base das pesquisas, apoiadas na 
ideia da eficiência na produção, ou seja, na melhor relação custo/benefício e na melhor 
utilização dos recursos para a produção. Todas as partes envolvidas na produção como 
departamentos, seções, ou mesmo os indivíduos executores de tarefas deveriam garantir o 
máximo de eficiência no processo (CHIAVENATO, 2020b; RIBEIRO, 2008). 
Quando a sociedade começou a apoiar-se nas organizações, e essas começaram a 
se tornar cada vez mais complexas, o foco na eficiência se mostrou capaz de produzir um 
efeito real positivo no desenvolvimento e crescimento das nações. 
Entretanto, também surgiram críticas ao mecanicismo e à motivação exploratória do 
trabalhador, como se pode observar no filme de Charles Chaplin, “Tempos Modernos” (1936). 
Nesse contexto, a Teoria Clássica também é conhecida como Teoria da Máquina, uma vez 
que considera a organização a exemplo do funcionamento mecânico de uma máquina. 
 
Teoria da Burocracia 
Na década de 1940, a partir de críticas à Teoria Clássica, estudiosos buscaram 
elementos na obra do sociólogo alemão Max Weber – já falecido nesse período. Enquanto 
em vida, Weber estudou a organização formal e a burocracia racional e estabeleceu regras 
sistemáticas que ofereceriam estrutura, estabilidade e ordem às organizações, vistas como 
cada vez mais complexas. 
A Teoria da Burocracia se vale de uma série de características (WEBER, 1982; 
CHIAVENATO, 2020b, p. 99-102): 
 
 
20 
• Caráter legal das normas e regulamentos; 
• Caráter formal das comunicações; 
• Caráter racional e divisão do trabalho; 
• Impessoalidade nas relações; 
• Hierarquia da autoridade; 
• Rotinas e procedimentos padronizados; 
• Competência técnica e meritocracia; 
• Especialização na Administração; 
• Profissionalização dos participantes; 
• Completa previsibilidade de funcionamento. 
 
Como se observou, o modelo de administração burocrática foi um dos marcos do 
século XX, ainda fazendo parte do cotidiano de diversas organizações da atualidade. 
Weber identificou a burocracia como um mecanismo de aperfeiçoamento das 
Corporações, diante de sua previsibilidade de funcionamento, conferindo assim maior 
eficiência às suas ações. 
No entanto, Merton, ao analisar os elementos propostos por Weber, destacou algumas 
possíveis disfuncionalidades do modelo burocrático, dentre as quais (CHIAVENATO, 2020b): 
 
 
21 
 
Figura 4: Possíveis disfuncionalidades no modelo burocrático de Weber 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
 
Demais teorias da administração 
Junto com as críticas, outras correntes de pensamento surgiram, conforme é possível 
observar a seguir: 
 
Figura 5: Teorias administrativas 
Fonte: do conteudista; SCD/EaD/Segen. 
 
 
Veja mais sobre essas teorias: 
Teorias Transitivas 
Em meio à Teoria Clássica e à Teoria das Relações Humanas surgiram estudiosos 
que, no auge do taylorismo, realizaram trabalhos de reformulação dos fundamentos da teoria 
administrativa, oferecendo uma transição entre o classicismo e o humanismo na 
administração (CHIAVENATO, 2020b). 
 
 
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Mary Parker Follet foi um dos representantes dessa corrente, tendo estudado o 
comportamento humano na administração. Follet defendeu a dinâmica de grupo e da 
liderança integrada, com base nas forças psicológicas e ambientais que influenciam na 
motivação e no desempenho dos indivíduos. 
Conforme Sobral e Peci (2014, p. 68), Follet observou 
"[…] as relações interpessoais dos trabalhadores e analisou seus 
padrões de comportamento, partindo do pressuposto de que ninguém 
poderia se realizar como pessoa se não fizesse parte de um grupo". 
 
Chester Barnard, inspirado em Follett, estudou as funções do executivo e analisou a 
estrutura e a aplicação de conceitos sociológicos na administração. Foi um dos pioneiros 
gestores a enxergar a rede de comunicação informal e propôs um conjunto de soluções para 
maximizar o desempenho da comunicação, introduzindo a teoria da cooperação na 
organização (CHIAVENATO, 2020b; SOBRAL; PECI, 2014). 
 
Teoria das Relações Humanas 
De acordo com Chiavenato (2020b), a Teoria das Relações Humanas, também 
chamada de Escola Humanística da Administração, ou ainda "experimentos de 
Hawthorne" teve origem nos Estados Unidos, como um movimento de oposição à Teoria 
Clássica (SOBRAL; PECI, 2014). 
Nessa teoria, George Elton Mayo pesquisou, em uma das fábricas da Western Electric 
Company, localizada em Hawthorne, Chicago, o comportamento dos trabalhadores. A 
pesquisa consistia na verificação dos efeitos da iluminação no local de trabalho, bem como 
questões relativas à fadiga, acidentes de trabalho, rotatividade de pessoal (turnover), e suas 
repercussões em termos de produtividade (CHIAVENATO, 2020b; SOBRAL, PECI, 2014). 
O pesquisador concluiu que a integração social determinava o nível de produção, 
de forma que, o administrador poderia obter melhores resultados ao compreender a natureza 
das relações humanas e o papel da organização, a fim de potencializar tais inter-relações 
(MAXIMIANO, 2018). 
Mayo estabeleceu que o trabalhador teria satisfação pelo seu desempenho pessoal e 
pelas suas relações pessoais e sociais, revelando a importância das emoções e das relações 
humanas no contexto administrativo. Contrapondo-se ao “homem econômico”, surge o 
 
 
23 
conceito de “homem social”, em que os trabalhadores seriam movidos por fatores de 
ordem social e psicológica, principalmente pela necessidade de reconhecimento, de 
aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais (SOBRAL; PECI, 2014). 
Como crítica à teoria,surge a possibilidade de sutis estratégias de manipulação de 
grupos, os quais poderiam ser induzidos, por meio de estilos de liderança, a fim de obter deles 
lealdade, com o foco na obtenção de altos padrões de desempenho e elevado compromisso 
com a organização. A organização seria um conjunto de grupos informais que nem sempre 
coincidiriam com a estrutura formal (RIBEIRO, 2008). 
Na perspectiva da substituição do “homem econômico” pelo “homem social”, a teoria 
investiga novas explicações para a motivação no trabalho por meio de estudos de Kurt Lewin. 
Da mesma forma, outros temas como liderança, comunicação, comportamento dos grupos e 
mudanças começam a ser investigados (CHIAVENATO, 2020b; SOBRAL; PECI, 2014). 
O pensamento administrativo se torna dialético: de um lado, engenheiros e 
matemáticos mantinham o foco na eficiência da produção; de outro, psicólogos e sociólogos 
focavam na satisfação e motivação dos recursos humanos. Essa dicotomia persiste até hoje; 
entretanto, a integração começou a ser buscada com o fim da Segunda Guerra Mundial, 
quando as organizações apresentaram crescimento surpreendente, especialmente pelo 
movimento de reconstrução do parque industrial europeu, e demandaram teorias mais 
eficientes e pragmáticas. Houve o florescimento de escolas de administração na América e 
na Europa e de diversos estudos integradores. 
 
 
No decorrer no caminho, surgem ainda as Teorias Quantitativas, Teoria 
Comportamental e a Teoria Neoclássica, vamos estudá-las a seguir: 
 
 
Teoria Quantitativa 
Segundo Sobral e Peci (2014), essa corrente introduziu complexos modelos 
matemáticos, os quais passaram a ser utilizados para analisar problemas das 
organizações. As técnicas matemáticas e estatísticas foram largamente utilizadas na 
Segunda Guerra Mundial, tanto na perspectiva das operações militares quanto das 
 
 
24 
empresas que se situaram na Europa durante o conflito e lá se estabeleceram após o 
encerramento da Guerra, numa clara estratégia de expansão de mercados. 
Herbert Simon, um dos principais nomes desse movimento, estudou os processos 
decisórios e de resolução de problemas com abordagens da administração, da psicologia, da 
economia, da filosofia e da ciência da computação. Simon usou o computador intensivamente 
para a simulação do pensamento humano, por meio de sistemas de inteligência artificial. Para 
Simon (1947) a própria organização seria um complexo sistema de comunicações e de inter-
relações existentes em um grupamento humano e o processamento de informações 
pertinentes requereria tais sistemas computacionais, a fim de que houvesse eficiência no 
trabalho (SIMON, 1998). 
Igor Ansoff, conhecido como o pai da gestão estratégica, pesquisou intensamente 
três áreas específicas: turbulência ambiental, paradigma do sucesso estratégico contingente 
– o qual foi validado em diversas dissertações de doutoramento – e tecnologia de diagnóstico 
estratégico. 
Von Neumann desenvolveu, junto com Oskar Morgenstern, a Teoria dos Jogos. John 
Forbes Nash Jr. a expandiu para o mundo das ciências sociais, da economia para a sociologia, 
para a antropologia e para a biologia – o que há de mais moderno nessas e em outras 
disciplinas deriva da aplicação da Teoria dos Jogos, ou seja, é a matemática explicando o 
comportamento animal, humano e social. 
Principais pensadores: Herbert Simon, Igor Ansoff, Johann von Neumann e John Nash Jr. 
 
 
Teoria Comportamental 
A Teoria Comportamental, também chamada de Teoria Behaviorista, trouxe 
uma nova abordagem à teoria administrativa, voltada à abordagem de ciências do 
comportamento. A teoria abandona aspectos prescritivos e normativos da 
Teoria Clássica, das Relações Humanas e da Burocracia. Nessa nova perspectiva, 
se dá ênfase às pessoas, mediante posições explicativas e descritivas, no 
contexto da organização (CHIAVENATO, 2020b). 
Desse período, podemos citar a atuação de Herbert Simon, que escreve a obra 
Comportamento Administrativo (1947), em que refuta a abordagem clássica e 
 
 
25 
aceita com restrições a abordagem das relações humanas, marcando o início da 
chamada “Teoria das Decisões” (CHIAVENATO, 2020b). 
Herzberg propôs modelo motivacional, denominado Teoria dos Dois 
Fatores, que aborda fatores extrínsecos (contextuais, ambientais, que evitariam a 
insatisfação, mas não trariam a satisfação) e intrínsecos (conteúdo do cargo, 
natureza da ocupação, podem provocar tanto satisfação quanto insatisfação) e a 
prática do “enriquecimento do trabalho” (job enrichment) (RIBEIRO, 2008). 
McGregor elaborou dois estilos administrativos opostos e antagônicos: a 
Teoria X (mecanicista e pragmática) e a Teoria Y (comportamentalista) 
(CHIAVENATO, 2020b). 
 
SAIBA MAIS! 
Um dos principais pensadores dessa corrente foi Abraham Maslow, 
responsável pela elaboração da denominada Hierarquia de Necessidades. Essa 
chamada Teoria da Motivação define que as necessidades humanas estão 
estruturadas em níveis, segundo uma hierarquia de importância e influência, a 
partir de estímulos internos (SOBRAL; PECI, 2014). Apesar de Maslow nunca 
ter realizado uma representação gráfica dessa teoria (TROMPENAARS; 
COEBERGH, 2014), modernamente ela é materializada por uma pirâmide, que 
contém cinco etapas progressivas, em que estão na base as necessidades 
mais elementares, de ordem fisiológica, e, no topo, as necessidades mais 
elevadas como as de autorrealização. 
 
Maslow concebe assim a hierarquia de necessidades (CHIAVENATO, 2020b, 
RIBEIRO, 2008): 
 
 
26 
 
Figura 6: Teoria da Motivação de Maslow 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
 
Principais pensadores: Herbert Simon, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, 
Douglas McGregor e David McClelland. 
 
 
 
 
Teoria Neoclássica 
A Teoria Neoclássica surge na década de 1950, com foco voltado à adoção de 
novas técnicas administrativas para as organizações. Apesar de se revelar um 
movimento heterogêneo, como pontos centrais tem a ênfase na prática da 
Administração, a reafirmação relativa dos postulados clássicos, a ênfase nos 
princípios da Administração, a ênfase nos resultados e objetivo, além do 
ecletismo (pois agregou contribuições das teorias preexistentes) (RIBEIRO, 2008). 
A corrente também é chamada de Escola Operacional, Escola do Processo 
Administrativo ou Abordagem Universalista da Administração, tendo Peter Ferdinand 
Drucker como um de seus principais pensadores (RIBEIRO, 2008). 
Em 1954, Ducker lança a obra “A prática da Administração de Empresas”, 
em que une as principais ideias das correntes anteriores e elimina distorções desses 
 
 
27 
modelos. Esse livro inaugura a administração como verdadeira disciplina acadêmica, 
humana e vinculada ao seu tempo. Daí em diante, a habilidade dos administradores 
e a qualidade da administração exercida caminharam lado a lado com o processo de 
desenvolvimento das organizações. 
Drucker é considerado “pai da gestão” (Management) e “descobridor” da 
corporação como coração da sociedade industrial e do Management como vital para 
a sobrevivência e longevidade daquela. Decretava a morte do mito da gestão 
“intuitiva” e do gestor “inato”: “A ignorância da gestão é uma das fraquezas mais sérias 
da sociedade industrial” (DRUCKER, 1972). Segundo Drucker: 
 
“o administrador é um elemento dinâmico em uma empresa e 
um transformador de recursos em resultados; sua presença 
atuante é a única capaz de prover a uma organização vantagens 
competitivas no mercado” (SOBRAL; PECI, 2014, p. 47). 
 
A partir de Drucker, a ciência administrativa ganhou abrangência temática 
multidisciplinar, além das abordagens estruturais, produtivas ou relacionais. A 
organização está inserida em circunstâncias ambientais extremamente variáveis e 
incertas que exigem capacidade de mudanças aceleradas, de forma que, atualmente, 
não existe uma única maneira de administrar e organizar. Dessa nova realidade 
surgiram as visões sistêmicase contingenciais das organizações, conforme é possível 
observar a seguir. 
Principais pensadores: Peter Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C Davis, 
Louis Allen e Harold Koontz. 
 
 
 
 
 
 
 
28 
Demais Teorias da Administração 
 
 
Figura 7: Demais Teorias da Administração 
Fonte: do conteudista; SCD/EaD/Segen. 
 
 
Amplie seu conhecimento, acesse o material complementar dos títulos abaixo e 
saiba um pouco mais sobre as teorias acimas citadas. 
• Teoria Geral dos Sistemas; 
• Teoria do Desenvolvimento Organizacional; 
• Teoria da Contingência. 
 
 
 
2.1. Administração do Futuro: O que temos pela frente... 
 
Recentes estudos indicam que a teoria administrativa passa por uma profunda 
revisão, acompanhando assim as transformações em curso na sociedade. Relevantes 
críticas aos modelos anteriores têm impulsionado a renovação de conceitos, a partir do que 
Chiavenato (2020a) coloca como tendências emergentes para a próxima década. 
Chiavenato (2020a) aponta que o período atual da Administração sofre influência 
das teorias do caos (WEINBERGER, 2019) e da complexidade da teoria administrativa, 
além dos avanços da tecnologia e da inovação. 
 
 
29 
Nesse contexto, desde o ano de 2011 vivemos a chamada 4ª Revolução Industrial 
ou Revolução 4.0, em que ocorre um reposicionamento industrial em face dos avanços 
tecnológicos que aumentam a competitividade. 
Chiavenato e Sapiro (2020) destacam que os impactos desses avanços são uma 
realidade presente, oriundos da transformação digital e das inovações disruptivas1. Diante 
dessa nova relação entre os mundos físico e digital, a indústria tradicional passou a 
conviver com a internet das coisas2, com a Analytics e Big Data3, dentro do que se 
denomina de Era Digital (CHIAVENATO, 2020b; CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Essa mudança para a Era Digital se iniciou na década de 1990, a partir da chamada 
Era da Informação, que foi impactada pelo desenvolvimento tecnológico e pela Tecnologia 
da Informação (TI). Na Era da Informação o capital financeiro deixou de ser o mais importante, 
ganhando destaque o capital intelectual, baseado no conhecimento, que se tornou o 
recurso mais valioso para as organizações (CHIAVENATO, 2020b; CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2020). 
A gestão do conhecimento, o capital intelectual, juntamente com as organizações 
de aprendizagem orientam esse processo de revisão da teoria administrativa. Segundo 
Chiavenato (2020b, p. 341, destaque nosso) conhecimento: 
 
“é a informação estruturada que tem valor para uma organização”, 
enquanto gestão do conhecimento “é um processo integrado 
destinado a criar, organizar, disseminar, intensificar e aplicar o 
conhecimento para melhorar o desempenho global da organização”. 
 
Por sua vez, as organizações de aprendizagem são aquelas que aprendem por meio 
de seus membros. São as organizações que compreendem que o conhecimento não pode se 
limitar a algumas semanas do ano ou mesmo a cursos específicos. Esses cursos devem ser 
um estímulo a uma mudança conceitual, voltada ao aprendizado organizado e contínuo, 
envolvendo todos os integrantes da organização. 
 
1 INOVAÇÕES DISRUPTIVAS = São os processos de transformações de produtos e serviços por tecnologias 
inovadoras. 
2 INTERNET DAS COISAS = Trata-se do conjunto de dispositivos digitais do nosso cotidiano que operam entre 
redes. 
3 ANALYTICS E BIG DATA = Dão origem a diversas inovações tecnológicas, permitindo melhores decisões a partir 
da “coleta, agregação, tratamento, integração, consolidação e análise de dados (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020, 
p. 21). 
 
 
30 
Assim, a administração e as organizações são os elementos centrais desse processo 
de modernização. Nas palavras de Chiavenato, na obra Administração nos Novos Tempos 
(2020b, p. 1, grifo nosso): 
 
 
Figura 8: Conceito da Administração nos Novos Tempos 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
 
A Era Digital está promovendo mudanças nesses modelos organizacionais, nos 
produtos e serviços, na comunicação e na vida das pessoas. Dados e ideias se movem pelo 
mundo na velocidade da luz e ao toque de um botão (WIRAEUS; CREELMAN, 2019). 
O uso de dados e Analytics, as plataformas digitais, Inteligência Artificial, as relações 
externas entre diversos stakeholders e até mesmo os arranjos internos das Corporações 
sofrem os impactos da Era Digital (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Para o futuro, estima-se o surgimento da Era Pós-Digital4, em que as pessoas 
incorporam tecnologias num ritmo cada vez mais acelerado, tornando-se seletivas e mais 
exigentes, desafiando assim as corporações a trabalhar alinhadas ou se adaptarem às 
expectativas sociais (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Diante de todo esse desenvolvimento científico e das tendências emergentes, o 
grande desafio das organizações públicas, especialmente aquelas integrantes do Sistema 
Único de Segurança Pública (Susp), é conciliar e compreender esse avanço exponencial, 
 
4 ERA PÓS-DIGITAL = Começam a surgir movimentos que indicam que em breve teremos a 5ª Revolução 
Industrial, também chamada de Indústria ou Sociedade 5.0. Surgida no Japão, essa corrente aponta que no 
futuro seremos orientados pela cooperação entre ser humano e máquina. 
 
 
31 
adaptando-se às mudanças com o foco voltado ao aprimoramento dos serviços prestados à 
população. 
 
 
 
Figura 9: Reflexão! 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
 
 
 
 
 
32 
Aula 3 – Conceituação de planejamento 
 
Vencida nossa etapa inicial sobre a importância do planejamento e das teorias 
administrativas – as passadas e as que estão em desenvolvimento – passaremos a tratar da 
conceituação de planejamento. 
Oliveira (2020, p. 3) informa que planejamento é: 
 
“um processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura 
desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor 
concentração de esforços e recursos pela organização”. 
 
O autor alerta que planejamento não pode ser confundido com previsão, projeção, 
plano ou resolução de problemas. 
Por sua vez, Chiavenato (2020b) afirma que as organizações não atuam com base na 
improvisação, sendo que quase tudo é planejado de forma antecipada. Para o autor, o 
planejamento é um processo administrativo em que são estabelecidos os objetivos e os meios 
para alcançá-los – por meio da definição de planos –, considerando os recursos disponíveis 
ou possíveis. O autor relata que o planejamento é a primeira das funções administrativas, 
antecedendo a organização, a direção/liderança e o controle (CHIAVENATO, 2020b). 
“Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor 
curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se 
pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que 
sequência (CHIAVENATO, 2020b, p. 138). 
 
A função do planejamento é essencial para o alcance dos objetivos da organização, 
pois, ainda que sujeito a falhas, minimiza os riscos, e, consequentemente os prejuízos, além 
de eventuais desgastes durante a condução de processos e projetos. 
Dentre diversos atributos, o planejamento facilita a alocação de recursos 
gerenciais, materiais e orçamentários, orienta o processo de tomada de decisão, 
estabelece um fluxo mais uniforme de informações, possibilita uma maior 
 
 
33 
interação com o ambiente, cria alternativas administrativas para o decisor e 
incentiva a utilização de modelos organizacionais (OLIVEIRA, 2020, p. 277). 
O planejamento pode ser classificado em três tipos, de acordo com a 
abrangência sobre a organização. Essa distinção é amplamente abordada na 
literatura (MAXIMIANO, 2018; OLIVEIRA, 2020; CRUZ, 2017), entretanto, não raras 
vezes gera certa incompreensão, principalmente em relação ao seu alcance e 
operacionalização. 
Veja mais sobre os chamados planejamento estratégico, planejamento tático e 
planejamento operacional. 
Planejamento estratégico 
Elaboração que envolve toda a organização na busca de definições básicas como a 
razãoda sua existência, qual é seu negócio e como deve realizá-lo: é “a relação pretendida 
da organização com seu ambiente”, a qual pode ser mais bem definida por meio de uma série 
de análises estudadas por muitos autores, como o estudo das vantagens competitivas 
realizada por Porter (1989) em que assinala como as organizações podem desenvolver e 
manter vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente competitivo por meio 
da análise do ambiente externo que a envolve, gerando um melhor desempenho e 
consequentemente um melhor posicionamento no mercado (MAXIMIANO, 2018). 
Em síntese, trata-se de um processo que garante sustentação metodológica para 
definir a melhor direção a ser seguida pela organização, objetivando a melhor interação 
com fatores externos – não controláveis – de forma inovadora (OLIVEIRA, 2020). 
 
Planejamento tático 
Elaboração que envolve os níveis intermediários da organização: transforma os planos 
estratégicos em ações especializadas para as unidades organizacionais, ao definir as 
responsabilidades, os cursos de ação e os objetivos para cada unidade funcional, de forma 
alinhada ao que foi estabelecido em nível estratégico (MAXIMIANO, 2018). 
Segundo Oliveira (2020, p. 19, grifo nosso), é uma metodologia que busca otimizar 
uma área de resultado específica, não alcançando assim toda a organização, trabalhando 
dessa forma com a “decomposição de objetivos, estratégias, e políticas estabelecidos 
no planejamento estratégico”. 
 
 
34 
De acordo com Cruz (2017), o planejamento tático é a concretização do planejamento 
estratégico, e responde a perguntas como: O que fazer? É possível fazer? Vale a pena 
fazer? Vai funcionar? Quando vamos fazer? Para quem vamos fazer? 
 
Planejamento operacional 
Elaboração que envolve os níveis básicos organizacionais: coordena as atividades 
individuais realizadas por meio de cronogramas, decisões, orçamentos e, até mesmo, outros 
planos (subplanos). É um planejamento de curto prazo que pretende assegurar a execução 
das tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, 
focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis e na eficácia dos resultados 
(MAXIMIANO, 2018). 
Para Oliveira (2020, p. 19), é a formalização, principalmente mediante documentos 
escritos, “das metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados específicos 
a serem alcançados pelas áreas funcionais” da corporação. 
De acordo com Cruz (2017), embora aparentemente haja uma semelhança entre os 
planejamentos tático e operacional, ambos são desdobramentos do planejamento estratégico, 
logo se complementam. O questionamento central do planejamento tático é “o que fazer”, 
enquanto o planejamento operacional “detalha como fazer”, o que lhe confere uma maior 
proximidade com o dia a dia das organizações. 
 
 
Uma observação importante é que todos os planos elaborados podem sofrer 
correções de rumo por uma série de fatores, dentre as quais a dinâmica econômica – com 
as volatilidades dos mercados –, o surgimento de novas tecnologias da informação, a 
adoção de novas metodologias de gestão, o puro advento de novas ideias, além da 
identificação de erros, que provocaram inconformidades em algum ponto desses 
planejamentos, independentemente se estratégico, tático ou operacional (MAXIMIANO, 
2018). 
 
 
35 
 
Figura 10: Reflexão! 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
 
 
36 
Aula 4 – Evolução histórica e conceituação de estratégia 
 
Evolução histórica da estratégia 
O estudo da estratégia não é algo recente. Desde quando o homem das 
cavernas começou a caçar, pescar e lutar, sempre projetou comportamentos para ter 
êxito nos desafios que lhe eram impostos. 
Assim, a estratégia sempre esteve associada à ideia de competição e, 
acima de tudo, à sobrevivência, que pode ser vista nas perspectivas biológica, 
militar, política, esportiva e empresarial (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020; SOBRAL; 
PECI, 2014). 
A estratégia já é estudada desde a Antiguidade, na Grécia, onde era 
empregada para definir “a arte dos generais”, cujo trabalho era desenvolvido para 
organizar e aplicar combatentes em guerra e vencer o inimigo. 
Os movimentos de guerra, caracterizados como uma das mais antigas 
ocupações humanas, também se utilizaram de elementos da estratégia na China, a 
partir dos ensinamentos de Sun Tzu e de outros comandantes militares, cujo legado 
até hoje influencia não só as organizações militares, como as demais organizações 
públicas e o ambiente corporativo (MAXIMIANO, 2018). 
 
Saiba mais sobre a evolução histórica na China e na Grécia clicando logo 
abaixo: 
 
China 
Os textos canonizados durante a Dinastia Song (960 a 1279) com o nome de 
“Os sete clássicos militares” incluíam “A arte da guerra”, de Sun Tzu (século VI a.C.), 
“Seis ensinamentos estratégicos secretos” e “Três estratégias de Huang Shih-Kung”, 
ambos atribuídos a Jiang Ziya (início do século I a.C.). O estudo dos mesmos era 
requisito para promoções aos oficiais imperiais. Há muitas antologias com diferentes 
 
 
37 
comentários e análises feitos por estudiosos, ao longo dos séculos até as atuais 
versões ocidentais, como de Sawyer et al. (1993) e de Van de Ven (2000). 
 
Grécia 
Em Esparta, a própria educação pública estava orientada para a intervenção 
na guerra e a manutenção da segurança da cidade. Desde os sete anos, tanto 
meninos quanto meninas eram entregues à orientação do Estado, com professores 
especializados. Levavam vidas muito austeras (andavam descalços, ficavam 
expostos às oscilações climáticas, comiam de forma regrada, eram chicoteados em 
público uma vez por ano etc.), realizavam exercícios com armas, aprendiam táticas 
de guerra e encarregavam-se de serviços de segurança na cidade. Somente se 
vivessem até os 30 anos adquiririam plenos direitos políticos. Entre 20 e 60 anos, 
todos os cidadãos eram obrigados a participar nas guerras. Veja: Ferreira (2004) e 
Pomeroy et al. (1999). 
 
A partir do fim da Segunda Guerra Mundial a pesquisa sobre a estratégia teve 
maior ênfase e vários conceitos foram surgindo, graças à exigência de novas e 
dinâmicas abordagens com a finalidade de acompanhar a velocidade das 
transformações sociais, políticas e econômicas (CAETANO; SAMPAIO, 2016). 
 
Conceituação de Estratégia 
Como já estudado, a estratégia tem se relacionado intimamente à necessidade 
de sobrevivência. Desde os primórdios da espécie humana vive-se em um ambiente 
hostil e competitivo entre os próprios seres humanos e com os animais, em busca de 
alimento e de abrigo, e, segundo biólogos e historiadores, foi graças principalmente 
às estratégias inovadoras que a espécie sobreviveu (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 2010). 
Sun Tzu (“A arte da guerra”, século VI a.C.) já demonstrava a engenhosidade 
e o valor da estratégia: 
 
 
38 
“Todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu 
conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a 
partir da qual grandes vitórias são obtidas”. 
 
Os ensinamentos milenares de Sun Tzu discutem a preparação de planos, a 
variação de táticas, o tempo, o terreno, os pontos fortes e os pontos fracos do inimigo 
(BUSHIDÔ, 2007). 
 
SAIBA MAIS! 
Strategos 
O termo estratégia vem do grego arcaico strategos, e deriva de 
duas palavras gregas: stratos (exército) e ago (guiar, mudar de direção, 
liderar). Inicialmente compreendida como uma posição de comando 
(general de um exército), depois o termo veio a se referir à “arte do general”, 
refletida no exercício de liderança frente a diferentes agrupamentos, em 
múltiplas frentes de batalha ao longo do tempo (CHIAVENATO; 
SAPIRO, 2020). 
 
De acordo com o Ministério da Justiça e Segurança Pública (BRASIL, 
2020b, online), 
 “estratégia é o conjunto de grandes escolhas que orienta o 
gerenciamento do presente e a construção do futuro num 
horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza.” 
 
Objetivamente falando:estratégia é a arte de sobreviver. Isso porque 
invariavelmente as organizações lidam com um quadro limitado de informações, 
motivo pelo qual quanto maior a incerteza ou a imprevisibilidade, maior a 
necessidade de estratégia (MAXIMIANO, 2018). 
 
 
39 
A estratégia se revela um dos termos chave do Planejamento Estratégico. 
Nesse sentido, as estratégias são os meios pelos quais objetivos de longo prazo 
são alcançados pela organização, seja para a ampliação do espaço geográfico de 
atuação, a diversificação da atividade, a inserção em mercados, a aquisição e 
desenvolvimento de produtos, a prestação de novos serviços. 
Toffler (1985) comenta que uma empresa sem estratégia é como um avião 
voando em plena tempestade, jogado para cima e para baixo, açoitado pelo vento, 
perdido entre relâmpagos. Se os relâmpagos ou os ventos não o destruírem, 
simplesmente ficará sem combustível. 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, na obra Safári de estratégia: um roteiro pela 
selva do planejamento estratégico (2010), realizaram um extenso estudo 
bibliográfico sobre 40 anos de produção em estratégia empresarial e o resultado foi a 
classificação em dez escolas teóricas. 
Para os autores: 
 
Figura 11: Conceito de estratégia 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
Por isso, organizações devem ter a perspicácia necessária para identificar as 
tendências inesperadas do mercado e as necessidades de clientes ainda não 
articuladas. 
Sendo bem direto: Estratégia é a arte de evoluir. 
 
 
40 
De tudo que discutimos, podemos concluir que um dos grandes desafios das 
organizações modernas reside justamente na capacidade de formulação de 
estratégias visando ao crescimento, quando não à mera sobrevivência. A 
complexidade diante das incertezas e das ambiguidades ambientais exige a 
excelência nas escolhas. 
 
 
Veja em que consiste cada uma das características das dez 
escolas teóricas estudadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 
(2010), no anexo 4, disponível no Material Complementar. 
 
 
 
Figura 12: Reflexão 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
 
Leia o texto A Estratégia de McCutcheon (anexo 5), disponível no Material 
Complementar, e reflita sobre como a sua corporação deve se preparar para: 
- Enfrentar a “concorrência” e o que você entende ser a “concorrência” para a 
sua corporação, especialmente diante da realidade atualmente enfrentada pelos 
órgãos do Sistema Único de Segurança Pública. 
- Atender às demandas atuais da “clientela” e dos demais stakeholders [partes 
interessadas]; 
 
 
41 
- As novas tendências do “mercado”, no campo da segurança pública. 
 
 
 
42 
Aula 5 – Conceituação de planejamento estratégico 
 
Após estudar os principais conceitos do curso, nosso próximo desafio é alinhar o 
planejamento à estratégia, por meio do que a literatura denomina de planejamento 
estratégico. 
Como estudado anteriormente, é função do planejamento a reflexão sobre o futuro, a 
partir de respostas a questões atuais, entre as quais: o que fazer, como, quando, quanto, 
para quem, por quem e onde. 
Após a Segunda Guerra Mundial, na década de 1950, as empresas passaram a se 
preocupar com questões que até então não compreendiam de grande relevância, 
especialmente sobre a forma como poderiam aperfeiçoar a produção para melhor atender à 
demanda por seus produtos. A essa falta de sintonia, entre o que as empresas poderiam 
produzir e as expectativas frustradas do mercado, denominou-se problema estratégico 
(CRUZ, 2017). 
 
Em 1965, H. Igor Ansoff publicou Estratégia Corporativa, que foi 
um marco à época, por se tratar do primeiro livro que abordou o assunto de 
forma acadêmica (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Ansoff 
apresenta sua perspectiva, do processo de formular objetivos e 
estratégias, a partir da análise de oportunidades do ambiente 
(MAXIMIANO, 2018, p. 319). 
 
Ansoff teve como antecedentes os estudos de Alfred Chandler, que mediante a análise 
de grandes Corporações dos Estados Unidos como a Sears, a DuPont, a General Motors e a 
Standard Oil, introduziu a ideia de estratégia como um processo (SOBRAL; PECI, 2014). 
Segundo Maximiano (2018), os anos 60 foram significativos para esse campo, uma 
vez que promoveram a transição do conceito, inicialmente de política de negócios, para 
planejamento de longo prazo, depois para a estratégia corporativa, alcançando então, na 
década de 1970, o conceito de planejamento estratégico. 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) fazem um alerta importante sobre a 
inexistência de um modelo básico de planejamento estratégico. Informam os autores que 
 
 
43 
existem centenas de modelos de planejamento estratégico, sendo que cada livro-texto aborda 
o assunto com um modelo próprio, os quais, não raras vezes, resumem esse processo à 
aplicação da matriz SWOT na organização. 
Diante disso, é importante ressaltar que quando o planejamento estratégico se 
apresenta de forma estruturada, os modelos desenvolvidos pela literatura geralmente 
utilizam elementos comuns, que envolvem a análise de ambiente, fatores internos e 
externos, a definição de objetivos e metas, além de planos e projetos para a consecução 
dos fins estimados dentro da visão e da missão da organização. 
Nesse contexto, a despeito das eventuais peculiaridades, esses elementos são 
aqueles que orientam as organizações, por meio de um conjunto de escolhas presentes, 
que se dedicam à construção de cenários futuros, num razoável período de tempo e em 
um ambiente de imprevisibilidade. 
No nosso curso, voltado especialmente às instituições integrantes operacionais do 
Sistema Único de Segurança Pública (Susp), seguiremos a metodologia adotada pelo 
Ministério da Justiça e Segurança Pública (MJSP), cujos fundamentos derivam da Lei n. 
13.675, de 11 de junho de 2018 (BRASIL, 2018b) (http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-
2018/2018/lei/L13675.htm#:~:text=1%C2%BA%20Esta%20Lei%20institui%20o,e%20integrada%20dos%20%
C3%B3rg%C3%A3os%20de), que instituiu o Susp e criou a Política Nacional de Segurança 
Pública e Defesa Social (PNSPDS) (BRASIL, 2018c), matéria essa regulamentada, no 
âmbito da União, pelo Decreto n. 9.489, de 30 de agosto de 2018 (BRASIL, 2018a). 
 
SAIBA MAIS! 
O Susp como compromisso para o cumprimento dos Objetivos de 
Desenvolvimento Sustentável da Organização das Nações Unidas e como 
prioridade política (BRASIL, 2018c). 
O Brasil participou de todas as sessões de negociação intergovernamental. 
Chegou-se a um acordo que contempla 17 Objetivos e 169 metas, entre elas as 
que dizem respeito à redução da violência, ao fomento de uma nova governança 
e da transparência dos sistemas de justiça e segurança e, ainda, dizem respeito 
à repressão qualificada da criminalidade organizada (ODS 5 e 16) (BRASIL, 
2018c, online, grifo nosso). 
 
 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/lei/L13675.htm#:~:text=1%C2%BA%20Esta%20Lei%20institui%20o,e%20integrada%20dos%20%C3%B3rg%C3%A3os%20de
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/lei/L13675.htm#:~:text=1%C2%BA%20Esta%20Lei%20institui%20o,e%20integrada%20dos%20%C3%B3rg%C3%A3os%20de
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/lei/L13675.htm#:~:text=1%C2%BA%20Esta%20Lei%20institui%20o,e%20integrada%20dos%20%C3%B3rg%C3%A3os%20de
 
 
44 
A imagem a seguir demonstra os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da 
Organização das Nações Unidas, os quais buscam atingir a Agenda 2030 no Brasil: 
 
Figura 13: Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da Organização das Nações Unidas 
Fonte: https://brasil.un.org/pt-br/sdgs. 
 
 
É relevante observar que inúmeras instituições policiais detêm planejamentos próprios, 
respeitando suas características e os elementos comuns do campo, embora nem sempre 
adotem a metodologia proposta pelo Ministério da Justiça e Segurança Pública ou por uma 
obra específica da área. 
Feita essa observação, como já abordamos no início do curso, para o Ministério da 
Justiça e SegurançaPública: 
 
“estratégia é o conjunto de grandes escolhas que orienta o 
gerenciamento do presente e a construção do futuro num horizonte 
de longo prazo e sob condições de incerteza. 
Já o Planejamento Estratégico estabelece com clareza para toda a 
organização quais são os objetivos a serem atingidos e como serão 
alcançados (BRASIL, 2020b, online). 
 
 
 
45 
O Planejamento Estratégico do MJSP tem sua metodologia estruturada em um 
Mapa Estratégico, que materializa a representação visual da estratégia do 
Ministério, sendo composto por onze objetivos, os quais se dividem em três 
perspectivas, a saber: 
 
 
Figura 14: As 3 perspectivas do Mapa Estratégico do MJSP 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
 
O Planejamento Estratégico do MJSP ainda é estruturado em indicadores e metas 
estratégicas, em uma carteira de projetos estratégicos e na sua cadeia de valor. 
 
 
 
 
IMPORTANTE 
Falaremos mais a frente, de forma mais detalhada, do Planejamento 
Estratégico do Ministério da Justiça e Segurança Pública. 
Adicionalmente, e sem prejuízo das lições contemporâneas do ambiente 
corporativo empresarial, nos valeremos também de conceitos ligados ao 
Planejamento Estratégico Governamental (DE TONI, 2016), uma vez que esse 
processo, no âmbito da Administração Pública, exige conhecimentos específicos que 
 
 
46 
nem sempre são peculiares à iniciativa privada. Esse tema será abordado no decorrer 
do curso. 
Se quando foi concebido tinha natureza rígida, no mundo moderno o 
planejamento estratégico toma contornos flexíveis e adaptáveis às intensas e 
constantes mudanças ambientais. Nessa nova perspectiva, as organizações 
assimilam tecnologias e técnicas capazes de monitorar e avaliar sua 
implementação. A partir disso, podem ser realizadas correções de rumo ou mesmo 
mantidas e criadas vantagens competitivas. 
O planejamento estratégico contemporâneo requer competências especiais 
para sua concepção e principalmente para sua implementação. Chiavenato (2020b) 
indica a gestão do conhecimento como essencial à condução dessas novas formas 
de trabalho, de comunicação e de interação humana. 
Para Chiavenato (2020b) e De Toni (2016), nesse contexto se destacam as 
Learning Organization [Organizações de Aprendizagem], que são aquelas bem-
sucedidas, as quais investem no chamado capital intelectual – um verdadeiro ativo 
intangível – além de conferir a necessária autonomia aos seus integrantes, para 
que possam desenvolver suas potencialidades. 
O planejamento estratégico, como um sistema integrado, considera toda 
a organização e suas relações com o ambiente. Segundo Oliveira (2020), não se 
trata de um mero instrumento administrativo para resolver os problemas 
pontuais de uma organização. O planejamento estratégico deve conduzir os 
gestores à prática da Administração Estratégica, conduta a ser incorporada ao dia 
a dia da organização, integrando de maneira sistemática e sistêmica os processos 
decisórios. 
Chiavenato e Sapiro (2020, p. xii) apontam o planejamento estratégico como 
um processo essencial na organização, uma vez que estabelece objetivos e 
diretrizes para a definição de planos de ação para atingi-los, resultando assim em 
vantagens competitivas e sustentabilidade no longo prazo. 
Segundo os autores (2020, p. xii, grifo nosso), 
“o planejamento estratégico identifica recursos potenciais, 
cria e alinha competências, reconhece forças e fraquezas e 
 
 
47 
estabelece um conjunto de medidas integradas a serem 
executadas para assegurar o alcance dos resultados 
planejados.” 
Para implementar o planejamento estratégico, o gestor deve entender o 
processo histórico conjuntural e o ambiente que o cerca. O gestor deve conhecer os 
stakeholders [partes interessadas] para adotar as estratégias que atendam às suas 
expectativas ou mesmo superá-las. 
Deve conhecer as vantagens competitivas da sua organização e estar atento a 
novas oportunidades, sempre focado na visão de futuro. Na análise de ambiente, 
deve avaliar os riscos envolvidos, compreendendo os impactos da resistência às 
mudanças. 
Nos termos do planejamento estratégico do MJSP, o alcance dos objetivos 
estratégicos será mensurado por indicadores e metas de resultado, por meio dos 
quais se analisa o sucesso da estratégia (BRASIL, 2020b, online). 
A partir disso, o gestor deve reconhecer a importância dos projetos – segundo 
a Carteira de Projetos Estratégicos – como esforços temporários dedicados à 
entrega formal de um produto ou serviço único; desse modo, os projetos estarão aptos 
a garantir o sucesso da estratégia (BRASIL, 2020b, online). 
 
 
 
Saiba mais! 
Sobre os Projetos Estratégicos do Ministério da Justiça e 
Segurança Públicas em: 
https://legado.justica.gov.br/Acesso/governanca/planejamento-
estrategico-2020-2023/pdfs-planejamento-estrategico%2020-
23/pe-2020-2023-carteira_projetos_estrategicos_v3.pdf. 
Acesso em: 3 dez. 2020. 
 
 
https://legado.justica.gov.br/Acesso/governanca/planejamento-estrategico-2020-2023/pdfs-planejamento-estrategico%2020-23/pe-2020-2023-carteira_projetos_estrategicos_v3.pdf
https://legado.justica.gov.br/Acesso/governanca/planejamento-estrategico-2020-2023/pdfs-planejamento-estrategico%2020-23/pe-2020-2023-carteira_projetos_estrategicos_v3.pdf
https://legado.justica.gov.br/Acesso/governanca/planejamento-estrategico-2020-2023/pdfs-planejamento-estrategico%2020-23/pe-2020-2023-carteira_projetos_estrategicos_v3.pdf
 
 
48 
Nesse contexto, ao reconhecer todo o processo do planejamento estratégico, o 
gestor deve: 
• Priorizar a alocação de recursos gerenciais, materiais e orçamentários. Ele deve 
capacitar pessoas especificamente para gerenciar projetos e dotá-las da autonomia 
necessária para conduzi-los; 
• Definir claramente os métodos de gerenciamento, a fim de aprimorar a condução e a 
mensuração de seu desenvolvimento, e propiciar o processo de aprendizagem 
organizacional e da melhoria contínua, por meio de sistemático monitoramento e 
avaliação; 
• Formalizar os projetos perante a organização, divulgando-os permanentemente, para 
que haja a adequada integração às atividades organizacionais e ao Planejamento 
Estratégico aprovado; 
• A partir da Carteira de Projetos Estratégicos, promover a adequada metodologia 
para a seleção e priorização de execução dos projetos, sempre focado no alcance dos 
objetivos da organização; e 
• Ter sensibilidade e bom senso quanto à tomada de decisões de cancelamento e 
suspensão de projetos, o que, muitas vezes, é realizada de forma irrefletida, 
considerando apenas indicadores quanto ao prazo de execução e de orçamento, sem 
levar em conta a relevância e os fatores críticos de sucesso do plano como um todo, 
que se revelam as condições necessárias para o alcance dos objetivos propostos pela 
organização. 
 
 
 
Figura 15: Reflexão 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
 
49 
Finalizando... 
 
Neste módulo você estudou que: 
• O pensamento estratégico está relacionado a intenções empreendedoras e 
criativas que observam a organização e seu ambiente, mediante a adoção de 
comportamentos que pensam em seu futuro. 
• Para “se posicionar perante o futuro” são necessárias a tomada de decisão e a ação; 
caso contrário, apenas se observa ou se surpreende com os acontecimentos que, 
invariavelmente, não corresponderão ao que se deseja. 
• O alcance dessa posição futura em uma organização depende de esforço constante 
de todos os seus membros, principalmente de sua alta administração. 
• A função do Planejamento é primordial para o alcance do que se deseja, pois, ainda 
que sujeito a falhas, possibilita minimizar prejuízos e desgastes durante a condução 
de processos e projetos. 
• Os impactos dos avanços tecnológicos são uma realidade presente, oriundos da 
transformação computacional, e das inovações disruptivas. Diante dessa nova 
relação entre os mundos físico e digital, a indústria tradicional passou a conviver 
com a internet dascoisas, com a Analytics e Big Data, a partir do que se denomina 
Era Digital. 
• Não existe um modelo básico de planejamento estratégico, embora a metodologia 
abordada em nosso curso será a utilizada pelo Ministério da Justiça e Segurança 
Pública. Entretanto, independente do modelo, a estratégia se revela como um dos 
termos chave do Planejamento Estratégico. 
• Após a Segunda Guerra Mundial, na década de 1950, as empresas passaram a se 
preocupar em como aperfeiçoar a produção para melhor atender à demanda por seus 
produtos. O Planejamento Estratégico ganhou maior destaque na década de 70, 
quando as grandes corporações necessitaram aperfeiçoar seus processos de 
planejamento e de gerência. 
• “Estratégia é a arte de sobreviver e de evoluir”. 
• O Planejamento Estratégico no mundo moderno deve ser flexível e adaptável às 
intensas e constantes mudanças ambientais a que as diversas organizações estão 
submetidas, em consequência do paradigma atual, baseado na incerteza. 
 
 
50 
Módulo 2 - Metodologias de diagnóstico prévio ao 
planejamento estratégico 
Apresentação 
Caro Aluno, 
Neste segundo módulo serão descritos e discutidos o estabelecimento da 
diretriz organizacional, dos conceitos de missão e visão de futuro, e a análise do 
ambiente interno e externo da organização. 
 
Objetivos do Módulo 
A partir dos conteúdos trabalhados neste módulo, você deverá ser capaz de: 
• Reconhecer o papel e atuação do gestor no processo de estabelecimento das 
diretrizes organizacionais; 
• Compreender o conceito e intuir a missão da sua corporação; 
• Compreender o conceito e o processo de formulação da visão de futuro da sua 
corporação; 
• Compreender o conceito e intuir os objetivos, indicadores e metas da sua 
corporação; 
• Analisar a fundamentação teórica da matriz SWOT e praticar a construção de 
uma matriz para sua corporação. 
 
Estrutura do Módulo 
O conteúdo deste módulo está dividido em 4 aulas: 
Aula 1 – Estabelecimento da diretriz estratégica e da missão organizacional. 
Aula 2 – Estabelecimento da visão de futuro organizacional. 
Aula 3 – Estabelecimento dos objetivos, indicadores e metas da organização. 
Aula 4 – Análise do ambiente. 
 
 
51 
Aula 1 – Estabelecimento da diretriz estratégica e da missão organizacional 
 
Como discutimos no módulo anterior, não existe um modelo básico – padrão 
– de planejamento estratégico. 
Ao aprofundar seus estudos, certamente será possível identificar diversos 
planejamentos estratégicos de instituições públicas e privadas que, apesar de 
possuírem estruturas distintas, encontram elementos comuns. 
Nesse sentido, os modelos de planejamento estratégico podem variar de 
acordo com o livro-texto adotado ou mesmo com a organização que o concebeu. 
Isso não se revela um verdadeiro obstáculo ao estudioso do assunto, até 
mesmo porque a multiplicidade de pesquisas e as diferentes concepções construídas 
pela literatura apenas fazem o campo evoluir a partir do conhecimento acumulado. 
Diante de um extenso rol de ferramentas, a organização terá melhores 
condições de estruturar seu planejamento focado nas suas diretrizes estratégicas, 
missão, visão de futuro, e observando o ambiente que a cerca. 
 
Figura 16: Ferramentas para estruturar seu planejamento 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
Nesse sentido, a estrutura que seguiremos será a do Ministério da Justiça e 
Segurança Pública, cujos elementos centrais integram a Política Nacional de 
Segurança Pública e Defesa Social (PNSPDS), o Plano Nacional de Segurança 
 
 
52 
Pública e Defesa Social (2018-2028), e o Planejamento Estratégico do Ministério 
da Justiça e Segurança Pública (2020-2023). 
Sem prejuízo do modelo adotado, faremos uma incursão nos principais autores 
da atualidade, cujas ferramentas nos auxiliarão a compreender o modelo MJSP, ou 
mesmo nos guiar e habilitar a conceber planos estratégicos próprios para nossas 
corporações. 
Nesse sentido, Rezende (2018) nos indica que o planejamento estratégico das 
organizações públicas e privadas pode ser iniciado pela definição das diretrizes 
organizacionais ou das análises organizacionais. 
As diretrizes organizacionais, também chamadas de diretrizes estratégicas, 
diretrizes do meio ambiente, diretrizes do negócio (REZENDE, 2018, grifo nosso), ou 
“intenção estratégica” (CHIAVENATO, SAPIRO, 2020) são as respostas a questões-
chave que reconhecem os propósitos da organização, a sua motivação e as suas 
condições do ambiente (PIDUN, 2019). 
O Planejamento Estratégico do Ministério da Justiça e Segurança Pública 
(2020-2023) é alinhado ao Plano Plurianual - PPA 2020-2023, “garantindo maior 
integração e facilitando o processo de monitoramento” e às diretrizes estratégicas 
do Ministério (BRASIL, 2020b): 
São diretrizes estratégicas do Ministério da Justiça e Segurança Pública 
(BRASIL, 2019): 
I - fortalecimento da segurança pública, intensificando o combate à corrupção, ao 
crime organizado e ao crime violento, com enfoque na integração de políticas públicas 
entre os entes federados e no controle de fronteiras, a fim de promover o desestímulo 
da prática criminosa; 
II - incentivo à utilização de ferramentas e práticas de gerenciamento, análise e 
compartilhamento de grandes volumes de dados, visando maior confiabilidade na 
tomada de decisão; 
III - otimização da gestão de bens apreendidos oriundos do crime, com foco na 
alienação; 
 
 
53 
IV - aprimoramento da gestão prisional, com ênfase na ampliação do número de vagas 
em unidades prisionais por meio de construções, reformas e incentivo às penas 
alternativas, bem como ações cooperadas com as unidades federativas para o 
aperfeiçoamento do controle das unidades prisionais, por meio de inteligência, 
operações e assistências; 
V - fortalecimento da capacidade de gestão do Ministério, por intermédio da melhoria 
dos processos organizacionais e riscos envolvidos, visando alcançar os objetivos 
institucionais e a qualidade dos serviços prestados ao cidadão; 
VI - aperfeiçoamento de práticas de gestão de pessoas, do conhecimento e de 
competências, com incentivo ao desenvolvimento e à valorização de talentos, em prol 
da qualificação pessoal, profissional e organizacional; 
VII - otimização da integração e da convergência de esforços entre as unidades do 
Ministério; e 
VIII - aperfeiçoamento da comunicação interna e externa, com o fortalecimento da 
transparência. 
 
A partir das diretrizes estratégicas (BRASIL, 2019) ou intenções 
estratégicas (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020) podem ser estudadas a missão e a 
visão de futuro da organização. 
 
Vamos lá!! 
 
Missão 
Toda a organização tem um propósito singular que justifica sua existência, a 
qual deve estar refletida na declaração de sua missão. Segundo Drucker (1994), 
“uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto 
que faz; ela se define pela sua missão.” 
 
 
 
54 
Drucker destaca que raramente as organizações se questionam quanto à sua 
efetiva missão; quanto ao seu verdadeiro negócio. De acordo com o autor, a falta de 
reflexão e de engajamento dos seus integrantes pode representar uma das principais 
causas que levam ao fracasso (DRUCKER, 2010; CHIAVENATO; SAPIRO, 2020). 
Assim, por missão organizacional compreendemos: 
 
 
Figura 17: Missão 
Fonte: SCD/EaD/Segen 
 
 
Chiavenato e Sapiro (2020, p. 66) destacam que a missão da organização – e 
do negócio da organização – deve observar os seguintes aspectos: 
 
Figura 18: Aspectos a ser observado para a missão 
Fonte: SCD/EaD/Segen. 
 
 
 
 
55 
Conforme Sobral e Peci (2014, p. 200, grifo nosso): 
 “a missão deve promover o comprometimento de todas as 
pessoas da empresa e deve ser elaborada de forma a motivá-
las, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda 
a organização”. 
 
Essa abordagem também é compartilhada por Collins e Porras (1996), os quais 
descrevem a essência da missão, como a composição do que chamaram