FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

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FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Empresa familiar
Empresa familiar: como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório / Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira – 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2010.
Por ser considerada como forma predominante em todo o mundo, a empresa familiar abrange uma grande parte de nosso tecido econômico social. A maior preocupação de seus responsáveis é fazer com que um empreendimento empresarial familiar tenha grande sucesso e continuidade, passando de pai para filho. (RICCA, 1998, Pg.5)
Somente 20% das empresas sobrevivem 20 anos no mercado e vão apenas até a terceira geração. E porque isso acontece? De acordo John, existem seis fatores determinantes que determinam os desafios e o desempenho da Empresa Familiar:
1 - Nepotismo
É muito difícil pensar que a pessoa mais capaz de liderar seja alguém de fora, e não o próprio filho.
2 - Abrir mão
Normalmente a primeira geração não consegue abrir mão do controle e a segunda não tem espaço para se expressar. Abrir mão do controle significa para o fundador abrir mão de sua própria identidade. Isto dificulta o processo de sucessão.
3 - Rivalidade entre irmãos
Caso esta barreira seja vencida e irmãos consigam trabalhar em equipe, a empresa terá a maior e melhor liderança que qualquer organização não familiar.
4 - Primos dispersos e alheios
A maior dificuldade aqui é reunir pessoas que cresceram em lugares e culturas diferentes em uma mesma linguagem.
5 - Liberdade econômica
A longo prazo o negócio familiar fica muitas vezes sem liquidez e as pessoas não querem ficar ligadas a esta situação.
6. Novas condições de negócio
Existe um grande desafio de perpetuar a empresa familiar.
Lethbridge (1998a) destaca três tipos básicos de empresa familiar:
1.Tradicional, o capital é fechado, existe pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce domínio completo sobre os negócios;
2. Hibrida, onde o capital é aberto, mas a família ainda detém o controle, tem maior transparência e participação na administração por profissionais não familiares;
3. Influencia familiar, em que a maioria das ações está em poder do mercado, mas a família, mesmo afastada da administração cotidiana, mantém uma influencia estratégica através de participação acionária significativa.
Lansberg et al. (1996, p. 11) afirmam que aproximadamente 70% das em- presas em todo o mundo pertencem a famílias;
Garcia (2001, p. 8) O autor considera “empresa familiar aquela que é controlada por uma ou mais famílias”.
Para Gracioso (1998), a propriedade não é suficiente para definir empresa familiar, sendo necessária, também, a existência de uma estrutura gerencial na qual a maioria dos cargos-chave é preenchida por membros de família.
Gersick et al. (1997, p. 2), indicam que muitas das empresas familiares estão entre as maiores e mais bem sucedidas do mundo.
Pádua (1998) diz que a empresa é considerada familiar quando está perfeitamente identificada com uma família há́ pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influencia recíproca na política geral da empresa e nos interesses e objetivos da família.
As principais causas da morte das empresas familiares são:
• concentração, por tradição, em um ramo de produto ou serviço especifico, do qual não conseguem sair quando o ciclo de vida desse produto ou serviço entra em declínio;
•	falta de planejamento estratégico estruturado;
•	brigas de sucessão 
Processo Sucessório 
Sucessão na empresa familiar: preparando as mudanças para garantir sobrevivência no mercado globalizado / Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone. – São Paulo: Atlas, 2005.
Empresa familiar: como fortalecer o empreendimento e otimizar o processo sucessório / Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira – 3. ed. – São Paulo: Atlas, 2010.
LEMOS, Mônica de Faria Mascarenhas e. O processo de sucessão em empresas familiares. Revista FAE BUSINESS, n.5 abril, 2003.
A sucessão familiar acontece quando a geração atual sede um espaço para que outra assuma o comando. Essa troca entre as gerações é o que gerado maior destaque nas empresas familiares. O controle da empresa passa para um membro da família no qual é uma das características mais marcantes da empresa familiar. 
Segundo LEMOS (2003): Processos sucessórios são momentos de mudança na direção da empresa. Quando são iniciados sem uma definição de critérios objetivos em relação ao perfil desejável para o sucessor, estimulam-se a competição entre os pretendentes, resultando em conflitos, rivalidades e disputas de poder entre os familiares
O autor diz que a sucessão deve ser muito bem planejada, para poder assumir a empresa e evitar conflitos entre os familiares sabe-se que deverá ter as mesmas ou melhores competências que o fundador teve para gerir a empresa. 
Quando a profissionalização acontece por meio de familiares é muito importante que eles assumam os seus cargos após ter experiência e treinamento adequado e de preferência com alguma experiência em outras empresas. A Nova geração deve estar sempre buscando aprendizado, preparada para as suas responsabilidades e para enfrentar novos desafios da moderna administração. (Lemos,2003, Pg. 45)
Planejamento do processo Sucessório nas empresas familiares
Para Werner (2003), é possível resumir os aspectos positivos desses empreendimentos como o comprometimento, o conhecimento, a flexibilidade de tempo, trabalho e dinheiro, percepção de longo prazo, cultura estável, processo decisório rápido, confiança e orgulho. Porém, esse gerenciamento centralizado pode não ser ideal, uma vez que ele impede que os profissionais aprendam a trabalhar e a decidir em equipe, não compartilhando responsabilidades e confiando apenas nas habilidades do empreendedor. Por isso, a administração participativa é cada vez mais difundida nessas empresas.
Para Bernhoeft (1989, p. 45),
“Sucessão deve ser encaminhada como um processo, engajando as partes interessadas. A utilização da palavra processo tenta caracterizar a necessidade de atividades programadas, onde cada segmento envolvido tem uma responsabilidade e um papel a desempenhar na continuidade do negócio”.
Segundo Castro et al. (2001), o planejamento da sucessão deverá representar, então, um momento decisivo para a empresa familiar, já que sua sobrevivência repousa, em grande parte, no êxito desse processo.
De acordo com Leone et al. (1996), A sobrevivência da empresa familiar está́ na capacidade da família administrar suas relações formais e resolver os conflitos advindos do processo sucessório.
Existem algumas fazes muito importantes para o planejamento do processo sucessório:
FASE 1 – IDENTIFICAÇÃO DOS RESULTADOS A SEREM ALCANÇADOS
FASE 2 – ESTABELECIMENTO DO PERFIL BÁSICO DO PROFISSIONAL
FASE 3 – AMPLO DEBATE DOS RESULTADOS ESPERADOS E DO PERFIL BÁSICO DO EXECUTIVO SUCESSOR
FASE 4 – ESCOLHA DO EXECUTIVO SUCESSOR
FASE 5 – IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO DA SUCESSÃO
Ciclo de vida das organizações:
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/os-ciclos-de-vida-das-organizacoes-ichak-adizes/34867/
atirgo sobre Os Ciclos de vida das oganizações (ICHAK ADIZES)
Ichak Adizes definiu estágios onde as empresas crescem e morrem, comparado como organismos vivos, os diversos estágios de crescimento são apresentados nesta sequência: 
INFÂNCIA:
Um dos desafios encontrado pelo administrador é a necessidade de dinheiro e de capital de giro, e o outro desafio é o compromisso do fundador, se não obtiver dinheiro e amor pela empresa, esta mesma perecerá. Se o fundador não acompanhar de perto o fluxo de caixa não irá longe, por isso tem que ter comprometimento.
PRÉ-ADOLESCÊNCIA: 
Neste estágio, o administrador terá o desafio de não se envolver em empreendimentos nos quais não deveria se envolver, pois o fluxo de caixa neste momento está equilibrado e as vendas aumentaram, portanto existe uma tendência de adquirir novos negócios. O que num dia pode ser uma oportunidade, noutro dia torna-se prejuízo. Outro desafioé a delegação de autoridade, neste estágio não dever ocorrer à descentralização, pois não há sistema de controle.
ADOLESCÊNCIA:
Neste estágio, um dos grandes desafios é a mudança de liderança, do empreendedor ao gerente profissional, não podem existir conflitos entre sócios e administradores, brigas internas é comum devido crise de liderança.
Na adolescência, a organização passa a dedicar menos atenção aos clientes externos e prioriza suas necessidades, tendo excesso de reuniões, é um desafio para o administrador disciplinar sua organização.
PLENITUDE: 
É um desafio manter a empresa neste estágio, onde atinge um equilíbrio de autocontrole e de flexibilidade, e também é um desafio manter o espírito empreendedor.
ESTABILIDADE: 
Neste estágio é o início de envelhecimento da empresa, é um grande desafio do administrador retomar o espírito de criatividade, inovação e incentivo as mudanças.
ARISTOCRACIA:
É um grande desafio do administrador, voltar as decisões essenciais, tem que reaprender a lutar para enfrentar os adversários. A organização tem que identificar qual é o seu negócio e qual é o seu valor para os clientes.
PRÉ-BUROCRACIA: 
É um grande desafio, nesta fase, pois a empresa entra na paranoia gerencial, pois os maus resultados tornam-se evidentes, os gerentes começam a lutar entre si, ao invés de lutarem contra os concorrentes. É a sobrevivência pessoal, o desafio consiste em substituir as pessoas que são ineficazes, e uma única pessoa assumir o controle, levando a empresa à sua essência lucrativa.
BUROCRACIA E MORTE:
Neste estágio, o administrador não tem autoridade e nem responsabilidade, não há mais mudança, a organização deixa de reagir às mudanças ao meio ambiente; torna-se um grande desafio ao administrador mudar o sistema organizacional, mas neste momento mudar a liderança gerencial não levará à cura, é importante reativar o empreendedorismo e o comprometimento das pessoas.
Segundo Lodi (1998) o ciclo de vida de uma empresa é composto por quatro etapas: fundação, crescimento, apogeu e declínio. A primeira fase compreende a fundação da empresa, impregnada da visão de seu fundador. Na fase de crescimento prevalecem os cuidados quanto à sustentabilidade do negócio, o apogeu encontra a empresa no mais alto patamar, com seus produtos já bem aceitos pelos clientes e na fase de declínio, há necessidade urgente de decisões para estabilização e manutenção da organização em seu mercado. 
LER ARTIGO http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/ciclo-de-vida-das-empresas-familiares/23093/
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI297883-17141,00-CICLO+DE+VIDA+E+RENOVACAO+EM+EMPRESAS+FAMILIARES.html