PORTIFÓLIO unopar adm 6 2017 1

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Sistema de Ensino Presencial Conectado
administração
letícia mattos duarte
marcelo pedro correa dos santos
marco antonio souto de freitas martins gonçalves
marina silva menezes barbosa
 Gestão de Operações e Projetos
Projeto Intra-empreendedor E Mercado Internacional
Rio de Janeiro
2017
letícia mattos duarte
marcelo pedro correa dos santos
marco antonio souto de freitas martins gonçalves
marina silva menezes barbosa
Gestão de Operações e Projetos
Projeto Intraempreendedor E Mercado Internacional
Trabalho de grupo apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de: Gestão de Projetos, Empreendedorismo, Negócios Internacionais, Administração da Produção e Logística, Seminário Interdisciplinar. Tópicos Especiais I.
Professores: Aleksander Roncon; Wellington Bueno; Marco Ikuro Hisatomi; Marilza Aparecida Pavesi; Rinaldo Lima Barbosa; Carlos Eduardo de Lima; Indiara Beltrame Brancher; Luana Nascimento de Paula; Ewerton Taveira Gangussu; Luisa Maria Sarábia Cavenaghi. 2017/1
Rio de Janeiro
2017
	
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................4
 2.1 Características Empreendedoras.......................................................................5
 2.2 Intraempreendedor............................................................................................6
 2.3 Treinamento......................................................................................................8
 2.4 Mercado Internacional.......................................................................................9
3 CONCLUSÃO.........................................................................................................14
REFERENCIAS ........................................................................................................15
 
INTRODUÇÃO
É notório que atualmente o mercado vem ampliando sua concorrência bem como sua competitividade. Por esta razão, as organizações enfrentam desafios em adotarem ferramentas para gerarem inovações e se diferenciar do mercado no qual estão inseridas. Baseado neste cenário e na presente situação da empresa “ESPERANZA JOIAS” visto que vem enfrentando ociosidade em parte de sua produtividade, ou seja, queda de produção entre outros fatores que contribuem para o suposto desequilíbrio, o grupo que ora elabora esta produção textual atuará na coordenação do desenvolvimento de um projeto de incentivo a mudanças visionárias, comportamentais e geração de novas ideias do quadro de colaboradores da citada empresa. Será apresentada pelo grupo uma proposta de empreendedorismo focando principalmente nos colaboradores que possuem traços intraempreendedores. Essa proposta empreendedora será desenvolvida através de um relatório descritivo que contará os seguintes assuntos: proposição de programa de treinamento e desenvolvimento, realização de uma pesquisa do mercado exterior, área do conhecimento, guia PMBoK e gerenciamento das partes interessadas, avaliação geral da execução do projeto, forma de divulgação da proposta aos colaboradores, averiguação do espaço físico da organização e processo logístico em caso de exportação. Assim este trabalho visa possibilitar aos alunos e leitores uma aprendizagem interdisciplinar nos conteúdos estudados nesse semestre.
2. DESENVOLVIMENTO
A importância dos projetos na viabilização dos negócios tem crescido ultimamente e pode ser percebida pelo aumento do número de empresas que estão adotando a metodologia de gerenciamento de projetos (Kerzner, 2000). 
De uma forma geral um projeto se traduz em uma solução, uma iniciativa que é única de alguma forma, podendo ser serviço ou um produto a ser criado, é singular, tem seu objetivo definido, um empreendimento temporário e com restrições orçamentárias. Conforme explica Eduardo F. Barbosa Dácio G. Moura Julho/2008. Como nasce um projeto? Geralmente um projeto surge a partir de problemas, necessidades, oportunidades e desafios que se apresentam para um indivíduo ou uma instituição. Estes elementos constituem a situação geradora do projeto. 
Esta situação geradora está inserida numa determinada linha de pesquisa em andamento ou pode ser identificada num contexto específico. Exemplificando, a situação geradora pode surgir de uma demanda de mercado, uma necessidade do negócio, uma solicitação do cliente, um avanço tecnológico, um requisito legal ou uma necessidade social. 
Devemos nos atentar para entender a diferença de um projeto, para às atividades rotineiras de uma empresa. O projeto se diferencia muito do serviço normal da empresa, ele é bem definido com início, meio e fim. Respeitando prazo, qualidade e custo. Já as atividades rotineiras de uma empresa, permanecem sem interrupções, é contínua. Somente sofrendo algumas pequenas interrupções de forma, ferramenta e etc.
Alguns fatores adicionais contribuem para a concepção de um projeto, tais como: os interesses, o conhecimento e a experiência que um grupo de pessoas ou instituição, tem sobre determinado problema ou situação.
Neste sentido, a proposta de realização de um projeto tem uma correspondência direta com o perfil da pessoa ou do grupo que se propõe a desenvolvê-lo. Para que a gestão de um projeto caminhe para o sucesso é necessário não só que o gerente de projeto, como a equipe que ele direcione tenha habilidades diferenciadas. O gerente de um projeto é aquele que é responsável por conduzir a sua equipe para atingir os objetivos do projeto. Para isso ele precisa obter conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que o qualifiquem. Como também saber identificar e desenvolver competências dentro da equipe. O papel do gerente de projetos é de grande importância, por este motivo há necessidade de desenvolver as competências individuas. Saber se comunicar, se planejar, administrar, ser organizado, saber alocar recursos, desenvolver a liderança, ter a capacidade de resolução de conflitos, visão holística, saber motivar a sua equipe, ser íntegro, etc.
No nosso caso, a definição do assunto de pesquisa é um dos pontos decisivos para começar a desenvolver uma proposta de projeto. Para ajudar na identificação de situações geradoras que podem dar origem a um projeto de pesquisa, sugerimos uma abordagem sistêmica, onde todos os componentes de uma organização se envolveram.
Analisando a situação da empresa “ESPERANZA JOIAS” identifica-se uma baixa surpreendente em algumas áreas de produção, como administradores isso nos leva a obrigação de oferecer uma consultoria de coordenação de um projeto de implantação do intraempreededorismo, buscando os talentos existente na organização para a produção de pulseira e pingentes com matéria prima brasileira, produtos que serão exportados para outro país. 
Segundo os autores abaixo, os projetos são hoje a forma dominante de trabalho nas organizações (GIAMMALVO, 2007) e objeto de estudo na Academia (JUGDEV, 2004, SÖDERLUND, 2007, BREDILLET, 2007). 
Originalmente, as teorias da administração se ocupavam essencialmente do gerenciamento dos recursos e insumos, dado que os produtos e serviços possuíam ciclos de vida de longa duração, as mudanças ocorriam de forma esporádica e o principal aspecto a considerar era o “chão de fábrica” (MEREDITH, 2003). Devido à necessidade de se intensificar dramaticamente os processos produtivos, em função da segunda guerra, especificamente no setor de defesa militar, surgiram os primeiros estudos sobre gestão de projetos (REGO, 1994). As empresas, por sua vez, identificaram nos resultadosdestas pesquisas as oportunidades de maximizarem seus lucros (TURNER, 2006), notadamente por meio de seu (re)desenho organizacional. 
É sobre este (re)desenho que tratamos nesta produção textual, visto que a queda de produção, a baixa na produtividade da “ESPERANZA JOIAS”, a falta de treinamento de seus colaboradores entre outros quesitos torna-se uma Situação Geradora De Aprendizagem (SGA) principalmente para os alunos que são autores deste relatório. 
O grupo aproveitou o momento em que já estavam reunidos e começaram a traçar os planos do projeto no intuito de em outro momento apresentar o projeto aos colaboradores da organização. E entre os assuntos tratados estava presente no escopo do projeto o que se segue:
2.1 Características Empreendedoras
Criar algo novo e inovar, conseguir ver além do horizonte, enxergar oportunidades mesmo em situações adversas, é um tipo especial de indivíduo que vem revolucionando o mundo. Eles são os empreendedores que possuem estas características peculiares.
 Baseando-se em Filion (apud Dolabela, 2008). Para os empreendedores os desafios sejam eles culturais, religiosos, comerciais, econômicos, políticos etc., são tidos como combustíveis que alimentam a criatividade, a busca por inovação, a quebra de paradigmas e a motivação pessoal. 
Existem pelo menos dez características primordiais que um empreendedor de sucesso deve possuir ou desenvolver. Estas características foram agrupadas em três conjuntos: Conjunto de comportamentos de planejamento que fazem parte: a busca de informação, estabelecimento de metas, planejamento e monitoramento sistemático. Conjunto de comportamento de realizações que são: busca de oportunidades e iniciativa, correr riscos calculados, exigência de qualidade, eficiência, persistência e comprometimento. E o conjunto de comportamento de poder no qual fazem parte: a persuasão e rede de contatos e por último, independência e autoconfiança.
 Chiavenato (2008) diz que essas características devem ser equilibradas, aplicadas com bom senso e distribuídas entre os colaboradores, para assim constituir um todo harmonioso. Não basta ser completo em uma das características e precário em outra, afirma o autor. 
Estas características empreendedoras potencializa as chances de sucesso empresarial. 
 2.2 Intraempreendedor
O termo empreendedorismo só veio a surgir em 1755, por Richard Cantillon e foi aperfeiçoado por Jean Baptiste Say, em 1803 (HASHIMOTO, 2010). Nessa época, denominava-se empreendedor aquele capaz de abrir um negócio próprio, que criava algo e o possuía. Aqueles que eram apenas empregados em uma empresa, à medida que iam descobrindo e aguçando seu lado empreendedor, acabavam saindo dessa empresa para abrir seu próprio negócio, mas nunca o desenvolvendo na mesma empresa. Essas empresas não percebiam o nível do pessoal que perdiam, e que era em grande quantidade. Esses funcionários ou aplicavam suas ideias no negócio próprio, ou trabalhavam para a concorrência, agregando valor a ela e aumentando a competitividade (HASHIMOTO, 2010).
Hoje o pensamento mudou, as grandes empresas estão percebendo, que a maior fonte de inovação e criatividade são seus funcionários. Para ter um diferencial competitivo, vantagem estratégica e poder satisfazer o cliente é necessário adaptar-se a esse novo modelo econômico. Uma das alternativas é o estabelecimento da cultura empreendedora, ou seja, saber gerir pessoas, seu capital intelectual, criar uma relação de parceria com seus colaboradores incentivando sua participação e utilizando ao máximo seus talentos para obter uma sinergia necessária para seu desenvolvimento. Possibilitar ao seu funcionário desempenhar todas as suas habilidades, bem como encontre na empresa e não fora dela, oportunidades de auto realização, onde possa desempenhar sem restrições suas capacidades.
Este novo modelo comercial é chamado de intraempreendedorismo ou empreendedor corporativo, foco deste trabalho. O termo intrapreneur foi utilizado pela primeira vez em 1978, por Gifford Pinchot III, e significa empreendedor interno, aquele que empreende dentro dos limites de uma organização já estruturada, bem como o uso, pela empresa, do talento criativo de seus funcionários para desenvolver produtos e serviços inovadores para o empreendimento, conforme explica Hashimoto (2010). 
Tudo o que foi exposto até este momento também faz parte deste novo assunto, porém com a seguinte diferença: o intraempreendedor é o colaborador que empreende por meio da sua atribuição e dentro da organização em que trabalha. Ação empreendedora dentro das organizações, praticadas pelos funcionários. O que propicia um ambiente de inovação e criatividade para novas ideias. Conforme considerações feitas por Dolabela (2008), alguns anos atrás na era industrial, a ênfase era na departamentalização dos produtos e processos e na otimização do desempenho da produção, sendo o especialista o elemento principal. Já na era do conhecimento a ênfase passa a ser o capital intangível, conhecimento, inovação, criatividade, ou seja, o intraempreendedor. 
Lembrando que é de grande importância que haja uma troca entre a empresa e os colaboradores, pois não basta à organização implementar programas que visem à manutenção dessa cultura se os colaboradores não têm perfil ou vontade para se adequar e vice-versa. Portanto, mesmo para aqueles que vão ser empregados, o mercado vem exigindo um alto grau de empreendedorismo. Muito mais que dominar a tecnologia, os colaboradores precisam conhecer o negócio, identificar oportunidades, saber ouvir os clientes, ser criativo, atender às suas necessidades e, principalmente, introduzir inovações. 
Dornelas (2008, p. 52) fala que um erro comum nas organizações é falar e difundir em todas as áreas e níveis hierárquicos que “a partir de agora todo mundo aqui terá de pensar e agir de forma empreendedora, pois estamos em uma época de mudanças. Deve-se investir no potencial intraempreendedor, uma vez que um colaborador que introduz inovações em uma organização provoca o surgimento de valores adicionais, torna-se por si só uma vantagem competitiva (CHÉR, 2008). Chér (2008, p. 123-125) ressalta algumas características peculiares do intraempreendedor, sendo elas: incentivar a proatividade e inovação, antecipar as mudanças de cenários, disposição para enfrentar novos desafios, assume responsabilidade por todos os aspectos do negócio que querem iniciar e cria protótipos rapidamente para apresentar suas ideias. Práticas favoráveis ao intraempreendedorismo Segundo Hashimoto (2006, p. 152), qualquer organização pode implementar ações que promovam um clima estimulante para as atividades empreendedoras. Porém, essas ações devem ser específicas para cada empresa, sendo necessária uma avaliação dos pontos críticos, para depois adaptar ou criar um novo programa que atenda às necessidades da organização. 
Não basta as empresas somente imputar a cultura de inovação e intraempreendedorismo, é preciso renovar a sua forma de administrar, trabalhando de uma forma mais flexível e integrada com todos os setores, dando liberdade aos colaboradores para planejar, analisar e implantar ações para que, de fato, a empresa desenvolva projetos inovadores e se diferencie. Não é só ter indivíduos com espírito empreendedor, é poder contar com as condições dada pela empresa para que seus colaboradores proponham novos projetos e os implemente. Para Chér (2008), existem alguns fatores que influenciam a saída de empreendedores corporativos da organização. Líderes intolerantes quanto a riscos e fracassos, postura conservadora e pouco competitiva e que não abre espaço para o desenvolvimento de novos projetos. Outro fator importante é a falta de normas que prevêem dotações orçamentárias para investimento e desenvolvimento de novos negócios.
 Além disso, os ganhos referentes aos projetos de sucesso não são rateados, o que causa certa desmotivação entre os intraempreendedores. Para desenvolver o potencial intraempreendedor, e assim estabelecer uma cultura empreendedora em todosos níveis organizacionais, as empresas devem levar em consideração aspectos como: cultura organizacional, treinamento, processo de recrutamento e seleção, liderança, criatividade, inovação e motivação. 
O maior desafio do empreendimento é sustentar uma cultura de comprometimento, motivação, empenho e dedicação do início ao fim do projeto, de modo que a coletividade e o trabalho em equipe continuem fazendo diferença para alcançar o objetivo. Ter uma visão de longo prazo é notar qualquer iniciativa que incentive o empreendedorismo interno e só pode dar certo se as expectativas por resultados forem orientadas durante todo o processo. 
Algumas características como criatividade e inovação não trazem resultados imediatos. Necessitam de tempo para resultar em retorno financeiro e de várias tentativas até chegar ao acerto.
	Para que seja implementada uma estratégia inovadora, é preciso que todos os departamentos da organização estejam envolvidos e que tenham de forma clara como ela será desenvolvida, e o que se almeja atingir. Portanto, paciência é outro valor a ser cultivado na organização. A busca incessante por resultados de curto prazo é um grande erro que sacrifica as bases da sustentabilidade do negócio. Esta postura é uma característica presente nas empresas modernas.
2.3 Treinamento
 Treinamento e educação é o segredo para o desenvolvimento e monitoramento de equipes intraempreendedoras. Ter uma equipe capacitada e treinada aos propósitos organizacionais são requisitos básicos para o sucesso de qualquer empresa. São medidas que possibilitam que os mesmos atuem como agentes de mudanças, melhorando processos e criando novas rotinas. Isso faz com que as organizações alcancem suas metas com mais eficácia, eficiência e efetividade. 
É neste contexto que os programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas se tornam tão relevantes. As áreas de formação intraempreendedoras incluem: autodirecionamento, comunicação, criatividade, trabalho em equipe, resolução de conflitos, construção de consenso, decisão baseada em valor, liderança colaborativa, além da formação técnica específica. Segundo Hashimoto (2008, p. 182) a ideia é formar pessoas com novas mentalidades para que, em vez de esperarem pelas ordens, tomem a iniciativa e desenvolvam a coragem e capacidade de realização. Outro ponto importante é incentivar a autogestão quando o assunto é desenvolvimento nas empresas. Esse processo empodera o colaborador e oferece as condições necessárias para que ele decida quais as melhores formas de aprimorar o seu trabalho.
A partir daí, deve-se manter um programa de formação continuada, acompanhando os indicadores de desempenho, para saber o nível de desenvolvimento do funcionário e garantir a formação de novos empreendedores por meio dos multiplicadores de cada programa de treinamento e de suporte a projetos. Além da metodologia adequada, um programa de treinamento intraempreendedor deve envolver toda organização, possuir uma sinergia entre os diversos departamentos da organização e ser projetada para longo prazo.
2.4 Mercado Internacional 
Temos como definição para mercado internacional o intercâmbio de bens, serviços e capitais entre os diferentes países. Ele está presente em grande parte da história da humanidade, porém a sua importância econômica, social e política se tornou crescente nos últimos séculos. Essas atividades comerciais sempre envolvem a participação de um número significativo de pessoas e são regulamentadas e organizadas. Hoje o mercado é a atividade econômica principal do mundo pois se conecta a todas as sociedades entre si, independentemente do tipo de governo, religião, cultura ou modo de vida que levam.
Segundo o G1, com a expectativa de um bom desempenho das exportações, economistas começam a vislumbrar uma retomada mais vigorosa da economia brasileira em 2017. As exportações brasileiras cresceram 24,4% no primeiro trimestre deste ano na comparação com o mesmo período de 2016. Ao mesmo tempo, as importações aumentaram 12%.
Mesmo com a crise econômica que nosso país tem enfrentado nos últimos anos, o mercado produtor de joias, semijoias e bijuterias não parou de crescer, de trabalhar e continua movimentando milhões de dólares ao ano.  Segundo o relatório da McKinsey Global Institute, a expectativa é que ele cresça até 6% nos próximos anos e que as vendas anuais desse setor cheguem a US$250 bilhões/ano até 2020. O mercado da região Ásia-Pacífico, segundo uma pesquisa realizada pela Euromonitor International, representa 53% do consumo dos acessórios do mundo.
 O Brasil é responsável por 0,14% da exportação mundial, ocupando a 34º posição no ranking mundial. Estados Unidos, Argentina, Chile, França e Colômbia são os maiores importadores brasileiros nesse mercado. Quanto à internacionalização, o setor vem abordando, majoritariamente, uma mesma estratégia, disseminada no ramo a partir de 2000. 
Foi necessário pesquisar a respeito das especificidades do país que fora escolhido para a empresa fornecer seus produtos. Para início, o grupo orienta que Argentina e Colômbia sejam os países que a organização fará investimento, visto que temos como um fator favorável para o nosso negócio a cultura desses países bem como o idioma, as leis e a religião. Temos como um ponto de atenção a concorrência com os produtores em países orientais. Estes países conseguem produzir peças com preço reduzido o que permite chegar a um produto final de menor valor e ao mesmo tempo com um bom lucro para as empresas. Essa concorrência é devido a facilitações tributárias e leis trabalhistas mais flexíveis, além de um material de baixa qualidade. 
No Brasil, têm-se poucas políticas públicas de incentivo a esse setor. O mercado joalheiro precisa de muito investimento em capacitação, informação e tecnologia, porque ainda sofre com mão-de-obra pouco qualificada, desvalorização profissional, falta de comunicação entre a indústria e a mão-de-obra, baixa integração de empresas, dificuldade de acesso a financiamentos, alto índice de informalidade tanto na produção quanto na comercialização das joias e semijoias, entre outros fatores que precisam ser corrigidos e melhorados dia-a-dia para não perdermos mercado e conseguirmos valorizar ainda mais o setor. 
Segundo os autores Luís Antônio Dib, Jorge Carneiro (2006 páginas 4 – 8) percebe-se as respostas das seguintes perguntas:
 Por que internacionalizar? A necessidade de expansão dos negócios e de se destacar sobre os concorrentes são fatores fundamentais para uma empresa internacionalizar suas atividades. Por exemplo, a procura de novos mercados, especialmente quando os mercados domésticos já estejam saturados ou em vias de saturação, captar novos clientes, aperfeiçoar o produto, etc., motivos que fazem muitas empresas quererem utilizar o processo de exportação e importação. Alguns autores propuseram que a internacionalização poderia ter motivações estratégicas, como retaliar ações prévias dos competidores ou posicionar-se em mercados potenciais (Madsen, 1998). Ainda a arbitragem nos fatores de mercado e a exploração de desequilíbrios (taxa de juros, câmbio, política fiscal, incentivos governamentais, sensibilidade a preço do mercado, volumes etc.) também podem estimular as empresas a internacionalizar parte de suas operações. 
O Que Internacionalizar? A internacionalização pode se dar com os seguintes objetos: produtos ou serviços finais, bens intermediários como tecnologia (via licenças para terceiros ou adquiridas de terceiros) ou capacitações gerenciais, alguma atividade exercida pela empresa (por ex.: montagem, vendas, serviços de apoio) ou ainda recursos financeiros. Nenhuma das teorias aqui revistas restringe explicitamente seu escopo a algum produto, serviço, tecnologia ou atividade. Entretanto, dadas as principais premissas de cada uma, pode-se discutir o objeto proposto. 
Quando internacionalizar? Não há impedimento para que qualquer tipo de empresa possa se inserir no mercado global e buscar sua parcela de participação nele. As empresaspodem se tornar internacionais mais cedo ou mais tarde ao longo do seu desenvolvimento, ou ficarem restritas apenas a seu mercado doméstico. Além disso, uma vez internacionalizada, uma empresa pode incrementar ou reduzir suas atividades nos mercados estrangeiros com o passar do tempo. Por isso, existem várias possibilidades de momentos de internacionalização.
Para a “ESPERANZA JOIAS” este é o momento.
Onde internacionalizar?  O processo de internacionalização exige um vasto estudo sobre o mercado externo e sobre as formas de entrada, que pode agregar conhecimento a empresa e auxiliar na expansão de suas conexões e parcerias mundo a fora; decidir onde “entrar” primeiro é igualmente importante quando se decide “Sair” de seu mercado doméstico. No caso da empresa da qual estamos falando ela fará internacionalização nos países que mais importam produtos brasileiros e com características similares como foi citado acima, estes Países são a Argentina e a Colômbia.
Como Internacionalizar? Não é uma decisão fácil, pois demanda estudo, tempo, estruturação de estratégias operacionais e em muitos casos – coragem. Em relação aos modos de entrada no estrangeiro, as empresas podem escolher entre simplesmente exportar de forma direta ou indireta (com ou sem um representante de vendas local), modo de entrada contratuais, licenciar (tecnologia, patentes ou uso da marca) ou fazer investimento estrangeiro direto – com propriedade total sobre sua subsidiária no estrangeiro ou numa joint venture (empreendimento conjunto) com outra empresa, seja ela nativa ou não. O novo entrante no mercado também pode optar entre o crescimento orgânico (greenfield) ou obter a aquisição de empresa que já esteja atuando no mercado estrangeiro. Deve escolher entre internalizar todas as atividades, sub-contratar terceiros ou expandir-se via franchising. Diferentes configurações ainda podem ser adotadas para as atividades de produção e as de distribuição (cf. Buckley e Casson, 1998).
PMBOK, Gerenciamento Das Partes Interessadas, Ferramentas e Técnicas.
O guia PMBoK é uma coletânea de melhores práticas que descreve o universo de conhecimentos para o gerenciamento de projetos. Contudo, por sua reconhecida importância internacional, acabou se transformando em um padrão que serve de fonte de inspiração para a maioria das metodologias existentes. Contribui nos processos necessários para identificar as pessoas, grupos ou organizações que possam afetar ou ser afetado pelo projeto, contribui também para analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto sobre o projeto e para desenvolver estratégias de gerenciamento adequadas para efetivamente engajar as partes interessadas nas decisões e na execução do projeto.
 Para o PMBOK, o gerenciamento de um projeto é a aplicação de habilidades, conhecimentos, ferramentas e técnicas nas atividades da iniciativa com o objetivo de satisfazer seus requisitos. Ele pode ser melhor compreendido por meio dos processos que o compõem, organizados em cinco grupos, conforme quadro abaixo cuja fonte está referenciada na última página desse trabalho.
	Iniciação
	Planejamento
	Execução
	Monitoramento e Controle
	Encerramento
	
	
	
	
	
Na iniciação devem-se identificar as partes interessadas — Fase em que o projeto se materializa, é formalizado, inicia o processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto.
Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas — Entramos na parte de execução. O processo de desenvolver todas as atividades e estratégias de execução apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto.
 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas — O processo de se comunicar e trabalhar para atender às necessidades/expectativas com todas as partes interessadas, abordar as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto. Ser aquela pessoa que envolve todos os envolvidos em uma única sintonia. Atualizando e prestando contas de todo o processo.
 Controlar o Nível de Engajamento das Partes Interessadas — O processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto sem deixar nenhuma pessoa de fora do seu círculo de influência. Ajustar as estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas. Ser o equilíbrio, aquele que faz o intermédio, controlando todos os lados e mantendo a uniformidade nos processos. 
Tabela De Avaliação De Engajamento Dos Envolvidos Em Projeto
 Identificar as partes interessadas de um projeto é um processo muito importante. Ele é contínuo e pode ser muito difícil, mas um dos primeiros passos é identificar todos os possíveis envolvidos. Se isto não for feito de forma correta e completa, existe um grande risco de atrasos no projeto e, potencialmente, de aumento nas despesas ou até mesmo o cancelamento.
	Parte interessada (stakeholder) podem ser um indivíduo, grupo ou organização que pode ser afetado por um projeto de forma direta ou indireta, positiva ou negativa. Além de ser afetado pode também afetar por perceber que uma decisão, atividade ou resultado de um projeto lhe causará impacto. 
	Para o controle e o engajamento das pessoas no projeto O PMBOK® 5 possui uma Área de Conhecimento específica para isso, apresentando algumas ferramentas muito úteis que podem ser aplicadas no dia a dia pelo Gerente de Projeto. Essas Ferramentas & Técnicas, podem ser: opinião especializada, reuniões e técnicas analíticas entre outros. Podemos utilizar a seguinte classificação de níveis para os envolvidos: Veja a tabela que criamos.
	Inconsciente – 
	são pessoas que não tem conhecimento do projeto e seus impactos;
	O que Resiste –
	pessoas que tem conhecimento do projeto e seus impactos e é resistente e não apoiador;
	Neutro –
	pessoas que tem conhecimento do projeto, mas não é resistente e nem apoiador;
	Apoiador –
	esse tem conhecimento do projeto e seus impactos e fornecerá apoio a mudanças;
	Entusiasta –
	o que tem conhecimento do projeto e seus impactos e estará ativamente engajado para dar suporte ao projeto
Podemos simplesmente dizer que um projeto é considerado bem sucedido quando ele está dentro do prazo, dentro do custo, cumpriu o escopo, atendeu a expetativa de seu (cliente), o resultado do projeto deverá trazer valor agregado para a empresa, e o seu resultado deverá estar alinhado com as estratégias da empresa. Para que o projeto tenha sucesso é necessário gerenciar as expectativas, influência o engajamento das partes interessadas durante todo o projeto; além de: Fazer interação e comunicação usando as ferramentas, técnicas como: Métodos de comunicação, Habilidades interpessoais e Habilidades de gerenciamento, analisar o perfil de cada envolvido no projeto e buscar todas as formas de engajar este indivíduo.
Engajamento pode ser entendido como o processo através do qual incluímos o ponto de vista da Parte Interessada no processo decisório da Organização. Desta forma, conseguiremos ampliar a percepção de cada Parte, o que nos permitirá desenhar estratégias de atuação mais adequadas para cada uma delas. Esta matriz deverá ser elaborada pelo Gerente de Projeto identificando o quão engajado cada parte se encontra e trabalhando constantemente para vencer as lacunas que as de apoiar o projeto. Segundo o PMBOK 5, Pág. 401, os níveis de engajamento podem ser classificados como: Uma matriz. A mesma pode ser preenchida com as letras C indicando o estado Corrente e D para Desejado.
Analise Da Proposta ApresentadaAnalisando o que foi apresentado até aqui podemos perceber a importância do Intraempreendedor dentro da empresa, principalmente quando esse colaborador recebe treinamento para desenvolver com mais eficácia a sua função na organização. Foi de grande importância também a análise feita no mercado internacional, assim podemos ficar por dentro da real situação que se encontra o comercio exterior, principalmente no ramo de joias. Vimos o processo de internacionalização de uma empresa, o por que, o quê, quando, onde e como devem ser feitos. Tivemos outras experiências com o guia PMBoK. Certamente este projeto vai ter seu fechamento com êxito desde cada envolvido cumpra sua parte devida. Utilizaremos uma forma de divulgação das mais simples possíveis, apesar de existirem vários meios de divulgação, será usado apenas três tipos, o e-mail, o telefone e o mural de recados da empresa. Uma vez reunidos é hora de buscar o alinhamento dos objetivos dos colaboradores com os da empresa buscando alinhar os objetivos da organização com os objetivos de todos os envolvidos.
Sabemos que toda ação gera uma reação. E com isso os impactos do projeto na organização. E quando se trata de pre- desenho seja ela de qual categoria for, implica em mudanças e toda mudança exige que o elemento que deve ser mudada saia da sua zona de conforto, para que a ideia possa caminhar. Essa mudança seja ela para conseguir um recurso financeiro com investidor ou para mostrar a concepção de uma nova ideia empreendedora que como já dito é o caso da empresa em destaque, vai criar um movimento dentro da organização precisamente.
Como já tem um objetivo que é a exportação de joias, itens que ainda não pertencia aos produtos já existentes como pulseiras e pingentes, haverá a necessidade de ampliar o espaço físico da organização, adquirir nova vitrines, equipamentos, mão de obra e novos fornecedores de matéria prima para atender a este crescimento. È importante a definição da embalagem apropriada para o novo produto que vai ser implementado, no caso da ‘ ESPERANZA JOIAS” inovaremos com embalagem que tenham características atrativas ao novo público. Esta criação será com base em pesquisa feita para identificar o que chamaria atenção ao público alvo. Também iremos verificar a legislação vigente no Brasil e no país de destino, utilizando o Incoterms que consistem em normas padronizadas que regulam alguns aspectos do comércio internacional. São normas que determinam quem paga o frete da mercadoria, o seu ponto de entrega, e quem deve fazer o seguro, entre outras coisas. Os Incoterms são muito importantes para que a pessoa que vende para o exterior possa calcular todos os seus gastos. 
Tudo isso envolve tempo e dinheiro. Uma vez resolvido esta questão é necessário observar qual a forma de transporte adequado para a exportação, que no caso da empresa será os modais terrestre aéreo. Devido ao valor agregado do produto também será utilizado um contrato de seguro para garantir uma indenização em caso de prejuízo futuros. Enfim garantir que tudo esteja de acordo com Termos Internacional de Comercio para que o produto chegue até o cliente.
3 CONCLUSÃO
Ao finalizar este trabalho, que foi de grande aprendizado, vimos que um sonho de mudar a forma de pensar de uma organização pode se tornar realidade, desde que mude a forma de pensar de seu grupo de STAFF, e de seus colaboradores. Tendo em vista os aspectos observados, o principal objetivo desse estudo era identificar a influência e os traços do intraempreendedorismo para a inovação da organização. Através das habilidades empreendedoras como inovação, proatividade e propensão ao risco, esses profissionais desenvolvem a habilidade de identificar oportunidades de melhorias de produtos e processos, bem como desenvolver ações totalmente inovadoras. 
A partir desse projeto a empresa “ESPERANZA JOIAS” irá aderir a programas para geração e captação de novas ideias, visando à melhoria contínua e a excelência dos processos, de modo a oferecer o melhor produto aos clientes, estando sempre preparada para oferecer as melhores alternativas dentre o mercado competitivo em que está inserida. Contudo, vale destacar que as ações de identificação e estímulo ao intraempreendedorismo jamais devem ser realizadas de forma isolada. 
Devem fazer parte do planejamento estratégico, de modo que é da responsabilidade da alta diretoria observar a importância desse tema e remodelar o sistema de gestão, de forma que toda a cultura organizacional seja reestruturada, visando empregar técnicas rotineiras de estímulo à criatividade, para que essa seja desenvolvida e transformada, através da motivação e participação dos colaboradores, em inspiração para a geração de novas ideias, as quais são o combustível para a inovação. Nesse sentido, faz-se de suma importância a participação ativa da área de recursos humanos, onde essa adote medidas de estímulos à criatividade e avaliações de perfil dos colaboradores, visando identificar potenciais intraempreendedores. 
Através disso será possível realizar um plano de desenvolvimento a esses profissionais, de modo que eles possam se desenvolver e participar de forma ativa na melhoria dos processos e produtos. Portanto, a participação das lideranças torna-se fundamental para dar continuidade nesse processo de identificação e desenvolvimento. 
REFERÊNCIAS
BOM ANGELO, Eduardo. EMPREENDEDOR CORPORATIVO: A NOVA POSTURA DE QUEM FAZ A DIFERENÇA. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 244 p. 
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. CONHECIMENTO EMPRESARIAL: COMO AS ORGANIZAÇÕES GERENCIAM O SEU CAPITAL INTELECTUAL. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 214 p. 
DORNELAS, José Carlos Assis. EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: COMO SER EMPREENDEDOR, INOVAR E SE DIFERENCIAR EM ORGANIZAÇÕES ESTABELECIDAS. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 179 p. 
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