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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
ADMINISTRAÇÃO
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA TOMADA DE DECISÕES
UBERABA – MG
2015
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA TOMADA DE DECISÕES
Trabalho apresentado ao Curso de Administração da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, para as disciplinas [Nome das Disciplinas].
Prof. 
UBERABA – MG
2015
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA TOMADA DE DECISÕES
Alexandre Gomes Boaventura
Camila Silva Santos
Luciano Gonçalves de Matos
Thaís Viana da Silva
Resumo
Este artigo tem como objetivo mostrar a importância do planejamento estratégico para tomada de decisões nas organizações. Este tipo de planejamento constitue-se na primeira fase mostrar a importância do planejamento estratégico com suas fases. Sendo assim, o planejamento estratégico confirma, cada vez mais, sua importância para as organizações, ao fomentar a tomada de decisões de forma adequada. Deste modo, pode-se afirmar que o planejamento estratégico é um importante ferramental de gestão para as organizações, cujo objetivo é auxiliar a administração, pois trata-se de um processo de planejamento formalizado e de longo alcance, para a definição das metas e objetivos das organizações. 
Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Estratégia; Organizações. 
Abstract
This article aims to show the importance of strategic planning for decision making in organizations. This type of planning It constitutes the first phase show the importance of strategic planning phases. Thus, the strategic planning confirms, increasingly, its importance for organizations, to encourage the taking of decisions in an appropriate manner. Thus, it can be said that strategic planning is an important management tools for organizations whose goal is to support the administration because it is a formalized planning process and far-reaching, for the definition of goals and objectives organizations.
Keywords: Strategic Planning; strategy; Organizations.
1 INTRODUÇÃO
O passo inicial no planejamento estratégico é estabelecer preliminarmente os objetivos (em algumas empresas propósitos, definição de negócios etc.) e estratégias que a empresa ou grupo deseja seguir. 
O planejamento estratégico é considerado uma ferramenta que permite um processo contínuo de interação da empresa com seu ambiente, permitindo estabelecer seus objetivos e identificar suas potencialidades, além de orientá-la no aproveitamento de todos os seus recursos disponíveis (COSTA et al., 2005). 
O planejamento estratégico é uma importante ferramenta que auxilia uma empresa na tomada de decisão, a se antecipar às mudanças ou mesmo a se preparar para tal. Sua principal característica deve ser a flexibilidade para se ajustar face às necessidades do mercado. O planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão muito utilizada e estudada nas organizações pelos principais autores de administração. Porém é raro que as pequenas empresas, tanto as que obtêm sucesso como as que fecham utilizarem tal ferramenta como instrumento de planejamento e de estratégia em sua gestão (COSTA et al., 2005).. 
De acordo com Tiffany e Peterson (1998), o planejamento estratégico é uma ferramenta que fornece à organização uma visão do futuro, aumentando a probabilidade de uma empresa aproveitar as oportunidades e explorar suas potencialidades. O planejamento estratégico implica numa visão do futuro, através da qual a empresa analisa o segmento de sua atuação, o mercado, os concorrentes, os produtos e serviços oferecidos, o valor a ser estipulado ao cliente, as vantagens a longo prazo e a lucratividade, entre outros aspectos. 
É importante ressaltar, porém, que o planejamento empresarial não se resume ao processo de planejamento estratégico, podendo ser definido como um conjunto de atividades de planejamento que se estendem a todos os níveis da empresa. Existem diversos tipos de planejamento, posicionados em diferentes níveis hierárquicos na organização, que podem ser classificados como o planejamento operacional que ocorre na administração de nível mais baixo, o planejamento tático que é utilizado na administração de nível intermediário e o planejamento estratégico que é feito pela alta administração (COSTA et al., 2005).
As economias nacionais e a mundial mudam com tanta rapidez e de forma tão imprevisível que qualquer planejamento futuro da organização acaba ficando desatualizada e mesmo obsoleto instantaneamente. Outros têm idéias próprias sobre o futuro da organização, mas que não são semelhantes com os demais executivos ou dirigentes. Os que têm números e orçamentos, planejados mês a mês, para o ano seguinte, demonstrando que a organização pode crescer, penetrar em novos mercados, aumentar sua rentabilidade. Entretanto, não são capazes de estabelecer conexão entre esses números e o futuro no médio ou longo prazo para sua organização (COSTA, 2004).
Há aqueles capazes de explanar, com riqueza de detalhes, as suas próprias idéias sobre como a organização deveria expandir as suas instalações físicas, as máquinas, os equipamentos, os produtos ou os serviços, porém não se sentem capacitados para opinar como esses investimentos estariam ligados a resultados futuros. 
Este artigo tem como objetivo descrever a importância do planejamento estratégico para tomada de decisões dentro de uma organização. 
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Planejamento estratégico
O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios.
Conforme Matos (1999), o planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:
a. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.
b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro.
c. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.
d. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização.
e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.
Conforme Mosimann e Fisch (1999), o planejamento envolve os seguintes passos:
Projeção de cenários;
Definição de objetivos a serem seguidos;
Avaliação das ameaças e oportunidades ambientais;
Identificação dos pontos fortes e fracos da empresa;
Formulação e avaliação de planos alternativos;Escolha e implementação do melhor plano alternativo.
Enfim, planejar é condição básica para se obter bom desempenho em qualquer atividade, mas para isso, é preciso identificar as melhores estratégias para alcançar seus objetivos.
De acordo com Oliveira (1996), para a organização desenvolver seu planejamento estratégico precisa, inicialmente, definir aonde quer chegar; posteriormente, avalia como se encontra, para que seja possível determinar como alcançar a situação almejada. O planejamento estratégico desenvolve-se em quatro distintas fases, a saber: 
• Fase I – diagnóstico estratégico. Nesta fase é estabelecido como se encontra a organização, a partir de análises de informações sobre seu ambiente interno e externo. Esta fase é dividida em quatro etapas, a seguir: 
√ identificação da visão: etapa em que são identificadas as expectativas dos conselheiros, alta administração e acionistas, proporcionando o esboço do planejamento estratégico, pois a visão consiste nos limites que os principais responsáveis pela organização visualizam dentro de uma faixa de tempo mais longa; 
√ análise externa: etapa em que são verificadas as ameaças e oportunidades dos ambientes da organização e as alternativas para coibir ou aproveitar tais circunstâncias, a partir da análise da organização, de uma forma sistêmica; 
√ análise interna: etapa em que é efetuada a verificação dos pontos fortes, fracos e neutros da organização; 
√ análise da concorrência: refere-se à etapa da análise externa, que XIII SIMPEP - Bauru, SP, permite a identificação não só de suas próprias vantagens competitivas, como também a dos concorrentes, para assim poder se posicionar adequadamente em relação à concorrência. 
• Fase II – definição da missão. Fase em que há definição da missão e o posicionamento estratégico da organização. Esta fase se desenvolve em quatro etapas: 
√ definição da missão implica na fixação da razão do planejamento estratégico da organização; 
√ determinação dos propósitos atuais e potenciais significa tornar claros os setores em que atua ou pretende atuar, de acordo com sua missão; 
√ estruturação e debates de cenários: os cenários estratégicos significam as medidas e os critérios para planejar o futuro da organização; 
√ estabelecimento da postura estratégica: nesta fase, a organização deverá considerar seu posicionamento em relação a seu ambiente. Isto é feito através de um diagnóstico organizacional, em que são identificados seus pontos fortes e fracos, de modo a qualificar a organização e, assim, habilitá-la para aproveitar as oportunidades e combater as ameaças. 
• Fase III – instrumentos prescritivos e quantitativos. Nesta fase, a análise visa atingir a situação desejada. Isto é feito por meio de dois instrumentos: 
√ instrumentos prescritivos: proporcionam a explicitação do que a organização deve fazer, no sentido de alcançar os propósitos fixados dentro da missão. Esses instrumentos são: estabelecimento de objetivos, desafios e metas; estabelecimento de estratégicas e políticas funcionais; e estabelecimento de projetos e planos de ação. 
√ instrumentos quantitativos: projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, associadas à estrutura da organização, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas. Etapa em que se analisam os recursos necessários e as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da organização. 
• Fase IV – controle e avaliação. Nesta fase é verificada como a organização está se comportando para atingir a situação desejada. Esta verificação é feita através dos seguintes processos: 
√ avaliação de desempenho – comparação entre o desempenho real e os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos, por meio da análise dos desvios, com tomadas de ação visando corrigi-los, seguidas de acompanhamento, no sentido de avaliar a eficiência da correção; finalmente, a incorporação de informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. 
Em face do exposto, observa-se que as fases do planejamento estratégico podem ser XIII distintas de uma organização para outra, porém devem ser revistas anualmente, no sentido de adequá-lo às alterações ambientais que ocorreram no período, para que os resultados deste planejamento alcancem o que foi definido pela organização. A implementação do planejamento estratégico gera mudanças na cultura organizacional, pois resulta, muitas vezes, em mudanças de conceitos, técnicas, controle e avaliação de planejamento (OLIVIERA, 1996).
3 ESTRATÉGIA
A palavra estratégia tem origem na língua grega, strategos, que significa chefe do exército (FISCHMAN; ALMEIDA, 1991). Ela começou a ser usada no contexto militar onde aquele que tivesse a melhor estratégia, venceria a batalha ou a guerra.
Um dos primeiros livros a mencionar estratégia foi A Arte de Guerra (SUN TZU, 1995) onde o autor afirma que “todos os homens podem ver as tácticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.
Com o passar o tempo, o termo começou a ser utilizado no meio empresarial onde os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000 p. 90) apresentam a seguinte definição: “estratégia é uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali.”
Conforme Mintzberg e Quinn (2001), estratégia é um plano que integra metas, políticas e ações de uma organização de forma coerente. Uma estratégia, quando bem formulada, ajuda na ordenação e alocação de recursos de uma organização baseando-se em competências internas e relativas, mudanças no ambiente e ações contingências realizadas por oponentes inteligentes. 
3.1 A mentalidade estratégica
A mentalidade imediatista consegue visualizar somente o que vai acontecer, no máximo, daqui a um mês e apenas o que se passa dentro de um setor da organização. Chamamos isso miopia estratégica, pois a pessoa enxerga muito bem o curto prazo, mas não tem a menor idéia do que pode acontecer no médio ou no longo prazos. A mentalidade operacional versus mentalidade estratégica é baseada nos fatos do cotidiano e nas demandas para que tudo ocorra normalmente (COSTA, 2004). 
Alguns executivos têm uma visão mais ampla, pois são capazes de visualizar, com bom nível de detalhes, tudo o que vai acontecer num espaço de tempo, digamos, de 12 meses, estendendo também seu horizonte espacial. A mentalidade estratégica é necessária para a visão do futuro, para abstrair do presente momento e do que está sendo efetuado durante o ano, a fim de se colocar numa posição adequada, transportando essa visão para cinco a dez anos à frente e posicionando-se em uma perspectiva global (COSTA, 2004). 
3.2 Alguns tipos de estratégias
O executivo poderá escolher determinado tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo em vista a sua capacitação e o objetivo estabelecido. As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa: estar voltada à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento (OLIVEIRA, 2001). 
Estratégia de sobrevivência: quando o ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). A primeira decisão do executivo é parar os investimentos e reduzir ao máximo possível as despesas. 
Estratégia de manutenção: é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. 
Estratégia de crescimento: normalmente, o executivo procura, nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc. 
Estratégia de desenvolvimento: o desenvolvimento da empresa se faz em duas direções principais. Pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. 
4 VISÃO, MISSÃO, ABRANGÊNCIA E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICOVisão é um conceito muito preciso que procura descrever a auto-imagem da organização: como ela se vê, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro. A visão é um modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível. 
 A visão deve ser definida de maneira simples, objetiva, compreensiva, tornando-se assim, útil e funcional para todos envolvidos com a organização. A característica essencial da visão é que, funcionando com um alicerce para o propósito organizacional, ela deve ser compartilhada pelas pessoas que formam o corpo dirigente da empresa e explicada, justificada e disseminada por todos os que trabalham para a organização. Sua função é explicitar o que a empresa quer ser. 
Muitas pessoas que trabalham para uma organização e não conseguem explicar a razão básica de sua existência ou missão perdem-se numa infinidade de objetivos secundários ou imediatistas. Ele pode ser visto de duas maneiras diferentes: o que é e para que serve (COSTA, 2004).
A definição da missão da empresa é importante porque é neste ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades são tipicamente mais amplas do que as dimensões genéricas do produto ou serviço. E as habilidades secundárias são criticas, pois afetam o que a empresa pode vender e a quem (OLIVEIRA, 2001). 
A abrangência descreve as limitações reais ou auto-impostas para atuação da organização. 
A postura estratégica da empresa é estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir a sua missão. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégias e políticas, principalmente as de médio e longo prazo necessariamente para a empresa, a partir do momento em que se decidiu por determinada missão (OLIVEIRA, 2001).
O posicionamento estratégico esse conceito foi chamado de trilema estratégico. Uma organização precisa decidir em qual desses três pontos deve ser concentrar: fornecer produtos de ponta, ter excelência operacional ou ter intimidade com os clientes, não podendo ser, ao mesmo tempo, a melhor em todos os três aspectos citados (COSTA, 2004).
5 METODOLOGIAS QUE ABORDAM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
De forma geral, o planejamento estratégico é realizado nas organizações através de uma metodologia. Existem diversas metodologias que abordam o processo do planejamento estratégico. Apesar da gama de informações sobre planejamento estratégico, nota–se que as abordagens e metodologias possuem muitos pontos em comuns e pequenas diferenças. De uma forma em geral, todos os autores possuem teorias que seguem uma trajetória de pensamento semelhante e pretendem alcançar os mesmos objetivos (COSTA et al., 2005). 
Segundo Oliveira (1996), os pontos chaves que todas as metodologias apresentam são os seguintes: 
• Direcionamento de esforços da organização; 
• Consolidação do entendimento da missão, dos propósitos, da postura estratégica, dos objetivos gerais e funcionais, dos desafios, das metas, das políticas e projetos da empresa por todos os funcionários da organização; 
• Elaboração do programa de atividades das várias unidades da organização que integram a sua estrutura; 
• Estabelecimento de uma agenda de trabalho para um período de tempo que permita a empresa se dedicar às prioridades estabelecidas e justificar alterações em sua estratégia. 
Mas, o maior desafio está em construir um modelo que indique um futuro e seja flexível, para ser alterado de acordo com as condições do ambiente. 
Mintzberg et al., (2000) afirmam que a idéia de que o planejamento estratégico pode ser desenvolvido em um processo estruturado e formalizada é uma ilusão, pois o planejamento estratégico não é por si só um gerador de estratégias, não garante o seu sucesso, a sua implementação e o alcance dos objetivos pré-determinados. 
A implantação de uma nova metodologia de trabalho em uma organização vai esbarrar, quase sempre, em alguns obstáculos e dificuldades a serem vencidos com sabedoria, pertinácia e habilidade, principalmente se essas organizações depararem com mudanças que envolvam transformações culturais, de postura, de atitudes ou de estrutura organizacional.
6 DIFICULDADES DE PERCEPÇÃO
Quando queremos implantar um processo de pensamento estratégico nas organizações, um dos grandes obstáculos a enfrentar á dificuldade de percepção. Ou seja, bloqueios de toda espécie, que impedem a visualização de riscos, de um lado, e de oportunidades do outro. Alguns obstáculos, porém, vão além do “olhar e não ver”: estão relacionados às dificuldades do processo de “pensar o impensável”. Temos dificuldades em visualizar o que nunca imaginamos antes, aquilo que não se ajusta aos nossos modelos mentais (BETHLEM, 2001). 
Um tipo freqüente de dificuldade de percepção, também apresentado por Senge, é a falta de visão sistêmica: deixando de perceber muita coisa por não conhecermos suas inter-relações sistêmicas. Vemos logo em um ponto e não notamos suas causas – ou seus efeitos – no restante da cadeia associada ao negócio ou à atividade de organização. No entanto, infelizmente, o fato de termos dificuldades em imaginar o que nunca foi pensado não quer dizer que aquilo que não conseguimos pensar não possa, afetivamente acontecer (BETHLEM, 2001). 
6.1 Dificuldades de percepção de oportunidades
Diariamente vivemos situações em que as oportunidades passam a nossa frente mas não somos capazes de vê-las, pois não se vê aquilo que não se espera ver (COSTA, 2004).
6.2 Dificuldades na percepção de risco e ameaças
Conforme Costa (2004) na falta de percepção de riscos e ameaças, volta vê um risco iminente, que para nós não existe. Todos temos um pouco de complexo de avestruz, que, segundo a lenda, enfia a cabeça na areia para não ver o perigo à sua volta. E o pior é que essa postura, se não tomarmos cuidado, acaba se reforçando com o avançar da idade. A dificuldade de perceber as coisas pode estar relacionada ao medo do desconhecido, ou à forma corriqueira de raciocinar: “isso nunca vai acontecer conosco”. 
7 O ESTILO DO TRABALHO
O trabalho relacionado à gestão estratégica requer determinadas características e estilo. É preciso estimular o trabalho em equipe em tudo o for possível, com autonomia para ação, dentro dos propósitos combinados. O foco, portanto, deve estar voltado mais para as atividades coletivas do que para as atividades individuais. O trabalho estratégico não deve exagerar no volume de dados: deve-se concentrar apenas nos números realmente relevantes. Deve-se também atribuir tanto respeito e importância ao processo quanto aos resultados finais (BETHLEM, 2001).
Planos, estratégicas e metas devem ser facilmente acompanháveis e verificáveis, isto é, devem ser especificados aos parâmetros e as formas de verificação de sua implantação. Deve haver especificação e aprovação dos prazos, dos responsáveis e dos recursos por quem tem poderes para isso. Além disso, os relatórios de acompanhamento devem mostrar como os planos de ação devem ser implantados (BETHLEM, 2001).
7.1 O enfoque estratégico
Todos os exercícios de pensamento e de formulação estratégica devem partir do pressuposto de que o futuro deve ser encarado de maneira descontínua, ou seja, o futuro não deve ser visto como uma mera extrapolação do passado, ou do presente.
7.2 Etapas de implantação
O primeiro ciclo completo de implantação da gestão estratégica deve passar por cinco grandes etapas: preparação, workshop, detalhamento, implantação e revisão (COSTA, 2007). Os ciclos seguintes, de replanejamento estratégico, repetirão, aproximadamente, os mesmos passos, porém com outras intensidades e em outras escalas de tempo. 
Etapa de preparação: é constituída por duas grandes atividades: a de sensibilidade/ motivação e de diagnóstico, que podem ser executadas simultaneamente:
Sensibilização: nesta fase, são feitos os programas de sensibilização e de motivação da alta e média chefias, alertando-os para a necessidade de workshop e para os benefícios que dele podemser esperados. 
Diagnóstico: nesta fase, serão feitas as avaliações da situação estratégica, da mentalidade estratégica e da prontidão estratégica da entidade. 
Etapa do Workshop: durante o workshop serão elaborados, em conjunto, basicamente, os seguintes tópicos:
Elaboração de análises, em equipes, para avaliação do ambiente externo, das turbulências, da vulnerabilidade e do ambiente interno da empresa ou entidade;
Formulação do propósito da instituição, completando a visão, a missão, os princípios e os valores, e quando é feita a opção estratégica da instituição;
Formulação das estratégicas corporativas e competitivas, bem como das estratégicas de rotação e de balanceamento do portfólio;
Análise da capacitação e formulação dos planos para superar as lacunas eventualmente encontradas, passo essencial para a implantação das estratégicas escolhidas. 
Etapa de Detalhamento: nesta fase, serão feitos os planos de ação e projetos específicos, os orçamentos de investimento, o orçamento estratégico e os cronogramas de implantação. 
Etapa de Implantação: a implantação envolve a execução e o acompanhamento, efetuados simultaneamente. A execução propriamente dita coloca em prática os planos de ação e os projetos aprovados. É necessário considerar que cada plano de ação deve entrar em execução no momento apropriado, que pode não ser imediatamente. A espera ou não pelo detalhamento e aprovação de outros planos poderá depender de procedências a serem identificadas; por exemplos, pode não fazer sentido executar uma análise de mercado para suportar a propaganda de um produto com demasiada antecedência em relação à sua disponibilidade, pois os dados da análise podem perder relevância antes de serem usados. O acompanhamento das implantações ocorre por meio de relatórios-sumários, gráficos, reuniões e entrevistas, entre outros. O acompanhamento percorre todo o processo de implantação e pode implicar correções de rumo, operacionais ou estratégicos. 
Etapa de Revisão: ao final de cada período de planejamento – tipicamente anual – , são feitas avaliações e revisões gerais de todo o processo de implantação das ações programadas, tanto dos projetos em andamento como dos concluídos, bem como dos resultados obtidos. A revisão deve gerar também sugestões, decisões, providências e medidas para melhorias no processo para o próximo ciclo de planejamento. 
Conforme Costa (2007) um bom cronograma-macro para implantação dos projetos de gestão estratégica na instituição precisa deixar claro o que vai ser feito, quem vai fazer, quais são as datas e os prazos de execução, quais são os resultados observáveis e mensuráveis esperados e como e quando esses resultados e andamentos devem ser reportados, a quem e com qual periodicidade. 
8 ATITUDES TÍPICAS EM RELAÇÃO AO FUTURO
Segundo Costa (2004) podemos notar que as atitudes em relação ao presente e ao futuro variam muito de pessoa. Algumas dessas questões são abordadas a seguir:
8.1 Atitude tradicionalista
Vivem o cotidiano baseados em fatos e eventos ocorridos no passado, às vezes até remoto. Para eles, o que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje para tomada de decisões sobre por quê, o quê, como e quando fazer. O que deu certo no passado ou evitando aquilo que deu errado. Para eles, as experiências adquiridas servem para delinear tanto o presente com o futuro (COSTA, 2004). 
8.2 Atitude pragmática
Cotidiano se baseia em eventos, fatos, notícias, boatos ou palpites que acabaram de receber sobre o seu ambiente interno ou externo. Elas convivem com modismos e são surpreendidas, a cada instante, por notícias boas ou más (COSTA, 2004). 
Preocupar-se excessivamente e direcionar todo o próprio tempo e atenção para o presente pode prejudicar a organização, pois é do futuro que surgirão as grandes oportunidades a aproveitar e as grandes ameaças a enfrentar (COSTA, 2004). 
8.3 Atitude estratégica
Maneira sistemática e persistente, algumas habitualmente uma postura pessimista, achando que está ruim e vai piorar. O futuro com exagerado otimismo, afirmando que está bom e vai melhorar, apesar das circunstancias, enfatizando, assim, os aspectos positivos. Sempre encontram fortes argumentos para justificar suas posturas. Entretanto, nenhuma dessas atitudes contribui, efetivamente, para construir uma visão positiva, mas realista, do futuro (COSTA, 2004). 
O futuro é como um acontecimento que se repete, mera extrapolação ou continuidade do passado e do presente. Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências, bem ou malsucedidas, do passado ou do presente, pouco contribuem para obter sucesso ou evitar fracassos no futuro (COSTA, 2004). 
Olhando o presente a partir do futuro, esse processo consiste, exatamente, em a pessoa se transportar mentalmente para o futuro desejável, considerando possível. É, a partir dele, olhar para trás, para o hoje, e perguntar o que deveria ser feito para que o idealizado se concretize (COSTA, 2004).
A visão estratégica que se pretende criar consiste em desenvolver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro e não o futuro com os olhos do presente. Esse é o grande desafio a vencer (COSTA, 2004). 
9 METODOLOGIA
Para compor este artigo, foi necessário selecionar com clareza as formas de investigação utilizadas para explorar o assunto. Deve se considerar a premissa de que os pesquisadores têm condições de não só conhecer e estudar o tema. Depois de definido o tema pensou-se, criteriosamente, qual seria a forma assumida para conduzir a pesquisa.
Esta pesquisa foi realizada utilizando-se a investigação que parte do geral de estudos já realizados por outras pessoas no estudo do Planejamento Estratégico nas Organizações. É uma pesquisa qualitativa, assim, faz-se necessário utilizar a pesquisa bibliográfica que propiciará o levantamento de dados através de referenciais teóricos já publicados em artigos e livros sobre o assunto e o problema escolhido, elaborando resumos do material coletado, para que sejam utilizados no desenvolvimento do trabalho. Através da pesquisa bibliográfica podem-se obter novas informações permitindo ao investigador a cobertura de uma gama de conhecimento sobre o tema pesquisado.
10 CONCLUSÃO
A adoção do planejamento estratégico leva a organização a conhecer seus pontos fortes e fracos, de modo a poder controlar os pontos fortes, o que irá provocar um diferencial de competitividade. Poderá, igualmente, controlar seus pontos fracos e identificar as oportunidades e ameaças para o correto desenvolvimento e implementação das estratégias organizacionais.
O planejamento é hoje uma das ferramentas mais importantes para a gestão de uma organização, pois é ele que direciona as atividades para o alcance dos objetivos esperados. Mais do que desenvolver uma planejamento estratégico, é necessário colocá-lo em prática de forma efetiva, envolvendo todas as pessoas da organização, principalmente os gestores que estarão na linha de frente e necessitam conhecer bem o plano, entendendo seus elementos, funções e limites, pois não adianta desenvolver um trabalho excelente de elaboração de um plano estratégico com seus melhores colaboradores e consultores para servir como simples enfeite na organização.
REFERÊNCIAS
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COSTA, E. A. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos/ Eliezer Arantes da Costa – 2. Ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
COSTA, E. A. Gestão Estratégica / Eliezer Arantes da Costa – São Paulo: Saraiva, 2004.
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