Cap 03 - Gestão de Operações

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Pontifícia Universidade Católica de Goiás
Departamento de Engenharia
Curso de Graduação em Engenharia de Produção
ENG 1090 – Introdução à Engenharia de Produção
Prof. Gustavo Suriani de Campos Meireles
 Faz parte da natureza humana transformar as coisas
 Desde os tempos pré-históricos, a civilização humana 
tem convertido matérias-primas em produtos 
acabados, e este é um processo que envolve um 
mínimo de coordenação e controle das atividades
 A gerência dessas operações também faz parte da 
natureza humana, uma vez que a civilização evoluiu 
por causa da especialização das atividades e do caráter 
colaborativo dos seus membros
 No passado, a racionalidade já fazia parte da 
organização dos recursos usados na produção
 A ciência da gestão de operações só aflorou de forma 
mais consistente e organizada a partir da Revolução 
Industrial; a partir daí este conhecimento se 
desenvolveu de forma exponencial
 O processo deixou de ser artesanal para ser industrial, 
e este pode ser definido como um conjunto de decisões 
e ações planejadas para transformar matérias-primas 
em produtos com valor de mercado
 Frederick Taylor (1856-1915) considerava que os 
gerentes deveriam entender bem o processo produtivo 
e, por outro lado, aos operários a execução
 Isto representou um entendimento básico para a 
Engenharia de Produção: planejar o trabalho e 
executar o trabalho são tarefas distintas
 Independentemente de as tarefas serem feitas por 
pessoas diferentes ou pela mesma pessoa, planejar 
antes de executar leva a uma maior eficiência
 Um grande erro de Taylor foi considerar que quem 
planeja não executa, e quem executa faz apenas o 
trabalho “braçal”
 Henry Ford utilizou esta visão de Taylor sobre a divisão 
e a especialização do trabalho na produção em massa
 O paradigma da produção em massa, como foi 
concebido, não é mais adequado
 Na administração japonesa, a partir das décadas de 
1950 e 1960, surgiu uma nova forma de pensar e esta 
chegou ao ocidente a partir da década de 1980 e início 
dos anos 1990
 Percebeu-se que os trabalhadores operacionais devem 
constantemente fazer planejamento durante a 
execução do trabalho e que, por outro lado, 
planejadores e gestores devem ter a experiência que a 
prática proporciona
 Assim, o detalhamento e a padronização do trabalho 
são feitos de uma forma mais democrática e 
participativa, envolvendo tanto a gerência quanto os 
trabalhadores de chão-de-fábrica; essa nova forma de 
pensar vem sendo chamada de produção enxuta
 Ao quebrar o planejamento centralizado, busca 
eliminar desperdícios, excluindo o que não tem valor 
para o cliente, dando maior velocidade às atividades da 
empresa; tomadas de decisão ocorrem mais próximas 
das operações: trabalhadores são multifuncionais e 
têm autonomia para a tomada de decisões
 A gestão de operações corresponde ao conjunto de 
ações de planejamento, gerenciamento e controle das 
atividades operacionais necessárias à obtenção de 
produtos e serviços oferecidos ao mercado consumidor
 Quanto aos produtos: manufatura de bens de capital 
(máquinas, ferramentas, etc.) e de consumo (aviões, 
carros, móveis, alimentos, televisores, canetas, etc.)
 Quanto aos serviços: impossibilidade de formar 
estoques, pois o cliente consome à medida que o 
sistema vai produzindo; o planejamento eficiente é 
vital; bancos, escolas, consultoria, telefonia, etc.
 Observa-se que hoje quase toda indústria de 
manufatura inclui serviços ao cliente
 Diz-se ainda que o ideal de toda indústria de 
manufatura é se aproximar do modelo da indústria de 
serviços, procurando produzir os produtos à medida 
que o consumidor faça o pedido
 A gestão de operações compreende as seguintes 
funções:
 Gestão da demanda, Planejamento do negócio, 
Planejamento operacional (materiais e capacidades) e 
Controle da produção
 Influências diretas:
 Previsão de demanda (curto, médio e longo prazos) 
- Administração de pedidos
- Definição da política de preços e de promoção p/
demanda mais estável, barata e de fácil produção
 Planejamento estratégico (planej. do negócio)
- Espaço físico, máquinas, equipamentos, mdo ...
- Atividades próprias e terceirizadas
- Localização e layout do processo produtivo
- Volume de matérias-primas e aquisição de 
componentes (definição de fornecedores de 
materiais e de serviços)
 Influências diretas:
 Planejamento operacional 
- Uso dos recursos e da necessidade de materiais
- Definição do atendimento da demanda pela
produção (quando e como)
- Definição da compra de matérias-primas e de
componentes (quando e quanto) e dos estoques
 Controle da produção
- Acompanhamento do processo produtivo e de 
entrega de produtos
- monitora e avalia a produção, fornecendo um
feedback para o planejamento operacional
 Segundo a ABEPRO (2008), a Subárea ENGENHARIA 
DE OPERAÇÕES E PROCESSOS DA PRODUÇÃO 
subdivide-se em:
Projetos, operações e melhorias dos sistemas que criam 
e entregam os produtos (bens ou serviços) primários da 
empresa.
 Gestão de Sistemas de Produção e Operações
 Planejamento, Programação e Controle da Produção
 Gestão da Manutenção
 Projeto de Fábrica e de Instalações Industriais: organização 
industrial, layout/arranjo físico
 Processos Produtivos Discretos e Contínuos: procedimentos, 
métodos e seqüências
 Engenharia de Métodos
 Segundo a ENEGEP (2008), a Subárea GESTÃO DA 
PRODUÇÃO subdivide-se em:
Gestão de Sistemas de Produção e Operações
 Gestão de Sistemas de Produção
 Planejamento e Controle da Produção
 Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos e 
Distribuição
 Projeto de Fábrica e de Instalações Industriais
 Gestão da Manutenção
 Simulação da Produção
 Gestão de Processos Produtivos
 Gestão de Operações e Serviços
 Imagine que você queira montar um disk-pizza
 Características do modelo:
 Tem funções claras de manufatura e serviços
 O produto final tem que ser transportado, faturado e 
consumido logo após a produção
 Produção assembly-to-order, i. é, montagem mediante 
ordem: ingredientes prontos e produção após pedido
 Não há estoque de produto acabado, não há geração de 
ordem de produção para todos os setores envolvidos, 
sendo cada pedido encaminhado diretamente para a 
montagem modelo de produção enxuta
 Gestão da demanda:
 Inicialmente deve-se conhecer bem o mercado: há 
demanda? De que tamanho?
 Definida a quantidade de pizzas que se pretende vender 
por mês, há outras questões relacionadas com a gestão da 
demanda
 O gerenciamento de pedidos é uma dessas questões, 
sendo que as informações reais dos pedidos vão 
realimentar e eventualmente corrigir as previsões iniciais
 Esta situação vai acontecer apenas quando o negócio 
estiver em funcionamento; enquanto isso, vamos 
continuar na fase do planejamento
 Planejamento do negócio:
 Próximo passo: você tem que saber fazer pizzas; cardápio 
deve ser elaborado; desenvolvimento do produto deve ser 
feito por pizzaiolos experientes também para a fabricação
 Deve-se montar ainda uma estrutura de produção e de 
entrega de pizzas
 E baseado na previsão de demanda, a quantidade de 
recursos de fabricação deve ser determinada
 Para a contratação de pessoas: haverá horário de pico? 
Quais horários e dias da semana ocorrerá o atendimento?
 Como vai ser o layout, o atendimento telefônico, o 
cadastro de clientes, o sistema de entrega, as compras...
 Planejamento operacional:
 Há uma parte da produção que é feita mediante o pedido 
do cliente e outra que foi antecipada: massa, molho e 
ingredientes; lembre-se: pressupõe-se entrega rápida 
 Qual vai ser a lógica de produção no curto prazo?
Ou: quais as quantidade a produzir de massa,molho e 
ingredientes? Quando produzir? Quem fará isto?
 A demanda vai variar durante a semana e também ao 
longo do dia, com momentos de pico, o que implica 
numa escala de trabalho
 Outras preocupações: compra de ingredientes, 
fornecedores, itens em estoque, ...
 Controle da produção:
 A produção e a entrega devem ser acompanhadas:
- o tempo de entrega e as rotas estão apropriados?
- o processamento dos pedidos está muito longo?
 Deve-se desenvolver um indicador de desempenho: a 
avaliação do tempo total (lead time) pode ser 
interessante
 Também deve-se acompanhar a utilização dos insumos: 
Como está a taxa de consumo? Como vai ocorrer a 
reposição dos estoques?
 Também: Como estão os recursos de produção? Os 
funcionários trabalharam como o planejado?