01.TLG.0005 100LD (1)

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CADEIA PRODUTIVA E 
PLANEJAMENTO DO SUPRIMENTO 
E DEMANDA NA LOGÍSTICA
Antonio Jorge Cunha Campos
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Nos dias atuais, o gerenciamento integrado da cadeia logística desempenha 
um papel importante para a competitividade das empresas, pois permite o 
acompanhamento do fluxo de material em todas as etapas dessa cadeia, ou 
seja, o suprimento, a produção, a distribuição e a devolução, em tempo real, 
possibilitando a tomada de decisão de forma efetiva diante da realidade 
experimentada.
Antônio Jorge Cunha Campos
IESDE BRASIL S/A
Curitiba
2016
Cadeia Produtiva e 
Planejamento do 
Suprimento 
e Demanda na 
Logística
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C217g Campos, Antônio Jorge Cunha
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na 
Logística / Antônio Jorge Cunha Campos. - 1. ed. - Curitiba, PR : 
IESDE BRASIL S/A, 2016. 
200 p. : il. ; 21 cm.
ISBN 978-85-387-6171-6
1. Logística. I. Título.
16-33425 CDD: 658.78
CDU: 658.78
Direitos desta edição reservados à Fael.
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© 2016 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer 
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IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Produção
FAEL
Direção de Produção Fernando Santos de Moraes Sarmento
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Evelyn Caroline dos Santos Betim
Imagem capa Shutterstock.com/Macrovector
Arte-final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
 Carta ao Aluno | 5
1. Logística: histórico, conceito e importância | 7
2. Visão sistêmica e gerenciamento 
integrado da cadeia logística | 27
3. Logística de Suprimento | 47
4. Logística interna| 63
5. Logística de distribuição | 79
6. Canal de distribuição: uma visão prática | 95
7. Logística reversa | 115
8. Logística e sistema de informação | 127
9. Aspectos teóricos da avaliação de 
desempenho da cadeia logística | 145
10. Metodologia para avaliação de desempenho logística | 161
 Gabarito | 187
 Referências | 195
Carta ao aluno
Nos dias atuais o gerenciamento integrado da cadeia logística 
desempenha um papel importante para a competitividade das empre-
sas, pois permite o acompanhamento do fluxo de material em todas 
as etapas da cadeia logística, ou seja, no suprimento, na produção, na 
distribuição e na devolução em tempo real, possibilitando a tomada 
de decisão de forma efetiva frente à realidade experimentada.
Nesse sentido, a presente obra objetiva subsidiar os leito-
res, quer sejam estudantes ou gestores, com informações relativas 
ao gerenciamento da cadeia logística incluindo, também, a avalia-
ção de desempenho. Neste particular ressalta-se que a avaliação de 
desempenho torna possível o conhecimento do comportamento 
dos processos executados ao longo da cadeia a partir da medição 
dos mesmos. Assim, o gestor vai saber como está, por exemplo, a 
– 6 –
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
satisfação dos clientes, quais os custos dos processos, quantidade de lotes 
reprovados, a produtividade de mão de obra, entre outros. Diante dessas 
informações o gestor poderá atuar especificamente nos pontos críticos.
Quanto à sua estrutura a presente obra apresenta inicialmente o histó-
rico, o conceito e a importância da Logística. Após essa discussão, aborda-se 
a visão sistêmica e o gerenciamento integrado da cadeia logística, em que são 
apresentados os componentes importantes dessa cadeia, entre eles: a Logística 
de Suprimento, a Logística Interna, a Logística de Distribuição e a Logística 
Reversa. A partir da apresentação de tais componentes logísticos tornou-se 
necessário o aprofundamento das discussões em torno de cada componente, 
o que foi feito nas aulas três, quatro, cinco, seis e sete, respectivamente.
Logística: histórico, 
conceito e importância
Esta aula visa apresentar a evolução histórica da Logística, 
ressaltando, também, seus aspectos conceituais e sua importância 
para as empresas inseridas em um ambiente mercadológico compe-
titivo como forma de obtenção de vantagem competitiva.
1
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 8 –
1.1 Origens e aspectos conceituais da Logística
A Logística é uma atividade humana que acompanha a própria evolução 
do homem. Pode-ser fazer um corte na história e pensar a partir dos homens 
das cavernas; veja que quando estes nossos ancestrais iam caçar, algumas ques-
tões se faziam presentes, como, por exemplo: Onde vamos caçar? Que instru-
mentos de caça são necessários? Como abater as caças? Como embalar a caça? 
Como transportar a caça? Como armazenar a caça de tal modo que esteja em 
condições de uso? Agora pense que atualmente as empresas executam essas ati-
vidades de compra, embalagem, transporte e armazenagem.
Assim, a Logística tem sido utilizada, ao longo da história, por pessoas e 
instituições, quer seja de forma intencional e estruturada ou de forma intui-
tiva, como um meio de atingir os objetivos e metas definidos. Não raro sua 
aplicação ocorre em um contexto multidisciplinar, como, por exemplo, o cál-
culo do custo de transporte utiliza conhecimento da área de custo, de infor-
mática, de matemática e, dependendo do caso, de estatística. Assim, a Logís-
tica é uma área de estudo inserida em um macrossistema, e, nesse sentido, 
busca os conhecimentos de outras áreas. Aliás, é uma área cujos conceitos 
ainda estão em fase de desenvolvimento.
Nesse sentido, a importância estratégica da Logística tem suas bases na 
atividade militar, pois nela se desenvolveram os princípios logísticos. Assim, o 
conceito de Logística, utilizado tanto no ambiente acadêmico quanto empre-
sarial, evoluiu e tomou forma a partir da vertente militar e do desenvolvi-
mento econômico. Este último se caracteriza como um dos motivadores da 
concorrência global, em que disponibilizar o produto certo, na hora certa, no 
lugar certo, na quantidade certa, com a qualidade certa e com preços adequa-
dos pode se transformar em fonte de vantagem competitiva.
O conceito de Logística tomou grande impulso com os estudos desen-
volvidos na área militar, sobretudo a partir do século XVII, por Antoine 
Henri, Barão de Jomini, general e escritor militar, que publicou em 1836 a 
obra Précis de l’Art de la Guerre (Compêndio da Arte da Guerra). Nesta obra 
Jomini (1862, p. 14) descreveu uma das primeiras tentativas de definição 
de Logística. Ele apresentou a arte da guerra em cinco partes: a estratégia, a 
grande tática, a logística, a engenharia e a pequena tática. Para ele a Logística 
significava a “arte prática de movimentar os exércitos”, incluindo nesse con-
– 9 –
Logística: histórico, conceito e importância
texto atividades como: o transporte, as medidas administrativas e as ativida-
des de reconhecimento e de informação necessárias para a movimentação e a 
manutenção de forças militares organizadas.
É importante ressaltar como pontos principais dessa abordagem belicista 
o desenvolvimento da Logística dentro do âmbito militar que, em princípio, 
foi encarada como uma função meramente operacional, concentrando-se 
apenas nas atividades administrativas relativas aos deslocamentos, ao acam-pamento e alojamento das tropas em campanha. Em seu estágio natural de 
evolução, esse conceito foi revisto logo na Primeira Guerra Mundial, assu-
mindo papel de maior relevância.
Na Segunda Guerra Mundial ficou evidenciado que o fator logístico 
superava, em dimensão e complexidade, os fatores estratégicos e táticos. 
Isso porque o transporte e a distribuição de grandes quantidades de mate-
rial bélico e humano exigidas pelas operações planejadas constituíram uma 
séria preocupação em todas as fases das operações. Assim, a ideia de que cada 
plano estratégico ou tático deva corresponder a um planejamento logístico, 
que implementasse suas ações, passou a assumir uma dimensão mais ampla 
e consolidada.
A partir da década de 1950, portanto após a Segunda Guerra Mundial, 
o termo logística adquiriu grande importância devido à função estratégica que 
desempenhou no sucesso das operações militares; então as forças armadas dos 
Estados Unidos concluíram que a definição de logística incluía todas as ativi-
dades militares referentes à provisão e administração de material, pessoal e ins-
talações. Posteriormente, foram acrescentadas as atividades de treinamento e 
bem-estar das tropas e, depois, as relacionadas à obtenção e prestação de serviços.
A referida década (1950) é chamada por Bowersox e Closs (2001, p. 26) 
de a década do renascimento logístico, ocasião em que o conceito de marketing 
foi incorporado à rotina administrativa das empresas e a Logística assumiu a 
prestação de serviço necessária à satisfação dos clientes com os custos associados.
Conceitos mais recentes tratam as atividades logísticas sob dois aspec-
tos distintos: um de caráter nacional, voltado aos interesses de um país, e 
outro de caráter militar. O conceito de logística nacional confunde-se com 
o conceito de economia nacional, pois atende não somente as necessidades 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 10 –
de caráter militar, mas também as de ordem civil, as imposições da política 
internacional e os interesses comerciais.
O desenvolvimento da Logística, a partir do ponto de vista econômico, pode 
ser mais bem entendido a partir do estudo desenvolvido por Andersson (1986), 
que dividiu a evolução da Logística em quatro fases, chamando-as de revoluções.
Assim, a primeira revolução logística data do século XI, quando a Igreja 
Católica iniciou o processo de desestruturação da sociedade feudal. Como 
consequência vieram as guerras de conquistas chamadas de cruzadas, nas 
quais por trás dos motivos religiosos existiam interesses econômicos. Esse 
fato resultou em avanços tecnológicos e culturais, decorrentes do intercâm-
bio comercial que se criou na reconquista da Europa. Os pequenos feudos 
(formas de organização social europeia da Idade Média, cujas características 
se pautavam no poder centralizado nas mãos dos senhores feudais, na econo-
mia baseada na agricultura e na utilização do trabalho servil) retiram as suas 
barreiras “físicas” que os mantinham isolados de qualquer intercâmbio com 
outros agrupamentos humanos, estabelecendo, dessa forma, relações comer-
ciais fora de suas fronteiras.
Antônio Jorge Cunha Campos destaca que essa revolução trouxe as 
seguintes consequências:
 2 o aumento considerável do comércio a grandes distâncias;
 2 o surgimento de novas cidades mercantes e o aumento dos acessos 
a centros comerciais e cidades industriais, com população mínima 
de 100 000 habitantes;
 2 o aumento da produção especializada e do emprego na Europa;
 2 o surgimento de uma nova classe social com aprovação política;
 2 a criação de redes comerciais próximas ao litoral e ao longo dos rios 
da Europa.
Tais consequências enfatizam a necessidade de maior movimentação de 
pessoas e produtos, o que fortalece a importância da Logística.
– 11 –
Logística: histórico, conceito e importância
 A primeira revolução da Logística contribuiu para o surgimento da 
segunda revolução, em função da dinamização do fluxo monetário e um cres-
cente volume de créditos, devido à intensificação do comércio. Isso teve como 
consequência a criação de alguns bancos europeus com práticas de garantias 
monetárias, notadamente no século XVII em Amsterdam e Londres. Por con-
seguinte, as consequências foram:
 2 ampliação das distâncias no comércio multilateral;
 2 incremento da especialização da produção na Europa e o surgi-
mento de um sistema de apoio à manufatura, próximo dos novos 
centros econômicos;
 2 surgimento de novas cidades onde os poderes políticos e econômi-
cos se integravam;
 2 domínio total da nova classe e do governo absolutista;
 2 expansão da criatividade e do conhecimento nas ciências e nas artes, 
em poucos centros notadamente em Amsterdam, Paris e Londres;
 2 surgimento de um novo modelo de rede de comércio internacional 
concentrado, sobretudo, em Londres, Paris e Amsterdam, no cen-
tro geográfico da Europa.
Por sua vez, a terceira revolução da Logística ocorreu em função de duas 
grandes mudanças: a primeira foi o entendimento de que a divisão coorde-
nada do trabalho aumenta a capacidade de produção; a segunda foi a cons-
ciência de que as técnicas de produção são variáveis, podendo ser adequadas 
em função do contexto, tornando-se poderosas fontes de ganhos comerciais.
Essa fase ocorreu em Londres com a primeira Revolução Industrial, 
caracterizada pela utilização do ferro como matéria-prima e do carvão como 
fonte de energia, que teve como destaque a indústria têxtil na Europa, 
entre 1760 e 1800, com a utilização de máquinas que impulsionaram o 
desenvolvimento tecnológico do setor. Assim, com essa nova consciência 
de ganhos por meio da divisão de trabalho e a utilização de novas tecno-
logias como forma de integração vertical de redes de fábricas, ressaltam- 
-se as seguintes consequências:
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 12 –
 2 aumento expressivo do comércio a longas distâncias, especialmente 
atravessando o Atlântico Norte;
 2 divisão do trabalho entre regiões e países;
 2 o crescente surgimento de cidades industriais e metrópoles nas pro-
ximidades das fontes de matérias-primas, aglomerações de mercado;
 2 expansão da riqueza em mãos dos novos industriais;
 2 surgimento e rápido crescimento de duas novas classes sociais da 
era industrial: os operários e os capitalistas;
 2 adaptações do sistema político ajustado à demanda de novos planos 
organizacionais no mercado de trabalho e para a proteção da pro-
priedade em outras partes do mundo;
 2 expansão criativa em ciências, engenharia e artes, e, sequencial-
mente, em centros industriais como a Europa e a América do Norte;
 2 surgimento de uma nova rede internacional e inter-regional de cen-
tros industriais, orientados em primeiro momento em direção ao 
Atlântico Norte.
A quarta revolução da Logística surgiu em meio à expansão industrial 
mundial (1860-1900), período em que ocorreu a segunda Revolução Indus-
trial, caracterizada pelo uso do aço como matéria-prima e da eletricidade 
como fonte de energia. Assim, a quarta revolução da Logística foi caracteri-
zada pelo desenvolvimento tecnológico e industrial que extrapolou as fron-
teiras da Inglaterra e depois da Europa. Nesse contexto, França, Alemanha, 
Itália, Bélgica, Holanda, Estados Unidos e Japão aderiram a essa nova fase de 
expansão econômica.
Segundo Andersson (1986), a quarta revolução da Logística está asso-
ciada ao aumento do processamento da informação e da capacidade de 
comunicação, assim como do desenvolvimento do conhecimento. Desenvol-
vimento que ocorreu paralelamente à sucessiva melhora dos sistemas de trans-
portes, especialmente da estrutura e operação da rede de transporte aéreo.
– 13 –
Logística: histórico, conceito e importância
Observa-se que a evolução da Logística está intimamente ligada à evoluçãode outras áreas, como a econômica, que por sua vez influencia também a área 
tecnológica, política, social, demográfica e cultural. Portanto, a Logística faz parte 
de complexo sistema que envolve múltiplos fatores. Isso caracteriza a importância 
da Logística na pauta das empresas, das universidades e dos governos.
Nesse sentido, Lambert (1998) expõe que a Logística foi examinada 
pela primeira vez sob o prisma acadêmico no início do século XX, embora 
como atividade humana já existisse há séculos. Ressalta, ainda, que a Segunda 
Guerra Mundial contribuiu para o desenvolvimento da Logística. Aplicado 
conjuntamente com o conceito de marketing empresarial, a Logística passa 
a ser associada, mais fortemente, com o nível de serviço oferecido ao cliente, 
pois ao profissional de Logística compete a definição e a operação dos meios 
para dispor o produto ao cliente conforme acertado pelo marketing, ou seja, 
produto certo, no lugar certo, na hora certa, na quantidade certa, com a qua-
lidade certa e pelo menor custo possível.
Por sua vez, Ballou (1993, p. 28) dividiu a evolução da Logística em 
três momentos ou períodos, que são: até 1950, de 1950 a 1970, e após 1970.
O primeiro momento, até 1950, Antônio Jorge Cunha Campos cha-
mou de “os anos adormecidos”. Foi uma fase caracterizada pela divisão das 
atividades logísticas, atrelando-as às atividades funcionais das empresas. Essa 
fragmentação trouxe como resultado o conflito de objetivos e responsabilida-
des para as atividades logísticas.
A segunda fase, de 1950 a 1970, foi considerada por Antônio Jorge 
Cunha Campos como “o período de desenvolvimento”. Os primeiros 10 anos 
dessa era destacaram-se pelo aprimoramento da teoria e prática da Logística. 
Nessa época o marketing se consolidava nas empresas e no ambiente acadê-
mico como a disciplina mais promissora no mundo empresarial. No entanto, 
o conceito de marketing estava centrado na compra e venda das mercadorias 
em detrimento da distribuição física. Nesse período se desenvolveu o con-
ceito de custo total, que se tornaria um dos principais impulsionadores do 
gerenciamento integrado das atividades logísticas.
A terceira fase, anos 1970 em diante, foi chamada por Antônio Jorge 
Cunha Campos de “os anos de crescimento”. Nessa fase os princípios básicos 
da Logística estavam formados e algumas organizações obtinham os primeiros 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 14 –
resultados decorrentes da aplicação desses princípios, que em resumo consis-
tiam na satisfação do cliente via atendimento de suas necessidades, sobretudo, 
por exemplo, em termos de custo, qualidade e prazo, obtidos principalmente 
com a integração da cadeia logística.
No ano de 1973, com a crise do petróleo, o crescimento do mercado 
mundial retraiu-se, aumentando os índices inflacionários decorrentes do 
lento aumento da produtividade industrial. Esses fatos evidenciaram a neces-
sidade de melhor administração dos suprimentos, em que o controle de cus-
tos e o controle da qualidade passaram a ser focos principais de atenção por 
parte das empresas.
Essa situação afetou diretamente as funções logísticas quanto ao aumento 
dos custos de transporte e manutenção de estoques, fazendo com que os con-
ceitos logísticos fossem cada vez mais valorizados pela alta administração das 
organizações. Assim, o conceito de Logística Integrada, que se iniciou a partir 
da incorporação com as atividades de marketing na distribuição física, passa a 
envolver o suprimento físico, a partir de um contexto mais abrangente da admi-
nistração de materiais. Nesse sentido, a visão sistêmica é um princípio essencial 
para a implementação dos processos logísticos. Fica então estabelecido que a 
visão sistêmica da cadeia produtiva se torna fonte de vantagem competitiva.
1.2 Vantagem competitiva
A vantagem competitiva corresponde à diferença de um produto ou ser-
viço em relação ao concorrente desde que seja percebido pelo cliente final. 
Corresponde à empresa a responsabilidade de gerar e mostrar ao cliente a 
diferença ou vantagem de seu produto; assim, enquanto o cliente final não 
estiver convencido da vantagem apresentada ele não terá motivação para 
pagar por ela, então a vantagem não terá efeito prático. Diversas são as fontes 
de vantagem competitiva, entre elas:
 2 Uso da tecnologia de informação – o uso adequado da tecnologia 
de informação pode promover a integração entre as empresas de uma 
cadeia logística, permitindo, por exemplo, que um fornecedor con-
trole o nível de estoque de seu cliente e faça o reabastecimento de 
forma automática, eliminando dessa forma custos com a emissão de 
– 15 –
Logística: histórico, conceito e importância
pedidos. Outro resultado prático consiste na possibilidade de moni-
toramento dos produtos em trânsito ao longo da cadeia logística. 
Essa condição permite que se planeje o estoque em trânsito com sua 
utilização, imediatamente seu ingresso na empresa, reduzindo custos 
com armazenagem.
 2 Redução de custo – a utilização da redução de custo como estraté-
gia de vantagem competitiva pode ser aplicada em qualquer etapa 
da cadeia, ou seja, na atividade de compra, transporte, recebimento, 
armazenagem, produção e venda. A redução de custo obtida nessas 
etapas pode tornar o produto mais competitivo, sendo esse o poder 
da materialização da vantagem competitiva.
 2 Nível de serviço ao cliente – a obtenção de vantagem competitiva 
com base no nível de serviço pode ocorrer quando, por exemplo, em 
determinado segmento o cliente recebe o seu produto em 24 horas e 
o tempo praticado pelo mercado é de 48 horas, logo a entrega em 24 
horas representa uma vantagem baseada no nível de serviço. Também 
pode ocorrer em uma agência bancária onde os clientes queiram ser 
atendidos em 15 minutos e a prática mostra que o atendimento ocorre 
em 30 minutos. Portanto são diversas as formas de obtenção de vanta-
gem competitiva baseada no nível de serviço.
 2 Logística estratégica e estratégia logística – existe uma diferença 
básica entre uma empresa que usa a Logística estratégica e outra que 
usa estratégia logística. Quando uma empresa, em sua fase de pla-
nejamento, planeja todas as etapas do fluxo de material, incluindo, 
entre outros, a compra, o transporte, o recebimento e a armaze-
nagem, ela está praticando a Logística de maneira estratégica, em 
que tudo é devidamente pensado e, por conseguinte, definidas as 
ações para cada etapa considerada crítica evitando as surpresas pela 
falta de um planejamento integrado e sistêmico. Todavia, quando 
não se faz o planejamento, é óbvio que a empresa vai executar tais 
atividades, porém não de forma integrada, isso caracteriza o uso de 
estratégia logística.
 2 Avaliação de desempenho logístico – a avaliação de desempenho é 
uma atividade fundamental porque permite que o gestor conheça o 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 16 –
verdadeiro comportamento dos processos sob sua responsabilidade. 
Dessa forma, ele poderá agir especificamente onde houver necessi-
dade, por exemplo, no custo, na qualidade, no tempo, na produti-
vidade e na flexibilidade. Essas são apenas algumas fontes de avalia-
ção de desempenho. Vale ressaltar que a atividade de avaliação de 
desempenho deve ser feita em sintonia com as questões estratégicas 
da empresa. Assim, aconselha-se o entendimento da sequência da 
figura 1, a seguir:
Observa-se na figura 1 que compete ao gestor traduzir a missão em obje-
tivos estratégicos; por sua vez, para atingir os objetivos é necessário executar 
processos empresariais, tais como: compra, transporte, recrutamento e seleção, 
distribuição, vendas e outros. Todavia, muitas vezes, medir todos esses pro-
cessos pode ser inviável, surge assim a necessidade de se escolher os processos- 
-chave, ou seja, aqueles que não podem apresentarfalhas, por esse motivo eles 
devem ser medidos e avaliados. Para tanto é necessário definir as categorias 
de desempenho e seus respectivos indicadores de desempenho. A escolha das 
categorias deve levar em consideração o conteúdo dos objetivos estratégicos, 
Figura 3 - Integração entre objetivos e indicadores de desempenho
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Missão da empresa
Objetivos estratégicos
Processos empresariais
Categorias de desempenho
Processos-chave
Indicadores de desempenho
– 17 –
Logística: histórico, conceito e importância
ou seja, aquilo que se pretende atingir, que podem estar relacionados, entre 
outros, a custo, a qualidade, a tempo, a produtividade e a flexibilidade. Por 
sua vez, os indicadores de desempenho correspondem àquilo que efetiva-
mente se mede. Por exemplo, o percentual de pedidos recebidos corretamente 
é um indicador de desempenho da categoria de qualidade, e a produtividade 
da mão de obra direta é um indicador de desempenho da categoria de produ-
tividade. Assim, conforme visto na figura 1, os indicadores de desempenho 
permitem conhecer o verdadeiro comportamento de cada processo, avaliando 
inclusive aqueles que não podem falhar, que são os processos-chave, permi-
tindo maior eficácia na gestão.
 2 Integração da cadeia de logística – a obtenção da vantagem com-
petitiva está baseada na integração da cadeia a partir do entendi-
mento de que o produto entregue ao cliente final é o resultado do 
esforço de cada empresa que forma a cadeia logística ou produtiva. 
Assim, podem os fornecedores, transportadores e fabricantes atin-
girem 100% de qualidade em todas as suas atividades, mas se o dis-
tribuidor não atentar para a qualidade ele pode comprometer todo 
o esforço desempenhado ao longo da cadeia. Percebe-se então que 
a gestão se dá ao longo de toda a cadeia, pois cada vez mais a com-
petição empresarial se caracteriza como sendo entre cadeias e não 
necessariamente entre uma empresa e outra. Nessa linha de pen-
samento, a cadeia produtiva do Ponto Frio concorre com a cadeia 
do Magazine Luiza, por exemplo. Em resumo, a cadeia mais bem 
integrada poderá dispor o produto ao cliente final de forma mais 
competitiva com maior capacidade de redução de custo.
 2 Cultura e estrutura organizacional – em tempos de competição 
global e dinamismo tecnológico a agilidade e a flexibilidade podem 
ser excelentes meios para obtenção de vantagem competitiva em 
face da velocidade de respostas às demandas dos clientes. Nesse 
contexto, adotar uma cultura organizacional com valores adequa-
dos ao atendimento das demandas torna-se uma estratégia para as 
empresas. Alinhada a essa necessidade, a estrutura organizacional 
deve permitir a efetiva consecução dos valores implícitos na cul-
tura. Assim, se a empresa tem como valor cultural a agilidade e a 
flexibilidade no atendimento das demandas, a sua estrutura deve 
permitir que isso ocorra.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 18 –
1.3 Conclusão
Conclui-se com a presente aula que a evolução da Logística está vincu-
lada às atividades militares. Também é certo que o conceito de Logística ainda 
está em evolução, deixando para os estudiosos da área um espaço para efetivas 
contribuições, de tal modo que a comunidade acadêmica possa dispor de 
estudos que favoreçam a contribuição da Logística, tanto para a comunidade 
acadêmica quanto empresarial. Conclui-se também que em um ambiente 
mercadológico competitivo a aplicação dos fundamentos da Logística quanto 
à forma de disponibilização dos produtos aos consumidores finais pode repre-
sentar uma valiosa fonte de vantagem competitiva.
Ampliando seus conhecimentos
Valor logístico: definição, processo e medição
(RUTNER; LANGLEY, 2000)
A maioria dos estudantes e profissionais em Logística concorda 
que Logística é uma função essencial em Administração. Além 
disso, tem sido uma grande tendência nos últimos anos consi-
derar Logística como um processo que cria valor. Embora os 
termos valor e valor agregado tenham experiente uso popular, 
nenhum dos dois está claramente definido nem exatamente 
medido. Um objetivo preliminar deste artigo é esclarecer essas 
definições, no contexto de como o valor é criado pela Logís-
tica. Baseado em pesquisa empírica, são sugeridas definições de 
valor e valor agregado que estão fundamentadas e relacionadas 
às perspectivas de prática de administradores.
Ao mesmo tempo em que há concordância de que Logís-
tica é uma função necessária em negócio, surge a questão se 
Logística é a mais representativa de uma operação de agrega-
ção de valor ou simplesmente um custo. Mais recentemente, 
um artigo de John Trace argumentou que administradores 
– 19 –
Logística: histórico, conceito e importância
logísticos, e consequentemente, a própria Logística, adicio-
nam valor. Ele raciocinou que se uma atividade é essencial, 
então essa atividade adiciona valor. Finalmente, disse que os 
contabilistas definem a maioria das atividades logísticas como 
não valor agregado. Isso levanta a questão, qual é o valor da 
Logística e existem vantagens em mensurá-la?
Definições de Logística, serviço ao 
cliente e satisfação do cliente
Existem diversas definições geralmente aceitas de Logística. 
Uma definição básica é os “Sete Rs da Logística”. Os Sete Rs 
definem Logística como assegurar a disponibilidade do pro-
duto certo, na quantidade certa e condição certa, no lugar 
certo, no tempo certo, ao cliente certo, no custo certo. Uma 
segunda definição é uma que foi adotada pelo CLM, Logís-
tica é o processo de planejamento, implementação e controle 
do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-pri-
mas, estoque em processo, produtos acabados e informações 
relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, 
com o propósito de atender às exigências dos clientes.
Focalizando na área de serviço ao cliente dentro de Logística, 
LaLonde, Cooper e Noordewier definiram serviço ao cliente 
como: um processo que ocorre entre o comprador, o vende-
dor e um operador. O processo resulta num valor agregado ao 
produto ou serviço transacionado. Esse valor agregado no pro-
cesso de troca pode ser em curto prazo como uma simples tran-
sação ou em longo prazo como um relacionamento contratual.
De acordo com Lambert, Stock e Ellram, serviço ao cliente é 
frequentemente confundido com o conceito de satisfação do 
cliente. Eles sugerem que “em contraste ao serviço ao cliente, 
satisfação do cliente representa a avaliação total do cliente de 
todas as misturas dos elementos de marketing: produto, preço, 
promoção e lugar. Desse modo, satisfação do cliente é um con-
ceito mais amplo que inclui serviço ao cliente”.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 20 –
Embora seja evidente que nenhuma dessas definições trata 
explicitamente de valor criado pelo processo logístico, eles 
sugeriram a criação de valor através da utilidade do tempo e 
espaço. Por exemplo, eles sugerem que uma parte do valor 
de um produto seja associada à habilidade do cliente de 
comprar no lugar certo no tempo certo.
LaLonde e Zinszer comentaram que serviço ao cliente tem 
três componentes principais: 1) uma atividade para satisfazer as 
necessidades dos consumidores; 2) uma medida de desem-
penho para assegurar a satisfação do cliente; e 3) uma filosofia 
de largo compromisso da empresa. Realmente, o serviço ao 
cliente frequentemente é usado como um substituto para o 
valor na definição de Logística.
O conceito de fornecer ao cliente níveis elevados de serviços 
tornou-se uma meta do profissional de Logística. Por essa razão, 
serviço ao cliente tornou-se um componente chave de qualquer 
definição logística que sugere algum conceito de valor.
Definição de valor e valor agregado
A maioria dos dicionários tem entre 10 e 15 significadosdistin-
tos para a palavra valor. De fato, o termo valor parece ter um 
significado diferente a quase cada indivíduo, companhia ou 
organização. Essas diferenças são compostas pelo fato de que 
o termo valor é também usado em campos tais como, Mate-
mática, Ética, Música, Física e Química. Também, valor é fre-
quentemente pensado no contexto de “valor do acionista”, 
ou “valor agregado à economia”, conceitos que se relacionam 
em um sentido macro ao valor econômico total que resulta aos 
proprietários ou aos acionistas de uma organização.
Entretanto, existem duas definições de valor que parecem 
ser apropriadas para a definição empresarial de valor: a) valor 
é aquela qualidade de uma coisa de acordo com o que se 
pensa como sendo mais ou menos desejável, útil, estimável, 
– 21 –
Logística: histórico, conceito e importância
importante etc.; b) valor é um equivalente em dinheiro, com-
modities etc. justo ou correto de algo vendido ou trocado; 
um preço justo.
Essas definições focam no aspecto administrativo de valor. Há 
temas comuns encontrados nestes e a maioria das definições 
orientada em negócio. O primeiro tema é referente à troca 
ou às unidades monetárias. A implicação é que o valor de 
algo pode ser medido pela quantidade de um outro item que 
uma pessoa ou uma companhia está disposta a trocar. Existem 
diversas características, tais como preço equivalente, quanti-
dade da troca e retorno, que são comumente usados para 
descrever valor.
Um segundo tema ou área de entendimento é a natureza não 
tangível ou ideia de valor. O valor pode existir, mas nós somos 
incapazes de visualizar ou possuir fisicamente o valor. As defi-
nições descrevem como mérito, utilidade, qualidade, desejo 
e importância para o possuidor. Visto que o valor é imaterial, 
cria as variações no significado que continuam a apresentar um 
problema em quantificar precisamente o que é valor.
Em resumo, a literatura apresenta diversos pontos importan-
tes. Primeiro, existem diversas definições aceitas de Logística 
que focam nos aspectos tempo e espaço do valor criado pela 
Logística. Segundo, serviço ao cliente é um componente 
crítico de qualquer definição de Logística ou valor logístico. 
O terceiro ponto é que o termo valor nem é definido clara-
mente nem tangível. Finalmente, a ideia de qualidade ou é 
incorporada na definição de valor logístico ou usada como 
um substituto.
Um estudo foi conduzido para coletar sistematicamente infor-
mação sobre a opinião dos administradores a respeito de suas 
definições de valor logístico. Uma pesquisa foi enviada pelo 
correio para 392 administradores, diretores e vice-presidentes 
de Logística que eram (foram) membros do CLM (Conselho 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 22 –
de Administração Logística), e os quais eram entre os respon-
dentes a um estudo inicial sobre o tópico de valor logístico. 
Um total de 201 pesquisas completas e utilizáveis foram rece-
bidas, representando uma taxa de resposta de 51,3% do total.
Definições de valor e valor agregado 
da companhia
A primeira área examinada no estudo foi se a companhia 
dos respondentes tinha uma definição específica de valor 
logístico. Embora 54% dos respondentes relataram que 
suas companhias não tinham nenhuma definição de valor 
logístico, 30% relataram que uma definição informal exis-
tia. Os 16% restantes dos respondentes indicaram que 
suas companhias tinham uma formal, uma definição escrita 
de valor logístico. As companhias que tinham começado 
sua tentativa de mensurar mais cedo o valor logístico eram 
mais prováveis de ter desenvolvido uma definição formal 
ou informal do valor logístico.
Uma vez que foi determinado que uma companhia tivesse uma 
definição, os respondentes foram solicitados a fornecer a sua 
definição formal ou informal de valor logístico da companhia.
Aproximadamente 100 companhias forneceram definições 
por escrito. Uma definição típica dos respondentes de valor 
logístico inclui os princípios de utilidade de tempo e lugar. 
Muitas dessas definições incluíram medidas muito específicas, 
específico para uma companhia. Algumas respostas típicas são 
dadas como exemplo:
 2 O valor de Logística é “fornecer o produto certo no 
preço, no tempo e no lugar certo, sem erro, com consis-
tência com o passar do tempo”.
 2 Valor logístico é “despachar os pedidos completos dos 
clientes no período de três dias da liberação”.
– 23 –
Logística: histórico, conceito e importância
 2 O valor de Logística é “aperfeiçoamento na utilidade do 
tempo e lugar, redução nos custos e aperfeiçoamento na 
apresentação do produto”.
Essas definições destacam o pensamento tradicional de 
que o valor logístico está baseado na utilidade do tempo e 
do lugar. Um objetivo da pesquisa foi identificar todos os 
temas adicionais ou áreas críticas que contribuíssem ao valor 
de Logística. Para conseguir esse objetivo, todas as defini-
ções escritas pelos respondentes foram examinadas e uma 
análise do conteúdo foi efetuada para identificar os temas- 
-chave e recorrentes das respostas. Diversos pontos foram 
identificados como partes críticas de qualquer definição de 
valor logístico. O três itens mais críticos foram: serviço ao 
cliente, custo-lucro e qualidade.
Muitas definições incluíam algum comentário envolvendo a 
satisfação do cliente. Essas respostas identificaram especifica-
mente o serviço ao cliente como um elemento chave de valor 
logístico. A análise do conteúdo verificou que as exigências 
de serviço ao cliente devem ser satisfeitas ou devem ser exce-
didas como parte de qualquer definição de valor logístico.
 2 Valor logístico é “excepcional serviço ao cliente que adi-
ciona valor a nossos produtos e existência”.
 2 O valor de Logística é “dar aos nossos clientes e consu-
midores o que estão procurando”.
O segundo componente de definições de profissionais libe-
rais era incluir alguma referência ao custo. Muitas definições 
sugeriam um desejo de fornecer serviço ao cliente e reduzir 
custo. Além disso, algumas definições incluíam a ideia de 
reduzir custos para seus clientes.
 2 O valor de Logística é “custo de utilidade”.
 2 Valor logístico é “a contribuição à rentabilidade, à satisfa-
ção do cliente e à penetração de mercado”.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 24 –
 2 O valor de Logística é “aumentar a recuperação do 
investimento para a companhia através do crescimento 
da receita bruta”.
O tema crítico e recorrente final foi o conceito de qualidade 
como um componente-chave para valor logístico. Muitos 
respondentes incluíram termos tais como desempenho em 
tempo, confiabilidade, consistência, e outras medidas de qua-
lidade. A implicação foi que esses itens eram subcomponen-
tes importantes da ideia de valor logístico. Assim: a) “Valor 
é uma combinação de qualidade, preço e serviço a fornecer 
ao cliente o que e quando quiser”; b) “Valor é igual ao pro-
duto ou serviço de qualidade num preço razoável e lucro para 
todas as partes envolvidas”; c) “Acreditamos que implementa-
ção e constantemente melhora do nosso sistema de qualidade 
aumentará o valor de nossos produtos fabricados e enviados 
a seus clientes”.
Conclusões
Embora muitos administradores não tenham reconhecido 
o potencial para incorporar valor logístico nas cadeias de 
suprimentos de suas companhias, existem muitos outros que 
dedicaram uma prioridade para fazer progresso nessa área. 
Comentários de alguns respondentes destacam uma visão 
de que muitas organizações consideram ainda a Logística um 
centro de custo e não uma oportunidade que possa fornecer 
valor à cadeia de suprimentos.
A ideia de custo-lucro é um dos temas que podem criar valor 
logístico. O estudo identificou três temas-chave de valor logís-
tico: serviço ao cliente, custo-lucro e qualidade.Os respon-
dentes das indústrias destacaram diferentes práticas entre valor 
logístico e valor agregado logístico. Os componentes de valor 
agregado da Logística incorporaram todas as ideias de valor 
logístico e adicionaram alguma combinação de excelentes 
expectativas, serviços extra, e/ou ganhar vantagem competitiva.
– 25 –
Logística: histórico, conceito e importância
As duas definições derivadas fornecem um benchmark para as 
companhias que tentam melhorar seu processo logístico. Essas 
definições podem acelerar o processo de criar um sistema que 
adicione valor para os clientes, aumente a eficiência da cadeia 
de suprimentos e melhore a vantagem competitiva.
Atividades
1. O que é valor logístico? Você concorda que a aplicação do valor lo-
gístico na empresa contribui para o seu desenvolvimento?
2. Comente as seguintes definições de Logística: “Logística é a parte do 
gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa 
e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de maté-
rias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como 
as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto 
de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes”. 
Essa definição é do Council of Supply Chain Management Professionals e 
pode ser encontrada no site <http://cscmp.org/aboutcscmp/defi-
nitions.asp>. Outra definição é “Logística é o processo de planejar, 
implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazena-
gem de produtos, bem como os serviços e informações associadas, 
cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o 
objetivo de atender aos requisitos do consumidor.” (NOVAES, 2001, 
p. 36.)
3. Sabe-se que a Logística é importante para o sucesso da empresa, pois 
ela contribui para que o produto certo esteja no local certo, na quan-
tidade e com a qualidade certas e a um preço competitivo. Todavia 
essas condições dependem de outros fatores, tais como a integra-
ção interna da empresa e uso de tecnologia de informação adequada. 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 26 –
Quanto à promoção da integração interna as empresas enfrentam um 
grande desafio porque, em geral, as pessoas e departamentos visam 
somente executar suas atividades específicas. Porém o produto final 
vendido ao consumidor é resultado do esforço conjunto de todos os 
setores e departamentos. Assim, pede-se que você visite empresas 
em sua comunidade, converse com os gestores e verifique se há um 
trabalho planejado de busca de integração interna. Caso não haja des-
creva o que deve ser feito para a promoção da integração interna, ou 
seja, entre os diversos setores e departamentos.
Visão sistêmica e 
gerenciamento integrado 
da cadeia logística
2
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 28 –
2.1 Visão sistêmica da Logística
As organizações são consideradas sistemas abertos devido à sua interação 
com o meio externo, de onde extraem os recursos necessários para o seu fun-
cionamento. Sendo sistemas, logo são formados por subsistemas representa-
dos por seus setores e departamentos, os quais devem atuar constantemente 
de forma integrada para atingir os objetivos e metas definidos. A figura 1 
ilustra o funcionamento de um sistema, identificando a etapa de entrada, de 
processamento, de saída e de retro-alimentação.
Observa-se na figura 1 que as entradas correspondem a todos os recursos 
extraídos do ambiente externo, tais como: pessoas, matérias-primas, informa-
ções e capital financeiro. Quanto à fase de processamento, que ocorre dentro da 
empresa, ressaltam-se as competências dos colaboradores, bem como as dos 
procedimentos e as da tecnologia utilizada pela organização, tanto em ter-
mos administrativos quanto operacionais, para a transformação dos recursos. 
Meio ambiente
Empresa
Saídas
Administração
Entradas
Matérias-primas
e insumos
Produto final
Almoxarifado
Ex
pe
di
çã
o
Figura 1 – Funcionamento do sistema aberto.
(Fonte: BALLOU apud CAMPOS, 2004, pg. 27)
– 29 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
Por sua vez, as saídas são caracterizadas como o resultado final do processo 
apresentado em forma de produtos ou serviços, e são destinadas ao ambiente 
externo, no caso de empresas, a clientes e/ou usuários. Finalmente, a retro-
-alimentação, que é o retorno das informações que alimentam o sistema para 
a sua adequação ao ambiente, fechando dessa forma o ciclo.
Fica evidente que as saídas são o resultado final do sistema e dependem 
da integração de todos os subsistemas, logo, dessa forma, o gerenciamento 
empresarial deve ser feito considerando essa integração dos subsistemas.
Assim, as organizações são sistemas abertos que necessitam de cuida-
dosa administração para satisfazer e equilibrar as necessidades internas, assim 
como se adaptar a circunstâncias ambientais.
Pode-se entender a função logística como um grande sistema complexo, 
dinâmico e integrador, que é composto por vários elementos internos e exter-
nos a uma empresa, os quais se interagem formando o que se chama de uma 
cadeia logística. Esta cadeia logística pode ser visualizada como a agrupação de 
vários “atores” que juntos trabalham, ou deveriam trabalhar, com um objetivo 
comum que é agregar valor a todos os interessados, ou seja, ao cliente, ao 
acionista, aos fornecedores e outros.
2.2 Cadeia logística
Entende-se que a cadeia logística é formada pelo conjunto de empresas 
que participam da movimentação da matéria-prima, da produção, da distri-
buição do produto final ao cliente e da Logística Reversa.
Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, 
implementa e controla a eficiência do efetivo fluxo à frente e o fluxo 
inverso e armazenagem de bens, serviços e informações relacionadas 
entre o local de origem e o ponto de consumo para satisfazer as exi-
gências de clientes. (COUNCIL OF LOGISTIC MANAGEMENT 
apud PEQUENO, 2003, p. 16.)
Baseada nessa definição, a figura 2 mostra os diferentes componentes da admi-
nistração logística, seguindo o raciocínio de sistemas, exposto no item anterior.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 30 –
Na cadeia logística existem três subsistemas básicos que são os eixos de 
todo gerenciamento: o subsistema de suprimentos, o subsistema de produção ou 
interno e o subsistema de distribuição. Nesse conjunto de subsistemas, o geren-
ciamento logístico cuida não somente do fluxo físico de matérias-primas, 
estoques em processo e produtos acabados, mas sugere o gerenciamento inte-
grado de outros dois fluxos essenciais para o bom desempenho da Logística, 
que são o fluxo de informação e o fluxo financeiro. Em resumo, o gerencia-
mento deve ser tanto no sentido horizontal, que busca a integração com os 
outros atores da cadeia, quanto vertical, que prima pela integração entre os 
níveis hierárquicos.
Essa particular realidade mostra que em muitas empresas a gerência des-
conhece quais são os objetivos estratégicos da empresa, no entanto, compete 
Fluxo de informação Fluxo de materiais e produtos Fluxo financeiro
Pl
an
ej
am
en
to
G
er
en
ci
am
en
to
 v
er
tic
alEstratégico
Fornecedor
Logística de 
Suprimento
Logística
Interna
Logística de 
Distribuição
Estrutura
organizacional
Estrutura
organizacional Log. Reversa
Empresa
 Atacadista
 Varejista
 Cliente final
Tático
 Operacional
 Gerenciamento horizontal
Figura 2 – Estratégia de gerenciamento vertical e horizontal
(Fonte: CAMPOS, 2004, p. 29)
– 31 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
ao gerente conduzir os destinos de um departamento. O resultado é que cada 
gerente podedefinir suas próprias metas correndo o risco de que cada depar-
tamento comece a caminhar em sua própria direção, demonstrando plena 
desintegração interna ferindo o conceito de sistema. Fica fácil perceber que 
uma situação de desintegração interna pode atingir de forma importante a 
lucratividade da empresa com impacto direto em seu poder de competiti-
vidade, haja vista que o produto final disponibilizado ao cliente é fruto do 
esforço de todos os departamentos. Em resumo, o mau funcionamento de 
um setor ou departamento pode comprometer o todo organizacional. Logo a 
integração interna é condição básica para a integração externa da empresa aos 
seus fornecedores, atacadistas, varejistas e cliente final.
Por sua vez, Ballou (1993, p. 24) entende que a logística empresarial 
trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que 
facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-
-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de infor-
mação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de 
providenciar níveis de serviço adequados aos clientes.
Esse conceito pode ser complementado com a afirmação de Dornier 
(2000) de que “a Logística é gestão de fluxos entre marketing e produção”.
O processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação 
e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os flu-
xos de informações correlatas) através da organização e seus canais 
de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente 
e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. (DOR-
NIER, 2000, p. 29.)
Dessa maneira, a Logística está associada ao gerenciamento de uma série 
de atividades funcionais, que com a evolução do conceito incorpora novos 
arranjos e maneiras de gerir essa cadeia, conforme figura 2. Todavia, gerir a 
cadeia atualmente significa buscar a integração de todas as suas etapas, ou 
seja, na Logística de Suprimento, de Produção e de Distribuição, pode-se 
inclusive acrescentar a Logística Reversa, conforme apresenta as figuras 3 e 4.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 32 –
Observa-se na figura 3 duas etapas importantes da cadeia logística, a de 
Suprimentos e a de Produção ou Interna.
Compete à Logística de Suprimento o abastecimento de todos os mate-
riais necessários ao funcionamento da empresa, ou seja, no momento em que 
um determinado lote de material é devidamente aprovado no recebimento, 
termina a Logística de Suprimento e começa a Logística de Produção ou 
Interna. Por sua vez, a Logística Interna compreende toda a movimentação 
de material visando à fabricação do produto final, sendo que este se encerra 
após a venda, quando o produto vai ser entregue ao consumidor, que pode ser 
um atacadista, varejista ou mesmo o cliente final.
Logística de Suprimento
Gerenciamento da cadeia logística
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Administração
Almoxarifado
Ex
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çã
o
Aquisição
Transporte
Manuseio do 
material
Controle de 
qualidade
Movimentação 
de estoques
Armazenagem
Empresa
Logística Interna ou de Produção
Figura 3 – Logística de Suprimento e de Produção
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 33 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
Na etapa de Logística de Suprimento muitas atividades são executadas, 
entre elas a aquisição de material, transporte, recebimento e desenvolvimento 
de fornecedores. Nessa etapa o setor de compras, por estar em contato com os 
fornecedores, pode desempenhar um papel importante na integração entre 
empresa e fornecedores, promovendo dessa forma a integração da cadeia de 
suprimento. Outra contribuição importante para a integração da cadeia pode 
ser feita pelo departamento de marketing conforme análise da figura 4.
A figura 4 apresenta a cadeia logística de distribuição. Dentro do con-
ceito de promoção da integração da cadeia logística o departamento de ven-
das ou de marketing, por estar em contato permanente com os atacadistas, 
varejistas e consumidor final, pode desempenhar um papel de agente integra-
dor da Logística de Distribuição. A estratégia pode ser a partir de negociação 
ganha-ganha para compartilhar políticas organizacionais visando fidelizar os 
parceiros à empresa.
O efeito dominó dessa estratégia pode desembocar na fidelização do 
cliente final, ou seja, um cliente fidelizado pode, por indicação, conseguir 
outros clientes, contribuindo dessa forma com a lucratividade da empresa.
Administração
Almoxarifado
Ex
pe
di
çã
o
Empresa
Distribuição
Atacadista
Varejista
Consumidor 
final
Logística de Distribuição
Figura 4 – Logística de Distribuição
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 34 –
Pode-se observar na figura 4 que, após o produto estar na área de expedi-
ção da empresa, começa a fase de distribuição. Nesse momento o profissional 
de Logística trabalha junto com o de marketing para que se cumpram os 
fundamentos da Logística, ou seja, produto no lugar que o cliente deseja, 
com qualidade, quantidade e custo competitivo. Esse objetivo ou meta não 
é simples de ser atingido, pois é necessário analisar toda a estrutura logística, 
incluindo-se, entre outras: a combinação dos modais tradicionais de trans-
portes (rodoviário, aquaviário, ferroviário, aéreo e dutoviário), o sistema de 
informação existente, o nível de serviço, as políticas de material da empresa, a 
qualidade, a formação técnica dos envolvidos e as questões legais relacionadas 
com a movimentação do produto. Ressalta-se a importância do levantamento 
dos custos tributários, pois o menor trajeto pode ter um custo mais elevado, 
comparativamente com outro trajeto, em função dos impostos incidentes.
Observe que abordamos a integração da cadeia logística de suprimento e 
de distribuição, falta, portanto, a Logística de Produção ou Interna. Ressalta-
-se que a integração interna da empresa deve também ser promovida pela 
diretoria, pois utiliza-se o recurso do poder hierárquico para o cumprimento 
das determinações. Poder esse que não tem o mesmo efeito no ambiente 
externo, logo a promoção da integração da cadeia em seus três momentos 
– suprimento, interna e distribuição – exige estratégias diferentes. Eviden-
temente que se a promoção da integração da cadeia puder ocorrer com base na 
utilização da liderança e não da imposição hierárquica seus resultados serão mais 
sustentáveis e duradouros, pois as pessoas seguem o líder por livre e espontânea 
vontade, logo para uma autoridade ser conquistada é preciso de competência téc-
nica e capacidade de relacionamento.
Vale apenas ressaltar que a Logística Reversa merece atenção igualmente 
importante. Ela pode ser Logística Reversa de pós-venda e de pós-consumo. 
A Logística Reversa de pós-consumo ocorre quando o produto foi utilizado 
até sua exaustão, ou seja, quando ele perde as propriedades para o qual foi 
fabricado. 
A figura 5 mostra o canal da Logística Reversa. Observa-se que a Logís-
tica Reversa de pós-venda corresponde aos “bens industriais classificados 
como duráveis e semiduráveis, após seu desembaraço pelo primeiro possui-
dor, tornam-se produtos de pós-consumo” (LEITE, 2003, p. 6.). Nesse caso 
– 35 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
pode-se considerar que um bem de pós-consumo, um carro, por exemplo, 
pode ser vendido no mercado de segunda mão sendo classificado como de 
pós-consumo do tipo “reuso”. Por sua vez, o “desmanche” ocorre quando um 
bem perde sua utilidade e vai ser desmontado, podendo suas partes terem 
utilização em outra cadeia produtiva. A reciclagem ocorre quando um bem, 
após o consumo, passa por um processo que lhe permite um aproveitamento 
em outra cadeia.
A figura 6 mostraa cadeia logística completa com os fornecedores, a 
empresa âncora responsável pela fabricação do produto final, o atacadista, 
o varejista e o consumidor final, inclusive com as setas em sentido contrário 
indicando a Logística Reversa que pode ocorrer em qualquer etapa da cadeia, 
ou seja, o retorno do produto para um fornecedor, ou do atacadista para o 
varejista, ou do varejista para o atacadista e por fim do consumidor final para 
o varejista. Assim, é importante que as empresas definam estratégias eficazes 
para evitar a Logística exatamente pelos custos que podem incidir sobre o 
valor do produto final. É importante comentar que a devolução de um pro-
duto que não satisfaça as expectativas do cliente final pode gerar importantes 
prejuízos à marca devido à frustração experimentada pelo cliente, logo não é 
Mercado 
secundário
Mercado 
secundário
Mercado
primário
Fluxos
Pós-venda Pós-consumo
Disposição 
final
Reciclagem
Desmanche 
Reuso
Re
ve
rs
os
Seleção/destino
Consolidação
Coletas
D
ire
to
s
Re
ve
rs
os
Figura 5 – Canais reversos
(Fonte: LEITE, 2003, p. 5)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 36 –
só o custo financeiro pela devolução do produto, mas a insatisfação do cliente 
que pode ser dita para muitos outros.
Observa-se na figura 6 que o produto disponibilizado ao cliente final é 
resultado do esforço conjunto de todas as empresas que integram a cadeia logís-
tica. Logo, o gerenciamento integrado de todas as fases podem fazer com que 
o produto final seja mais competitivo em termos de tempo, qualidade e preço.
Todavia tem-se que considerar que o ambiente mercadológico apresenta, 
pela sua complexidade, riscos e incertezas que podem comprometer a eficácia 
gerencial da integração da cadeia, comprometendo o seu potencial de con-
tribuição para a lucratividade da empresa. Logo, compete à empresa mapear 
as incertezas em sua fase de planejamento da cadeia para que as ações e suas 
respectivas estratégias possam ser definidas de modo a evitar ou minimizar os 
riscos inerentes às incertezas. A figura 7 mostra um conjunto de incertezas 
que podem afetar a cadeia logística.
Figura 6 - Canais reversos
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Administração
Almoxarifado
Ex
pe
di
çã
o
Atacadista
Varejista
Consumidor 
final
Cadeia logística
Empresa âncora
– 37 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
Ressalta-se, entre as incertezas, a mudança no comportamento da 
demanda, a tecnologia de informação (que tanto pode surgir novas tecno-
logias quanto a dependência da empresa pode ser tão elevada que uma falha 
pode parar a empresa – como ocorre nos bancos quando o sistema “cai”), 
as incertezas das fontes de suprimento, as mudanças oriundas do governo, 
a infraestrutura de transporte, comunicação e armazenagem que pode ser 
afetada por fatores naturais, tais como chuvas e temporais; logo ratifica-se 
que essas incertezas devem ser consideradas objetos de análise na concepção e 
gerenciamento de uma cadeia logística.
Ressalta-se, nesse contexto, que o gestor deve agir como líder para que 
possa efetivar com naturalidade as mudanças necessárias voltadas à integração 
da cadeia logística. A seguir são descritas algumas habilidades ou competên-
cias importantes que devem fazer parte da formação profissional no atual 
contexto organizacional.
Concepção de cadeia logística X Fontes de incertezas
Ambiental 
(regulamentação)
Previsão de pedidos/
lead time
Suprimentos
Mediação de 
processo/produção
Descontinuidade
TI/informação
Características do 
produto
Complexidade do processo 
decisório/longo prazo
Organização e 
cultura
Controle/caos/ 
respostas às 
incertezas
Integração paralela
Demanda do 
cliente final
Infraestrutura da cadeia 
e instalaçõesF
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Administração
Empresa âncora
Almoxarifado
Cadeia Logística
Ex
pe
di
çã
o
Atacadista
Varejista
Consumidor 
final
Figura 7 – Concepção da cadeia logística e as incertezas inerentes à sua 
concepção
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 38 –
 2 Pensar e agir de forma estratégica e desenvolver credibilidade, 
sobretudo, técnica e de relacionamento humano.
 2 Buscar sempre agir com postura ética e moral.
 2 Saber negociar e agir politicamente.
 2 Ter conhecimento sistêmico da empresa, ou seja, conhecer seus pla-
nos estratégicos e a tecnologia utilizada.
 2 Exercer liderança para obter o comprometimento e a participação 
dos outros membros da empresa.
 2 Executar experiências cujos resultados são difíceis de serem contro-
lados em curto prazo.
 2 Aceitar novos métodos administrativos com suas consequências 
socio-políticas.
 2 Administrar conflitos de modo a minimizar os custos da mudança.
 2 Aceitar os processos de aprendizagem como normal em face do 
dinamismo empresarial.
 2 Ter interesse pelo negócio e lealdade às pessoas.
 2 Contribuir para o desenvolvimento de produtos e processos socio-
ambientalmente corretos.
Observa-se que as competências profissionais descritas anteriormente 
contribuem para que o gestor possa adquirir o perfil profissional adequado 
para atuar em um ambiente dinâmico e competitivo em que as novas tecnolo-
gias, tanto de produto quanto de processo e de gestão, surgem em velocidade 
cada vez maior.
Portanto, deve o gestor estar preparado para desenvolver ações que deem 
à empresa condições necessárias de competitividade, incluindo nesse con-
texto o gerenciamento integrado de toda a cadeia logística.
2.3 Conclusão
Pode-se verificar com a presente aula que o gerenciamento integrado da 
cadeia logística se apresenta como uma importante fonte de vantagem com-
petitiva, haja vista que pode reduzir o custo, melhorar a qualidade e o nível de 
serviço ao cliente final. Todavia, verificou-se que o processo de integração da 
– 39 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
cadeia, ao mesmo tempo em que é necessário e complexo, deve ser conduzido 
por líderes que saibam negociar e que sejam capazes de entender as culturas 
das diversas empresas que formam a cadeia.
Ampliando seus conhecimentos
Modelo para implantação de progra-
mas de desenvolvimento de fornece-
dores em cadeias de abastecimento 
– Prodenfor
(SILVA, 2004)
Sistemas logísticos
Para facilitar a compreensão dos conceitos abordados sobre 
Logística, bem como da sua abrangência, é necessário intro-
duzir o conceito de sistemas logísticos. O sistema logístico 
é composto por quatro subsistemas: Logística de Abasteci-
mento, Logística Interna, Logística de Distribuição e Logística 
Reversa. Cada um desses sistemas está representado na figura 
a seguir
Informação
Logística de 
Suprimentos
Logística 
Interna/
Fabril
Logística de 
Distribuição
Logística 
Reversa
Logística 
Verde
Financeiro
Informação
Material
Material
Logística de Infraestrutura
Figura 8 – Sistemas logísticos
(Fonte: ALCOFORADO, 2004; BOWERSOX; CLOSS, 2001, p.44; 
PEQUENO, 2004, p. 13-14. Adaptado.)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 40 –
O escopo das atividades em cada sistema logístico diverge 
bastante na opinião de cada autor dessa área de conhe-
cimento, do mesmo modo que nas definições conceituais. 
Então, optou-se por adotar as definições das atividades pro-
postas pelo Instituto Brasileiro de Logística (2003) para os 
seguintes sistemas logísticos: Abastecimento, Interna, Fabril, 
Distribuição e Reversa, destacados abaixo.
Logística de Abastecimento: a Logística de Abastecimento é 
especializadana área de planejamento e operacionalização do 
suprimento, compras de materiais e tratamento logístico dos 
produtos. Ela abrange as seguintes atividades:
 2 planejamento de materiais e insumos;
 2 prospecção e seleção de fornecedores;
 2 prospecção, desenvolvimento ou criação de fontes alter-
nativas de fornecimento;
 2 criação e manutenção de bancos de dados de fornece-
dores e materiais;
 2 determinação, em conjunto com a área de produção, das 
quantidades a comprar;
 2 implantação dos processos de padronização, simplificação 
e homologação;
 2 processamento e transmissão de pedidos;
 2 redução de sobras de materiais;
 2 contratação de seguros de transporte e procedimentos 
alfandegários;
 2 avaliação e confecção de contratos;
 2 compras;
 2 negociação e otimização de garantias e serviços pós-
-venda.
– 41 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
Especificamente com relação à questão da importância da área 
de compras, a maioria das empresas manufatureiras tem enfren-
tado diversas pressões, tais como: acirramento da concorrência, 
rápida mudança tecnológica, menor ciclo de vida do produto, 
reestruturação produtiva e a globalização econômica. Diante 
dessas pressões muitas empresas têm procurado concentrar-
-se nas principais atividades do seu negócio. Assim, cada vez 
mais, elas passaram a contar com a participação direta de outras 
empresas fornecedoras de bens e de serviços a tal ponto que 
os gastos, relativos à aquisição de materiais, representam a 
maior parte de seu custo industrial (HEINRITZ; FARRELL, 
1986; MERLI, 1994; GURGEL, 2000; AMMER, 1983; 
BAILY et al., 2000). Para propiciar uma visão mais concreta 
dos gastos apresenta-se, na Tabela 1, o percentual dos gastos 
relativos a compras em empresas de manufatura.
Tipo de indústria % Tipo de indústria %
Produtos farmacêuticos 26 Fábricas de cartão 57
Ferramentas de matrizes especiais 28 Plásticos, resinas 59
Equipamento fotográfico 32 Tecelagem de algodão 60
Equipamento de rádio e televisão 36 Pneus e câmaras de ar 60
Equipamento aeronáutico 38 Receptores de rádio e TV 62
Cimento, hidráulica 41 Altos fornos e siderúrgicas 63
Motores, geradores 43 Tecelagens de fio sintético 64
Engrenagens e distribuições 43 Tecelagem de lã 65
Rolamentos 43 Produtos sanitários de papel 65
Construção e reparação naval 43 Acabamento de algodão 67
Componentes eletrônicos 45 Embalagens corrugadas 68
Produtos de borracha 48 Sacos de papel 69
Tabela 1 – Percentual dos gastos relativos a compras em empresas de 
manufatura
(Fonte: GURFEL, 2000, p. 94)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 42 –
Com base nos dados apresentados, verifica-se que o percen-
tual dos gastos varia de 26% na indústria de produtos farma-
cêuticos, podendo chegar até 83% na indústria de refinação 
de petróleo. Por isso, os fornecedores passaram a desempe-
nhar um papel de coprotagonistas e corresponsáveis junta-
mente com a empresa-cliente, pela qualidade final do produto 
e pelo cumprimento dos prazos de entrega. (MERLI, 1994, 
p. 3-4.)
Logística Interna: é a área especializada no fluxo interno de 
matérias-primas e de produtos acabados nos armazéns e cen-
tros de distribuição, compreendendo as atividades de recebi-
mento, movimentação, ressuprimento, armazenagem, seleção 
de pedidos, faturamento e expedição. Ela mantém interfaces 
com as áreas de Logística de Abastecimento e com a de 
Logística de Distribuição. As principais atividades executadas 
nessa área são as seguintes:
 2 recepção de documentos fiscais;
 2 unitização de produtos em um mesmo dispositivo ou 
embalagem;
 2 inspeção e conferência de cargas recebidas;
 2 movimentação de mercadorias no ambiente interno do 
armazém;
 2 armazenagem de produtos no armazém;
 2 ressuprimento das áreas de apanha dos produtos nos 
armazéns;
 2 seleção de pedidos;
 2 expedição de materiais para a produção e de produtos 
acabados para a distribuição.
Logística Fabril: essa é a área especializada na otimização e 
disposição dos recursos de produção e do fluxo interno de 
matérias-primas e de produtos acabados nas unidades fabris 
em todas as etapas dos processos produtivos, inclusive com-
– 43 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
preendendo as atividades de dimensionamento de recursos, 
leiaute e simulação. Ela também mantém interface com a área 
da Logística de Abastecimentos e com a de Logística de Dis-
tribuição. Compõem a Logística Fabril as atividades a seguir:
 2 Planejamento e Controle da Produção;
 2 requisições de materiais e componentes para linha de 
produção;
 2 inspeção e conferência de materiais e componentes rece-
bidos;
 2 movimentação de materiais, componentes e produtos no 
ambiente interno da fábrica;
 2 armazenagem temporária de materiais, componentes e 
produtos na linha de produção;
 2 unitização de produtos num mesmo dispositivo ou emba-
lagem;
 2 expedição de produtos para a distribuição.
Logística de Distribuição: a Logística de Distribuição é a área 
responsável pela entrega do produto ao cliente. Ela mantém 
interfaces nas operações com a Logística Interna e com o 
marketing, de modo a auxiliar na determinação do nível de 
serviço. As operações executadas nessa área são:
 2 planejamento dos meios de transporte a serem utilizados;
 2 escolha do meio de transporte mais adequado para o 
produto transportado, considerando custos e nível de 
serviço;
 2 roteirização da distribuição;
 2 gerenciamento de frotas;
 2 entrega dos pedidos.
Logística Reversa: a Logística Reversa está associada ao 
retorno de materiais e embalagens, visando à reciclagem, à 
substituição de produtos, à reutilização ou até mesmo ao des-
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 44 –
carte de resíduos de forma apropriada e reduzindo os custos 
e os impactos ao meio ambiente. Existem várias situações em 
que se aplica a Logística Reversa, a saber:
 2 devolução de material ou produto para o fornecedor;
 2 devolução de produto pelo cliente;
 2 devolução de embalagens para o fornecedor;
 2 devolução de embalagens reutilizáveis, pelo cliente;
 2 devolução de embalagens, para descarte, pelo cliente.
No caso de devolução de material ou produto para o forne-
cedor é necessário efetuar as seguintes atividades: negociação 
com o fornecedor, inspeção do material ou produto a ser 
devolvido, reembalagem, transporte etc.
Já no caso de devolução do produto pelo cliente, a empresa 
precisa realizar as seguintes atividades: inspeção do produto 
a ser devolvido, relatório técnico sobre a aceitação da devo-
lução, gerenciamento do processo de coleta, reembalagem, 
transporte e recepção do produto devolvido.
A devolução de embalagens para o fornecedor requer que sejam 
efetuados os seguintes procedimentos: tratamento das embala-
gens (se necessário), armazenagem das embalagens e transporte.
Quanto à devolução de embalagens reutilizáveis pelo cliente 
isso exige uma série de atividades sob supervisão e controle; 
entre as principais atividades, pode-se citar as seguintes: 
gerenciamento do processo de coleta, coleta das embala-
gens, descarga das embalagens, tratamento das embalagens 
(se necessário) e armazenagem das embalagens.
A devolução de embalagens e produtos, para descarte ou 
reciclagem, pelo cliente, requer os seguintes procedimentos: 
gerenciamento do processo de coleta, coleta das embala-
gens, descarga das embalagens, tratamento das embalagens 
(se necessário), armazenagem das embalagens e transporte 
para recolhedora ou outro local definido.
– 45 –
Visão sistêmica e gerenciamento integrado da cadeia logística
Em linhas gerais a essência do objetivo da Grande Logís-
tica é proporcionar as condições básicas para que as demais 
logísticas operemadequadamente com bom desempenho. 
Quer dizer, a infraestrutura física que condiciona as ações 
logísticas e redunde em um bom desempenho. Nesse sen-
tido, sua amplitude é maior, pois abarca o cenário da atuação 
sistêmica das demais logísticas. (PEQUENO, 2004, p. 15.)
Trata-se de um conceito novo, portanto em construção, que 
lança um referencial interessante e pertinente cujas caracterís-
ticas fundamentais estão sumarizadas e comparadas com as 
demais na Tabela 2.
Categorias 
de análise
Tipos de Logística
Suprimentos Industrial Distribuição Reversa Grande Logística
Objetivo Insumos produtivos
Eficácia 
produtiva Cliente final
Adequação à 
natureza
Infraestrutura 
logística
Amplitude Extensa Restrita Muito extensa Muito extensa Total
Racionalidade Empresarial Gerencial Empresarial Ambiental Política
Agregação 
de valor Limitada Grande Limitada Ambiental Social
Envolvimento 
ambiental Elevado Restrito Muito elevado Elevado Muito elevado
Network 
logístico Grande Logística
Logísticas 
Empresariais Grande Logística
Grande 
Logística
Interconexões
Industrial,
Reversa
Industrial, 
Distribuição, 
Reversa
Industrial Diversas Difuso
Tabela 2 – Características fundamentais das logísticas
(Fonte: PEQUENO, 2004, p. 17. Adaptado.)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 46 –
Atividades
1. Um tema que cada vez mais ganha força no cenário empresarial é 
fidelização do cliente. Todavia, muitas empresas ainda nem fideliza-
ram seus empregados, ao mesmo tempo em que os departamentos 
continuam trabalhando de forma isolada. Nesse contexto, comente 
como a integração da cadeia pode contribuir para a fidelização do 
cliente final?
2. Comente sobre a Logística Reversa de pós-consumo e de pós-venda. 
Exemplifique.
3. Descreva como o gestor pode implementar a integração da cadeia 
logística utilizando o setor de compras e o departamento de marketing.
Logística de
Suprimento
A presente aula aborda a Logística de Suprimento e enfoca a 
importância da integração entre fornecedores e clientes como forma 
de obtenção de vantagem competitiva. Aborda ainda as diversas 
atividades executadas nessa fase da cadeia logística com ênfase na 
aquisição, no transporte, no manuseio de material, no controle de 
qualidade, no recebimento e na armazenagem.
3
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 48 –
3.1 Importância de setor de compras na 
integração da Logística de Suprimento
A Logística de Suprimento é a parte da cadeia logística responsável por 
abastecer a empresa com todos os materiais necessários ao seu funciona-
mento. A figura 1 mostra a Logística de Suprimento e as atividades desem-
penhadas nessa fase da cadeia logística que inclui, entre outras, a aquisição, o 
transporte, o manuseio de material, o controle de qualidade, o recebimento 
e a armazenagem.
Logística de suprimento.
Gerenciamento de cadeia logística
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Empresa âncora
Administração
Almoxarifado
• Aquisição
• Transporte
• Manuseio 
de material
• Controle 
de qualidade
• Movimen-
tação de 
estoques
• Armazena-
gem
Nível n Nível 2 Nível 1
Figura 1 – Logística de suprimento
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 49 –
Logística de Suprimento
Ressalta-se que as empresas de classe mundial inseridas em um ambiente 
globalmente competitivo estão buscando a obtenção da vantagem competi-
tiva utilizando como estratégia a integração de sua cadeia logística. No atual 
estágio de evolução da integração da cadeia, no tocante à Logística de Supri-
mento, a integração ainda está circunscrita à empresa âncora e aos fornecedo-
res diretos, ou seja, aos fornecedores de nível 1. Todavia cada fornecedor de 
nível 1 tem sua rede de fornecedores conforme mostra a figura 1, isso significa 
que ainda há um desafio importante a ser vencido na promoção da integração 
mais ampla da cadeia.
Nesse contexto, o setor de compras pode desempenhar uma função 
importante na busca da integração devido ao seu relacionamento com os 
fornecedores. Para isso o perfil do comprador não deve ser o tradicional, ou 
seja, “reativo” em que ele apenas reage frente à chegada de uma solicitação de 
compras emitida por um setor interno da empresa. Então as questões a serem 
discutidas são: Qual o perfil do comprador em um contexto mercadológico 
competitivo como o atual? Como o setor de compras pode contribuir para a 
integração da cadeia no tocante à Logística de Suprimento?
A resposta à primeira questão deve enfocar inicialmente que o compra-
dor deve ter atitudes de “proatividade”, que significa ter a capacidade de se 
antecipar às demandas internas em termos de nível de serviço. Um caminho 
para se obter a “proatividade” consiste na mudança de paradigmas, ao invés 
do comprador ficar apenas esperando chegar a solicitação de compras, ele 
deve sistematicamente visitar os diversos setores da empresa a fim de enten-
der a cultura estabelecida em cada um dos setores, ou seja, suas rotinas, suas 
máquinas e equipamentos, bem como suas necessidades e, dessa forma, se 
antecipar a certos tipos de demandas, como, por exemplo, o desenvolvimento 
de fornecedores com novas tecnologias, meios de transporte mais adequados 
às necessidades da empresa e novas tecnologias de relacionamentos.
A figura 2 mostra alguns componentes recomendados ao perfil dos pro-
fissionais que atuam no setor de compras. Observa-se que o foco recai em 
dois aspectos importantes, um deles no cliente interno e outro no fornecedor.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 50 –
Quanto ao cliente interno o profissional de compras deve entender que 
muitas vezes o cliente não sabe exatamente o que quer e nem onde buscar, 
logo o comprador atua como um consultor interno de modo a tirar as dúvi-
das de seu cliente. Ao mesmo tempo em que, nesse relacionamento, o com-
prador está vendendo a sua imagem profissional e a de seu setor, o comprador 
também deve ter uma noção muito clara do nível de serviço demandado 
pelo seu cliente, principalmente em termos de prazo, custo e qualidade. Isso 
ajuda no cumprimento da missão do comprador ter uma visão sistêmica da 
empresa e de seu mercado, e atua de forma proativa se antecipando a futuras 
demandas. A visão sistêmica do mercado permite ao profissional de compras 
buscar novas fontes de fornecimento.
Outro aspecto importante quanto ao perfil do comprador diz respeito 
ao seu relacionamento com os fornecedores. O compartilhamento de políti-
cas organizacionais que visa auxiliar o parceiro (o atacadista e o varejista) a 
vender os produtos deve substituir a antiga estratégia de venda baseada em 
“empurrar” o máximo de produtos ao parceiro transferindo a ele a total res-
ponsabilidade pelas vendas. Essa postura ajuda na manutenção de um relacio-
namento duradouro e, por conseguinte, cria a possibilidade de fidelização do 
cliente. Não se deve esquecer que em um ambiente globalmente competitivo 
o comprador deve atuar de forma global tendo a consciência de que seu for-
necedor pode estar em qualquer parte do mundo. Portanto, a busca de novos 
Compras
Cliente interno Fornecedor
Vender soluções (serviços)
Consultoria interna
Nível de serviço
Agir de forma proativa frente às necessidades 
do cliente
Ter visão sistêmica e bom relacionamento 
interno
Compartilhar políticas comerciais e estratégia de 
negócios
Desenvolver relações duradouras
Vender imagem
Atuar em nível global 
Redução do custo total
Monitorar tendências do mercado de suprimentos
Figura 2 – Perfil do setor de compras
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 51 –
Logística de Suprimento
fornecedores pode representar opções importantes de negócios, em termosde 
novas tecnologias, qualidade e custo para a empresa.
Quanto à segunda questão, o setor de compras, pela natureza de suas 
atividades, o comprador pode ser o agente promotor de integração da Logís-
tica de Suprimento porque a ele compete, entre outras atividades, selecionar e 
desenvolver fornecedores e, por conseguinte, efetuar as compras. Todavia, um 
grande desafio deve ser vencido, o comprador dever mudar seus paradigmas, 
entender a cadeia de suprimento como um sistema, formado por subsistemas 
que são: o próprio fornecedor, o setor de compras, o transportador, a tec-
nologia de informação utilizada, os aspectos legais e a infraestrutura viária. 
Deve o comprador atuar, em relação ao fornecedor, como se fosse parte de 
sua empresa, ou seja, como se o fornecedor fosse um departamento que esti-
vesse em seu organograma. Nesse sentido as relações de negócio devem ser 
pautadas na negociação do tipo “ganha-ganha”, em que os ganhos são ade-
quadamente distribuídos entre os parceiros buscando, em última instância, a 
fidelização entre as partes.
Quando o estágio de fidelização entre os parceiros se tornar tangível 
significa que a estratégia de integração da cadeia de suprimento se tornou 
realidade. A partir desse momento as relações de negócio entre os parceiros 
serão caracterizadas pela busca da manutenção da permanência dos mesmos 
na cadeia. Esse comportamento se justifica por muitos fatores, entre eles: o 
conhecimento mútuo das rotinas e práticas comerciais, em termos práticos 
significa que as empresas conhecem o nível de qualidade praticado; a forma 
de pagamento; o estabelecimento dos custos e preços; a tecnologia, tanto do 
produto quanto dos processos e da gestão; os prazos; a segurança nas práticas 
de negócios, sobretudo, quanto ao fornecimento e ao pagamento.
3.2 Logística de Suprimento: 
atividades básicas
A figura 3 mostra algumas atividades básicas desempenhadas na Logís-
tica de Suprimento, que são a aquisição, o transporte, o manuseio de mate-
rial, o controle de qualidade, o recebimento e a armazenagem, as quais são 
comentadas a seguir.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 52 –
Antes, porém, é importante ressaltar que uma das questões essenciais 
para o sucesso de uma cadeia produtiva consiste no bom gerenciamento do 
fluxo de materiais. Logo, sobretudo, a empresa âncora – aquela que fabrica o 
produto final de uma determinada cadeia produtiva – precisa compreender 
que seu estoque está distribuído ao longo da cadeia, ou seja, pode estar no 
fornecedor, em trânsito – em navio, carreta, avião –, pode estar dentro da 
própria empresa – no recebimento, no almoxarifado, na produção, na expe-
dição –, no atacadista, no varejista e no consumidor final, conforme mostra 
a figura 3.
Esse fato ratifica a necessidade da visão sistêmica, como perfil profissio-
nal, dos gestores comprometidos com a integração da cadeia produtiva.
Nessa linha de raciocínio, a figura 4 mostra o papel integrador dos esto-
ques ao longo da cadeia produtiva. Eles funcionam como um “elo” entre as 
diversas fases da cadeia produtiva. Não se quer aqui defender a existência 
de estoques, todavia, sabe-se de sua necessidade, o que se tem que buscar 
é o estoque mínimo onde não for possível sua eliminação. Para tanto o uso 
adequado de tecnologia de informação pode contribuir para a efetivação da 
estratégia de “trocar estoque por informação”, em outras palavras significa 
Atacadista
Gerenciamento integrado da cadeia logística 
Distribuição do estoque na cadeia logísticaFornecedores
nacionais
Fornecedores
internacionais
CD
CD
Varejista
Cliente final
Exportação
Ass. técnica
Empresa âncora
Log. de Suprimento Log. Interna Log. de Distribuição
Materiais 
produtivos e 
diversos
Materiais 
produtivos e 
diversos
Almoxarifado
Administração
Ex
pe
di
çã
o
Figura 3 – Distribuição do estoque na cadeia produtiva
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 53 –
Logística de Suprimento
reduzir o nível de estoque usando a tecnologia de informação para rastrear 
os materiais ao longo da cadeia. O rastreamento associado ao cálculo correto 
do lead time (tempo entre dois eventos, por exemplo: emissão do pedido de 
compra e o recebimento do material) aumenta a certeza do recebimento do 
material na data planejada, logo o nível de estoque pode ser reduzido.
Nesse contexto imagine que uma fábrica localizada no polo industrial de 
Manaus emitiu um pedido de compra para aquisição de determinado com-
ponente eletrônico a um fornecedor estabelecido em São Paulo. O modal 
escolhido foi o rodo-fluvial, sendo o trecho São Paulo-Belém feito por rodo-
via e Belém-Manaus fluvial. O lead time entre a emissão do pedido e o rece-
bimento na empresa, em Manaus, é de 12 dias. Conforme planejamento de 
transporte no sétimo dia o produto deve chegar à cidade de Belém. Assim é 
possível traçar o caminho, chamado de “cerca eletrônica”, a ser percorrido 
pela carreta e, dessa forma, rastrear o veículo ao longo de sua viagem, verifi-
cando se ele está no local certo na data certa. A figura 4 mostra um exemplo.
Cerca eletrônica
7.º dia
3.º dia
1.º dia
12.º dia
Satélites GPSFigura 4 – Lead time e rastreamento de produto
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 54 –
Ratifica-se que o rastreamento, conforme a figura 4, permite aumentar o 
grau de certeza quanto ao suprimento de material o que, consequentemente, 
permite reduzir o nível de estoque, dessa forma se materializa a estratégia de 
trocar estoque por informação. Finalizando, a figura 5 mostra o papel integra-
dor do estoque no gerenciamento integrado da cadeia logística.
Observa-se na figura 5 que os estoques dispostos ao longo da cadeia 
desempenham um papel de integração entre as diversas empresas permitindo, 
entre outras coisas, a redução dos custos com estoque dentro da empresa, haja 
vista que a aplicação adequada da TI permite o rastreamento dos estoques, o 
que cria as condições para que se planejem as datas de utilização do estoque 
em trânsito. Assim os estoques podem ser recebidos na empresa no momento 
de uso. Em outras palavras significa trocar estoque por informação.
Figura 5 – Função do estoque na cadeia logística
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Gerenciamento integrado da cadeia logística
Log. de Suprimento Log. Interna Log. de Distribuição
Necessidade de
pessoas e tecnologias
Combinados
adequadamente
Função de 
integração dos 
estoques
 Trocar estoque por informação
– 55 –
Logística de Suprimento
3.2.1 Aquisição
Corresponde às diversas modalidades que a empresa utiliza para obter 
os materiais de que necessita para o desempenho de suas atividades. Dentre 
as modalidades de aquisição destacam-se: a compra, a permuta e a doação. 
Implícitas às modalidades de aquisição ressalta-se a importância da negocia-
ção como componente básico de sucesso e integração da cadeia logística, em 
que a busca consiste na negociação do tipo ganha-ganha.
3.2.2 Transporte
Após a aquisição surge a necessidade de se transportar o material. Parte 
dessa atividade foi abordada na figura 4. Em geral as empresas estão optando 
por terceirizar essa atividade, contratando um operador logístico que pode 
desempenhar todas as atividades de gerenciamento de material, incluindo o 
transporte, o seguro, a liberação ou desembaraço e a armazenagem ao longo 
da cadeia. Em termos de custos o transporte representa o principal com-
ponente do custo logístico total sendo, portanto, uma atividade que requer 
atenção especial.
3.2.3 Manuseio do material
É evidente que o manuseio inadequado de material pode comprometer a 
qualidade,podendo aumentar o índice de refugo e, por conseguinte, os custos 
operacionais. Uma das estratégias que pode ser utilizada para reduzir o manu-
seio de material consiste em integrar a empresa âncora aos seus fornecedores de 
tal modo que o material ao sair da produção do fornecedor utilize embalagens 
que sejam adequadas à linha de produção do cliente – empresa âncora.
A figura 6 mostra um exemplo desse tipo de embalagem. Observe que as 
peças, neste caso peças plásticas, são colocadas no carrinho na linha de pro-
dução do fornecedor. Nas fases seguintes do processo até o início da linha de 
produção do cliente não há nenhum tipo de manuseio. Dessa forma, além de 
assegurar a qualidade do produto, economiza-se tempo no fluxo de material. 
Esse tipo de embalagem pode, inclusive, ser do tipo vaivém quando as condi-
ções físicas e de custos permitirem.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 56 –
3.2.4 Controle de qualidade
A discussão em torno do controle de qualidade na Logística de Supri-
mento passa por duas estratégias básicas: uma é a existência de inspeção no 
setor de recebimento de materiais, e outra onde o material é recebido com 
qualidade assegurada não sendo necessária a inspeção de entrada. As práticas 
mais modernas aplicam a segunda estratégia, pois reduz custos com pessoal, 
instalações, equipamentos, tempo e manuseio de material. Todavia, a apli-
cação de uma ou outra estratégia depende de alguns fatores, entre eles: a) a 
tecnologia de produto, de processo e de gestão usados pelo fornecedor; b) a 
integração entre fornecedor e cliente; c) a distância física entre fornecedor e 
cliente; d) aplicação pelo setor de compras de tecnologias como o JIT, Kan-
ban e Milk Run. Vejamos então algumas considerações sobre cada estratégia.
a) A tecnologia de produto, de processo e de gestão usados pelo for-
necedor. Essas tecnologias estão relacionadas ao projeto do pro-
duto, ao processo de fabricação do produto e à forma como os 
processos são gerenciados. Concretamente, fatores como a incon-
sistência na concepção do projeto, máquinas e equipamentos com 
tecnologia ultrapassada e gestão inadequada dos processos de fabri-
cação podem comprometer a obtenção da qualidade assegurada, 
havendo nesse caso a necessidade de inspeção de entrada. Ressalta- 
-se que uma alternativa muito utilizada é que a inspeção seja feita 
pelo cliente no fornecedor.
Linha de produção. Estoque de material.
Figura 6 – Embalagem para movimentação de material entre fornecedor e 
cliente
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 57 –
Logística de Suprimento
b) A integração entre fornecedor e cliente. O grau de integração 
entre cliente e fornecedor pode contribuir para que o produto 
tenha qualidade assegurada e custos operacionais reduzidos. Muitas 
vezes a integração é promovida com a transferência – entre empre-
sas de uma cadeia – de tecnologia, financiamento de máquinas e 
equipamentos e treinamento de pessoal. Por sua vez, a utilização 
adequada de tecnologia de informação pode permitir que o for-
necedor controle o estoque do seu cliente fazendo, dessa forma, 
a reposição automática. Em termos concretos, por exemplo, em 
uma fábrica, significa que quando um determinado produto sai 
do almoxarifado para a produção a baixa desse item pode ser auto-
maticamente acompanhada pelo fornecedor, que envia um novo 
lote ao observar que o estoque atingiu um nível predeterminado. 
O código de barras ou a identificação por radiofrequência – Radio 
Frequency Identification (RFID) – são tecnologias disponíveis para 
esse fim gerando um fluxo confiável de informação em tempo real.
c) A distância física entre fornecedor e cliente. A distância física 
associada à combinação de modais pode determinar a necessi-
dade de inspeção de recebimento. Por exemplo, imagine mate-
riais comprados em Hong Kong por uma empresa localizada em 
Manaus, sendo o transporte feito por via marítima Hong Kong-
-Los Angeles, Los Angeles-Miami por modal rodoviário e Miami- 
-Manaus por via marítima. Em uma configuração de transporte 
como essa é recomendável a inspeção de entrada, sobretudo se hou-
ver transbordo, ou seja, movimentação da carga de um navio para 
outro.
d) Aplicação pelo setor de compras de tecnologias como o JIT, 
Kanban e Milk Run. A aplicação dessas tecnologias contribui para 
que os produtos sejam adquiridos com qualidade assegurada, ou 
seja, sem defeitos, podendo dessa forma ir diretamente para a linha 
de produção, pois não necessitam de inspeção no setor de recebi-
mento. A diferença básica entre o Just in Time (JIT) e o Milk Run 
é que no primeiro caso o fornecedor é o responsável pela entrega 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 58 –
dos produtos ao cliente, enquanto que no segundo o cliente (com-
prador) é que deve buscar os produtos no fornecedor. Por sua vez, 
o Kanban (cartão) deve funcionar com grande eficiência como um 
sistema emissor e sequenciador de ordens de fabricação e compras. 
Tem como objetivo minimizar os estoques de produto em pro-
cesso, produzindo somente o necessário em pequenos lotes, com 
qualidade, produtividade e no tempo certo.
3.2.5 Recebimento
A atividade de recebimento consiste em receber os produtos adquiridos 
pela empresa. Deve ser verificada a quantidade, as condições físicas e a docu-
mentação. Caso haja discrepâncias o produto pode ser devolvido, ou retido e 
acionado o seguro, ou aceito e inspecionado para posterior ressarcimento por 
parte do fornecedor. Algumas ações podem ser implementadas para aumen-
tar a produtividade no recebimento, entre elas: mecanizar as operações de 
descarga; programar horários para o recebimento de uma determinada carga; 
planejar a movimentação de carga diretamente do recebimento ao ponto de 
estocagem ou mesmo de produção, retirar os materiais do recebimento o mais 
rápido possível, desenvolver procedimentos junto com os fornecedores para 
eliminar ou reduzir as necessidades de inspeção no recebimento.
3.2.6 Armazenagem
Sabe-se que o planejamento de material deve priorizar o fluxo contínuo e 
níveis de estoque zero. Todavia em muitos casos isso não é possível existindo, 
portanto, a necessidade da guarda e controle de material nos almoxarifados. Tais 
atividades devem ser feitas de forma profissional, e muitas tecnologias estão 
disponíveis para auxiliar nessa missão, entre elas o Warehouse Management 
System – WMS, que tem como objetivos básicos aumentar a precisão das 
informações de estoque, aumentar a velocidade e qualidade das operações do 
centro de distribuição, bem como aumentar a produtividade do pessoal e dos 
equipamentos do depósito. Permite, portanto, o gerenciamento dos materiais 
desde o recebimento até a expedição.
– 59 –
Logística de Suprimento
3.3 Conclusão
Conclui-se então que a Logística de Suprimento desempenha atividades 
importantes para o sucesso de uma empresa, na medida em que ela contribui 
para o desenvolvimento de fornecedores, a aquisição e o trato de todos os 
materiais de que a empresa necessita para seu funcionamento. Esse cenário 
impõe novos paradigmas aos profissionais que atuam no setor de compras, 
entre eles o gerenciamento integrado dos estoques com a utilização adequada 
de TI.
Ampliando seus conhecimentos
A importância da gestão dos estoques
(ABRIL, 2006)
Muitas empresas apresentam estoques equivalentes a 2 ou 3 
meses de venda e, pior do que isso, 20% a 30% dele com-
posto por itens obsoletos e até 50% constituído de itens de 
baixo valor e giro, conhecido tecnicamente como slow movers 
(ou slow moving). Por outro lado, essas mesmas empresas 
apresentam problemas no atendimento de seus clientes, nos 
itens de alto valor (classe A) e médio valor (classe B), incor-
rendo em rupturas. E isso quando não apresentam os mesmos 
problemas para os itens de menor valor(classe C).
Outras que melhor administram seus estoques, têm dificulda-
des com a variabilidade da demanda e com os lead times 
de seus fornecedores, gerando uma custosa sobrecarga nos 
estoques de segurança.
A combinação de fatores que afetam os níveis de estoques 
é gigantesca, e maior ainda são os impactos sobre a lucrativi-
dade e valor da empresa. Estoques mal administrados oneram 
o capital de giro da empresa, geram baixo nível de serviço aos 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 60 –
clientes internos e externos e contribuem diretamente para a 
queda da lucratividade. Estima-se que os custos financeiros e 
operacionais com estoques mal gerenciados gerem 2% a 3% 
de custo logístico adicional à empresa, em termos de receita 
de vendas.
Por sua vez, os custos financeiros e operacionais com 
a manutenção dos estoques atingem cifras que repre-
sentam até 20% a 30% dos valores em estoques. 
O fato de ainda estarmos na “infância” da gestão dos estoques 
faz com que tenhamos inventários de 2 a 3 vezes superiores 
aos norte-americanos e japoneses. Pagamos um alto preço pelo 
desconhecimento de técnicas de gestão de estoques, pela não 
utilização de ferramentas estatísticas (algumas muito básicas e de 
fácil compreensão), pela baixa aplicação tecnológica, por não 
investirmos na capacitação técnica dos gestores de estoques e 
pela visão restrita da cadeia logística (supply chain).
A gestão de estoques é competência “vital” para qualquer 
empresa, e poderá trazer benefícios inimagináveis. Trabalhos 
recentes e pesquisas realizadas apontam que se podem redu-
zir em até 30% os estoques em um prazo ao redor de 18 
meses, sem comprometer o atendimento aos clientes.
O sucesso de uma boa gestão de estoques dependerá do apoio 
da alta gestão da empresa, da redução no número de itens comer-
cializados, em ajustes nos lead times de fornecedores e na utiliza-
ção de ferramentas e conceitos para a gestão.
Portanto, arregacem as mangas e garimpem as oportunidades 
existentes na sua empresa. Antes de finalizar, um conselho: 
além de investir no hardware e software, capacite tecnica-
mente o Zéware! Sem a figura do gestor de estoques, ferra-
mentas e processos terão a sua eficácia comprometida.
– 61 –
Logística de Suprimento
Atividades
1. Como a Logística de Suprimento pode contribuir para a obtenção de 
vantagem competitiva?
2. Verifique em uma empresa de sua região se o perfil do comprador é 
reativo (tradicional) ou se é proativo, ou seja, consegue se antecipar 
às demandas dos clientes internos.
3. Escolha uma empresa, pode ser uma farmácia, um supermercado ou 
uma fábrica, e descreva como as atividades de Logística de Suprimen-
to são executadas. Que melhorias você propõe?
Logística
interna
A presente aula aborda as atividades realizadas na empresa 
com vistas à fabricação do produto final. Especificamente foram 
abordados os seguintes tópicos: a gestão de estoque, o Planejamento 
e Controle da Produção e a fabricação de produto, todos inseridos 
no contexto da Logística Interna.
Assim, a Logística Interna compreende as atividades de 
movimentação de materiais e fabricação do produto, bem como sua 
disponibilização na expedição para posterior distribuição ao mer-
cado consumidor. Nesse caso foi considerado desde o recebimento 
do material na empresa, a armazenagem, a produção e a colocação 
do produto na área de expedição.
4
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 64 –
4.1 Gestão de estoque
Um breve relato histórico da gestão de material nos remete ao surgi-
mento do modo de produção capitalista que paulatinamente foi substituindo 
o modo de produção vigente, que era o artesanal. O novo modo de produção, 
que tem como berço a cidade de Londres, surgiu com a estratégia de produ-
ção em série, ou seja, em grande quantidadem para explorar outros mercados. 
Essa nova dinâmica impactou na área de materiais, haja vista que a quanti-
dade e a diversidade de material movimentado aumentaram e, em contrapar-
tida, não havia pessoal qualificado e técnicas adequadas para o gerenciamento 
de materiais em tais condições.
Fatores como os estudos de Taylor, que publicou Shop Management 
(Direção de Oficinas) em 1903, The Art of Cutting Metals (A Arte de Cortar 
Metais) em 1906, e Principles of Scientific Management (Princípios de Adminis-
tração Científica), publicado em 1911, a Primeira e a Segunda Guerra Mun-
dial, entre outros, contribuíram para o desenvolvimento da administração 
de material. Atualmente muitas tecnologias estão disponíveis, cita-se como 
exemplo a classificação ABC de matéria, codificação e endereçamento de 
material, rastreamento via satélite e softwares, além de modernos equipamen-
tos de movimentação e armazenagem.
4.1.1 Recebimento e armazenagem de material
Em muitas empresas a área de recebimento ainda não ganhou a atenção 
necessária em termos de equipamentos e layout. Ressalta-se que manuseio e 
movimentos desnecessários de materiais por causa de layout geram custos e 
aumentam os riscos com refugo. Assim, o layout deve proporcionar a segu-
rança adequada e um fluxo contínuo do material. A seguir, a figura 1 apre-
senta vários tipos de layouts com seus respectivos fluxos.
Evitar retrocesso
Linha reta Forma de U
recepção
recepção
expedição
expedição
Figura 1 – Tipos de layouts
– 65 –
Logística interna
O layout adequado é aquele que permite um fluxo retilíneo e constante 
de material, evitando, dessa forma, movimentos desnecessários. As instala-
ções influenciam no tipo de layout, mas em qualquer situação deve-se evitar 
que os materiais sejam movimentados desnecessariamente, pois estes impac-
tam negativamente no custo operacional.
Quanto ao material recebido na empresa, este pode ser com Qualidade 
Assegurada (QA) ou com necessidade de inspeção de entrada. Os materiais 
com QA têm em sua gestão a utilização de tecnologias como o Just in Time 
(JIT), o Kanban e/ou o Milk Run. Essas tecnologias contribuem para a redu-
ção do nível de estoque, já que o material é fornecido na quantidade certa e 
na hora certa, pronto para ser utilizado na produção. Esse tipo de gestão de 
material é o mais utilizado e recomendado porque reduz custos com pessoal, 
manuseio, espaço físico e com equipamentos para inspeção e movimenta-
ção. Por sua vez, quando o material que não tem QA necessita de inspeção 
interna, esse tipo de gestão de material, apesar de muito utilizado, não é reco-
mendado, sendo, portanto, necessário evitar seu uso.
Ocorre que muitas vezes a empresa se vê diante de situações que a obri-
gam a fazer inspeção no recebimento de material. Cita-se, por exemplo, a 
capacidade técnica do fornecedor relacionada à sua tecnologia de processo 
que não lhe dá condição de fornecedor com 100% (QA) de qualidade, mas o 
contrato celebrado entre o setor de compras e o fornecedor aceita um percen-
tual de defeito. Outros exemplos de inspeção de recebimento seria a distância 
entre o fornecedor e o cliente, os tipos de veículos e modais de transporte 
utilizados e o tipo de embalagem, entre outros. Ressalta-se que em todos os 
casos deve-se evitar a inspeção de recebimento.
Evitar retrocesso
Angular Circular
recepção recepção
expedição
expedição
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 66 –
Além da aplicação do JIT, Kanban e Milk Run, outras tecnologias tam-
bém são empregadas na gestão de estoques, entre elas: a classificação ABC de 
material, a codificação e o endereçamento de material.
A classificação ABC permite hierarquizar e agrupar os materiais em clas-
ses, chamadas de A, B e C. Os de classe “A” são em pequena quantidade, porém 
com alto valor financeiro; por outro lado os de classe “C” são em grande quan-
tidade ecom baixo valor financeiro. Já os de classe “B” ficam numa condição 
intermediária. Essa relação fica distribuída, aproximadamente, como apresen-
tado por Dias (2009) no quadro 1, a seguir.
Quadro 1 – Classificação ABC – definição de percentuais
 Classe % dos itens % do valor anual do consumo
A
B
C
8
20
72
70
20
10
Total 100 100
(Fonte: DIAS, 2009)
A grande contribuição da classificação ABC, para a gestão, é que ela per-
mite dedicar atenção diferenciada a cada classe de material. Assim aos mate-
riais classe “A” é dedicado um controle mais rígido em função de seu impacto 
nos investimentos feitos. Finalmente ressalta-se que a classificação pode ser 
feita por clientes, por região, peso dos materiais, entre outros.
Por sua vez, o sistema de codificação de material também desempenha 
um papel importante no gerenciamento de materiais, pois facilita o controle, 
armazenagem e a comunicação entre as pessoas, bem como entre os departa-
mentos envolvidos com materiais. Os códigos podem ser numéricos, alfabéti-
cos e alfanuméricos. A título de ilustração cita-se, por exemplo: o CPF, código 
numérico; a placa de carro, código alfanumérico; número de telefone, código 
numérico. A estrutura da codificação pode ser feita conforme é apresentado 
na figura 2.
– 67 –
Logística interna
XXXXX
Chave aglutinadora
Chave individualizadora
Chave descritiva
Figura 2 - Condição de material
(Fonte: SILVA, 1981. Adaptado.)
XX
A figura 2 mostra uma estrutura de códigos com 7 dígitos, em que os 
dois primeiros formam a chave aglutinadora, que é responsável pela formação 
das famílias de material. Os dois dígitos seguintes formam a chave individu-
alizadora, que identifica os membros de cada família de material e, por fim, 
os três dígitos finais formam a chave descritiva, que descreve todas as caracte-
rísticas de cada membro das famílias de material. Já o quadro 2 apresenta um 
exemplo de codificação de material.
Quadro 2 – Ilustração de codificação de material
Chave aglutinadora
(XX – Famílias)
Chave individua- 
lizadora
(XX – membros das 
famílias)
Chave descritiva
(XXX – descrição)
Código 
completo
01 Material elétrico
00 Lâmpadas
000 Lâmpada fluores-cente 
de 40W, 220V. Tamanho 
563 x 16 mm, GE. 01.00.000
001 Lâmpada fluores-cente 
60 W, 127V. Tama-nho 
56 3x 16 mm, GE. 01.00.001
01 Cabos
02 Disjuntor
10 Material de
expediente
00 Caderno
01 Caneta
02 Lápis
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 68 –
O quadro 2 apresenta um exemplo de codificação de material em que 
foram identificadas na chave aglutinadora duas famílias: a de material elétrico 
(cód. 01) e a de material de expediente (cód. 02). Em seguida na chave indi-
vidualizadora foram identificados os itens de cada família, ou seja, lâmpada 
(cód. 00), cabos (cód. 01), disjuntor (cód. 02), todos da família de material 
elétrico. Depois foram identificados os membros da família de material de 
expediente, que são: caderno (cód. 00), caneta (cód. 01) e lápis (cód. 02). Na 
terceira chave foram descritas as características somente das lâmpadas: lâmpada 
fluorescente de 40W, 220V, tamanho 563 x 16 mm, GE (cód. 000), e lâmpada 
fluorescente de 60W, 220V, tamanho 563 x 16 mm, GE (cód. 001), ficando 
o código completo 01.00.000 e 01.00.001, respectivamente. Ressalta-se que 
os procedimentos feitos para a lâmpada devem ser feitos para os outros itens. 
Observe que a quantidade de dígitos é um fator determinante, por exemplo, a 
chave descritiva é formada por três dígitos, então se no almoxarifado tiver uma 
quantidade acima de 1 000 unidades, acrescente mais um dígito.
4.1.2 Codificação de endereçamento de material
A elaboração de códigos para endereçamento de material requer um pla-
nejamento adequado, pois não se pode perder tempo procurando material no 
almoxarifado. Por mais atualizada que seja a tecnologia utilizada – código de 
barras ou radiofrequência – a essência da codificação do endereçamento de 
material passa pelo exposto a seguir.
Criar um sistema de endereçamento de material obedece ao mesmo 
princípio utilizado para explicar o seu endereço a alguém, ou seja, parte-se do 
geral para o específico, por exemplo, identifica-se o país, a cidade, o bairro, a 
rua, o prédio ou bloco, o andar e o apartamento. Existem seis regras básicas 
que são:
1. identificar o depósito ou galpão com letra ou número;
2. identificar o piso com letra ou número;
3. identificar as ruas ou avenidas com letra ou número. Dependendo 
das instalações escolher uma referência, ou seja, da esquerda para a 
direita ou vice-versa;
– 69 –
Logística interna
4. identificar as estantes com letra ou número, pode ser da esquerda 
para a direita ou vice-versa;
5. identificar as prateleiras, de baixo para cima, com letra ou número;
6. identificar o escaninho (parte da prateleira) da esquerda para a 
direita com letra ou número.
Veja, então, o exemplo de código alfanumérico da figura 3.
O código alfanumérico identifica sequencialmente o armazém (A), o 
piso (1), a rua (B), a estante (2), a prateleira (D) e o escaninho (1).
A figura 4 mostra um layout de almoxarifado com endereçamento.
Figura 3 – Estrutura de codificação alfanumérica
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Armazém
Piso
Rua
Estante
Prateleira
Escaninho
A 1 B 2 D 1
Layout do almoxarifado 3 – vista superior
1
2
7
8
13
14
19
20
3
4
9
10
15
16
21
22
5
6
11
12
17
18
23
24
Rua “A”
Rua “B”
Rua “C”
Rua “D”
Rua “E”
Es
ta
nt
es
Figura 4 – Código de endereçamento de material
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 70 –
Observe que a figura 4 mostra a vista superior de um layout com a iden-
tificação das ruas (ex.: rua “A”) e das estantes (ex.: 1; 2; 3). Consta também 
uma vista em perspectiva da estante mostrando as prateleiras e suas respecti-
vas identificações.
4.2 Planejamento e Controle da Produção (PCP)
O setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) recebe do 
departamento de marketing um programa mestre de produção, no qual con-
tém os produtos vendidos e as respectivas quantidades e prazos de entrega.
Com essas informações o PCP, utilizando sistemas como o Oracle, Baan 
e SAP entre outros, faz o planejamento de produção. Dados e informações 
como a lista de material dos produtos, tempo padrão, quantidade e capaci-
dade de máquinas e tempo da jornada de trabalho são todos alimentados no 
sistema. O resultado dessa análise são as Ordens de Fabricação (OFs), que são 
enviadas ao departamento de produção, e as necessidades de material, que são 
enviadas ao setor de compras. Nas OFs constam a data de início e término da 
produção, a quantidade a ser produzida, o tempo de fabricação, a quantidade 
de mão de obra e de material e as máquinas a serem utilizadas. As datas de 
compra dos materiais e de fabricação devem estar alinhadas, para se evitar 
desperdícios de tempo, de material e outros. Após essa fase compete ao setor 
de PCP controlar a execução da OFs e a chegada dos materiais.
Escaninho Estante em 
perspectiva
A
B
C
D
1
2
2
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 71 –
Logística interna
O sequenciamento das OFs requer atenção especial, pois entre a execu-
ção das OFs há um tempo chamado de set up, que é o tempo gasto para pre-
parar os recursos de produção para a fabricação do produto sequente. Assim, 
quanto menor essa parada melhor para a produtividade da área de produção.
Quanto ao controle específico da produção, pode-se utilizar diversos 
tipos de recursos, como os apresentados nos quadros 3 e 4 a seguir.
Quadro 3 – Disponibilidade de máquinas
Quadro de disponibilidade de máquina
Programaçãodo mês de agosto
Dia do mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24
Máq.
1
///// /// //// //// ////
OF 79
Linha
“A”
== = == ## ## ## ### ### ###
OF 76 OF 78
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
O quadro 3 mostra que a máquina 1 está programada para OF 79 no 
período de 3 a 7 de agosto, estando, portanto, sem programação no período 
de 10 a 24. Por sua vez, a linha de produção “A” está programada do dia 3 ao 
dia 5 para a OF 76, e do dia 6 ao dia 13 para a OF 78, estando sem progra-
mação do dia 14 ao dia 24 do referido mês.
Quadro 4 – Sequência de produção
 Quadro de sequência de produção
OF 081
Dia da 
semana S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
Dia do 
mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21
 Máq. 1 /// /// /// /// /// ////
 Máq. 2 ///// //// ///// /////
 Máq. 3 //// /// //// //// ////
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 72 –
Por sua vez, o quadro 4 mostra a programação das máquinas 1, 2 e 3 
para a OF 081. Observa-se que do dia 3 ao dia 10 a OF 081 vai utilizar a 
máquina 1, do dia 11 a 17 a máquina 3, e do dia 18 a 21 a máquina 2. Assim 
se consegue ver a ocupação das máquinas em relação à OF.
Outra ferramenta de controle utilizada é o gráfico de Gantt, conforme 
mostra o quadro 5.
Quadro 5 – Gráfico de Gantt aplicado no controle de produção
Gráfico de Gantt
Data atual 8/jun 9/jun 10/jun 11/jun V V V
Máquina 1
A
OF 40
Quant. 400
OF 40
Quant. 400
OF 40
Quant. 400
OF 40
Quant. 400
B 400 450 400 -
C 400/400 850/800 1 250/1 200 -
Máquina 2
A
OF 41
Quant. 100
OF 41
Quant. 100
OF 41
Quant. 100
OF 41
Quant. 100
B 100 0 100
C 100/100 100/200 200/300
Máquina 3
A
OF 42
Quant. 150
OF 42
Quant. 150
OF 42
Quant. 150
OF 42
Quant. 150
B 150 120 150
C 150/150 270/300 420/450
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Observe que o gráfico de Gantt permite registrar e controlar simultane-
amente a programação e a produção. Veja que a máquina 1 tem a linha A, B 
e C. A linha “A” mostra que a OF 40 determina a fabricação de 400 unidades 
de produtos para o período de 8 a 11 de junho. A linha “B” mostra a quan-
tidade produzida, ou seja, no dia 8 foram 400 unidades, no dia 9 foram 450, 
no dia 10 foram 400 e, por fim, no dia 11 não houve produção. Na linha “C” 
consta a quantidade produzida e a quantidade programada, então no dia 8 
foram produzidas 400 unidades de 400 programadas; no dia 9 tem-se a pro-
dução acumulada dos dias 8 e 9 que corresponde a 850 unidades, sendo 400 
do dia 8 e 450 do dia 9, portanto foram produzidas 50 unidades a mais em 
relação ao programado. Por fim no dia 10 tem-se 1 250 unidades produzidas 
de 1 200 programadas. Ressalta-se que o “V” indica os dias trabalhados, a 
mesma análise se faz para as OFs 41 e 42.
– 73 –
Logística interna
4.3 Conclusão
A presente aula abordou parte das atividades desempenhadas na Logística 
Interna. O grande foco da gestão dessa parte da cadeia deve recair no fluxo 
interno de material que está ora no recebimento, ora no almoxarifado, ora na 
produção. É necessário utilizar tecnologias que possibilitem o fluxo adequado 
do material em todas essas áreas. Essas tecnologias incluem a elaboração do 
layout e de informação, pois o fluxo físico de material deve estar alinhado ao 
fluxo contábil, dessa forma perdas de tempo serão reduzidas e as decisões erra-
das quanto à quantidade a ser produzida serão evitadas, pois muitas vezes surge 
um pedido e a análise de material é feita somente no sistema de informação.
Ampliando seus conhecimentos
O uso da curva ABC nas empresas
(PEREIRA, 1999)
O princípio da classificação ABC ou curva 80-20 é atribuído 
a Vilfredo Pareto, um renascentista italiano do século XIX, 
que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de 
renda. Através desse estudo, percebeu-se que a distribuição 
de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande 
concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena 
parcela da população (20%).
A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido 
a outras áreas e atividades, tais como a industrial e a comercial, 
sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade 
do século XX.
O desenvolvimento e a utilização de computadores cada vez 
mais baratos e potentes tem possibilitado o surgimento de 
“softwares mais amigáveis” que conduzem ao rápido e fácil 
processamento do grande volume de dados, muitas vezes 
requerido por esse tipo de análise, principalmente em ambien-
tes industriais.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 74 –
A curva ABC tem sido bastante utilizada para a administração 
de estoques, para a definição de políticas de vendas, para o 
planejamento da distribuição, para a programação da produ-
ção e uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam 
estas de características industriais, comerciais ou de prestação 
de serviços.
Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar 
quais itens justificam atenção e tratamento adequados quanto 
à sua importância relativa.
A técnica ABC
Classicamente uma análise ABC consiste na separação dos 
itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de 
demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou 
valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em 
processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo 
anual ou valor de demanda anual é determinado multipli-
cando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu 
consumo ou sua demanda anual.
Assim sendo, como resultado de uma típica classificação 
ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue:
 2 Classe A: itens que possuem alto valor de demanda ou 
consumo anual.
 2 Classe B: itens que possuem um valor de demanda ou 
consumo anual intermediário.
 2 Classe C: itens que possuem um valor de demanda ou 
consumo anual baixo.
Percentual 
do valor de 
consumo anual
A
B
C
% Número de itens
– 75 –
Logística interna
Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica 
apresenta uma configuração na qual 20% dos itens são con-
siderados A e que estes respondem por 65% do valor de 
demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% 
do total de número de itens e 25% do valor de demanda 
ou consumo anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos 
itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados 
de classe C.
Embora reconheça-se que tais percentuais de classificação 
possam variar de empresa para empresa, é importante obser-
var que o princípio ABC no qual uma pequena percentagem 
de itens é responsável por uma grande percentagem do valor 
de demanda ou consumo anual, normalmente ocorre.
Apesar da configuração acima ser válida como “padrão 
típico”, em se tratando de curva ABC a classificação não deve 
ter como regra rígida ser composta por três classes.
Assim, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a difi-
culdade de controle de um item e o impacto deste sobre os 
custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar 
de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que, 
apesar da análise ABC ser usualmente ilustrada através do valor 
de consumo anual, esse é apenas um dos muitos critérios que 
pode afetar a classificação de um item.
A seguir, alguns fatores que afetam a importância de um item 
e que podem ser utilizados como critérios qualificadores numa 
análise ABC:
 2 custo unitário;
 2 cuidados de armazenagem para um item;
 2 custos de falta de material;
 2 mudanças de engenharia (projeto).
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 76 –
Classificando os estoques e determi-
nando prioridades
Em várias empresas, uma análise ABC é preparada frequente-
mente para determinar o método mais econômico para controlaritens de estoque, pois, através dela torna-se possível reconhecer 
que nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção 
por parte da administração ou precisam manter a mesma dis-
ponibilidade para satisfazer os clientes. Assim, conduzir uma 
análise ABC é com frequência um passo muito útil no projeto 
de um programa de ação para melhorar a performance dos esto-
ques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como os 
custos operacionais.
Dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de servi-
ços diferenciados para as diversas classes, por exemplo: 99% 
para itens A, 95% para itens B e 85% para itens C, de forma 
a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar 
métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar 
o esforço total de gestão.
Do exposto acima, decorre que os materiais considerados 
como classe A merecem um tratamento administrativo prefe-
rencial no que diz respeito à aplicação de políticas de controle 
de estoques, já que o custo adicional para um estudo mais 
minucioso desses itens é compensado. Em contrapartida, os 
itens tidos como classe C não justificam a introdução de con-
troles muito precisos, devendo receber tratamento administra-
tivo mais simples. Já os itens que foram classificados como B 
poderão ser submetidos a um sistema de controle administra-
tivo intermediário entre aqueles classificados como A e C.
Tais considerações valem tanto para ambientes nos quais 
busca-se gerenciar a formação de estoques por demanda 
dependente – ex.: modelos como MRP e Kanban – como 
para ambientes nos quais gerencie-se a formação de estoques 
por demanda independente – ex.: modelos como ponto de 
pedido, reposição periódica ou estoque mínimo.
– 77 –
Logística interna
É inegável a utilidade da aplicação do princípio ABC aos mais 
variados tipos de análise onde busca-se priorizar o estabeleci-
mento do que é mais ou menos importante num extenso uni-
verso de situações e, por consequência, estabelecer-se o que 
merece mais ou menos atenção por parte da administração, 
particularmente no que diz respeito às atividades de gestão 
de estoques.
Porém, a simples aplicação do princípio ABC sem considerar 
aspectos diferenciados inerentes aos materiais quanto à sua 
utilização, aplicação e aquisição, poderá trazer distorções 
quanto à classificação de importância e estratégias de utiliza-
ção dos mesmos.
Atividades
1. Escreva sobre o surgimento do modo de produção capitalista e enfa-
tize como ele influenciou a área de materiais
2. A classificação ABC de materiais é uma tecnologia que permite agru-
par os materiais em classe A, classe B e classe C. Os materiais classe 
“A” agrupam pequena quantidade de material com alto valor finan-
ceiro. Os classe “C” agrupam grande quantidade de material com 
baixo valor financeiro. Explique como a classificação ABC pode con-
tribuir com a gestão de materiais.
3. O sistema de codificação de material é fundamental para o gerencia-
mento de estoques. Assim, visite em sua cidade uma fábrica e uma 
farmácia, compare a estrutura de código e descreva: a) o tipo de có-
digo (numérico, alfabético ou alfanumérico); b) o significado de cada 
dígito ou grupo de dígito; c) como o sistema de codificação contribui 
para a gestão de estoques.
Logística de distribuição
Em uma cadeia de abastecimento a Logística de Distribuição é 
responsável por fazer o produto final chegar ao cliente, conforme as 
condições estabelecidas em contrato com o departamento comercial 
da empresa, respeitando naturalmente os fundamentos básicos da 
Logística, que é o produto certo, na hora certa, no lugar certo, com 
a qualidade certa, na quantidade certa e pelo menor custo possível. 
A figura 1 mostra uma cadeia de abastecimento e destaca a área de 
atuação da Logística de Distribuição.
Observa-se na figura 1 que a Logística de Distribuição com-
preende diversos atores, entre eles: os atacadistas, os varejistas, os 
prestadores de serviços e o cliente final.
Nível n Nível 2 Nível 1
Logística de Suprimento
Logística Interna
Administração
Empresa âncora
Terceirizado
Almoxarifado
Ex
pe
di
çã
o
Atacadista
Varejista
Consumidor final
Logística de Distribuição
Figura 1 – A Logística de Distribuição na cadeia logística
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
5
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 80 –
5.1 Canal de distribuição
A estruturação de um canal de distribuição passa inicialmente pela defi-
nição dos objetivos que a empresa ou a cadeia quer atingir e as estratégias para 
atingir tais objetivos. O canal de distribuição é formado pelas empresas por 
onde fluem os produtos desde os fornecedores até o cliente final, incluindo o 
retorno do produto quer seja após o consumo ou após a venda.
Tais empresas executam as atividades necessárias para o adequado fluxo 
de matéria-prima, de produto em processo e de produto acabado, por exem-
plo: a compra, o transporte, a venda, a armazenagem, a padronização, a ins-
peção, o seguro e a pesquisa de satisfação. Cada empresa poderá desempenhar 
várias atividades, como as Casas Bahia que poderão atuar como atacadista, 
varejista, agente financeiro e fazer a pesquisa de satisfação do cliente. Por sua 
vez, a empresa que fabrica o produto final poderá também assumir a respon-
sabilidade pela definição da tecnologia de informação a ser utilizada na cadeia 
de abastecimento. Cada empresa deve informar aos outros atores os dados 
e informações levantadas sob sua responsabilidade, assim como a empresa 
varejista responsável pela pesquisa de satisfação deve informar às outras o 
resultado da pesquisa para que ações conjuntas possam ser tomadas.
Existem diversas formas de se estruturar um canal de distribuição, a 
Figura 1 apresenta as seguintes formas:
 2 A empresa fatura o produto acabado para o atacadista, que, por 
sua vez, fatura para o varejista de onde o cliente final compra o 
produto.
 2 A empresa fabricante fatura o produto para o varejista e este efetua 
a venda ao cliente final.
 2 A empresa fabricante vende diretamente ao cliente final.
Esta última opção é sempre desejada pelas empresas, todavia, depen-
dendo do produto e do mercado os fabricantes dependem dos atacadistas e 
varejistas, é caso dos fabricantes de veículos e medicamentos, em que a capi-
larização do mercado inviabiliza a entrega direta, sendo, portanto, necessário 
contar com as concessionárias e farmácias para a distribuição do produto.
– 81 –
Logística de distribuição
O estudo de estruturação ou análise de canal deve seguir alguns passos a 
fim de que obtenha resultados satisfatórios. Aconselha-se inicialmente carac-
terizar adequadamente o produto, pois essa condição permitirá naturalmente 
escolher o veículo apropriado para transportar o produto, fato que natural-
mente define o modal de transporte. Por exemplo, se os produtos a serem trans-
portados são joias, logo, é um produto com alto valor agregado e de baixo peso 
e volume, portanto o veículo recomendado é o avião, que é o modal aéreo. 
Outros fatores igualmente importantes a serem considerados são:
 2 tecnologia de informação disponível para ser utilizada entre as 
empresas que formam o canal logístico;
 2 a infraestrutura em termos de comunicação e energia elétrica, entre 
outras;
 2 os aspectos legais aplicados ao transporte de um produto que 
podem gerar a necessidade de autorização de diversos órgãos gover-
namentais da esfera municipal, estadual e federal;
 2 a multimodalidade, ou seja, os modais de transporte disponíveis – 
aéreo, aquaviária, ferroviário, dutoviário, infoviário, rodoviário – e 
as suas possíveis combinações;
 2 a qualidade do produto exigida pelo cliente;
 2 o nível de serviço praticado pelo mercado pode impactar no prazo 
de entrega, que pode ser menor que o lead time de compra,resul-
tando na necessidade de estoque do produto. Por exemplo, se o 
prazo de entrega do produto ao cliente é de dois dias e o lead time, 
ou seja, o tempo entre a compra e o recebimento for de 10 dias, 
logo haverá necessidade de estoque de pelo menos oito dias;
 2 a capacidade de cada modal de transporte, por exemplo: o modal 
tem capacidade para transportar 600 toneladas/dia;
 2 a mão de obra disponível em termos de quantidade e de capacidade 
técnica.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 82 –
5.1.1 Tipos de canais
A seguir são apresentados os tipos de canais de distribuição, que são os 
verticais, os híbridos e os múltiplos, conforme Novaes (2004).
 2 Canais verticais – Nesses tipos de canais em geral se observa que o 
fabricante produz o produto e vende ao atacadista, que em seguida 
vende ao varejista e este ao cliente final. Não se observa o gerencia-
mento integrado como uma estratégia organizacional deliberada e 
planejada, muitas vezes o fabricante tem dificuldade de obter infor-
mações do varejo sobre seu produto. A figura 2 apresenta exemplos 
de canal vertical em três modalidades.
Na modalidade (a) o fabricante vende ao atacadista, que vende ao vare-
jista que em seguida vende ao consumidor. Na modalidade (b) o departa-
mento de produção envia o produto ao setor de vendas do fabricante – essa é 
uma transação interna –, que vende ao consumidor. Por fim, na modalidade 
(c) o departamento de produção envia o produto ao varejista, que em seguida 
vende ao consumidor.
Manufatura Manufatura Manufatura
Atacadista
Setor de 
vendas do 
fabricante
Varejista
Varejo
Consumidor Consumidor Consumidor
(a) (b) (c)
Figura 2 – (a) Canal único no pequeno varejo; (b) canal único, tipo “Avon”; 
(c) canal único típico do grande varejo.
(Fonte: NOVAES, 2004)
– 83 –
Logística de distribuição
 2 Canal híbrido – Nesse tipo a empresa tem vários canais de distri-
buição. Na figura 3 observa-se que a empresa tem o seu setor de 
vendas e o distribuidor externo, portanto, dois pontos de contato 
com o consumidor como forma de venda do produto. Além dessas 
há também as unidades de pós-venda cuja quantidade depende de 
empresa para empresa.
 2 Canal múltiplo – A estruturação da distribuição com base em 
canais múltiplos se aplica em casos em que a empresa tenha con-
sumidores com características diferentes, logo tendo que atender a 
todos terá que contar com diferentes canais. Um desafio consiste em 
evitar os conflitos que poderão haver na medida em que um grupo 
de clientes de um canal tentar adquirir produtos de outro canal. 
Novaes (2004) exemplifica o caso da compra de um computador 
que o cliente pode adquirir pela internet, ou poderá se dirigir a uma 
loja especializada, podendo inclusive, nesse caso, pagar mais caro, 
porém com serviços diferenciados. Observe na figura 4 que o pro-
Figura 3 – Canal híbrido
(Fonte: NOVAES, 2004)
Setor de vendas
do fabricante
Indústria
Unidades de serviços
(externo e interno)
Serviços de pós-venda
Distribuidor 
externo
Distribuição físicaFunção de geração da demanda
Consumidor
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 84 –
duto P2 pode ser adquirido pelo “pequeno consumidor” tanto do 
atacadista “A” quanto do varejista “B”. Ao mesmo tempo em que o 
“grande consumidor” o produto P2 tanto do varejista “B” quanto 
atacadista “A”. Assim, todos os produtos podem ser adquiridos de 
todos os atores da cadeia de distribuição.
Existem várias tecnologias para estruturar um canal de distribuição. A 
seguir é feita uma breve apresentação de algumas dessas tecnologias.
5.1.2 Objetivos do Vendor Managed Inventory (VMI)
O Vendor Managed Inventory (VMI) é um conceito de gestão no qual o 
fornecedor é o responsável por gerenciar o estoque do cliente. Essa prática se 
observa com maior frequência em supermercados, onde o promotor controla 
o estoque nas prateleiras e providencia a reposição dos mesmos. Em geral, 
quando uma empresa implanta o VMI ela tem os seguintes objetivos básicos: 
aumentar suas vendas, melhorar o relacionamento com os clientes devido à 
presença do promotor, dar mais estabilidade à política comercial, melhorar 
os processos executados com os clientes, ajustar o programa de produção às 
demandas que impactam positivamente no nível de estoque e definir políticas 
eficazes de reposição de produtos.
Em outras palavras, o VMI consiste em melhorar a disposição do pro-
duto sem aumentar o nível de estoque, a distribuição e os custos de produção. 
O VMI imprime um relacionamento dinâmico entre o fornecedor e o cliente, 
Atacadista “A” 
(Produtos P1 e P2)
Grande consumidor 
(P1 e P2)
Indústria
Varejista “B” 
(Produto P2)
Pequeno consumidor 
(P2)
(?)
Figura 4 – Conflito de atuações de canais múltiplos
(Fonte: NOVAES, 2004)
– 85 –
Logística de distribuição
ou seja, o fornecedor tem a responsabilidade da manutenção da disponibi-
lidade do produto para o cliente. Assim, ele decide o momento de repor o 
estoque, e com isso elimina um nível de decisão na cadeia de suprimento, 
bem como reduz a demanda por informação e, por conseguinte, as incertezas.
Vale ressaltar que o sucesso ou sustentabilidade do VMI também 
depende da relação entre os ganhos obtidos com a redução dos estoques e os 
custos com transporte devido à frequência de reposição. Assim, em caso de 
alta frequência de reposição associada a custos elevados com transporte pode 
superar os ganhos com a redução dos estoques, inviabilizando a aplicação ou 
continuidade do VMI. Nesse caso se o consumo for alto a reposição pode ser 
feita em quantidade que supere o custo com transporte, porém se o consumo 
for baixo os custos com frete podem impactar negativamente na implantação 
ou continuidade do VMI.
Em termos de aplicação no âmbito internacional cita-se o Wal-Mart e 
a Procter & Gamble nos Estados Unidos, que desde 1985 vêm utilizando o 
VMI com importante melhoria no desempenho da cadeia de abastecimento. 
Também seu emprego tem sido observado na indústria automobilística na 
Europa desde o final do século passado.
Ressalta-se que em um ambiente de competitividade global a flexibili-
dade e capacidade de resposta são fatores importantes para fazer frente às incer-
tezas. Nesse particular o VMI pode contribuir de forma estratégica, haja vista 
que as incertezas afetam toda a cadeia, como mostra a figura 5.
Figura 5 – Concepção da cadeia logística versus as fontes de incertezas
(Fonte: NOVAES, 2004)
Controle/caos 
 /respostas 
às incertezas
Ambiental (regulamentação)
Previsão de pedidos/lead time
Suprimento
Medição 
de processo/ 
produção
Descontinuidade
TI/informação Complexidade do processo 
decisório/ longo prazo
Organização e cultura
Características do produto
Infraestrutura da 
cadeia e 
instalações
Demanda do 
cliente final
Integração paralela
Fornecedores Fábrica Clientes
Suprimento físico
Logística de Produção Distribuição física
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 86 –
Observa-se na Figura 5 que a cadeia formada pela logística de Supri-
mento, Logística Interna e de Distribuição sofre influência de várias fontes 
de incertezas. Por conseguinte é necessário que as empresas deem respostas a 
tais pressões e ao VMI, que pelas condições colocadas no início deste tópico, 
contribui para tal fim. Observa-se, no entanto, que a flexibilidade do VMI é 
fortemente dependente do sistema de informação empregado e da flexibili-
dade da produção. Assim, quando aborda os riscos inerentes ao VMI, Paiva 
(2007) relaciona os seguintes:
 2 Complexidade: o sistema de Electronic Data Interchange1 (EDI) 
deve ser testado exaustivamente para garantir queos dados sejam 
confiáveis.
 2 Aceitação: os funcionários das empresas envolvidas devem conhe-
cer os objetivos e os processos do VMI, já que a relação fornecedor-
-comprador muda.
 2 Comunicação: aumenta a dependência de comunicação entre 
fornecedor e comprador. Deve-se definir novos processos entre as 
empresas.
 2 Excesso ou falta de inventário: devem existir regras claras para 
casos nos quais sobre ou falte material, e quando o comprador quer 
mudar os níveis de inventário.
 2 Tempo: o VMI envolve um tempo de aprendizado considerável, 
as empresas envolvidas devem ter isso claro e aceitar a curva de 
aprendizagem.
 2 Resistência: os vendedores do fornecedor podem ser contrários a 
um sistema que tira o poder de venda de suas mãos.
Assim, o VMI é um conceito que pode gerar ganhos para a empresa se a 
relação entre o volume vendido, os custos com frete, a flexibilidade de produ-
ção, a frequência de reposição e o nível de estoque for positiva, além é claro 
do emprego da tecnologia de informação adequada.
1 Electronic Data Interchange é a estrutura de transmissão de dados entre empresas por meio 
eletrônico.
– 87 –
Logística de distribuição
5.1.3 Postponement – postergação
O postponement é uma tecnologia que tem como fundamento o adia-
mento da finalização do produto, ou seja, a ideia é que o produto seja fina-
lizado no momento ou após a decisão de compra manifestada por parte do 
cliente final, em outras palavras, quando o cliente decide comprar o produto.
Um exemplo típico dessa prática é a forma como se compra talão de 
cheques atualmente, o cliente final se dirige a um caixa eletrônico, acessa sua 
conta e executa a transação de compra de cheque em quantidade preestabele-
cida de quatro, oito ou 12 unidades. Observe que o cheque não estava pronto, 
todavia, todas as condições, em termos de máquina, papel, impressora e dados 
foram colocados à disposição do cliente final para que o produto fosse fina-
lizado no momento de sua disposição para a compra. Agora compare esse 
método com o anterior, em que o cliente preenchia um formulário de solici-
tação de cheque e o entregava ao banco, e este providenciava a impressão de 
talonários de cheque junto a uma gráfica, em seguida enviava ao cliente via 
correios ou o cliente os recebia na agência bancária. Nesse caso o cliente tinha 
que armazenar cheques, porque os talonários continham 10 unidades de che-
que e às vezes o cliente recebia três talonários, tendo que armazená-los em casa.
Outro exemplo de postponement observa-se na compra de tinta. Quando 
o cliente chega em uma loja varejista e consulta o catálogo de tonalidades de 
tinta, faz a sua escolha e a tinta é misturada na presença do cliente. A máquina 
que faz a centrifugação pode fazer mais de três mil tonalidades diferentes. 
Imagine os custos incorridos se a loja de tintas fosse fazer estoque de cinco 
latas de cada tonalidade. Assim os riscos com obsolescência, roubos, extra-
vios, espaço físico e investimentos são significativamente reduzidos com a 
implantação do postponement.
Vantagens
O emprego do postponement apresenta algumas vantagens, podemos 
destacar:
 2 redução de custos com o processamento, transporte e o estoque de 
produtos;
 2 obtenção de vantagem competitiva em situações de portfólio com 
alto mix de produtos. Por exemplo, uma empresa que vende sabão 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 88 –
em pó em configurações de 250 g, 500 g e 1 000 g, como o produto 
é o mesmo e o que muda são as embalagens, pode-se levar para um 
centro de distribuição próximo ao mercado consumidor o sabão e 
as embalagens. Assim, o sabão somente será embalado na configu-
ração e quantidade solicitada pelo cliente, reduzindo dessa forma a 
possibilidade de erro em situação de mix elevado de produtos;
 2 maior independência do sistema de distribuição em relação à varia-
ção da demanda.
 2 Tipos de postponement
Existem vários tipos de aplicação de postponement, entre eles:
 2 Rótulo ou etiquetagem (labeling) – nesse tipo o produto é fabri-
cado e estocado em condições adequadas próximo ao mercado 
consumidor, e após a efetivação do pedido acrescenta-se apenas 
a etiqueta de acordo com o cliente comprador. Por exemplo, um 
fábrica produz e vende camisas masculinas do tipo polo de manga 
curta e nas cores azul marinho e preta para os clientes beta, ômega, 
delta e gama. Ao receber o pedido do cliente beta acrescenta-se a 
sua etiqueta e efetua-se a entrega, em seguida solicita-se a reposição 
do estoque correspondente. Repete-se esse procedimento para cada 
pedido. Existe ainda a possibilidade de o estoque ser mantido em 
cor neutra e após a efetivação do pedido efetua-se o tingimento e 
a etiquetagem.
 2 Embalagem (packaging) – pode-se mencionar como exemplo o 
sabão em pó vendido em diferentes configurações, por exemplo, de 
250 g, 500 g e 1 000 g. As embalagens e o produto são disponibili-
zados em local estratégico do mercado aguardando o recebimento 
de pedido do cliente e somente é embalada a configuração vendida.
 2 Montagem (assembly) – em uma lanchonete pode-se disponibilizar 
diferentes tipos de ingredientes e o cliente monta o seu sanduíche 
conforme seu desejo.
 2 Manufatura (manufacturing) – um exemplo típico desse tipo de 
postponement é a produção de tinta. A empresa instala nas lojas de 
varejo as máquinas self-color, que fazem a centrifugação e disponi-
– 89 –
Logística de distribuição
bilizam a tinta base. Após o cliente escolher a tonalidade, posta na 
máquina a lata com a tinta base, que recebe os corantes e, após a 
centrifugação, a tinta fica pronta.
Assim, o postponement pode ser uma importante alternativa para empre-
sas com grande variação de produtos e com alto grau de incerteza quanto à 
demanda.
5.1.4 Cross docking
O cross docking é outra opção para estruturação do canal de distribuição, 
pois consiste na movimentação do produto em um centro de distribuição 
próprio, ou de terceiro, para operações rápidas de finalização do produto ou 
apenas embalagem conforme solicitação de clientes finais que pode ser com 
ou sem estoque. A figura 6 apresenta uma operação de cross docking.
 
Observa-se na figura 6 que os produtos chegam à área de recebimento 
com diversas configurações conforme enviados pelos clientes. Assim, no rece-
Estoque
Identificação/processamento
Fab “N” Fab“3” Fab “2” Fab “1” Loja 
“A”
Loja 
“B”
Loja 
“Z”
Área de recebimento Área de embarque
Figura 6 – Operação de cross docking
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 90 –
bimento chegaram produtos das fábricas 1, 2 e 3 que são desembarcados e 
levados à área de identificação e processamento. Os produtos são separados 
conforme os pedidos das lojas A, B e Z e imediatamente distribuídos, nesse 
caso é o cross docking sem estoque, no qual a quantidade de produtos enviados 
pelo cliente é rigorosamente a mesma que deve ser entregue ao cliente final. 
Todavia, existe o cross docking com estoque em que o cliente pode mandar uma 
quantidade superior àquela que deve ser distribuída naquele momento, nesse 
caso o excesso é estocado para utilização do próximo pedido com observação 
ao FIFO2 (First In First Out ou primeiro que entra é o primeiro que sai).
5.2 Conclusão
Observa-se que a estruturação de um canal de distribuição corresponde 
a uma atividade fundamental na Logística de Distribuição, pois ele é o res-
ponsável pela disposição do produto nos diversos pontos da cadeia, tais como 
no atacadista, no varejista e no cliente final. Nesse contexto diversas tecnolo-
gias podem ser utilizadas, entre elas o VMI, o postponement e o cross docking. 
Ressalta-se também que a aplicação adequada da tecnologia de informação é 
fundamental para a integração da Logística de Distribuição.Ampliando seus conhecimentos
Postponement: quando esperar até o 
último minuto é uma virtude
(GASNIER, 2001)
Há um velho ditado que diz: “por que deixar para amanhã 
o que se pode fazer hoje?”. Os sistemas de postponement 
(postergação) mudam esse ditado de cabeça para baixo e 
perguntam: Qual segmento do meu armazém ou operação de 
manufatura posso adiar até amanhã para obter hoje economia 
de inventário?
2 O FIFO consiste em um método de gerenciamento do fluxo de material que obedece a data 
de entrada dos mesmos no almoxarifado, por exemplo.
– 91 –
Logística de distribuição
Pense nos sistemas de postponement, ou seja, como colocar 
os toques finais em um produto praticamente acabado. “Você 
está mantendo o produto em seu denominador comum até 
seu cliente colocar um pedido”.
O denominador comum inclui todos os produtos que podem 
ser fabricados em uma forma genérica e estocados, aguar-
dando um pedido. A variação dos produtos vem na forma 
de embalagem, acabamento, montagem de kit ou produto 
final (desde que a montagem final seja simples) atrasando este 
passo final no processo até o pedido do cliente estar disponí-
vel. Assim, o compromisso com a forma final, não importando 
se isso significa aplicar um rótulo de marca da loja ou uma lata 
usando um tamanho diferente e na forma de garrafa para uma 
loção para as mãos, pode ser adiado até o último momento 
possível. O postponement pode também ser referido como a 
customização de massa.
Tradicionalmente, o postponement é uma salvação para os 
produtos de alimentos enlatados, porque a produção deve 
ser processada logo após a colheita, mesmo se não houver 
mercado para o produto.
Atualmente, os fabricantes de produtos que têm embalagem 
própria tão diversificados quanto filtros de óleo, material de 
escritório e carpetes estão experimentando as estratégias de 
postponement.
Como se parece o postponement? Veja o exemplo de um 
fabricante de roupas que produz agasalhos. A demanda geral 
para esse tipo de roupa pode ser prevista meses antes com 
base nos padrões históricos de pedidos. As cores são outra 
questão, dependendo da moda. Assim, o fabricante produz o 
volume de vendas previsto de agasalhos antecipadamente, mas 
os cortes e montagens de todos eles em tecido branco que 
poderão ser tingidos segundo os pedidos, posteriormente.
Quais são os benefícios principais do postponement? “A 
redução de inventário”. Isso porque o postponement permite 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 92 –
a você reduzir seu volume de inventário de produtos acaba-
dos, enquanto que fornecendo um alto nível de serviço. Ao 
invés de manter um grande estoque de um produto espe-
cífico com diferentes rótulos e embalagem para uma grande 
variedade de clientes, o postponement permite a você manter 
um inventário menor em uma área de estocagem de produto 
semielaborado em uma forma genérica logo antes da expedi-
ção. Isso reduz a obsolescência em um mercado em rápida 
transformação, e perda dos perecíveis.
Entretanto, ao retardar a montagem final e produzir a partir 
do pedido colocado, o lote normalmente menor vai prova-
velmente induzir a uma produtividade, unitária e localizada, 
maior. Mas a estratégia de postponement não deve ser vista 
somente como uma forma para reduzir inventário, mas, tam-
bém, adicionar flexibilidade operacional em sua operação.
Os produtos de rápida movimentação são fáceis de estocar e 
expedir rapidamente. Todavia, os itens de movimentação mais 
lenta não são tão previsíveis.
Para servir a seus clientes, uma indústria farmacêutica sempre 
manteve estoques de seus produtos de movimentação mais 
rápida já embalados e prontos para expedição. Mas, ao invés 
de rastrear um único SKU, a empresa controla centenas de 
SKUs do mesmo produto.
A solução: estocar o produto, como um SKU em uma forma 
genérica até a empresa receber um pedido.
Quem disse que a postergação poderia ser uma virtude?
Características operacionais
 2 Estocagem de grandes quantidades de componentes 
genéricos e/ou idênticos de produto acabado.
 2 Extensa customização ou embalagem própria do produto 
para as necessidades específicas do cliente.
– 93 –
Logística de distribuição
 2 Reunião em kits dos componentes incluindo materiais de 
embalagem que não são necessários até que o pedido 
do cliente tenha sido recebido.
 2 Pode incluir manufatura adaptável e/ou operações de 
valor agregado.
 2 Capacidade de customizar e expedir o produto mediante 
o sistema de puxar. 
Atividades
1. Escolha uma empresa de sua comunidade e descreva como o canal 
logístico foi estruturado.
2. Faça uma descrição teórica sobre o postponement e cite um exemplo da 
aplicação prática em uma empresa.
3. Verifique em um supermercado de sua cidade se ocorre a prática 
do Vendor Managed Inventory (VMI). Caso ocorra descreva como fun-
ciona. Caso contrário identifique junto à gerência o motivo da não 
utilização do VMI.
Canal de distribuição: 
uma visão prática
A presente aula aborda o tema da estruturação de canal logís-
tico de distribuição dentro de uma visão prática. Visando maior 
eficácia no processo de aprendizagem foi elaborado o canal de distri-
buição de uma empresa fictícia, que produz revestimento cerâmico, 
chamada de Delta, sendo o seu produto fabricado na cidade de Cri-
ciúma (SC) e vendido em Belém (PA) e Manaus (AM). Ressalta-
-se que como o exemplo é fictício os valores utilizados podem não 
refletir a realidade dos valores cobrados atualmente.
6
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 96 –
6.1 Estrutura do canal de distribuição
A estrutura dos canais logísticos, ou seja, por onde fluem os produtos 
e informações de uma empresa, depende do sistema de distribuição exigido 
pelo mercado que se pretende atingir, bem como das características dos pro-
dutos, tais como preço, margens, competitividade técnica e necessidade de 
assistência na fase de pós-transação. Em síntese o objetivo de um canal de 
distribuição visa disponibilizar o produto quer seja tangível ou intangível ao 
cliente pelo menor custo possível e de acordo com suas conveniências em 
termos de lugar, tempo, quantidade e preço.
No caso da empresa Delta, como já foi mencionado, o canal de distri-
buição deve ser estruturado de modo a transportar os produtos cerâmicos 
fabricados em Criciúma para abastecer as cidades de Belém e Manaus. Para 
tanto, três propostas foram analisadas, conforme apresentadas no quadro 1.
Quadro 1 – Proposta de canais de distribuição
Proposta Trecho Cidades Modal Tempo (dias) Qtd (t) Valor R$
1.ª
1.º Criciúma-Porto Velho-Manaus
Rodo-
fluvial
17 27 6.210,00
2.º Manaus-Belém Fluvial (balsa) 8 75,00 por tonelada
Proposta Trecho Cidades Modal Tempo (dias) Qtd (t) Valor R$
2.ª
1.º
Criciúma-
Manaus
Marítimo 20 26 3.800,00
2.º Manaus-Belém Fluvial (balsa) 8 75,00 por tonelada
Proposta Trecho Cidades Modal Tempo (dias) Qtd (t) Valor R$
3.ª
1.º
Criciúma-
Belém
Ro-
doviário 7 27 4.050,00
2.º Belém-Manaus Fluvial (balsa) 11 75,00 por tonelada
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 97 –
Canal de distribuição: uma visão prática
1As rotas propostas para a configuração do canal de distribuição da 
empresa Delta estão representadas no mapa do Brasil, conforme a figura 1.
1 A cotação apresentada traz o valor de R$65,00/t para entrega porto a porto. Para porta a 
porta o valor é de R$75,00/t.
Figura 1 – Representação de rotas propostas
(Fonte: IESDE Brasil S.A. Adaptado.
0 650 Km
Escala gráfica aproximada
Observa-se na figura 1 que há três possibilidades de configuração para 
o canal proposto. Ressalta-se que o modal aéreo e o ferroviário foram des-
cartados, o primeiro devido ao peso da carga unitizada que correspondeu a 
1 200 kg e o segundo pornão existir fisicamente em todo o trecho consider-
ado no exemplo. A seguir faz-se a análise de cada proposta.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 98 –
6.1.1 Análise dos canais de distribuição propostos
A seguir é feita uma análise de cada canal apresentado no quadro 1, em 
que se considera o trecho, o modal, o tempo, a quantidade e o custo com 
frete. Ao final faz-se uma análise comparativa, bem como a escolha do canal 
mais apropriado e as justificativas.
 2 Canal de distribuição: proposta 1 - O quadro 2 apresenta um 
canal de distribuição baseado no modal rodo-fluvial. Mostra que os 
produtos seriam transportados de Criciúma com destino à cidade 
de Porto Velho pelo modal rodoviário, o trecho seguinte de Porto 
Velho a Manaus seria feito via fluvial. A carga consolidada em 
quantidade equivalente a 27 toneladas seria transportada com base 
na estratégia “porta a porta”. Em Criciúma seriam emitidas duas 
notas fiscais, uma para a carga com destino a Manaus e outra para 
a carga com destino a Belém.
Quadro 2 – Canal de distribuição: proposta
Propostas de canais de distribuição
Proposta Trecho Cidades Modal Tempo(dias)
Qtd
(t)
Valor
R$
1.ª
1.º Criciúma / Porto Velho / Manaus
Rodo-
fluvial
17 27 6.210,00
2.º Manaus / Belém Fluvial (balsa) 8
75,00 por 
tonelada
porta a porta
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
O quadro 3 apresenta um resumo do tempo e do custo de frete para esse 
canal de distribuição.
Quadro 3 – Planilha de tempo e custo
Planilha de tempo e custo proposta 1
Trecho Transportador Modal Tempo(dias)
Valor do frete
R$
1 - Criciúma-Porto 
Velho-Manaus Cassiano Rodo-
fluvial
17 6.210,00
2 - Manaus-Belém Equatorial 22 (total) 2.025,00
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 99 –
Canal de distribuição: uma visão prática
Ressalta-se que no tempo gasto nos trechos Porto Velho-Manaus e 
Manaus-Belém estão embutidos três dias para desembaraço da mercadoria 
junto à Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa) e outros 
órgãos governamentais.
Esse canal de distribuição apresenta algumas restrições relacionadas ao 
trecho Porto Velho-Manaus-Belém. Em primeiro lugar, o Rio Madeira nos 
meses de agosto, setembro e outubro apresenta um menor volume de água, 
chegando a 1,2 metros de profundidade, o que implica na redução do calado 
das embarcações. Em outras palavras, a quantidade de carga transportada 
diminui, sobretudo para produtos cerâmicos que têm peso elevado, e em 
segundo lugar destaca-se o aumento do tempo e o valor do frete para as cargas 
com destino a Belém. O valor total do frete de Criciúma a Belém atingiria o 
valor de R$8.235,00 e tempo de entrega seria de 22 dias. Quanto às cargas 
com destino a Manaus o valor do frete seria de R$6.210,00 e o tempo de 
entrega de 17 dias, conforme demonstrado no quadro 3.
 2 Canal de distribuição: proposta 2 - O quadro 4 apresenta a pro-
posta 2, que utiliza o modal rodo-marítimo. A modalidade seria 
porta a porta, por essa razão o transportador iria transportar a carga 
de Criciúma para o porto de Itajaí ou para o porto de São Francisco 
do Sul, e em seguida consolidar a carga em contêiner de 20 pés 
e transportar até Belém e Manaus. Em Criciúma seriam emitidas 
duas notas fiscais, uma para os produtos com destino a Manaus e 
outra para os produtos com destino a Belém.
Observa-se no quadro 4 que o custo com frete até Manaus 
é de R$3.800,00, um valor bastante competitivo se comparado à 
proposta 1. Todavia os produtos destinados ao mercado de Belém 
ainda apresentariam um custo adicional de frete de R$2.025,00 
ficando o custo total no valor de R$5.825,00, que é o resultado 
da soma de R$3.800,00 mais R$2.025,00. Esse cálculo considera 
que a carga de Belém foi transportada primeiro a Manaus, para em 
seguida seguir a Belém. Todavia, o fluxo mais racional e lógico é 
que a carga com destino a Belém seja enviada diretamente, a partir 
de Criciúma.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 100 –
Quadro 4 – Canal de distribuição: proposta 2
Propostas de canais de distribuição
Proposta Trecho Cidades Modal Tempo(dias)
Qtd
(t)
Valor
R$
2.ª
1.º Criciúma-São Fran-cisco/Itajaí-Manaus
Rodo-marí-
timo (20’) 20 26 3.800,00
2.º Manaus-Belém Fluvial (balsa) 8
75,00 por 
tonelada
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
O quadro 5 apresenta um resumo do tempo e do custo de frete para esse 
canal de distribuição.
Quadro 5 – Planilha de tempo e custo
Planilha de tempo e custo proposta 2
Trecho Transportador Modal Tempo(dias)
Valor do frete
R$
1 - Criciúma-São 
Francisco do Sul/
Itajaí-Manaus
Docenave
Rodo-
marítimo
20 3.800,00
2 - Manaus-Belém Equatorial Fluvial (balsa) 8 2.025,00
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
 2 Canal de distribuição: proposta 3
O quadro 6 apresenta a terceira proposta de estruturação do 
canal de distribuição. Nele a carga sairia de Criciúma para Belém 
pelo modal rodoviário e de Belém a Manaus pelo modal fluvial. 
O transporte rodoviário seria feito com tempo de sete dias e frete 
no valor de R$4.050,00. A carga destinada a Manaus sairia pela 
transportadora com tempo de 11 dias, dos quais três destinados 
ao desembaraço junto aos órgãos governamentais. Os custos com 
frete seriam de R$2.025,00. Assim o custo total até Manaus seria 
de R$6.075,00.
– 101 –
Canal de distribuição: uma visão prática
Quadro 6 – Canal de distribuição: proposta 3
Propostas de canais de distribuição
Proposta Trecho Cidades Modal Tempo(dias)
Qtd
(t)
Valor
R$
3.ª
1.º Criciúma-Belém Rodoviário 7 27 4.050,00
2.º Belém-Manaus Fluvial (balsa) 11 75,00 por tonelada
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
O quadro 7 apresenta um resumo do tempo e do custo de frete para esse 
canal de distribuição.
Quadro 7 – Planilha de tempo e custo 
Planilha de tempo e custo proposta 3
Trecho Transportador Modal Tempo(dias)
Valor do 
Frete R$
1 - Criciúma-Belém Fontanella Transportes Rodoviário 7 4.050,00
2 - Belém-Manaus Equatorial Transportes Fluvial (balsa) 11 2.025,00
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
6.1.2 Escolha do canal de distribuição
O quadro 8 apresenta um resumo das propostas de estruturação de canal 
de distribuição analisadas anteriormente. O objetivo é facilitar a escolha do 
canal mais adequado com base na comparação de dados relevantes relaciona-
dos ao trecho, ao modal, ao tempo e aos custos. Ressalta-se que em todas as 
propostas a entrega seria feita porta a porta e com todas as despesas, taxas e 
seguro são por conta do transportador.
Quadro 8 - Resumo das propostas
Resumo das propostas analisadas
Propostas Trecho Modal Transportador Tempo(dias)
Frete
R$
1.ª
1-Criciúma- 
Porto Velho-
-Manaus
Rodo-
fluvial
Transportes Cassiano 17 6.210,00
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 102 –
Resumo das propostas analisadas
Propostas Trecho Modal Transportador Tempo(dias)
Frete
R$
1.ª
2-Manaus-
Belém
Fluvial 
(balsa) Equatorial Transportes 5 2.025,00
 Total 22 8.235,00
2.ª
1-Criciúma 
-São F. do 
Sul-Itajaí-
Manaus
Rodo-
marítimo 
(20’)
Navegação Vale do Rio 
Doce – Docenave 20 3.800,00
2- Manaus-
Belém
Fluvial 
(balsa)
 Equatorial Trans-
portes 8 2.025,00
 Total 28 5.825,00
3.ª
1-Criciúma- 
Belém Rodoviário Fontanella Transportes 7 4.050,00
2-Belém-
Manaus
Fluvial 
(balsa) Equatorial Transportes 11 2.025,00
 Total 18 6.075,00
 
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Diante dos dados contidos nas propostas do quadro 8, a primeira foi 
descartada em função do custo e do tempo do frete serem altos. A segunda 
proposta apresenta o menor custo, porémo tempo de frete é alto e tem um 
agravante que pode comprometer os níveis de estoques e o nível de serviço 
ao cliente, que é a inexistência de datas definidas para a saída de navios do 
porto de São Francisco do Sul ou Itajaí com destino a Manaus, esse fato com-
promete o trabalho de planejamento na fábrica, no transporte e na entrega 
ao cliente. Por essas razões, o canal escolhido é o da proposta 3, pois nele os 
produtos serão transportados de Criciúma até Belém pelo modal rodoviário, 
os produtos destinados ao mercado de Belém serão entregues no centro de 
distribuição da Delta, enquanto que os destinados a Manaus serão entregues 
na transportadora para em seguida serem transportados para Manaus. Dentre 
os fatores que motivaram a escolha desse canal destacam-se:
 2 regularidade e disponibilidade de transporte tanto no modal rodo-
viário quanto no fluvial;
– 103 –
Canal de distribuição: uma visão prática
 2 possibilidade de planejamento mais acurado das atividades de 
fabricação, transporte, estoque e atendimento ao cliente;
 2 o tempo de frete que pode ser reduzido em pelo menos três dias, 
sobretudo no trecho Belém-Manaus como ocorre rotineiramente.
6.1.3 Detalhamento da alternativa escolhida
Este item apresenta alguns fatores considerados importantes para a 
estruturação do canal de distribuição, entre eles o centro de distribuição, o 
nível de serviço e o ciclo do pedido.
 2 Centros de Distribuição (CD)
O canal de distribuição da Empresa Delta para o abasteci-
mento dos mercados de Belém e de Manaus contará com dois Cen-
tros de Distribuição (CD), um em cada capital. Contatos prelimi-
nares não alcançaram êxito quanto à formação de parceria com os 
distribuidores locais, em função disso e por serem mercados novos 
e, portanto, com muitos aspectos a serem descobertos, os CDs serão 
inicialmente alugados. Posteriormente outras opções serão revistas, 
tais como a compra ou construção de um CD. Tais decisões levarão 
em conta o comportamento da demanda e a atualização dos dados 
disponíveis em termos de preço de galpão e do m² de terreno. A 
área dos armazéns em ambas cidades é de 5 000m².
 2 Nível de serviço
No caso específico desse estudo o nível de serviço será focado 
no atendimento às necessidades do cliente final por parte dos CDs, 
bem como as necessidades dos CDs em relação à empresa Delta 
Revestimentos. Ballou (1995) ressalta que “o nível de serviço logís-
tico é fator-chave do conjunto de valores logísticos que as empresas 
oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade”. Assim, a defi-
nição e manutenção do nível de serviço deve ser uma preocupação 
constante das empresas, pois uma falha nessa etapa poderá compro-
meter todo o esforço anterior desde o início da cadeia logística.
Por essa razão e pelas pressões da concorrência, a Delta Revestimentos 
definiu como parte de diferencial competitivo a entrega dos pedidos em dois 
dias para as grandes empresas e em três dias para as pequenas. Para assegurar 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 104 –
esse compromisso decidiu-se manter o nível de estoque inicial de dois meses 
mais um estoque de segurança de 30% do consumo mensal. Esse valor será 
revisto conforme o comportamento do mercado, e esse objetivo demanda 
uma série de outras atividades relacionadas ao nível de estoque, à movimen-
tação de materiais, a compras, a transportes e ao fluxo de informações.
Em termos concretos os pedidos poderão ser feitos via internet, fax, 
visitas de vendedores ou o próprio cliente se dirigindo aos pontos de vendas. 
Os pedidos pela internet poderão ser efetivados a partir do preenchimento 
de formulário de pedido disponível na homepage da empresa. Após a efeti-
vação do pedido o cliente receberá uma confirmação, esse processo dará às 
partes a garantia de que o negócio foi efetivamente concretizado. A figura 
2 a seguir mostra em linhas gerais as etapas do ciclo de pedido e ilustra o 
relacionamento entre o cliente final, o CD e a fábrica da Delta.
 2 Ciclo de pedido
O ciclo de pedido compreende as atividades desde o rece-
bimento do pedido até a efetiva entrega do produto ao cliente. 
A título de ilustração, no caso da Delta, para os pedidos feitos 
pela internet, o ciclo do pedido começa a partir do momento em 
que se acusa o recebimento do formulário do pedido emitido pelo 
cliente. Pensou-se em iniciar o ciclo do pedido a partir do click do 
cliente, todavia em alguns casos a correspondência eletrônica não 
chega ao destino, o que poderia gerar certo desconforto entre o 
CD e o cliente.
Cliente (Manaus)
Cliente (Manaus)
Centro de 
Distribuição 
(Manaus)
Internet
Fluxo de informação
Fluxo de material
Delta
Figura 2 – Etapas do ciclo de pedido
Internet
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 105 –
Canal de distribuição: uma visão prática
Conforme a figura 2 o cliente emite seu pedido ao CD via internet, o 
fluxo de informação é representado pela linha cheia e o de material pela linha 
tracejada. Após o recebimento do pedido o CD providencia a preparação do 
pedido e entrega dentro do prazo determinado.
Os pedidos de reposição ocorrem entre o CD e a fábrica via intranet, 
dentro do programa de fidelidade da Delta esse recurso será também implan-
tado com os clientes de grande porte. Também a linha cheia representa o 
fluxo de informação e a tracejada o fluxo físico de material. A linha tracejada 
representa a possibilidade de entrega do produto diretamente ao cliente, esse 
serviço depende do tamanho do pedido.
Quadro 9 – Etapas do ciclo de pedido
Etapas do ciclo de pedido cliente final e o Centro de Distribuição
(Manaus e Belém)
Seq. Atividade Responsável Tempo(dias)
Obser-
vação
01 Preparar e enviar formulário de pe-dido de produto (internet, fax) Cliente final ----
02 Receber/conferir formulário de pedido de produto CD/vendas 0,01
03 Preparar pedido do cliente CD/almoxarifado 1,0
04 Emitir nota fiscal CD/financeiro 0,5
Atividade 
desempe-
nhada em 
paralelo 
com a 3.
05 Entregar pedido ao cliente CD/almoxarifado 0,4
Total 1,91
Etapas do ciclo de pedido Centro de Distribuição 
(Manaus) e a fábrica Delta
06 Preparar e emitir pedido de re-posição (intranet) CD 0,5
07 Recebimento/ preparação do pedido Dep. de vendas Delta 4,0
08 Transporte do pedido até Belém Fontanella Transportes 7,0
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 106 –
Etapas do ciclo de pedido Centro de Distribuição 
(Manaus) e a fábrica Delta
09 Transporte do pedido de Belém a Manaus
Equatorial Trans-
porte 8,0
10 Liberação junto aos órgãos compe-tentes
Equatorial Trans-
porte 3,0
11 Transporte do pedido ao CD
Equatorial 
Transporte
0,122
12 Recebimento e conferência CD Manaus 0,5
13 Armazenamento CD Manaus 1,0
Total 24,122
Etapas do ciclo de pedido Centro de Distribuição 
(Belém) e a fábrica Delta
14 Preparar e emitir pedido de re-posição (intranet) CD 0,5
15 Recebimento/ preparação do pedi-do
Dep. de vendas Del-
ta 3,5
16 Transporte do pedido até Belém
Fontanella 
Transportes
7,0
17 Liberação junto aos órgãos compe-tentes
Fontanella Trans-
portes 3,0
18 Recebimento e conferência CD Belém 0,5
Armazenamento CD Belém 1,0
Total 15,5
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
O quadro 9 mostra o detalhamento das atividades desempenhadas em 
diversas fases da cadeia logística entre o cliente final, o Centro de Distribuição 
de Manaus e Belém e a fábrica. As atividades de 01 a 05 referem-se às soli-
citações de produtos por parte dos clientes ao Centro de Distribuição (CD) 
localizado em Manaus (atacadista) e mostra o tempo total em dias dessa fase. 
As atividades de 06 a 13 mostram as atividades de solicitação de produtos do 
CD de Manaus, a fábrica, e o tempo dessa fase corresponde a 24,12 dias. Por 
fim, são detalhadasas atividades e o tempo da solicitação de produtos entre o 
CD de Belém e a fábrica. Esses tempos, ou lead times, são fundamentais para 
a determinação do momento de emissão de novos pedidos de produtos, pois 
contribuem para evitar que faltem produtos e, ao mesmo tempo, que haja 
estoques desnecessários.
– 107 –
Canal de distribuição: uma visão prática
6.2 Conclusão
A estruturação de um canal de distribuição exige um estudo detalhado 
de todos os fatores responsáveis pela disponibilização do produto ao cliente 
final, primando sempre pela máxima satisfação do cliente e pelo menor custo 
operacional. Essa dupla perspectiva significa que a empresa deve, a partir do 
menor custo possível, maximizar o nível de serviço ao cliente final. Assim, a 
escolha e a combinação dos atores do canal – atacadistas, varejistas, opera-
dores logísticos e outros – representa uma atividade fundamental. Dentre os 
fatores a serem considerados na estruturação de canal de distribuição pode-se 
destacar: as características do produto, o nível de serviço, os modais, o tempo 
e o valor de frete e seguro.
Visando dar um sentido prático ao trabalho, foram realizadas visitas à 
Portobello, em Tijucas, e à Cecrisa Revestimentos Cerâmicos, em Criciúma. 
Os contatos estenderam-se às cidades de Manaus e Belém em busca de infor-
mações reais e confiáveis. Nesse sentido o grande mérito do trabalho reside 
no valor agregado em função do caráter prático atribuído em sua elaboração. 
Portanto, o trabalho possibilitou uma reflexão mais precisa das atividades e 
da importância da elaboração de um canal de distribuição.
Ampliando seus conhecimentos
A Logística e a fidelização de clientes
Qual a diferença entre conseguir que mais 
clientes fiquem satisfeitos e conseguir que grupos 
específicos de clientes fiquem mais satisfeitos?
(FIGUEIREDO 2009)
Introdução
A fidelização de clientes – e também de empregados, for-
necedores, prestadores de serviços e acionistas – é um tema 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 108 –
que vem aparecendo com notável frequência em artigos e 
livros sobre negócios. Quanto vale um cliente leal? Quanto se 
perde quando um cliente não quer mais comprar nossos pro-
dutos ou serviços? Quanto se gasta para desenvolver um novo 
fornecedor que está substituindo um que não quis mais fazer 
negócios conosco? Qual o impacto de perder empregados? 
Respostas objetivas para questões como essas, ou seja, a quan-
tificação em termos econômicos do que significa reter ou per-
der clientes, empregados etc. têm se constituído em um novo 
campo de interesse nos ambientes acadêmicos e empresariais.
A questão de manter clientes – ou indiretamente deixar de 
perder clientes – começa pela crítica à maioria das empresas 
que coloca uma enorme ênfase em continuamente atrair novos 
clientes, às vezes com ofertas mais interessantes do que aquilo 
que oferecem aos clientes já conquistados. A fidelidade é fun-
damental quando há abertura de mercado, quebra de regula-
mentação, novos entrantes, porque a todo momento surge um 
imenso leque de atrativos para cativar clientes de concorrentes.
E qual o papel da Logística nesse tema? A prestação do ser-
viço logístico lida diretamente com empregados, fornecedores 
e clientes e indiretamente com os acionistas. Para prestar o 
serviço logístico a empresa necessita que seus empregados e 
seus fornecedores estejam comprometidos com a missão de 
satisfazer e superar as expectativas dos clientes. E os resultados 
de um bom e eficiente serviço logístico impactam o lucro da 
organização, elemento de interesse dos acionistas.
Satisfação, lealdade e fidelização
Mais do que um jogo de palavras, o título alternativo dado ao 
artigo procura chamar atenção para a diferença entre “clientes 
satisfeitos” e “clientes mais satisfeitos”. Conseguir mais clien-
tes satisfeitos significa lograr atender as expectativas de mais 
clientes. Conseguir que grupos específicos de clientes fiquem 
mais satisfeitos significa focar a atenção nesses grupos com o 
– 109 –
Canal de distribuição: uma visão prática
objetivo de superar suas expectativas e, dessa maneira, asse-
gurar que suas compras sejam regulares, caracterizando um 
relacionamento de longo prazo.
Fidelidade é uma palavra antiquada muitas vezes empregada 
para expressar uma lealdade entusiástica a uma causa ou a um 
partido político. Mas no contexto empresarial tem sido usada 
para descrever a disposição de um cliente de continuar pres-
tigiando uma empresa durante um prolongado período de 
tempo, comprando e utilizando os bens e/ou serviços de um 
fornecedor em uma base repetida e preferivelmente exclusiva e 
recomendando voluntariamente a marca daquele fornecedor.
A maioria dos leitores já deve ter ouvido falar que hoje em dia 
já não é suficiente ter clientes satisfeitos. A satisfação é uma 
condição necessária mas não suficiente para que o cliente volte 
a repetir a compra de um bem ou serviço. Satisfazer significa 
atender as expectativas e estas, muitas vezes, podem ser limita-
das por fatores situacionais como a urgência, a percepção de 
que todos os fornecedores fazem a mesma coisa, o não conhe-
cimento de outras alternativas etc. Assim, a satisfação é um 
estado emocional, resultado de uma experiência momentânea. 
Hoje em dia os pesquisadores do assunto vinculam a satisfação 
com o atendimento do que o cliente considera como serviço 
adequado ou no mínimo tolerável em termos de desempenho. 
O serviço adequado pode estar longe do serviço desejado, 
ou seja, aquele desempenho que realmente encanta o cliente 
e faz ele repetir a compra. Somente ao perceber um valor supe-
rior naquilo que compra, o cliente se transforma em cliente leal.
Para criar valor superior, e então fidelizar o cliente, é preciso 
muito esforço. Em primeiro lugar é preciso conhecer o que ele 
considera como valor superior. Em segundo lugar é preciso trans-
formar essa informação em especificações do serviço e investir 
em equipamentos, pessoas, instalações, tecnologia, enfim nos 
recursos necessários para realmente criar um valor superior.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 110 –
Isso pode sair muito caro e seria demagógico afirmar que é 
preciso criar valor superior para todos os clientes. Assim, em 
lugar de querer mais clientes satisfeitos – o que não implica 
em fidelização – deve-se pensar em grupos de clientes mais 
satisfeitos, o que significa, implicitamente, selecionar clientes 
que se deseja atender melhor. E isso passa por determinar 
que clientes são esses, o quanto eles valem para a empresa em 
termos de atratividade. Clientes diferentes geram diferentes 
níveis de lucros. Assim, o projeto do serviço ao cliente deve 
ser alimentado pelo estudo da base de clientes e o desempe-
nho financeiro esperado considerando o tempo que o cliente 
permanecerá cliente. Para a empresa, o valor de um cliente é o 
valor atualizado do fluxo de caixa proporcionado pelo cliente 
(vendas realizadas ao cliente menos o custo das vendas e o 
custo de atender e manter o cliente) durante o tempo que ele 
permanece cliente. Quanto mais tempo ele permanece como 
cliente, maior o seu valor para a empresa.
Frederick Reichheld talvez seja o principal estudioso dos efei-
tos da fidelização de clientes. Em um artigo que escreveu junto 
com Robert Markey Jr. e Christopher Hopton, os três sócios 
da Bain & Co., eles afirmam que as “forças” da fidelidade são 
mensuráveis em termos de fluxo de caixa devido às ligações 
entre a fidelidade, o valor para os clientes e os lucros. A fideli-
dade está intrinsecamente ligada à criação de valor. Como um 
efeito de primeira ordem, a fidelidade indica se foi fornecido 
valor superior (os clientes voltam porque querem mais).
Em seguida, a fidelidade inicia uma série de efeitos econô-
micos de segundaordem que se disseminam pelo sistema 
empresarial do seguinte modo:
 2 As receitas e a participação no mercado crescem à 
medida que os melhores clientes são atraídos para a car-
teira de negócios da empresa, desenvolvendo vendas 
regulares e recomendações.
– 111 –
Canal de distribuição: uma visão prática
 2 Os custos diminuem à medida que diminui a despesa para 
adquirir e atender novos clientes e substituir os antigos.
 2 A retenção de funcionários aumenta porque o orgulho 
e satisfação com o emprego aumentam, criando por 
sua vez um ciclo que reforça a retenção de clientes 
pela familiaridade e melhor serviço aos clientes. Um 
aumento da produtividade resulta da maior estabilidade 
dos funcionários.
À medida que os custos caem e as receitas sobem, os 
lucros (o efeito de terceira ordem) aumentam. Isso fornece 
os recursos para investir em uma remuneração superior dos 
funcionários (reforçando ainda mais a retenção) e em novas 
atividades ou recursos que aumentem o valor para os clientes, 
aumentando ainda mais a retenção de clientes e funcionários. 
Os lucros são importantes, não apenas como um fim em si 
mesmos, mas porque permitem à empresa melhorar o valor 
e fornecer incentivos aos funcionários, clientes e investidores 
para permanecerem fiéis à empresa.
A Logística e a fidelização
Vê-se então que o conceito de fidelização não diz respeito 
apenas aos clientes. Ele envolve acionistas e funcionários. E, 
se o pensamento for voltado para uma empresa pertencente 
a uma cadeia de suprimentos, o conceito pode envolver for-
necedores e prestadores de serviços integrantes dessa cadeia. 
De agora em diante falaremos, então, da fidelização de parcei-
ros da cadeia de suprimentos.
No contexto logístico pouco tem sido escrito sobre a fideli-
zação e seus efeitos. Evidentemente todas as considerações 
feitas até aqui neste artigo são pertinentes com a atividade 
logística, mas é preciso reconhecer que a preocupação com a 
fidelização, na maioria das empresas, está distante das ativida-
des do dia a dia logístico.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 112 –
Em um interessante artigo intitulado “Is your supply chain 
achieving customer loyalty” o consultor Robert Dicello consi-
dera que a conquista da lealdade dos parceiros é um desafio 
para os executivos de Logística, mas adverte que enfrentar 
esse desafio antes da implantação do conceito de supply 
chain é um erro. Isso porque antes da adoção, os executivos 
não conseguem medir os efeitos da fidelização de clientes, 
fornecedores e prestadores de serviços. Para Antônio Jorge 
Cunha Campos, o processo de maturação do conceito de 
supply chain passa por três estágios.
O primeiro estágio é no nível micro. O foco está em melhorar 
o desempenho de uma função específica dentro da cadeia. 
É o caso de empresas que, por exemplo, estão procurando 
melhorar sua distribuição, reduzir sua capacidade ociosa, oti-
mizar os transportes etc. O estágio seguinte é o nível macro, 
no qual a empresa já não pensa tão pequeno e agora procura 
integrar funções pensando no retorno sobre os ativos ou na 
redução de capital de giro mediante ações que mexem com 
duas ou mais funções. Assim, por exemplo, melhorando o 
processamento dos pedidos – integrando a área financeira 
com o controle de estoques – é possível reduzir o tempo de 
resposta ao cliente e com isso aumentar o market share. O 
mesmo pode ser conseguido integrando fornecedores com a 
área de produção, diminuindo estoques de segurança. Uma 
vez conseguidas essas integrações passa-se ao terceiro estágio 
(enterprise to enterprise) quando cada supply chain se integra 
com as cadeias dos parceiros, prestadores de serviços e clien-
tes para atender necessidades mútuas.
Considerações finais
São os clientes leais e não os clientes meramente satisfeitos 
que sustentam a liderança de uma empresa. Para conseguir 
a lealdade não é suficiente ter produtos e serviços continu-
– 113 –
Canal de distribuição: uma visão prática
amente melhorados, a preços competitivos. Os programas 
que oferecem vantagens e descontos aos clientes frequentes 
também não suportam a fidelidade. Isso porque a maioria 
dessas abordagens não tem como alvo o cliente individual e 
seu conceito de valor. Elas tratam os clientes como um todo, 
sem preocupação com a diferenciação. Para fidelizar é preciso 
identificar grupos de clientes atrativos ou com potencial de vir 
a ser atrativos, identificar suas necessidades, preocupações, 
enfim o que eles consideram como valor e desenvolver pro-
dutos e serviços que conduzam a obtenção do valor.
Atividades
1. Descreva a cadeia de distribuição da empresa em que você trabalha 
ou da instituição onde você estuda. Apresente sugestões para as etapas 
que você considera que necessitam de melhorias.
2. Faça uma pesquisa na literatura sobre o conceito de estruturação de 
canal de distribuição, compare diversos autores e em seguida, desta-
que e comente os pontos em comum e os pontos divergentes.
3. Explique como o canal de distribuição pode contribuir para a lucra-
tividade de uma empresa.
Logística reversa
A Logística é definida pelo Council of Logistics Manage-
ment1 como “o processo de planejamento, execução e controle do 
fluxo de matéria-prima, do material em processo e produto aca-
bado, bem como do fluxo de informações desde o ponto de ori-
gem até o ponto de consumo de forma eficiente, visando atender as 
necessidades do cliente”.
Por sua vez, a Logística Reversa inclui todas as atividades 
mencionadas na definição de Logística, a diferença é que a Logística 
Reversa ocorre no sentido inverso. Segundo Rogers e Tibben-Lem-
bke (1998, p. 2), a Logística Reversa é:
“O processo de planejamento, execução e controle do fluxo de matérias-
-primas, material em processo e produto acabado, bem como o fluxo de 
informações desde o ponto de consumo ao ponto de origem com o propósito 
de agregar valor ao produto ou eliminar a necessidade de recuperação”.
As atividades de remanufatura e de remodelagem também 
podem ser incluídas na definição de Logística Reversa, que é mais 
do que reutilizar e reciclar embalagem de materiais, por exemplo. 
É também redesenhar embalagens visando economizar material e 
reduzir o consumo de energia e poluição oriundas de atividades de 
1 É uma organização sem fins lucrativos formada por indivíduos de todo o mundo 
que possuem interesse e/ou responsabilidades em Logística e Supply Chain Mana-
gement. Fonte: <www.clm1.org>.
7
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 116 –
transporte, isso contribui para que a Logística Reversa seja chamada de ou 
faça parte da Logística “Verde”.
A Logística Reversa também inclui tratamento de produtos devol-
vidos por diversos fatores, entre eles: o estoque sazonal, sobras de reabaste-
cimento e excesso de estoque. Inclui também programas de reciclagem, tra-
tamento de materiais perigosos, disposição de equipamentos obsoletos. Em 
resumo se não houver devolução de produtos, provavelmente a atividade não 
é uma atividade da Logística Reversa.
7.1 Atividades da Logística Reversa
As atividades típicas da Logística Reversa são aquelas que a empresa utiliza 
para coletar produtos usados, danificados, indesejados ou produtos desatualizados, 
bem como materiais de embalagem utilizados pelo cliente final ou revendedor.
A partir do momento em que um produto tem de ser devolvido para 
a empresa, esta tem várias opções para movimentar esse produto. Algumas 
dessas atividades são resumidas no quadro 1.
Quadro 1– Atividades da Logística Reversa
Material Atividades da Logística Reversa
Produtos
Devolver ao fornecedor; revender; consertar; re-
condicionar; remodelar; remanufaturar; recuperar o 
produto; reciclar; enviar para o lixo.
Embalagem Reutilizar; reaproveitar; remodelar;recuperar materi-ais; reciclar; enviar para o lixo.
(Fonte: ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998)
Uma das opções iniciais consiste em verificar se o produto pode ser 
devolvido ao fornecedor como reembolso integral do valor pago por ele. Caso 
o produto a ser devolvido não tenha sido usado, ele pode ser revendido a 
outro cliente ou vendido em uma loja convencional, mas se o produto não 
tiver o padrão de qualidade adequado para ser vendido através de qualquer 
uma dessas opções, pode ser vendido a uma empresa que poderá usar em seu 
processo ou vender a outra empresa.
– 117 –
Logística reversa
Se o produto não pode ser vendido no estado atual, a empresa pode 
recondicionar ou remanufaturar de modo a agregar valor comercial antes de 
vendê-lo. Inclusive essas atividades podem ser realizadas por uma empresa 
terceirizada.
Depois de realizar essas atividades, o produto pode ser vendido como 
um produto remanufaturado ou recondicionado, mas não como novo. Se o 
produto não puder ser recuperado devido ao seu mau estado ou às implica-
ções legais ou ambientais, a empresa pode tentar vender pelo menor preço. 
Assim, deve-se buscar agregar valor de venda a qualquer produto antes de 
descartá-lo em definitivo.
Geralmente, as embalagens que retornam a uma empresa são reutiliza-
das; um palete, por exemplo, será reutilizado muitas vezes antes do descarte. 
Em geral, todos os paletes danificados podem ser recuperados e devolvidos 
ao uso, esse trabalho também pode ser feito internamente ou por terceiros.
Após diversas reciclagens as embalagens reutilizáveis devem ser descar-
tadas, no entanto, antes do descarte todos os produtos deveriam ter um valor 
comercial a fim de efetivar a Logística Reversa. Na Europa, por exemplo, as 
empresas são obrigadas por lei a aceitar a devolução das embalagens de seus 
produtos; na Holanda as embalagens Pet são vendidas pelo cliente ao super-
mercado, que por sua vez as vende ao fornecedor, e dessa forma a Logística 
Reversa cria força e vida. Para reduzir custos as empresas tentam reutilizar 
esses materiais, tanto quanto possível, e recuperar os materiais quando estes 
já não podem ser reutilizados.
7.2 Desafios da Logística Reversa: 
conflitos entre fabricantes e varejistas
Uma das dificuldades na gestão da devolução de produtos está na dife-
rença entre os objetivos dos fabricantes e dos varejistas. Essa distância entre 
eles sobre muitas questões podem fazer a diferença parecer um grande abismo.
Sempre que um varejista pretende devolver um item, fabricante e vare-
jista podem discordar de uma série de itens, entre eles: condição e valor do 
item, tempo e oportunidade de resposta.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 118 –
Muitas vezes, a partir da perspectiva do varejista, o produto vendido ao 
cliente foi enviado em boas condições, nesse sentido qualquer dano deve ter 
ocorrido em trânsito ou deve ser defeito de fábrica. Por sua vez, o fabricante 
pode suspeitar que o atacadista esteja abusando do privilégio de devolver pro-
dutos devido à falta de planejamento, ou do direito do varejista de devolver os 
produtos. Vencida a etapa quanto à condição do produto, determina-se então 
o valor do mesmo. Essas questões podem ser difíceis de resolver. Depois de 
terem sido acordados todos os impasses, a restituição de valores ou mesmo 
produtos dificilmente está conforme as necessidades do varejista.
A devolução de produtos ao fornecedor pode ser um meio de o vare-
jista reduzir seus estoques em um determinado período. Os atacadistas 
podem devolver produtos ao fornecedor sem aviso prévio, todavia, reco-
menda-se uma negociação em tempo hábil para que as partes se preparem. 
Esse comportamento reforça o conceito de parceria e de fidelização dos 
parceiros da cadeia.
Por razões semelhantes, os fabricantes podem demorar a aceitar a devo-
lução de produtos como sendo sua culpa por vender produtos com problema, 
buscando, dessa forma, ganhar tempo. Em muitos casos essa situação motiva 
o varejista a descontar voluntariamente o valor correspondente em uma nota 
a ser paga ao fabricante, podendo gerar conflitos entre ambos. Ressalta-se 
que apesar de todos esses conflitos, ambas as partes têm de perceber que têm 
de desenvolver um trabalho em parceria para obter benefícios mútuos.
Obviamente que o fabricante, o atacadista e o varejista dependem uns 
dos outros, logo precisam trabalhar em conjunto para reduzir a quantidade de 
produtos devolvidos. As ineficiências que aumentam o tempo de retorno dos 
produtos causam prejuízos a todos os membros da cadeia.
7.3 Sintomas dos problemas de 
devolução de produtos
O Dr. Richard Dawe, pesquisador do Fritz Institute of International 
Logistics, identificou seis sintomas causados pela devolução de produtos, os 
quais estão descritos no quadro 2.
– 119 –
Logística reversa
Quadro 2 – Sintomas de problemas de devolução de produtos
(Fonte: ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998)
Assim, quando há a manifestação de um ou mais desses sintomas em uma 
empresa, é sinal de que a Logística Reversa apresenta algum tipo de disfunção. 
Portanto, se há uma grande quantidade de produtos devolvidos no almoxari-
fado, fica claro que há problemas nas práticas ou procedimentos organizacio-
nais da Logística Reversa, logo, ficar atento a esses sinais representa um meio 
estratégico para ações eficazes. Da mesma forma, se uma grande quantidade 
de produtos não autorizados ou não identificados está retornando à empresa, 
logo há problemas quanto ao processo de devolução.
Nesse contexto a Logística Reversa desempenha um papel importante 
inclusive para o departamento de produção, pois se a empresa não mede e não 
procura reduzir o tempo de devolução, mais tardiamente ela vai saber como 
está a qualidade do produto fabricado e distribuído ao mercado. Além da pro-
dução a Logística Reversa fornece condições para que a empresa possa identi-
ficar onde, por ventura, está a origem de problemas quanto à distribuição de 
seus produtos, ou seja, se no transporte, no desembaraço junto aos órgãos do 
governo (portos e aeroportos), no atacadista ou no varejista.
Todavia ressalta-se que um sistema adequado de informação deve ser 
utilizado na Logística Reversa, pois observa-se que muitas empresas não têm 
informações precisas sobre os fluxos de produtos da Logística Reversa, devido 
a esse motivo, mais uma vez se afirma que é necessário medir os processos a 
fim de que se possa conhecê-los, e dessa forma tornar possível melhorá-los. 
A figura 1 mostra a possibilidade de existência de estoque ao longo de uma 
cadeia logística.
Sintomas
01 A devolução é mais rápida do que o processamento e distribuição.
02 Grande quantidade de produtos devolvidos no estoque.
03 Devolução nãAntônio Jorge Cunha Camposizada ou não identificada.
04 Demora no processamento de devolução.
05 Desconhecimento do custo total do ciclo de devolução.
06 Falta de confiança dos clientes quanto à reposição do produto. 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 120 –
Ressalta-se que o fluxo dos estoques, em sua maioria, ocorre no sentido 
fornecedor-cliente final, todavia parte dele faz o sentido inverso, fato que 
materializa a Logística Reversa.
Fornecedores
nacionais
Fornecedores
internacionais
CD
CD
Atacadista
Varejista
Cliente final
Exportação
Assistência 
técnica
Empresa âncora
Log. de Suprimento Log. Interna Log. de Distribuição
Materiais 
produtivos e 
diversos
Materiais 
produtivos e 
diversos
Almoxarifado
Administração
Ex
pe
di
çã
o
Figura 1 – Localização de estoque na cadeia logística
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Figura 2 – Dispersão de estoque na cadeia logística
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Log. de SuprimentoLog. Interna Log. de Distribuição
Necessidade de 
pessoas e tecnologias
Combinados 
adequadamente
Função de 
integração dos 
estoques
Trocar estoque por informação
– 121 –
Logística reversa
A figura 2 apresenta a distribuição dos estoques ao longo da cadeia logís-
tica. O gerenciamento dos mesmos reforça a necessidade de um sistema de 
informação que permita o rastreamento em todas as fases da cadeia, ou seja, 
tanto no sentido dos fornecedores ao cliente final, quanto o retorno de pro-
dutos, por exemplo, do atacadista ao fabricante. Em ambos os casos o sistema 
de informação permite ações eficazes no gerenciamento de materiais.
Ainda na figura 2 as setas mostram que os estoques podem fluir nos dois sen-
tidos, ratificando tanto no sentido fornecedor-cliente quanto cliente-fornecedor.
7.4 Tendências
7.4.1 Reconhecimento de Logística Reversa
Fica cada vez mais evidente que as empresas devem dedicar atenção à 
Logística Reversa, principalmente porque cresce o apelo global quanto à pro-
dução ecologicamente correta. Muitas empresas apenas recentemente come-
çaram a entender a importância estratégica da Logística Reversa.
Para reduzir o custo da Logística Reversa as empresas terão de investir na 
melhoria de vários aspectos relacionados ao fluxo dessa logística, entre eles: 
usar TI adequada às necessidades da organização, melhorar o gerenciamento 
dos dados, ter flexibilidade no atendimento às demandas e implantar sistemas 
gerenciais que possibilitem rápidas tomadas de decisões.
Evidentemente que uma das maneiras mais fáceis de reduzir o custo da 
Logística Reversa consiste em reduzir o volume de produtos devolvidos. Há 
dois aspectos a considerar quanto a esse fato, em primeiro lugar, a devolução 
deve ocorrer apenas com os produtos autorizados, assim os produtos que 
não fizerem parte da Logística Reversa não devem ser considerados como tal. 
E em segundo lugar, os produtos enquadrados como devolução devem ser 
transportados o mais rapidamente possível para o local definido pela empresa.
7.4.2 Redução do fluxo de Logística Reversa
Para reduzir o fluxo de produtos no sistema da Logística Reversa há uma 
série de novas tecnologias que podem ser utilizadas para controlar o fluxo de 
cada produto devolvido.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 122 –
Um meio que pode ser utilizado consiste na aplicação de tecnologia de 
informação capaz de integrar toda a cadeia logística que pode ser, por exem-
plo, o rastreamento via satélite, a Radio Frequency Identification (RFID) e o 
código de barras.
Essas tecnologias permitem que a empresa tenha informação em tempo 
real dos produtos a serem devolvidos, bem como dos motivos que geraram 
tais devoluções. Assim, problemas de qualidade, de atrasos, de avarias e de 
extravios, entre outros, poderão ser detectados em tempo real, contribuindo 
para a implementação de ações eficazes. As ações, por exemplo, relacionadas a 
problemas de qualidade, poderão ter sua origem na própria produção do pro-
duto. Também os problemas de qualidade poderão ter origem na Logística 
de Distribuição, ou seja, no transporte, no varejista ou no atacadista, logo, o 
quanto antes for detectado menor serão as consequências negativas.
Fica evidente que um bom gerenciamento da Logística Interna e de Dis-
tribuição contribui para a redução dos níveis de devolução de produtos, por 
conseguinte, com impacto positivo na redução dos fluxos da Logística Reversa.
7.5 Gerenciamento do ciclo de vida do produto
Uma boa gestão do ciclo de vida do produto tem impacto importante no 
planejamento da Logística Reversa. Nesse sentido, a gestão adequada do ciclo 
de vida do produto significa que a empresa deve dar o devido apoio à Logís-
tica e à área comercial, de acordo com cada etapa do ciclo de vida do produto.
O ponto central do conceito do ciclo de vida do produto é que todos 
os produtos têm uma vida finita e passam por várias etapas. Normalmente, a 
curva do ciclo de vida do produto é dividida em quatro fases distintas durante 
a sua vida como um produto vivo; essas quatro fases são: introdução, cresci-
mento, maturidade e declínio. A quantidade de produto aumenta na medida 
em que as fases se sucedem, se estabilizando, de certa forma, na fase de matu-
ridade; a partir de então é que pode se observar a redução nas vendas. Nessa 
fase de declínio os lucros oriundos do produto diminuem.
Produtos em diferentes fases do ciclo de vida exigem diferentes tipos de 
gestão e apoio. A gestão da Logística na fase de introdução é muito diferente 
da fase de maturidade, pois ressalta-se que o ciclo de vida do produto não 
tem o mesmo comportamento em todos os produtos e indústrias. Por isso a 
– 123 –
Logística reversa
necessidade de acompanhamento particularizado para cada caso, até porque 
é difícil identificar se um produto realmente está na fase de introdução, de 
crescimento, de maturidade ou de declínio. Um dos caminhos que ajuda nessa 
identificação das fases consiste em acompanhar a demanda.
Ocorre que na realidade os departamentos de Logística e Comercial de 
uma empresa dedicam muita atenção ao produto em sua fase inicial e pouco 
na fase final. Às vezes é difícil para uma empresa admitir que um produto 
esteja no fim da sua vida, em função disso as decisões são adiadas devido à 
crença de que o produto tem um tempo maior de vida. Aliado a isso as áreas de 
vendas e comercial podem tentar esconder a redução das vendas, por entender 
que a razão está no baixo desempenho de suas atividades.
Assim, no final do ciclo de vida de um produto é provável que ele faça 
parte do fluxo de Logística Reversa. Como o ciclo de vida cria um histórico 
do volume de vendas, a empresa precisa dessas informações para estruturar 
o canal reverso buscando utilizar as melhores práticas na Logística Reversa. 
Assim, a gestão adequada do ciclo de vida do produto se configura em uma 
condição estratégica para a empresa, permitindo ações proativas na elabora-
ção de seus planos, evitando surpresas de última hora, tais como excessos de 
estoques ou estoques obsoletos.
7.6 Sistemas de informação
A fim de maximizar o potencial da Logística Reversa, as empresas terão 
de melhorar os seus sistemas de informação. O ambiente da Logística Reversa 
é bastante diferente do canal de abastecimento que flui no sentido fornece-
dor-cliente final. Muitas vezes o que flui no sentido inverso são documentos, 
pois a devolução dos produtos tangíveis ao fabricante, devido a uma série 
de fatores, pode se tornar mais caro do que uma opção de descarte junto ao 
atacadista ou mesmo ao varejista. Assim, o sistema de informação aplicado à 
Logística Reversa deve ser flexível o suficiente para se adequar às várias situa-
ções características do fluxo físico e legal de produtos.
O sistema de informação deve fornecer os dados e informações perti-
nentes ao sistema de avaliação de desempenho, pois para os gestores é impor-
tante saber os indicadores de desempenho relativos a níveis de estoque, taxa 
de retorno, tempo de transporte e a produtos remanufaturados, entre outros.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 124 –
7.7 Conclusão
Verifica-se então que a Logística Reversa tem um potencial muito grande 
a ser explorado para contribuir com a lucratividade da empresa. No entanto, 
as empresas ainda não despertaram para esse potencial, alguns setores, como 
o da produção de embalagens, demonstraram maior sensibilidade e estão uti-
lizando a Logística Reversa de forma mais incisiva. Todavia, observa-se que 
a tendência é de crescimento do emprego do potencial da Logística Reversa 
por parte das empresas motivadas por diversos fatores, entre eles o potencial 
de negócios oferecidos pela reutilização de produtos e pelo próprio apelo à 
preservaçãoe conservação do meio ambiente.
Ampliando seus conhecimentos
Logística Reversa: uma nova ferramen-
ta de relacionamento
(NETTO, 2004)
O Brasil é atualmente o país que possui o maior índice de 
reciclagem de embalagens de alumínio do mundo. De acordo 
com a Associação Brasileira de Alumínio (ABAL), 87% de 
todas as latas consumidas no período (cerca de 9 bilhões 
de unidades) foram reaproveitadas pela indústria, gerando 
faturamento de R$850 milhões e 152 mil empregos diretos e 
indiretos. A reciclagem proporcionou também economia de 
1,7 mil gigawatts hora/ano, correspondendo a 0,5% de toda a 
energia gerada no país e suficiente para abastecer a cidade de 
Campinas, com 1 milhão de habitantes.
Esse é apenas um exemplo da importância e do potencial da 
reciclagem de materiais, sobretudo embalagens de produtos de 
consumo (papéis, plásticos, vidro, metais, borracha etc.) para 
a economia e para as empresas. E esse é o motivo pelo qual o 
tema vem ganhando a atenção das empresas. Tanto que, para 
atender a nova demanda, um novo conceito de gestão vem 
sendo desenvolvido, a Logística Reversa.
– 125 –
Logística reversa
A Logística Tradicional está relacionada a fazer com que os 
produtos (latas de cerveja e refrigerante, por exemplo) che-
guem ao consumidor com o máximo de eficiência e ao menor 
custo possível. Já a Logística Reversa, como o termo já diz, 
refere-se a fazer com que os resíduos reaproveitáveis (as latas 
de alumínio) retornem à sua origem de modo eficiente e com 
baixo custo, de forma a serem reciclados sob as mais diver-
sas formas. Portanto, quanto mais as empresas investirem em 
Logística Reversa, mais o processo de reciclagem se tornará 
viável economicamente (como já ocorre com o setor de 
embalagens de alumínio) e agregando valor ao negócio prin-
cipal da empresa.
Ganhos financeiros e logísticos são apenas um dos benefícios 
que a Logística Reversa é capaz de proporcionar. Some-se 
também os ganhos à imagem institucional da companhia por 
adotar uma postura ecologicamente correta, atraindo a atenção 
e preferência não só de clientes, mas dos consumidores finais.
Outro benefício igualmente importante, hoje praticamente 
ignorado pelas empresas, mas que deve ganhar relevância nos 
próximos anos, é o poder da Logística Reversa para unir a 
indústria, o atacado/distribuidor, o varejo e os demais elos 
da cadeia de abastecimento em torno vantagens mútuas. Um 
bom exemplo é o que reúne a Tomra Latasa (grande fabri-
cante de latas de alumínio), AmBev (fabricante de cervejas 
e refrigerantes) e Extra, uma das principais redes de super-
mercados do Brasil. Em uma iniciativa conjunta, instalaram em 
diversas lojas os “replanetas”, máquinas de autoatendimento 
que recebem latas e garrafas plásticas Pet para reciclagem. Ao 
depositar as embalagens usadas no replaneta, o consumidor 
recebe um cupom referente ao valor do material, e que pode 
ser utilizado como pagamento nas compras. No primeiro ano 
de funcionamento, as máquinas coletaram cerca de 9 milhões 
de embalagens de quase 200 mil consumidores, números que 
surpreenderam as empresas.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 126 –
Como se vê, com a preocupação cada vez maior pela pre-
servação do meio ambiente, aliada com a concorrência e a 
pressão por resultados e diferenciação no mercado, farão da 
Logística Reversa uma ferramenta fundamental para as empre-
sas. Tanto para aumentar o seu poder de competição quanto 
forma de melhor se relacionar com fornecedores, clientes e 
consumidores finais.
Atividades
1. Faça uma pesquisa teórica e escreva sobre a Tecnologia de Informação 
(TI) aplicada à Logística Reversa.
2. Pesquise uma empresa de sua cidade e descreva como se dá a Lo-
gística Reversa. Observe fatores relativos à tecnologia de informação 
utilizada, ao tempo de devolução, ao volume de produtos devolvidos, 
ao modo como ocorre o processo de negociação e aos documentos 
utilizados, entre outros.
3. Desenhe a cadeia da Logística Reversa de uma empresa de sua cidade 
(pode ser a mesma empresa pesquisada na questão 2), comente seus 
processos e proponha melhorias.
Logística e sistema 
de informação
A presente aula aborda a importância da aplicação da tec-
nologia de informação como agente integrador da cadeia logística, 
permitindo a rastreabilidade, ou seja, a localização dos produtos em 
todas as fases da cadeia logística, quer seja em forma de matéria-
-prima, de produto em processo, de produto acabado ou devolução 
de produtos.
8
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 128 –
8.1 Considerações gerais sobre 
sistemas de informação
Para Moresi (2000), a informação se configura em estruturas imprescin-
díveis para o desenvolvimento da competência capaz de gerar conhecimento 
no indivíduo ou em uma empresa.
Por sua vez, Holmberg (2000) considera que a informação pode pro-
mover o aprendizado dos empregados e levanta diversas reflexões, por exem-
plo, como a informação deveria ser comunicada para facilitar o aprendizado? 
Num sentido mais amplo, Borges (1995) afirma que a informação promove 
mudanças em diversos setores da vida social, por exemplo: na economia, na 
política, no processo produtivo e nas relações de trabalho. Esse contexto evi-
dencia a necessidade de maior organização, competência e agilidade nas deci-
sões empresariais.
Para obter um melhor proveito do potencial da informação, é neces-
sário atentar para alguns atributos como: exatidão da informação, alcance, 
conveniência, oportunidade e acessibilidade da informação, bem como sua 
distribuição adequada nos níveis hierárquicos, visando à integração das par-
tes. Assim, os sensores organizacionais de captação de informação devem ser 
adequadamente definidos, distribuídos e constantemente atualizados, a fim 
de que as necessidades internas e externas de captação e distribuição de infor-
mações sejam atendidas.
A informação desempenha um papel integrador entre o nível estraté-
gico, o tático e o operacional, bem como entre as empresas que formam a 
cadeia logística. Portanto, as informações e os dados devem ser buscados 
tanto no ambiente externo quanto no interno.
Borges (1995) ressalta que a informação somente cumpre o seu papel 
quando é devidamente integrada à organização como um recurso fundamen-
tal para a elaboração do planejamento, para a definição de estratégias e para 
a tomada de decisão.
– 129 –
Logística e sistema de informação
Surge nesse contexto o processo decisório como um fator estratégico. 
Todavia, a estruturação do processo decisório pode ser fortemente benefi-
ciada se:
a) os usuários souberem definir com clareza as suas atividades e expli-
citar suas necessidades de informações;
b) as informações forem de qualidade compatível com as necessidades;
c) houver consciência estratégica e preparação dos funcionários, em 
todos os níveis, para a captação de informação de interesse da 
empresa;
d) priorizar e personalizar a forma de apresentação de informações 
relevantes para cada usuário;
e) utilizar metodologia para o desenvolvimento de sistemas de infor-
mações, com o objetivo de otimizar a cadeia de valor do sistema.
Assim um sistema de informação consiste em um conjunto de dados 
que, depois de processados, geram informações que possibilitam a tomada de 
decisão nos diversos níveis hierárquicos.
No caso específico das empresas, um dos sistemas mais utilizados é o Sis-
tema de Informação Gerencial (SIG). Esse sistema visa dar o melhor retorno 
sobre a informação utilizada. Em resumo, ele objetiva melhorar o lucro, 
aumentar as oportunidades e, por conseguinte, diminuir os custos.
8.1.1 Níveis de influência do Sistema 
de Informação Gerencial (SIG)
O SIG desempenha uma função importante no gerenciamento dos pro-
cessos internos e externos de uma empresa,pois é ele que alimenta as decisões 
tomadas nos três níveis: estratégico, tático e operacional. Pode-se ver na figura 
1 a relação entre os níveis administrativos mencionados.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 130 –
Observa-se que as decisões tomadas no nível estratégico afetarão as 
demais áreas da empresa, pois são ela que fornecem os elementos básicos para 
a elaboração dos objetivos táticos. Por sua vez, o planejamento operacional 
é elaborado com base no planejamento tático. Na fase de controle, os resul-
tados obtidos serão comparados com os resultados planejados, essa análise 
fornecerá a base necessária para as novas decisões em todos os níveis organi-
zacionais e interorganizacionais.
O controle pode ser feito conforme a figura 2, na qual observa-se que o 
controle começa logo após a execução das atividades, onde é necessário ava-
liar o desempenho das mesmas. A avaliação é feita comparando os resultados 
obtidos com os padrões estabelecidos no planejamento. Caso os resultados 
obtidos estejam em conformidade com os padrões estabelecidos, não haverá a 
necessidade de ações corretivas e o trabalho continua normalmente. Todavia, 
Planejamento 
operacional
Resultados 
esperados
Resultados 
apresentados
Planejamento 
estratégico
Planejamentos 
táticos
Departamento 
financeiro
Departamento 
de pessoal
Departamento 
de marketing
Departamento 
de produção
Departamento 
de qualidade
Retroalimentação e avaliação
Figura 1 – Hierarquia dos componentes do planejamento
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 131 –
Logística e sistema de informação
aconselha-se que mesmo nesse caso em que os resultados obtidos estejam 
conforme o planejado se faça uma verificação se os mesmos não poderiam ter 
sido obtidos de forma mais lucrativa. Por outro lado, se os resultados obtidos 
estiverem diferentes dos padrões estabelecidos, devem ser feitas ações correti-
vas a fim de se ajustarem os resultados obtidos com os planejados.
Atualmente o processo de controle pode se estender a toda a cadeia, pois as 
tecnologias de informação existentes disponibilizam recursos tais como a troca 
eletrônica de dados – Electronic Data Interchange (EDI) – e a internet, que per-
mitem a integração interna e externa da empresa. Esta última se dá através do 
compartilhamento de informação com fornecedores, distribuidores e clientes. 
Como resultado, a empresa pode monitorar o ambiente de uma forma mais 
acurada e tomar decisões sobre toda a cadeia conforme suas necessidades.
O conceito de organização baseada em rede aumenta o potencial de 
sucesso de uma empresa em relação à outra que não tem sua cadeia logística 
integrada. Pode-se dizer que, na atual conjuntura mercadológica, o caminho 
para sustentar a vantagem competitiva reside na capacidade de influenciar as 
forças e competências dos parceiros da rede, a fim de obter maior capacidade 
de resposta às necessidades do mercado.
Figura 2 – Modelo geral do processo de controle
(Fonte: CERTO, 1993)
O trabalho 
continua
Não há necessidade 
de ação corretiva
O desempenho equiv-
ale aos padrões
Desempenho signifi-
cativamente diferente 
dos padrões
Compara as medidas 
com os padrões
Ação corretiva: planos, 
métodosComeça nova 
situação de trabalho
MEDIÇÃO DO 
DESEMPENHO
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 132 –
8.2 Tecnologia de informação 
e cadeia logística
A evolução da tecnologia de informação contribui de forma significativa 
para o aumento da importância da Logística no ambiente empresarial. Entre 
os muitos benefícios ela permite a integração da cadeia logística, uma vez que 
esta que torna possível o rastreamento de todos os produtos, quer seja em 
forma de matéria-prima (Logística de Suprimento), materiais em processo 
(Logística Interna), produto acabado (Logística de Distribuição) e produ-
tos devolvidos (Logística Reversa), permitindo dessa forma que as empresas 
saibam com precisão onde está cada material ao longo da cadeia. A figura 3 
mostra os materiais em cada uma das etapas mencionadas.
Observa-se na figura 3 que os estoques estão distribuídos ao longo da 
cadeia logística. Para melhor visualização da distribuição a figura 4 mostra 
apenas os estoques e seu gerenciamento ratificando a importância da apli-
cação do gráfico dente de serra combinado com a tecnologia de informação 
adequadamente aplicada ao gerenciamento dos estoques ao longo da cadeia 
logística. As setas indicam o fluxo de material em todas as fases da cadeia, 
inclusive a devolução, que é a Logística Reversa.
Fornecedores
nacionais
Fornecedores
internacionais
CD
CD
Atacadista
Varejista
Cliente final
Exportação
Assistência 
técnica
Empresa âncora
Log. de Suprimento Log. Interna Log. de Distribuição
Logística Reversa
Materiais 
produtivos e 
diversos
Materiais 
produtivos e 
diversos
Almoxarifado
Administração
Ex
pe
di
çã
o
Figura 3 – Materiais dispostos ao longo da cadeia logística
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 133 –
Logística e sistema de informação
Logo se ratifica que a rastreabilidade se torna uma atividade estratégica 
para a lucratividade da empresa, todavia ela somente é possível por meio da 
aplicação adequada da tecnologia de informação. Uma das grandes vantagens 
da rastreabilidade se materializa na elaboração de planejamento quer seja no 
suprimento de matéria-prima, quer seja na distribuição de produto acabado 
devido à obtenção de informação em tempo real.
Nesse sentido uma empresa pode implantar um sistema de informação 
que integre o seu setor de gerenciamento de material, por exemplo, compras 
ou Planejamento e Controle da Produção (PCP) ao setor de vendas ou de 
produção do fornecedor, de tal modo que este possa acompanhar o seu nível 
de estoque, tendo como objetivo básico a reposição do estoque sem que haja 
Figura 4 – Posição dos estoques na cadeia logística
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Necessidade de
pessoas e tecnologia
Combinados
adequadamente
Função de 
integração dos 
estoques
Log. de Suprimento Log. Interna Log. de Distribuição
Logística Reversa
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 134 –
necessidade de emissão de pedido, pois o setor de compras fez um contrato 
em aberto, o que significa dizer que não há quantidade fixa ou prazo deter-
minado para encerrar o contrato. O gráfico da figura 5, chamado de dente de 
serra, ilustra como pode ocorrer o acompanhamento e controle dos estoques 
feitos pelo fornecedor a partir de sua própria empresa.
Pode-se observar no gráfico dente de serra que o estoque máximo plane-
jado para o item é de 1 000 unidades. O “D” indica o comportamento de 
consumo, o “R” a reposição, e o “PP” ponto de pedido, que indica quando o 
nível de estoque atingiu a quantidade estimada.
No exemplo do gráfico o fornecedor deve emitir um novo pedido de 
1 000 unidades, enquanto o novo pedido não chega à empresa consome o 
PP de 400 unidades restantes. Se tudo ocorrer como o planejamento, con-
Estoque
Estoque 
máximo
Estoque 
médio
Estoque 
de segurança
Tempo
1 000
D
PP
PR
D1
1
D2
2
D3
R
400
0
PP – Ponto de pedido D – Demanda
PR – Ponto de ruptura R – Reposição
Figura 5 – Gráfico dente de serra
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 135 –
Logística e sistema de informação
forme indicado na primeira parte do gráfico o novo pedido chega ao final 
do consumo das 400 unidades e, consequentemente, o estoque se recom-
põe chegando a mil unidades. Observa-se que nessas condições não foi 
necessário utilizar o estoque de segurança. Todavia,na segunda e na terceira 
parte da curva (D2 e D3 respectivamente) ocorreram imprevistos indicados 
respectivamente pelos números 1 e 2. Observa-se que o número 1 indica 
que o novo pedido chegou antes do previsto gerando uma quantidade de 
estoque acima do nível máximo planejado. Essa situação pode gerar alguns 
problemas, entre eles a falta de espaço no almoxarifado para armazenagem. 
Na situação indicada pelo número 2 houve atraso na entrega do pedido, logo 
foi necessário usar parte do estoque de segurança. O atraso pode ocorrer por 
problemas em qualquer fase do lead time – genericamente é o tempo decor-
rido entre dois eventos, por exemplo, emissão de um pedido para compra 
de material e o recebimento do mesmo. O quadro 1 mostra um exemplo de 
cálculo do lead time.
Fases do lead time
(fornecedor em São Paulo)
Tempo 
(dias)
01 Emissão do pedido 1
02 Preparação do lote pelo fornecedor 10
03 Transporte do fornecedor à empresa solicitante (modal rodo-fluvial) 12
04 Desembaraço aduaneiro 2
05 Transporte do local de desembaraço à empresa solicitante 0,5
06 Inspeção, recebimento e armazenagem 0,3
 Total 25,8
O quadro 1 mostra que o lead time calculado é de 25,8 dias. Assim o 
pedido para esse item deve ser emitido pelo menos 26 dias antes do momento 
de uso.
De posse do lead time e escolhida a tecnologia de comunicação pode-se 
estruturar o planejamento da rastreabilidade dos produtos. A figura 6 ilustra 
uma opção de planejamento para a rastreabilidade utilizando como exemplo 
o lead time calculado no quadro 1.
Quadro 1 – Quadro de lead time
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 136 –
Observa-se na figura 6 que a emissão do pedido feito de uma empresa 
localizada em Manaus a um fornecedor em São Paulo é de 1 dia. Após o 
recebimento do pedido o fornecedor vai preparar o lote solicitado em 10 
dias. Após o pedido pronto ocorre o transporte São Paulo-Manaus que são de 
12 dias. Assim incide o rastreamento, ou seja, o acompanhamento em todas 
as fases do trajeto até Manaus. Esse acompanhamento gera informação em 
tempo real, que auxilia o planejamento interno em termos de recebimento, 
armazenagem e utilização do material. Essa informação, em tempo real, con-
Cerca eletrônica
7.º dia
3.º dia
1.º dia
12.º dia
Satélites GPS
Emissão do 
pedido de 
material (1 dia)
Preparação do 
pedido (10 dias)
Co
mu
nic
açã
o
Figura 6 – Planejamento de rastreabilidade de produtos
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 137 –
Logística e sistema de informação
tribui para a redução de custos devido à redução do nível de estoque e de área 
para materiais, entre outros.
A figura 7 mostra que o fornecedor está acompanhando o consumo do 
material de seu cliente utilizando satélites de comunicação, a partir das infor-
mações coletadas é possível definir o momento de reposição. O veículo que 
faz a reposição é monitorado em todo o seu percurso via GPS (Global Position 
Systems). O GPS permite monitorar a velocidade do veículo, a temperatura 
interna do baú em caso de carga frigorificada, desligar o motor do veículo em 
caso de perigo, entre outros.
A aplicação de novas tecnologias, incluindo a de informação, estabelece 
a necessidade das empresas buscarem constantemente o processo de apren-
dizagem tanto organizacional quanto dos colaboradores. Assim a empresa 
investe no desenvolvimento de competências de seus colaboradores, e estes 
dão o retorno a partir de resultados que mantenham a empresa sempre em 
condição de competitividade. Esse ciclo, chamado de ciclo da aprendizagem 
organizacional, é mostrado na figura 8.
Figura 7 – Controle de estoque feito pelo fornecedor
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Fornecedor. 
Gestão de estoques do 
cliente
Cliente. 
Gestão interna de estoques
Reposição de 
estoques
Satélites GPS
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 138 –
Observa-se na figura 8 que o ciclo da aprendizagem organizacional é 
contínuo. A empresa investe e transforma as pessoas e as pessoas transformam 
a empresa.
8.3 Conclusão
Conclui-se então que a tecnologia de informação desempenha um papel 
importante na integração da cadeia logística. Sua aplicação se dá de diversas 
formas, a rastreabilidade e o acompanhamento de estoque no cliente pelo 
fornecedor são exemplos. A rastreabilidade permite acompanhar toda a tra-
jetória do material desde a origem até o ponto de consumo, possibilitando 
a programação de uso do material mesmo antes de chegar à empresa. Além 
disso, o fornecedor pode controlar o estoque de seu cliente e fazer a reposição 
de forma automática reduzindo com isso custo com pedidos.
A empresa 
transforma 
as pessoas...
As pessoas 
transformam 
a empresa...
Learning 
organization 
Figura 8 – Ciclo de aprendizado organizacional
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 139 –
Logística e sistema de informação
Ampliando seus conhecimentos
A tecnologia RFID e os benefícios da 
etiqueta inteligente para os negócios
(BERNARDO, 2009)
Introdução
Objetivos
Especialistas em novidades da tecnologia afirmam que mais 
cedo ou mais tarde as etiquetas inteligentes estarão nos pro-
dutos que qualquer consumidor vier a comprar. Afirmam que 
esses pequenos chips revolucionarão a Logística de Estoque. 
Esses especialistas acreditam que essa etiqueta inteligente 
revolucionará o rastreamento e o gerenciamento de todo 
o processo, desde equipamento industrial até produtos far-
macêuticos. Colocando-se uma etiqueta em uma peça ou uma 
embalagem, um objeto “passará informações” sempre que 
receber um sinal de rádio de um sensor de rastreio.
Justificativa
A justificativa de tanta importância em torno da identificação 
por frequência de rádio deve-se à possibilidade de recon-
hecimento de produtos com potenciais ganhos de eficiên-
cia e novos horizontes de serviços ao longo da cadeia de 
abastecimento, trazendo para os dias atuais possibilidades 
anteriormente constantes apenas no imaginário dos grandes 
empresários. Surgem então notícias de que algumas empresas 
estão investindo maciçamente nessa tecnologia. A empresa 
norte-americana Gillette encomendou cerca de 500 milhões 
de chips RFID, jogando a tecnologia no noticiário popular. 
Outra notícia surgiu dizendo que a Boeing e a Airbus – as 
duas maiores fabricantes de aviões do planeta – exigirão de 
seus mais de 2 mil fornecedores a identificação de peças de 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 140 –
aviões e motores utilizando essa tecnologia já no próximo ano, 
com a justificativa de que desejam evitar erros de manufatura.
A rede de supermercados Wal-Mart confirmou a exigência 
feita a seus fornecedores de que todos os produtos vendi-
dos pela rede precisarão conter etiquetas RFID até janeiro de 
2005. A Microsoft está entrando no jogo com o anúncio de 
que pretende desenvolver softwares e serviços para suportar 
o uso de RFID nos setores industrial e de varejo.
Mesmo com a trajetória de RFID sendo visível, a velocidade 
de sua adoção é mais incerta. Atualmente, o chip de identifi-
cação de radiofrequência mais barato ainda custa, nos EUA, 
cerca de 25 centavos de dólar cada na compra de um milhão 
de chips, enquanto no Brasil, segundo a Associação Brasileira 
de Automação, esse custo sobe para 80 centavos até 1 dólar 
a unidade.
O funcionamento da tecnologia RFID 
RFID – identificação por radiofrequên-
cia
RFID é a abreviação de Radio Frequency Identification – 
identificação por radiofrequência. Diferentemente do feixe 
de luz utilizado no sistema de código de barras para captura 
de dados, essa tecnologia utiliza a frequência de rádio. Na 
década de 1980, o Massachusetts Institute of Technology 
(MIT), juntamente comoutros centros de pesquisa, iniciou o 
estudo de uma arquitetura que utilizasse os recursos das tecno-
logias baseadas em radiofrequência para servir como modelo 
de referência ao desenvolvimento de novas aplicações de 
rastreamento e localização de produtos. Desse estudo, nasceu 
o Código Eletrônico de Produtos – EPC (Electronic Product 
Code). O EPC definiu uma arquitetura de identificação de 
produtos que utilizava os recursos proporcionados pelos 
sinais de radiofrequência, chamada posteriormente de RFID 
(Radio Frequency Identification).
– 141 –
Logística e sistema de informação
Utilização
A necessidade de captura das informações de produtos que 
estivessem em movimento incentivou a utilização da radiofre-
quência em processos produtivos. Juntou--se a isso a neces-
sidade de utilização em ambientes insalubres e em processos 
que impediam o uso de código de barras. Essa tecnologia 
facilita o controle do fluxo de produtos por toda a cadeia de 
suprimentos de uma empresa, permitindo o seu rastreamento 
desde a sua fabricação até o ponto final da distribuição. Tal 
tecnologia utiliza as etiquetas inteligentes – etiquetas eletrôni-
cas com um microchip instalado – que são colocadas nos 
produtos. Esse produto pode ser rastreado por ondas de 
radiofrequência utilizando uma resistência de metal ou car-
bono como antena.
Processo de comunicação
As etiquetas inteligentes são capazes de armazenar dados 
enviados por transmissores. Elas respondem a sinais de rádio 
de um transmissor e enviam de volta informações quanto à 
sua localização e identificação. O microchip envia sinais para 
as antenas, que capturam os dados e os retransmitem para 
leitoras especiais, passando em seguida por uma filtragem de 
informações, comunicando-se com os diferentes sistemas da 
empresa, tais como Sistema de Gestão, Sistema de Relacio-
namentos com Clientes, Sistemas de Suprimentos, Sistema de 
Identificação Eletrônica de Animais, entre outros.
Aplicação da tecnologia RFID nos 
negócios
Situação atual do mercado
O mercado prevê que a utilização da tecnologia RFID será 
ampla em curto espaço de tempo, especialmente na área de 
Logística e retaguarda, podendo ser utilizada em carretas, pal-
etes ou mesmo caixas de despacho de produtos. O setor de 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 142 –
indústrias produtoras de carne também dedica especial atenção 
à tecnologia, utilizando-a para a identificação animal e a coleta 
de dados a campo, ferramentas de controle para os diferentes 
estágios da produção e das quantidades de estoque.
Vantagens do uso de radiofrequência
Como vantagens da tecnologia RFID podemos destacar, entre 
outras: a) a capacidade de armazenamento, leitura e envio dos 
dados para etiquetas ativas; b) a detecção sem necessidade 
da proximidade da leitora para o reconhecimento dos dados; 
c) a durabilidade das etiquetas com possibilidade de reuti-
lização; d) a redução de estoque; e) a contagem instantânea 
de estoque, facilitando os sistemas empresariais de inventário; 
f) a precisão nas informações de armazenamento e velocidade 
na expedição; g) a localização dos itens ainda em processos 
de busca; h) a melhoria no reabastecimento com eliminação 
de itens faltantes e aqueles com validade vencida; i) a pre-
venção de roubos e falsificação de mercadorias; j) a coleta de 
dados animais ainda no campo; l) o processamento de infor-
mações nos abatedouros; m) a otimização do processo de 
gestão portuária, permitindo às companhias operarem muito 
próximo da capacidade nominal dos portos.
Desvantagens do uso de 
radiofrequência
Como desvantagens, podemos apresentar os seguintes itens: 
a) o custo elevado da tecnologia RFID em relação aos siste-
mas de código de barras é um dos principais obstáculos para 
o aumento de sua aplicação comercial. Atualmente, uma eti-
queta inteligente custa nos EUA cerca de 25 centavos de 
dólar cada, na compra de um milhão de chips. No Brasil, 
segundo a Associação Brasileira de Automação, esse custo 
sobe para 80 centavos até 1 dólar a unidade; b) o preço final 
dos produtos, pois a tecnologia não se limita ao microchip 
anexado ao produto apenas; c) o uso em materiais metálicos 
e condutivos relativos ao alcance de transmissão das ante-
– 143 –
Logística e sistema de informação
nas. Como a operação é baseada em campos magnéticos, 
o metal pode interferir negativamente no desempenho; d) a 
padronização das frequências utilizadas para que os produtos 
possam ser lidos por toda a indústria, de maneira uniforme; 
e) a invasão da privacidade dos consumidores por causa da 
monitoração das etiquetas coladas nos produtos.
Conclusão
Supõe-se que em um futuro próximo outros mercados, além 
do mercado de Logística, perceberão grande vantagem na 
instalação dessa tecnologia, tais como prestadores de serviços, 
grandes varejistas e grandes fornecedores. Como a operação 
por RFID agrega eficiência, a previsão é de que no futuro 
todos os mercados adotarão essa tecnologia, queiram eles ou 
não. A agilização dos procedimentos e o incremento no pro-
cessamento dos dados permitem uma melhor visibilidade dos 
produtos pertencentes à organização. Isso garante um diag-
nóstico exato, eliminando riscos de falha na previsibilidade e 
erros na profilaxia dos negócios, ou seja, maior lucratividade, 
menor perda de tempo e mais geração de renda. Há ainda 
um longo caminho para ser percorrido, pois a tecnologia de 
identificação por radiofrequência não é somente uma questão 
tecnológica, mas também uma questão de padronização mun-
dial, o reconhecimento por todos os mercados comuns. As 
vantagens virão com certeza, mas para isso é necessário que 
todos utilizem o mesmo padrão, que toda a cadeia produtiva 
e comercial esteja sintonizada na mesma frequência.
Atividades
1. Faça um estudo teórico enfocando como a tecnologia de informação 
pode gerar vantagem competitiva para uma empresa a partir da inte-
gração da cadeia logística.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 144 –
2. Escolha uma empresa em sua cidade e verifique se a TI utilizada con-
tribui para a integração da cadeia logística e se gera algum tipo de 
vantagem competitiva. Caso a TI não gere vantagem competitiva des-
creva o que deve ser feito para tal fim.
3. Faça uma pesquisa na internet sobre a aplicação do RFID em duas 
empresas de qualquer segmento, enfocando o processo de implanta-
ção, as vantagens e desvantagens, os custos e os outros aspectos que 
considerar importantes.
Aspectos teóricos da 
avaliação de desempenho 
da cadeia logística
Nesta aula são apresentados aspectos relevantes sobre a medi-
ção e avaliação de desempenho logístico. Destacamos que a avalia-
ção de desempenho abordada sob o aspecto logístico é importante 
porque permite a análise dos processos ao longo da cadeia logís-
tica, e com isso possibilita conhecer suas dimensões em termos de 
custo, de tempo, de flexibilidade, de confiabilidade e de qualidade, 
entre outros. Sendo os processos monitorados nessas dimensões, 
os tomadores de decisão terão maior controle dos mesmos e, por-
tanto, melhores condições para decidir adequadamente em favor da 
empresa, assegurando a definição e o alcance de objetivos estraté-
gicos. Por fim, são descritas as conclusões sobre o tema abordado.
9
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 146 –
9.1 Avaliação de desempenho logístico
A avaliação do desempenho dos processos ao longo da cadeia logística 
assume uma dimensão estratégica. Isso se deve ao fato de que as empresas 
necessitam priorizar o seu poder de competitividade devido à concorrência 
estabelecida no ambiente empresarial. Elas devem melhorar sistematicamente 
seus processos, o que exige um conhecimento prévio e detalhado do compor-
tamento dos mesmos,e para isso é preciso medi-los.
Nesse sentido a medição viabiliza o conhecimento das características 
quantitativas e qualitativas de um processo, e tal conhecimento contribui 
para a definição de planos de ação que possam levar à eficiência e à eficá-
cia dos resultados organizacionais, assim a medição assume uma dimensão 
estratégica para a avaliação de desempenho logístico. Colaborando com esse 
pensamento, Sink e Tuttle (1993, p. 13) enfatizam que “é difícil, se não 
impossível, gerenciar de modo eficaz algo que não é medido corretamente”. 
Em resumo, para conhecer o grau de satisfação do cliente, a qualidade do 
produto, os custos operacionais, os tempos de entrega de produtos, entre 
outros, é preciso medir.
Assim, o objetivo da medida de desempenho logístico consiste, por um 
lado, em verificar o grau de confiabilidade operacional dos processos em relação 
ao planejado, e, por outro, identificar as alternativas existentes para melhorar 
os níveis de serviço a custos menores (DORNIER et al., 2000, p. 623).
Todavia temos observado que as metodologias de medidas de desem-
penho têm sido direcionadas, em grande parte, para as atividades de nível 
operacional, poucas para o nível tático e, no nível estratégico, a incidência 
é mínima. Além dessas, existem outras características que podem ser iden-
tificadas nos tradicionais sistemas de medidas de desempenho, entre elas: a 
visão de curto prazo, a falta de foco na medição de inovações tecnológicas, a 
aprendizagem organizacional e em fatores que criam valor.
Esse posicionamento é corroborado por Toni e Tonchia (2001, p. 47), 
que classificam os sistemas de medida de desempenho em tradicional e ino-
vador. Para cada tipo foram relacionadas diversas características, conforme 
exposto no quadro 1.
– 147 –
Aspectos teóricos da avaliação de desempenho da cadeia logística
Quadro 1 – Características dos sistemas inovador e tradicional de medida 
de desempenho
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Sistema de medidas de desempenho – características
Tradicional Inovador
ser baseado em custo e eficiência ser orientado para o cliente
ser orientado para o lucro ter compatibilidade de desempenho
ser orientado para o curto prazo ser orientado para o longo prazo
primar por medidas individuais enfatizar as medidas em grupo
comparar com padrões enfatizar as medidas transversais e não funcionais
realizar trade-off (que é a relação cus-
to-benefício entre desempenhos) melhorar atividade de monitoramento
buscar avaliar e envolver as pessoas
Observe que as características do sistema tradicional estão fortemente 
arraigadas à cultura de muitas empresas e são, em grande parte, heranças da 
abordagem clássica da administração, cujo foco consistia em aumentar a pro-
dutividade por meio da melhoria dos métodos de trabalho, do uso do tempo 
padrão e do treinamento. Por sua vez o inovador tem uma visão mais mod-
erna dirigindo-se ao trabalho em grupo, à medição horizontal entre as funções 
(transversais) e não somente vertical e ao foco em longo prazo.
Outro fator importante é que o ambiente mercadológico atual que 
aponta em direção à necessidade de que os sistemas de medida de desem-
penho estejam alinhados aos objetivos estratégicos organizacionais (BEA-
MON, 1999). Apesar de ser de fácil entendimento a importância da inte-
gração entre os níveis estratégico, tático e operacional se observa em muitas 
empresas que o nível gerencial desconhece os objetivos estratégicos, ocor-
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 148 –
rendo o mesmo com o operacional comprometendo de forma importante a 
sinergia organizacional.
Todavia, para que uma empresa defina adequadamente seus objetivos 
estratégicos, é necessário haver uma estreita relação entre as estratégias, as 
ações organizacionais e as medidas de desempenho logístico. Por sua vez, 
Lockamy e Cox (1998, p. 740) ressaltam que, além dos programas de ações 
específicas que apoiem os objetivos estratégicos, deve haver também um 
sistema de avaliação de desempenho que possibilite ações organizacionais 
consistentes para atingir os objetivos previamente definidos.
Em um ambiente de economia globalizada como o atual, as incertezas se 
tornam mais evidentes e, por conseguinte, os sistemas de medida de desem-
penho mais complexos, logo um trabalho integrado interna e externamente 
ajuda a tornar o sistema mais produtivo. Estamos, portanto, chamando a 
atenção para a necessidade de integração da cadeia logística, o que deve ocor-
rer tanto de forma horizontal, ou seja, entre empresas, quanto de forma ver-
tical, entre os níveis hierárquicos.
A elaboração e a implantação de uma metodologia para avaliação de 
desempenho logístico pressupõem um conhecimento amplo e sistêmico de 
toda a cadeia. Deve contemplar todos os processos desde o recebimento do 
pedido até a entrega do produto ao cliente final. Para Eccles (1991, p. 131) 
isso significa que um sistema de avaliação de desempenho deve medir não 
somente as atividades e processos que estejam diretamente relacionados aos 
aspectos financeiros como tradicionalmente se observa, mas segundo Chalmeta 
(2003), ao mesmo tempo, os indicadores definidos em um sistema de medida 
de desempenho podem contribuir para a integração de toda a cadeia produtiva.
Nesse particular, Dornier et al. (2000, p. 620) referem-se a dois cenários 
corporativos globais que os qualificam de integração funcional e de integra-
ção setorial. A integração funcional está circunscrita ao ambiente interno da 
empresa, nele se busca eliminar as barreiras interdepartamentais que histori-
camente foram criadas por conta da departamentalização que levou as pes-
soas a delimitarem suas áreas de atuação dentro da empresa, sem a devida 
preocupação com o todo organizacional. Já a integração setorial corresponde 
– 149 –
Aspectos teóricos da avaliação de desempenho da cadeia logística
à integração em duplo sentido, ou seja, em direção à direita e à esquerda, a 
partir do centro da cadeia. Em direção à esquerda encontra-se a Logística 
de Suprimento, onde estão os fornecedores que desempenham as atividades 
necessárias para que as matérias-primas e os insumos sejam disponibilizados 
nas condições adequadas de uso, tempo e lugar. Em direção à direita, encon-
tra-se a Logística de Distribuição, onde estão os atacadistas, os varejistas e o 
cliente final.
A figura 1 apresenta uma cadeia produtiva básica, na parte superior as 
setas tracejadas indicam o grau de amplitude que deve ser considerado pelo 
nível estratégico, bem como o fluxo de informação entre os atores externos 
da cadeia, o nível estratégico e o tático da empresa. No centro está a Logística 
Interna, que compreende um conjunto de atividades desempenhadas para 
que as matérias-primas e insumos sejam transformados em produto final. 
Verifique que mais uma vez a visão integrada da cadeia se apresenta como 
estratégica para a empresa.
A figura 2 apresenta uma cadeia logística de forma mais detalhada, favo-
recendo o entendimento de seu funcionamento.
Fornece-
dores
Atacadistas Varejistas Cliente final
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
(Fabricação)
Logística de 
Suprimento
(esquerda)
Logística 
Interna 
(centro)
Logística de Distribuição 
(direita)
Fluxo de informação e controle
Figura 1 – Sistema de integração funcional e setorial
(Fonte: DORNIER, et al., 2000)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 150 –
Observa-se, na figura 2, a Logística de Suprimento, em que constam os 
fornecedores de nível 1 e seus respectivos fornecedores, e as linhas mostram 
as relações que podem ocorrer nessa fase da cadeia logística. Ao centro identi-
fica-se a Logística Interna ou de Produção, na qual ocorrem as atividades vol-
tadas à fabricação do produto a ser vendido ao cliente. Emseguida identifi-
ca-se a Logística de Distribuição, responsável pela movimentação do produto 
final ao cliente. Ainda pode-se verificar a Logística Reversa identificada, por 
exemplo, pela seta que sai do consumidor final em direção à empresa âncora. 
Ressalta-se que a Logística Reversa pode ser de pós-venda e pós-consumo.
Avaliar o desempenho logístico ainda representa um desafio, isso se jus-
tifica por diversos motivos, um deles está no paradigma de que medir e avaliar 
os processos servem apenas para controlar e punir, ou seja, punir aqueles 
que não atingirem suas metas. No entanto, o entendimento deve ser de que 
Nível n Nível 2 Nível 1
Logística de Suprimento
Logística Interna
Administração
Empresa âncora
Terceirizado
Almoxarifado
Ex
pe
di
çã
o
Logística de
Distribuição
Atacadista
Varejista
Consumidor 
final
Figura 2 – Cadeia logística
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 151 –
Aspectos teóricos da avaliação de desempenho da cadeia logística
a medição e avaliação contribuem para a melhoria contínua dos processos. 
Outro motivo é que as práticas de medição e avaliação ainda não estão dev-
idamente introduzidas na cultura organizacional das empresas. Chow et al. 
(1994, p. 24) ressaltam que, além desses motivos, existe a dificuldade tanto 
para os pesquisadores quanto para os gerentes em encontrar um conjunto 
de medidas de desempenho que atenda as necessidades chaves da empresa a 
curto e a longo prazo.
Diversos autores desenvolveram estudos voltados à estruturação de abor-
dagens para a medição e avaliação de desempenho logístico. A título de ilus-
tração é apresentada a seguir a abordagem de Benita Beamon.
9.2 Medida e avaliação de desempenho 
logístico - abordagem de Beamon
Beamon (1999) salienta que as medidas de desempenho da cadeia 
de abastecimento devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos da 
empresa e, ao mesmo tempo, considerar os efeitos das mudanças ambientais. 
Essa reflexão é extremamente pertinente e atual, pois ressalta a necessidade 
das empresas em promover a integração entre os níveis estratégico, tático e 
operacional. Assim, o nível operacional fará o que foi pensado no nível estra-
tégico, dessa forma toda a empresa caminhará na mesma direção.
O quadro 2 ilustra a relação entre os objetivos estratégicos e a estrutura-
ção de um sistema de medida de desempenho.
Quadro 2 – Objetivos estratégicos e medidas de desempenho
(Fonte: BEAMON, 1999)
Objetivos estratégicos Categorias do sistema de medida de desempenho
A empresa Delta disponibilizará produtos de alta quali-
dade ao menor custo possível. Custo-produto-qualidade
 A empresa Alfa fabricará o produto “X” e o entregará ao 
cliente no prazo combinado e pelo menor custo. Custo-produto-prazo de entrega
A empresa Ômega produz alta qualidade e atenderá às 
demandas futuras. Produtos-qualidade-flexibilidade
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 152 –
Veja que a empresa Delta definiu como objetivo estratégico fabricar pro-
dutos com alta qualidade a baixo custo, logo as categorias de medidas de 
desempenho devem medir e os custos os aspectos relacionados ao produto e à 
qualidade. No caso da empresa Alfa, o objetivo consiste em fabricar e entregar 
no prazo combinado, logo o sistema de medida deve focar nos custos, no pro-
duto e na entrega de produto. No terceiro caso, a empresa Ômega optou por 
qualidade e atendimento a demandas futuras, logo a prioridade do sistema de 
medida deve incluir o produto, a qualidade e a flexibilidade.
Ressalta a autora que o uso de recursos, o output e a flexibilidade são 
fundamentais para o sucesso de uma cadeia de abastecimento. Por essa razão 
os sistemas de medida de desempenho devem incluir essas três categorias de 
medidas. O quadro 3 detalha a importância do uso dessas categorias.
A relação entre as três categorias – recursos, output e flexibilidade – con-
stitui-se num processo dinâmico e interativo. Convém ressaltar como medir 
cada uma das três categorias mencionadas. Nesse sentido, são descritas a 
seguir algumas das atividades ou processos de cada categoria.
 2 Recursos – são medidos por meio de nível de estoque, necessida-
des de pessoal, utilização de equipamentos, uso de energia e custo, 
entre outros.
Quadro 3 – Objetivos dos tipos de medidas de desempenho
(Fonte: BEAMON, 1999)
Categoria de 
medida de 
desempenho
Objetivo Propósito
Recursos 
(humanos e 
materiais)
Alto nível de eficiência O gerenciamento eficaz de recursos é crítico para a lucratividade.
Output (saídas) Alto nível de serviço ao cliente
Se as saídas (produtos/serviços etc.) não 
atenderem às expectativas dos clientes, eles 
mudarão para outra cadeia de fornecedores.
Flexibilidade
Capacidade de re-
sponder às mudanças 
do ambiente
Em um ambiente de incerteza a cadeia de su-
primento deve ser capaz de responder às mu-
danças.
– 153 –
Aspectos teóricos da avaliação de desempenho da cadeia logística
A seguir se apresenta um conjunto de medidas de desempenho (indica-
dores) da categoria de recursos:
 2 Custo total – custo total dos recursos usados.
 2 Custo de distribuição – inclui custo com transporte e manuseio 
de material.
 2 Custo de produção – inclui custo com mão de obra, manutenção 
e retrabalhos.
 2 Estoques – custo associado com a manutenção de estoques.
 2 Retorno sobre Investimento (ROI) – mede a lucratividade da 
empresa. O retorno sobre o investimento é geralmente dado pela 
relação entre o lucro líquido e o total de recursos.
 2 Output – pode ser medido, entre outros, por meio de nível de 
atendimento ao cliente, qualidade e quantidade de produto aca-
bado produzido.
Em termos mais específicos, as medidas de desempenho da categoria de 
output podem ser feitas com base em:
 2 Vendas – total de receita bruta.
 2 Lucro – receita bruta menos despesas.
 2 Pedidos atendidos – porcentagem de pedidos entregues imediat-
amente.
 2 Entrega no tempo certo – mede o desempenho da entrega de um 
produto ou pedido.
 2 Pedidos não atendidos – mede o desempenho da disponibilidade 
de produto.
 2 Tempo de resposta ao cliente – mede o tempo entre o recebi-
mento de pedido e a sua correspondente entrega.
 2 Tempo de fabricação – mede o tempo para produzir um item ou 
lote.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 154 –
 2 Erros de expedição – número de pedidos despachados incorreta-
mente.
 2 Reclamação de clientes – número de reclamações recebidas de cli-
entes.
 2 Flexibilidade – devido às características do atual ambiente empre-
sarial, a flexibilidade é vital para o sucesso da cadeia de abasteci-
mento. Ela possibilita medir a capacidade da empresa em atender a 
flutuações da demanda, sobretudo em termos de volume, variedade 
e resposta ao cliente, por exemplo.
Algumas vantagens da flexibilidade num sistema de cadeia de abasteci-
mento são:
 2 redução do número de pedidos não atendidos por falta de produtos;
 2 redução do número de perdas nas vendas;
 2 redução do número de atraso de entrega de pedidos;
 2 maior satisfação do cliente;
 2 capacidade de resposta e adaptação às variações de demanda, como 
a sazonalidade, por exemplo;
 2 capacidade de resposta e adaptação em períodos de baixo desempe-
nho de produção causados, por exemplo, por quebras de máquinas;
 2 capacidade de resposta e adaptação em períodos de baixo desempe-
nho de fornecedores;
 2 capacidade de resposta e adaptação em períodos de baixo desempe-
nho em entregas dos produtos;
 2 capacidade de resposta e adaptação à demanda de novos produtos, 
novos mercados ou entrada de novos competidores.
Portanto, esse modelo ressalta a importância de uma cadeia de abastec-
imento, em obter, simultaneamente, alto nível de eficiência de atendimento 
ao cliente e a capacidadede resposta às mudanças do ambiente. Defende 
ainda que todo e qualquer sistema de avaliação de desempenho deve contem-
plar os recursos, o output ou saídas e a flexibilidade.
– 155 –
Aspectos teóricos da avaliação de desempenho da cadeia logística
Todavia, é oportuno ressaltar que, além das categorias e indicadores 
de desempenho apresentadas no item anterior, existem outras, conforme o 
quadro 4.
Quadro 4 – Categorias e indicadores de desempenho
Categoria e indicador de desempenho logístico
Categoria Indicadores
Confiabilidade
1-Fornecedores. 2-Serviço ao cliente. 3-Sistema de informações. 
4-Técnicas de previsão. 5-Processos de compra. 6-Processos de fabri-
cação. 7-Processos de distribuição. 8-Imagem da empresa no mercado. 
9-Auditoria interna e externa. 10-Política de desenvolvimento de for-
necedores.
Capacidade de 
inovação
1-Tecnologia de produto. 2-Tecnologia de processo (compra, fabri-
cação etc.). 3-Tecnologia de gestão. 4-Formação de pessoal. 5-Tecno-
logia de informação. 6-Nível de obsolescência tecnológica. 7-Novos 
produtos.
Desempenho 
de 
fornecedor
1-Confiabilidade de entrega. 2-Política de gerenciamento de materi-
al. 3-Processo de compra. 4-Recebimento de material. 5-Armazena-
gem. 6-Processo de fabricação. 7-Processo de distribuição. 8-Nível de 
qualidade. 9-Grau de integração interna e externa. 10-Tecnologia de 
informação. 11-Desenvolvimento de novos produtos (frequência). 
12-Produtos com Qualidade Assegurada-QA. 13-Acuracidade da doc-
umentação de entrega de produtos. 14-Preço. 15-Tempo de entrega. 
16-Flexibilidade.
Eficiência
1-Mão de obra direta. 2-Desperdício de material. 3-Máquinas e eq-
uipamento. 4-Uso das instalações. 5-Uso da frota. 6-Energia elétrica. 
7-Eficiência na manipulação de mercadorias. 8-Eficiência na utilização 
de terminais de embarque/desembarque. 9-Eficiência da distribuição. 
10-Fabricação.
Financeiro
1-Custo de processamento de pedidos (R$/pedido). 2-Pessoal. 3-Para-
da de máquina (R$/h). 4-Energia elétrica (R$/kw/h). 5-Retrabalho. 
6-Falta de material (R$/h). 7-Estoque em processo. 8-Custo de arma-
zenamento próprio. 9-Custo com aluguéis. 10-Sistemas de informação 
(R$/mês). 11-Manutenção de máquinas (R$/mês).
12-Custos com frete. 13-Custos de garantia e descontos. 14-Custos 
administrativos. 15-Custo total. 16-Custo unitário por transação ou 
produto. 17-Custos com visitas para captação de cliente. 18-Custo 
de manutenção de cliente. 19-Custo de captação de novos clientes. 
20-Custo de documentação. 21-Custo de devoluções. 22-Vendas de 
novos produtos. 23-Custos com vendedores. 
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 156 –
Conclui-se então que a avaliação de desempenho apresenta-se como uma 
opção capaz de gerar vantagem competitiva para a empresa, pois possibilita 
o conhecimento do real comportamento dos processos executados. Assim, 
a gestão torna-se mais eficaz, pois as ações são efetivadas onde realmente há 
necessidade, tornando, dessa forma, a gestão mais científica.
Ampliando seus conhecimentos
Desmistificando a avaliação de desempenho
(LIMA, 2004)
Os processos de avaliação de desempenho (AD) não são 
inúteis ou prejudiciais, como muitos colocam. Não são ainda 
panaceias, como muitos gerentes desejaram. A existência de um 
sistema de avaliação de desempenho formal e corporativo é uma 
tentativa elogiável de dar visibilidade ao desempenho humano e, 
portanto, oportunizar a busca de melhorias neste desempenho.
A subjetividade sempre existirá na AD, pois o fenômeno da 
percepção humana está fortemente presente no ato de avaliar. 
A questão é minimizar as tendenciosidades e erros mediante 
amplo processo contínuo de sensibilização e capacitação dos 
agentes do processo.
Os modelos tradicionais de avaliação de desempenho, esses 
sim inadequados e inóquos no mundo de hoje, conseguem 
um efeito devastador nas organizações: reduzem ao invés de 
estimular o desempenho, destroem o trabalho em equipe, se 
concentram no curto prazo, geram insatisfações etc.
Assim, o que se questiona são os modelos aplicativos tradicio-
nais de avaliação de desempenho nas organizacionais e não 
o processo de avaliação de desempenho. A AD não é um 
fim em si mesma, mas é um componente importante do pro-
– 157 –
Aspectos teóricos da avaliação de desempenho da cadeia logística
cesso de gestão de desempenho empresarial (envolvendo as 
dimensões estratégia, pessoas e processos ou infraestrutura).
A gestão de desempenho humano consiste numa atividade 
contínua de avaliação e aconselhamento, caracterizada pela 
interação entre gestor e colaborador, que visa direcionar o 
desempenho do colaborador e do gestor no sentido de ala-
vancar resultados de desempenho de ambos e, consequente-
mente, a performance interna e externa da organização.
Só que, na prática, isso não é tão fácil, a cultura organizacional 
e gerencial autoritária, conservadora, impregnada de precon-
ceitos e paternalista, que exalta a subserviência e a alienação 
tem dificultado a gestão de pessoas pelos gerentes no Brasil. 
E assim a gestão do desempenho humano também é limit-
ada. Porém, percebe-se que as organizações brasileiras estão 
investindo em desenvolvimento gerencial conscientes dessa 
necessidade de transformação.
O processo de gestão de desempenho procura integrar a 
AD ao dimensionamento das expectativas do negócio. A 
engenharia de desempenho consiste numa combinação de 
múltiplas dimensões do desempenho empresarial ou organi-
zacional. Corresponde à integração entre as estratégias e obje-
tivos do negócio, a gestão do desempenho empresarial ou 
organizacional (gestão dos desempenhos humano, financeiro, 
tecnológico, comercial, logístico, da produção, do negócio 
etc.) e os modelos de avaliação de desempenho, inclusive 
humano.
Como componente da gestão de desempenho, a AD é um 
processo que permite o acompanhamento sistemático da atu-
ação dos profissionais, focado na apreciação de resultados, na 
definição de objetivos e metas e na qualidade do trabalho, e 
ainda, voltado para o desenvolvimento pessoal e profissional 
através do exercício do feedback sistemático e das múltiplas 
percepções dos integrantes das equipes de trabalho.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 158 –
Quais são os objetivos da avaliação de 
desempenho?
Dentre os objetivos da AD, pode-se destacar a busca de mel-
horaria aos resultados dos recursos humanos da organização 
e instrumentalizar a gestão do desempenho. Como objeti-
vos secundários, estão a melhoria das relações interpessoais 
e da comunicação entre gestor e equipe, e entre todos os 
membros da equipe; o autodesenvolvimento do profissional; 
o estímulo à maior produtividade; a remuneração variável; a 
oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho 
da organização; o feedback dos resultados da avaliação aos 
avaliados; a formação de um banco de talentos (criação e 
manutenção de um potencial de funcionários habilitados com 
vistas ao seu aproveitamento futuro – oportunidade de fazer 
carreira na organização); a localização de problemas de ordem 
pessoal (conduta, atrasos, ausências, indisciplina, baixa produ-
tividade etc.); a identificação de necessidades de treinamento 
e reciclagem; a adequação do profissional ao cargo; e a realo-
cação ou, em última instância, desligamento de pessoas.
Quais os benefícios da avaliação de 
desempenho?
Para a organização, na lista de benefícios consta: oferece infor-
mações sobre o desempenho humano e sua contribuição para 
o desempenho empresarial e para o alcance dos objetivos 
organizacionais; identifica as necessidades de treinamento e 
reciclagem visando à melhoria do nível de qualificação e, por 
consequência, dos resultados das áreas internas; dinamizar as 
políticas de recursoshumanos, oferecendo oportunidades 
de crescimento profissional, estimulando a produtividade e 
melhorando o relacionamento interpessoal. Para os gesto-
res: instrumentaliza o processo de gestão do desempenho; 
melhora o nível de comunicação e relacionamento com a 
equipe; melhora o padrão de desempenho das pessoas e 
– 159 –
Aspectos teóricos da avaliação de desempenho da cadeia logística
equipes. Já para os colaboradores: passa a conhecer as reais 
expectativas sobre o seu trabalho e seus resultados; promove 
rumos ao seu autodesenvolvimento pessoal e profissional; e 
oferece parâmetros para o seu desenvolvimento profissional.
Atividades
1. Pesquise na internet ou visite uma empresa de sua cidade, converse 
com um gerente e anote o(s) objetivo(s) estratégico(s). Em seguida, 
explique quais são as categorias de desempenho que devem ser medi-
das em função dos objetivos estratégicos.
2. Explique como a integração dos objetivos nos níveis estratégico, táti-
co e operacional contribui para a lucratividade da empresa.
3. Explique como a avaliação de desempenho pode contribuir para a 
integração e competitividade da cadeia logística.
Metodologia 
para avaliação de 
desempenho logístico
Esta aula apresenta uma Metodologia para Elaboração de 
Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho Logístico, dora-
vante chamada de MESIADLog. Inicialmente na caracterização da 
metodologia descrevem-se considerações sobre processos logísticos 
e o esquema geral da MESIADLog, e, em seguida, se descreve cada 
uma das fases que a compõem. Nelas se destacam os procedimentos 
técnicos de planejamento e execução de atividades para a coleta de 
dados que irá formar a base de dados com as categorias e indica-
dores para medição e avaliação de desempenho logístico. Por fim, 
menciona-se a fase de estruturação final do Sistema Integrado de 
Avaliação de Desempenho chamado de SIADLog, que é o resultado 
obtido com a aplicação da metodologia.
10
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 162 –
10.1 Caracterização da MESIADLog
A metodologia apresentada na presente aula foi desenvolvida com base 
na convicção de que as atividades e processos logísticos a serem avaliados 
devem contribuir para o atingimento dos objetivos estratégicos da empresa. 
Isso pressupõe a integração tanto vertical quanto horizontal dos processos, 
ou seja, significa que os indicadores de desempenho devem estar integrados 
com os objetivos e estratégias organizacionais. Nesse sentido, Möller (1994) 
afirma que a estratégia é um dos fatores mais importantes para o desempenho 
logístico. A partir dela podem ser definidos os objetivos e destes os indicado-
res de desempenho (MINTZBERG, 2004).
Cabe enfatizar que a integração horizontal ocorre com os parceiros da 
cadeia, onde a empresa busca integrar seus processos de compra, transporte, 
ressuprimento distribuição, entre outros, com seus fornecedores, atacadistas, 
varejistas e o governo.
Em resumo, busca a integração da Logística de Suprimento, de Distri-
buição e da Logística Reversa. Ocorre, portanto, um compartilhamento de 
políticas estratégicas das empresas em uma cadeia. Por sua vez, a integração 
vertical ocorre dentro da empresa entre o nível estratégico, o tático e o opera-
cional. Dessa forma, o planejamento do nível tático ocorre em conformidade 
com os objetivos estratégicos, e o planejamento operacional é feito com base 
no tático. Assim, as atividades executadas no nível operacional que estão ade-
quadamente integradas ao nível estratégico. Isso maximiza o efeito sinérgico 
dentro da instituição.
Ressalta-se que a integração vertical pode ser obtida pela competência da 
empresa em definir e comunicar adequadamente os seus objetivos estratégicos 
aos colaboradores e parceiros, em todos os níveis hierárquicos, de modo que 
a execução dos objetivos e metas satisfaçam as necessidades organizacionais, 
entre outras, em termos de qualidade, de custo, de tempo e de satisfação do 
cliente. Para isso, é necessário que haja entre os níveis hierárquicos um ade-
quado processo de integração e de comunicação. Assim, a integração inclui 
também as empresas que formam a cadeia logística.
Essa proposta de gerenciamento, voltada à integração vertical e hori-
zontal, representa um desafio para as empresas, pois muitas ainda não con-
– 163 –
Metodologia para avaliação de desempenho logístico
seguiram promover sua integração interna, ou seja, entre os diversos setores 
e departamentos. Como resultado, a falta de integração pode comprometer 
o fluxo contínuo de informação, de materiais e de produtos e, dessa forma, 
impactar negativamente nos custos operacionais e, por conseguinte, na capa-
cidade competitiva da cadeia.
Nesse sentido, a MESIADLog foi desenvolvida para permitir a elabora-
ção do sistema integrado de avaliação de desempenho logístico. Ela contem-
pla a Logística de Suprimento, a Logística Interna e a Logística de Distribui-
ção, ressalta-se que sua aplicação é de baixo custo e possibilita às empresas 
identificar os processos-chave, as categorias, os indicadores de desempenho e 
suas fórmulas de cálculo.
10.2 Proposta geral da MESIADLog
Em termos gerais o diagrama da figura 1 mostra as fases da MESIADLog, 
as quais são explicadas a seguir.
Figura 1 – Diagrama geral da MESIADLog
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 164 –
Observa-se que o diagrama está dividido em quatro fases. A primeira 
é a fase de planejamento do projeto, nela se elabora o planejamento para a 
implantação da metodologia. A segunda é a fase do diagnóstico estratégico e do 
processo, nela se obtêm as informações básicas do planejamento estratégico 
e se definem os processos empresariais, os processos-chave, as categorias, os 
indicadores e os padrões de desempenho. A terceira é a fase de montagem final 
do SIADLog, e, por fim, ocorre a fase da implantação e controle, nela se inclui 
a preparação dos funcionários para a implantação do SIADLog, bem como a 
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
– 165 –
Metodologia para avaliação de desempenho logístico
análise dos dados e informações obtidos através do sistema. A seguir é apre-
sentado o detalhamento de cada uma das fases da MESIADLog.
10.2.1 Planejamento do projeto - fase 1
O objetivo desta fase consiste em montar a equipe de trabalho, defi-
nir suas atribuições e elaborar o planejamento geral do SIADLog. A seguir, 
descreve-se cada uma dessas fases.
 2 Formação da equipe para elaboração do SIADLog
A escolha dos membros pode ser feita com base no critério de competência 
intelectual e técnica. A competência intelectual está relacionada aos valores do 
indivíduo e às suas características psicológicas, ela se materializa de diversas for-
mas, tais como: na capacidade de assumir responsabilidade, na motivação para 
realizar o trabalho, no uso da inteligência em circunstâncias de conflitos e no 
equilíbrio emocional em momentos de pressão de qualquer espécie. Por outro 
lado, a preparação técnica demonstra sua importância na elaboração do plane-
jamento, no uso de conhecimentos gerais, no saber fazer uma tarefa específica e 
na condução de um processo de negociação, entre outros.
O quadro 1 apresenta uma relação de competências que servem de guia 
para a escolha dos membros da equipe de trabalho.
Quadro1 – Quadro de competências técnicas e intelectuais
Quadro de competências
Nível Intelectual Quadrante Técnica
01
1-Plena consciência do 
valor dos processos de 
aprendizagem.
2-Capacidade de se an-
tecipar às mudanças de 
forma proativa em vez 
de reativa.
3-Ter atitude empreend-
edora e saber trabalhar 
com riscos e erros.
I IV
1-Saber negociar e agir politica-
mente.
2-Ter conhecimento sistêmico da 
empresa – sua natureza, seus pla-
nos estratégicos, sua tecnologia e 
as atividadesdos profissionais dos 
outros departamentos.
3-Ser líder para obter o comprome-
timento e a participação dos outros 
membros da empresa.
4-Utilizar sistemas computadoriza-
dos.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 166 –
Quadro de competências
Nível Intelectual Quadrante Técnica
01
4 - Ter consciência da 
mudança como estado 
normal e não como esta-
do patológico.
5 - Iniciativa para bus-
car formas de ação em 
condições de risco e in-
certezas.
6 - Aceitar trabalhos em 
ambiente multicultural.
I IV
5 - Entender e satisfazer as necessi-
dades dos clientes internos.
6 - Ter diálogo otimizado.
7 - Capacidade de administrar con-
flitos de modo a minimizar os cus-
tos da mudança.
8 - Ter adequado processo de tom-
ada de decisão e de estabelecimento 
de prioridades.
02
1 - Pensar estrategica-
mente.
2 - Aptidão em iniciar 
experiências cujos resul-
tados sejam difíceis de 
ser controlados em curto 
prazo.
3 - Ser agente de mu-
danças.
II III
1 - Ter conhecimentos para desen-
volver programas voltados para a 
produtividade.
2 - Estar voltado para o processo de 
inovação.
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Observa-se no quadro 1 que as competências estão divididas em dois 
grupos e em dois níveis. Os grupos são o de competências intelectuais e o de 
competências técnicas. O nível 01 é formado pelas competências dos qua-
drantes I e IV, e o 02 é formado pelas competências dos quadrantes II e III. 
A coluna chamada de “quadrante” mostra as possíveis combinações entre os 
níveis e as competências. A combinação ideal são os quadrantes I e IV, pois 
neles estão as competências mais adequadas ao perfil da equipe. As outras 
combinações apresentarão, em geral, alguma limitação, quer seja com as 
competências intelectuais ou técnicas.
A etapa seguinte consiste no levantamento do perfil de cada candidato, 
que pode ser obtido por meio de diversas técnicas, entre elas: entrevistas, 
questionários, dinâmica de grupo e testes especializados. Conhecido o perfil 
de cada candidato, faz-se a análise em relação às competências estabelecidas. 
É aconselhável que esse trabalho seja feito ou acompanhado por um psicó-
logo com experiência em recrutamento e seleção de pessoal.
– 167 –
Metodologia para avaliação de desempenho logístico
É evidente que esse processo de escolha não se limite apenas às orien-
tações anteriores. Outros recursos podem ser utilizados, como por exemplo: 
análise de experiências em projetos dessa natureza ou correlato e análise do 
histórico do candidato na empresa.
Após a formação da equipe, com o seu respectivo coordenador executivo 
e linhas de comando hierárquico, deve-se promover um estudo detalhado da 
MESIADLog. Ao final, além de conhecer a metodologia, a equipe deverá ter 
uma ideia clara de como promover as devidas adequações para a empresa e 
de como elaborar o planejamento de trabalho para construção do SIADLog.
As atribuições básicas da equipe são:
 2 conhecer de forma criteriosa a estruturação e o funcionamento da 
MESIADLog;
 2 elaborar e apresentar o programa de sensibilização aos diretores e 
representantes departamentais;
 2 elaborar o cronograma preliminar de atividades de construção do 
SIADLog;
 2 submeter o cronograma de atividade à aprovação dos representan-
tes de outros setores e departamentos da empresa;
 2 coordenar e controlar a execução das atividades de elaboração do 
SIADLog;
 2 estabelecer os canais de comunicação entre todos os participantes 
do projeto;
 2 convocar reuniões periódicas para comunicações gerais e ajustes de 
objetivos;
 2 buscar o comprometimento de todos na empresa;
 2 manter um fluxo de comunicação constante entre os participantes 
do projeto;
 2 elaborar a versão final do SIADLog.
Concluída a fase de formação da equipe, esta deve começar uma de 
suas principais atribuições, que é a elaboração do planejamento com vistas à 
construção do SIADLog.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 168 –
 2 Planejamento das atividades de elaboração do SIADLog
Esta etapa é muito importante porque estabelece um roteiro de trabalho 
a ser seguido e, dessa forma, evita desvios significativos de rota.
Como orientação metodológica para a elaboração do plano de traba-
lho, utilizou--se o método de análise e solução de problema conhecido por 
5W2H, que visa responder às questões: O que fazer? Por que fazer? Como 
fazer? Quem fará? Onde fazer? Quando se deve fazer? Quanto custa?
As questões onde? quando? e quanto custa? serão respondidas na própria 
empresa que vier a utilizar a metodologia. Assim, a primeira questão, “onde”, 
vai depender da opção que a empresa vier a fazer quanto à abrangência de 
aplicação do SIADLog, se em uma parte ou em toda a empresa. O “quando” 
se refere à questão temporal, ou seja, o momento em que a empresa decidir 
elaborar o SIADLog. Por fim, o “quanto custa” dependerá de diversos fatores, 
tais como: o tamanho da equipe, o volume de trabalho e o tempo disponível 
para a execução.
Das outras questões de interesse, uma já tem resposta, que é “quem vai 
fazer”, nesse caso, é a equipe formada para elaborar o SIADLog. Resta, por-
tanto, responder às questões “o que” e “como fazer”. Essas serão respondidas 
com base no esquema a seguir.
Figura 2 – Fluxo de atividades de elaboração do SIADLog
– 169 –
Metodologia para avaliação de desempenho logístico
A figura 2 mostra as etapas gerais voltadas à elaboração do SIADLog. 
Elas estão estruturadas com base nas questões “o que fazer?” e “como fazer?”, 
as quais são descritas a seguir.
Na primeira etapa, “o que fazer?”, a resposta está relacionada ao objetivo 
básico do projeto, que é a elaboração do SIADLog. A etapa posterior, que 
responde à questão “como fazer?” foi dividida nos seguintes níveis: primário, 
secundário, terciário e o quaternário.
As atividades que compõem o nível primário correspondem às funções 
básicas da administração, que são a elaboração do planejamento, sua execução 
e o controle. Assim, a elaboração do planejamento permite a visualização das 
atividades a serem executadas. Seus principais componentes são o programa 
de sensibilização e o cronograma de atividades, conforme se pode ver no nível 
secundário da figura 2.
O programa de sensibilização é composto por um conjunto de atividades 
que visam fazer com que as partes envolvidas conheçam o trabalho a ser real-
izado, bem como os resultados esperados, além disso, serve para preparar as 
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 170 –
pessoas que participarão do projeto. Sua execução pode ocorrer por meio das 
seguintes etapas:
 2 apresentação ao corpo diretivo da empresa – pode-se realizar por 
meio de workshops;
 2 sensibilização e preparação do pessoal de nível tático e opera-
cional – sugere-se realizar essa etapa por meio de seminário e, se 
necessário, workshop com o pessoal que atuará no projeto.
Por sua vez, o cronograma de atividades, que está no nível secundário, é 
formado pelas atividades de elaboração e aprovação do pré-projeto de cro-
nograma, do diagnóstico estratégico e do diagnóstico operacional (nível ter-
ciário). O cronograma deve ser previamente elaborado pela equipe e, opor-
tunamente, submetido à aprovação. Essa estratégia de trabalho apresenta 
como vantagem a capacidade de estimular a participação e, quanto maior for 
a participação, mais forte pode se tornar o comprometimento das pessoas. 
Ao mesmo tempo, serve para eliminar ou neutralizar possíveis barreiras e 
resistências pessoais e departamentais ao projeto.
O diagnóstico estratégico (nível terciário) identifica e registra as questões 
relacionadas à visão, à missão, às estratégias e aos objetivos da empresa. Já 
o diagnóstico operacional (nívelterciário) visa ao levantamento dos proces-
sos organizacionais, dos processos-chave, das categorias e dos indicadores de 
desempenho logístico.
A fase de execução (nível primário) representa o momento no qual se coloca 
em prática tudo o que foi planejado. Nessa etapa as questões estratégicas do 
SIADLog, tais como os objetivos, as vantagens, os desafios e a importância, 
deverão ser de pleno conhecimento na empresa. Ressalta-se que nessa etapa o 
coordenador e os membros da equipe deverão ter o conhecimento necessário 
do quadro geral da empresa quanto às facilidades e dificuldades existentes, 
bem como as estratégias adequadas a serem utilizadas. Além disso, o coorde-
nador deverá realizar reuniões sistemáticas para uniformizar as informações e 
ajustar possíveis desvios de rota (nível quaternário).
– 171 –
Metodologia para avaliação de desempenho logístico
Essa função de acompanhamento deverá ser enfatizada na etapa de con-
trole (nível primário). A equipe deverá definir os métodos de controle mais 
apropriados para cada ocasião, é importante que o controle seja efetuado de 
modo que o seu resultado permita ações eficazes no processo de construção 
do SIADLog.
10.2.2 Diagnóstico estratégico – fase 2A
O produto final dessa fase consiste no registro claro e objetivo da visão 
de futuro, da missão e dos objetivos estratégico, tático e operacional da 
empresa. A verificação dessas informações é fundamental, primeiramente 
porque permite o entendimento dos objetivos traçados pela empresa, e tam-
bém quando e como pretende alcançá-los. Além disso, permite a identifica-
ção das atividades logísticas que a empresa executa ou executará para atingir 
os objetivos definidos. Essa é uma das etapas mais importantes da elaboração 
do SIADLog.
Essa é a etapa inicial da construção do SIADLog, os dados e as informa-
ções compilados aqui representam a matéria-prima básica para a continuação 
das etapas seguintes. Logo, se eles não forem adequadamente coletados, pro-
cessados e transformados em informações confiáveis, o sucesso da metodolo-
gia poderá ser comprometido.
A seguir se inicia a fase de coleta de dados e informações com o preen-
chimento dos formulários 1 e 2, cujas orientações são apresentadas a seguir.
 2 Identificação e registro das informações estratégicas
A partir desta etapa começa a elaboração propriamente dita do SIA-
DLog. Enfatiza-se que os dados e as informações para o preenchimento dos 
formulários podem ser obtidos em diversos setores ou departamentos da 
empresa, por exemplo, na diretoria geral, na diretoria industrial e na gerência 
de marketing.
A coleta das informações para o diagnóstico estratégico é feita em dois 
formulários. O primeiro é o formulário 1 “Registro da visão, missão e estra-
tégias organizacionais”.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 172 –
O formulário 2 “Registro dos objetivos organizacionais” deve ser preen-
chido com os objetivos estratégicos, táticos e operacionais.
Registro de visão, missão e estratégias organizacionais
Diagnóstico estratégico
Folha: / Versão: /
Razão Social: Ramo de atividade:
Endereço: Cidade/estado:
Fone: Fax:
Site: E-mail:
Coord. do projeto: Início: / / Término: / /
Visão
Missão
Estratégias organizacionais
Emitido por (nome/depto): Liberado por (nome/depto): Data:
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Figura 3 – Registro da visão, missão e estratégias organizacionais
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Figura 4 0– Formulário para registro dos objetivos organizacionais
Identificação dos objetivos organizacionais
Diagnóstico estratégico
Folha: / Versão: /
Objetivos:
Estratégicos
Táticos
Operacionais
Emitido por (nome/depto): Liberado por (nome/depto): Data:
– 173 –
Metodologia para avaliação de desempenho logístico
Verifique se os objetivos mencionados no formulário 2 estão hierarqui-
camente dispostos, ou seja, se os objetivos estratégicos se desdobram em obje-
tivos táticos, e estes, em objetivos operacionais; essa integração contribui para 
o alcance dos objetivos estratégicos. Verifique também se os objetivos táticos 
dão aos estratégicos uma conotação menos abstrata, ou seja, se são exequíveis. 
O mesmo deve ocorrer com os objetivos táticos em relação aos operacionais.
Portanto, considerando que os formulários 1 e 2 foram preenchidos 
e que as informações básicas do planejamento estratégico são conhecidas, 
pode-se, então, iniciar a fase 2B.
10.2.3 Diagnóstico de processo – fase 2B
A fase 2B visa identificar as estratégias funcionais, os processos empresa-
riais, os processos-chave, as categorias e os seus indicadores de desempenho.
 2 Estratégias funcionais para a Logística
Após a fase de escolha dos objetivos, a atenção se volta para as atividades 
que levarão à sua execução; para isso, é necessário definir as estratégias fun-
cionais adequadas, as quais deverão estar plenamente alinhadas aos objetivos. 
Assim, os esforços individuais de cada função formarão um todo sinérgico 
com impacto positivo na competitividade da empresa.
Em resumo, a formulação das estratégias deve determinar cursos de 
ações capazes de levar à concretização dos objetivos. Ressalta-se que essa etapa 
é fortemente subsidiada pelos resultados da análise ambiental, cuja análise 
permite a combinação dos aspectos internos, ou seja, os pontos fortes e fra-
cos, com as ameaças e oportunidades do ambiente externo.
Como o foco dessa metodologia é com a avaliação de desempenho logís-
tico, foram definidas somente as estratégias para a função ou departamento 
de Logística. Caso na empresa não haja um setor ou departamento de Logís-
tica, devem-se definir as estratégias para as operações e/ou processos logísti-
cos, independe do setor ou departamento a quem estejam subordinados.
Nesse sentido, o formulário 3 “Estratégias para a função logística”, apre-
sentado na figura 5 foi estruturado para registrar as informações sobre as 
estratégias funcionais para o setor ou departamento de Logística. Sua função 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 174 –
consiste em demonstrar como a empresa vai executar os objetivos escolhidos 
para a Logística.
Conhecidos os rumos estratégicos que a empresa decidiu tomar, conforme 
visto na fase 1, e conhecidas as estratégias para executar os objetivos, pode-se iniciar o 
delineamento que levará à identificação das operações e/ou processos empresariais, 
bem como das categorias e dos indicadores que serão medidos e avaliados dentro do 
SIADLog. Detalha-se, a seguir, cada uma dessas fases.
A identificação das operações e/ou processos empresariais deve se dar 
em nível estratégico, tático e operacional da Logística de Suprimento, Interna 
e de Distribuição. Essa fase, também, é muito importante para o sucesso da 
metodologia, porque a partir dela vão ser definidos os processos-chave da 
Logística, suas categorias e respectivos indicadores de desempenho, conforme 
apresentado na figura 6.
Em seguida apresenta-se o formulário 4 “Levantamento das operações 
e/ou processos empresariais”. Esse formulário visa registrar as operações e/ou 
os processos executados pela empresa, que incluem desde o recebimento de 
pedidos até a entrega do produto final ao cliente, portanto, abrange a Logís-
tica de Suprimento, a Logística Interna e de Distribuição. Ressalta-se que, 
entre os processos descritos, serão escolhidos os processos-chave do sistema 
logístico, os quais serão transcritos para o formulário 5.
Estratégias para a função logística Diagnóstico estratégico
Folha: / Versão: /
Empresa: Início: / / Término: / /
Coord. do projeto: Cargo/setor:
Estratégias
Estratégias para a Logística de Suprimento:
Estratégias para a Logística Interna:
Estratégias para a Logística de Distribuição:
Emitidopor (nome/depto): Liberado por (nome/depto): Data:
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Figura 5 – Registro das estratégias para a função logística
– 175 –
Metodologia para avaliação de desempenho logístico
Não se pode esquecer que a escolha dos processos-chave deve ser feita 
com base nos objetivos e nas estratégias organizacionais. A interpretação cor-
reta dos objetivos e estratégias organizacionais é fundamental para que se 
possam definir as operações e processos que a empresa deve executar. Essas 
operações funcionam como fatores críticos para o sucesso organizacional, 
portanto representam o “fio condutor” para o alcance dos objetivos estratégi-
cos definidos pelos gestores.
Apresentam-se, a seguir, as orientações sobre os dados e informações que 
devem constar em cada campo do formulário. Assim, no campo 02 devem 
constar as operações e/ou processos-chave. No campo 03, assinalar com um 
“X” o departamento responsável pela execução da operação e/ou processo-
-chave descrito no campo 02. Se, porventura, uma operação e/ou processo 
for executado por vários departamentos, estes devem ser identificados com 
o “X”. Assinalar com um “X” no campo 04, a área da Logística em que se 
insere a atividade ou processo-chave descrito no campo 02. Por sua vez, no 
campo 05, assinalar com um “X” se a atividade ou processo-chave está no 
nível estratégico, tático ou operacional. Por último, o campo 06 se destina às 
observações pertinentes.
Identificação das operações e/ou 
processos empresariais
Diagnóstico de processos
Folha: / Versão: /
Empresa: Unidade fabril:
Área: Campo 01 Técnico Data: / /
S
e
q.
Operações e/ou pro-
cesso
empresariais
Departamento Logística de: Nível
R
. H
um
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M
an
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M
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Tá
tic
o
 O
pe
ra
ci
on
al
01
02 Campo 02 03 04 05
03
04
Observações:
 Campo 06
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Figura 6 – Levantamento das operações e/ou processos logísticos
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 176 –
Na sequência se procede o preenchimento do formulário 5 “Processos-
-chave, categorias e indicadores de desempenho logístico”. Nele deve ser 
preenchido as operações e/ou processos-chave, bem como as categorias e os 
indicadores de desempenho. Porém, antes do preenchimento, apresentam-se 
a seguir algumas orientações básicas sobre cada um desses elementos.
 2 Processos-chave – estes devem ser escolhidos entre os processos 
empresariais descritos no campo 02 do formulário 4. Tais opera-
ções e processos são aqueles ligados à cadeia logística, que inclui, 
por conseguinte, a Logística de Suprimento, a Logística Interna 
e de Distribuição, que são processos que não podem falhar sob 
pena de a empresa comprometer o atingimento de seus objetivos. 
Por exemplo, em um banco pode ser a queda de sistema. A etapa 
seguinte consiste no preenchimento das categorias de desempenho.
 2 Categorias – a escolha das categorias deve ser feita com base nos pro-
cessos-chave, e devem contribuir para atingir os objetivos estratégicos.
A título de exemplificação supõe-se que a empresa definiu o seguinte 
objetivo estratégico: “fabricar os produtos com alta qualidade e ao menor 
custo possível”. Pergunta-se: Quais são as categorias que podem ser identifi-
cadas a partir desse objetivo?
Nesse caso, fica evidente que as operações e processos-chave estão rela-
cionados às categorias de: 1.º Produto, 2.º Qualidade, e 3.º Custos.
Destas, devem ser escolhidos os indicadores de desempenho a serem 
medidos e avaliados, já que a empresa optou por produzir com alto padrão 
de qualidade e a baixo custo. Assim, o preenchimento do formulário 5, da 
figura 7, deve ser feito com os processos-chaves, as respectivas categorias e 
indicadores. Ressalta-se que os indicadores são efetivamente aquilo que se 
mede, por exemplo, percentual de lotes reprovados é um indicador da cate-
goria de qualidade.
– 177 –
Metodologia para avaliação de desempenho logístico
Por fim, o formulário 6 “Sistema de medição dos indicadores esco-
lhidos” foi elaborado para permitir o cálculo dos indicadores escolhidos. 
Assim, ele deve ser preenchido com os indicadores e suas respectivas fór-
mulas de cálculos.
Processos-chave, categorias e indicadores 
do sistema logístico
Diagnóstico de processos
Folha: / Versão: /
Empresa: Unidade fabril:
Área: Técnico: Data: / /
S
e
q.
Processos-chave 
(Preencher com 
processo-chave)
(Preencher 
com proces-
so-chave)
(Preencher com 
processo-chave)
T
o
t
a
lCategorias 
01 (Preencher com indicadores)
(Preencher 
com indica-
dores)
(Preencher com 
indicadores)
02 (Preencher com indicadores)
(Preencher 
com indica-
dores)
(Preencher com 
indicadores)
Total de indicadores
Observações:
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Figura 7 – Processos chave, categorias e indicadores de desempenho
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 178 –
10.2.4 Estruturação final do SIADLog – fase 3
A fase 3 consiste na montagem final do SIADLog. Essa fase se caracte-
riza como uma compilação das partes que compõem o SIADLog. Sua estru-
turação pode se dar em forma de Manual de Instrução Técnica, conforme 
figura 9.
Sistema de medição dos indicadores 
escolhidos
Diagnóstico de processos
Folha: / Versão: /
Empresa: Unidade Fabril:
Área: Técnico: Data: / /
S
e
q.
Indicadores Forma de cálculo
Unidade a 
utilizar Frequência
Obser-
vações
01
(Preencher 
com indica-
dores)
(Preencher com 
a fórmula de 
cálculo do(s) 
indicador(es)
(Preencher com 
unidade de 
medida. Ex.: kg., 
tempo)
(Preencher com a 
frequência de medição. 
Ex.: horário, diário, 
mensal)
02
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Figura 8 – Formulário para sistema de medição de indicadores
(Fonte: Antônio Jorge Cunha Campos)
Figura 9 – Capa do Manual de Instrução Técnica
An
o 
20
09
SI
ST
EM
A 
IN
T
EG
R
A
D
O
 D
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ÃO
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EM
A
S 
 
E 
M
ÉT
O
D
O
S
MANUAL
MANUAL DE INSTRUÇÃO 
TÉCNICA
SISTEMA INTEGRADO 
DE AVALIAÇÃO DE DE-
SEMPENHO LOGÍSTICO
SIADLog
Curitiba, junho de 
2009.
Nome da empresa
– 179 –
Metodologia para avaliação de desempenho logístico
10.2.5 Implementação e controle do SIADLog - fase 4
Elaborado o SIADLog, a fase seguinte consiste na sua implantação. O 
planejamento de implantação deve considerar como uma de suas primeiras 
ações a preparação das pessoas, assim todos os funcionários devem conhecer o 
SIADLog, sua importância, os objetivos, seus benefícios e o papel de cada um 
na implantação. Outro item importante é a definição de como os indicadores 
serão medidos, os instrumentos a serem utilizados e a frequência. À medida 
que os valores de cada indicador se tornem conhecidos, deve-se comparar 
com os padrões de referência e a partir daí tomar as decisões necessárias, 
inclusive em relação a todas as fases da MESIADLog.
10.3 Conclusão
A elaboração de uma metodologia para avaliar o desempenho logístico 
de uma empresa deve considerar a integração interna e externa da empresa. 
Esses aspectos consideram, no plano interno, a integração entre os níveis 
estratégico, tático e operacional e, no externo, a integração com os outros ato-
res da cadeia logística. Assim medir o comportamento dos processos-chavesnessas dimensões, ou seja, da cadeia, faculta ao gestor ações eficazes porque 
elas atuam onde efetivamente são necessárias.
Ampliando seus conhecimentos
Mensuração de desempenho logístico 
e o modelo World Class Logistics - - 
parte 1
(HIJJAR; GERVÁSIO; FIGUEIREDO)
O desenvolvimento de um bom sistema de monitoramento 
de desempenho é fundamental para o gerenciamento de 
atividades logísticas. A mensuração de desempenho é uma 
das mais importantes ferramentas a serem utilizadas para veri-
ficar se os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 180 –
alcançados, auxiliando ainda na melhor aplicação dos recursos 
destinados à Logística. A realização desse monitoramento 
torna-se ainda mais importante no atual cenário em que as 
atividades relacionadas à Logística vêm sendo reconhecidas 
mundialmente como de elevada importância para geração de 
valor para o cliente (ver figura 1).
Desde 1986, pesquisadores da Michigan State University 
desenvolveram uma série de levantamentos com o objetivo de 
identificar elementos comuns nas empresas bem sucedidas em 
suas atividades logísticas. Foi elaborado então um modelo de 
competência logística. Nesse modelo, a existência na empresa 
de um sistema estruturado de mensuração de desempenho 
logístico foi indicado como uma das quatro competências 
necessárias para um desempenho logístico de classe mundial.
Tradicionalmente os serviços logísticos são medidos pelas 
empresas em termos de apenas três variáveis: índice de dis-
ponibilidade de produto (ex.: faltas), velocidade do ciclo 
de pedido (ex.: tempo de entrega) e consistência do ciclo 
de pedido (ex.: atrasos). Entretanto, tais medidas realizadas 
isoladamente podem ser consideradas incompletas, devendo 
ser acompanhadas de uma série de outras atividades, análises 
e medições para que o sistema de monitoramento possa ser 
considerado robusto e acompanhe os sistemas das empresas 
consideradas de classe mundial.
Logística é vantagem competitiva para sua empresa?
* Panorama Logístico - Terceirização Logística no Brasil 2003 - CEL/COPPEAD.
** Third-Party Logistics Study Results and Findings 2002; C. Jonh Langley Jr.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Brasil* América do Norte** Europa Ocidental**
95%
89% 91%
%
 d
e 
re
sp
os
ta
s 
SI
M
Figura 1 – Logística com vantagem competitiva
– 181 –
Metodologia para avaliação de desempenho logístico
O modelo World Class Logistic
A primeira pesquisa publicada pelo Council of Logistic 
Management que buscou entender a forma de atuação das 
empresas líderes em Logística validou as hipóteses de que as 
melhores práticas logísticas eram extremamente similares, inde-
pendentemente da indústria, posição no canal de distribuição 
e tamanho da empresa. Como resultado da pesquisa e de 
sua revisão posterior foi desenvolvido em 1992 um modelo 
denominado The leading edge best practice. Estudos poste-
riores procuraram entender como algumas empresas coloca-
vam em funcionamento práticas capazes de atender clientes 
exigentes de melhor forma que seus competidores, como 
se tornavam líderes em excelência operacional e também 
como traduziam seu desempenho em vantagem competitiva 
e valor superior para acionistas. Foi proposto então pelo The 
Global Logistics Research Team of Michigan State University 
o modelo World Class Logistic (CLM, 1995). O modelo, 
ilustrado na Figura 2, destaca as competências logísticas perse-
guidas pelas empresas com desempenho logístico de classe 
mundial: posicionamento, integração, agilidade e mensura-
ção. Os autores do modelo propõem que o desempenho 
logístico de classe mundial seria resultado de um alto nível de 
desempenho, ou da busca em melhor desempenhar as quatro 
competências.
Figura 2 – Modelo World Class Logistic
Posicionamento
Mensuração
Integração Agilidade
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 182 –
A primeira competência é o Posicionamento, ou seja, a forma 
pela qual a empresa compete, o tipo de serviço ofertado, o 
grupo de consumidores alvo e a sua comparação à oferta dos 
concorrentes. A segunda competência é a Integração, que 
lida com o que e como fazer para criar uma operação logística 
de excelência. A seguir vem a Agilidade que é a capacidade 
de reagir às mudanças das necessidades dos clientes de tal 
modo que estes não apenas se mantêm fiéis, mas também pro-
porcionam oportunidades de crescimento. E por fim, a quarta 
competência é a Mensuração, competência que através de 
medidas de avaliação proporciona base para a realização 
de ajustes nas outras três competências logísticas (Posiciona-
mento, Integração e Agilidade). A competência Mensuração 
será detalhada a seguir.
A mensuração de desempenho nas em-
presas de classe mundial
Pesquisa realizada pelo grupo de Michigan evidenciou que 
as organizações com logística de classe mundial percebem a 
medição de desempenho como uma competência crítica e 
mostram maior proficiência que seus competidores nesta ativ-
idade.
De acordo com o modelo World Class Logistics, as medi-
das de desempenho (Métricas) empregadas pelas empresas 
de classe mundial pertencem a quatro áreas: (1) serviço ao 
cliente/qualidade, (2) custos, (3) produtividade e (4) geren-
ciamento de ativos.
As diferentes métricas propostas para um bom sistema de 
medição serão detalhadas a seguir, assim como exemplos de 
indicadores de desempenho apresentados por alguns dos 
principais autores na área de Logística.
Métrica (1): serviço ao cliente/
qualidade
Uma série de autores abordam a mensuração do serviço ao 
– 183 –
Metodologia para avaliação de desempenho logístico
cliente, estabelecendo indicadores de desempenho importan-
tes a serem monitorados.
Frazelle (2001) considera que o melhor indicador para medir o 
serviço ao cliente é o “percentual do pedido perfeito” o qual, 
operacionalmente, é traduzido em indicadores de desempe-
nho de cada uma das atividades logísticas relacionadas com o 
processamento dos pedidos, incluindo aspectos de disponi-
bilidade, correção dos produtos entregues, cumprimento do 
prazo acordado, precisão no faturamento, documentação, 
embalagem correta etc.
Pisharodi e Langley (1990), por sua vez, definem a avaliação 
do serviço ao cliente como o processo de comparar o nível 
de serviço praticado nos diversos indicadores com o nível 
considerado ótimo. Tucker (1994) sugere que essa compa-
ração seja feita com um padrão estabelecido e com as metas 
impostas para cada um dos indicadores escolhidos.
O grupo de Michigan acrescenta ainda que o grau de impor-
tância dos elementos do serviço ao cliente é diferente para 
cada empresa, de acordo com as necessidades de seus con-
sumidores. Para se realizar uma boa avaliação do serviço ao 
cliente, é necessário identificar que clientes possuem expecta-
tivas diferentes e não necessariamente desejam o mesmo ser-
viço. Portanto, a identificação do nível de serviço ótimo e as 
metas a serem estabelecidas devem considerar essas diferenças.
Métrica (2): custos
De forma geral, as organizações realizam o controle dos custos 
individuais (análise isolada de cada um dos custos), sendo 
que apenas aquelas com desempenho logístico de classe 
mundial monitoram o custo total necessário para o atendi-
mento aos clientes (CLM, 1995). A análise do custo total 
requer que todos os custos relevantes para a operação sejam 
medidos e a gerência deve reconhecer a existência de trade-
-offs, entendendo que em geral é preciso manter uma posição 
abaixo do ótimo em uma ou mais atividades logísticas para que 
o sistema como um todo possa operar com eficiência ótima.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 184 –
Outra abordagem que pode gerar informações mais precisassobre custos é o custeio baseado em atividades (ABC). Uti-
lizando este método, as empresas podem determinar o custo 
do atendimento a um pedido ou do atendimento a um cliente 
específico. Esse tipo de informação permite aos gerentes ava-
liar o impacto das potenciais mudanças no serviço prestado e 
fornece informações para o desenvolvimento de estratégias de 
segmentação (CLM, 1995). Os pesquisadores de Michigan 
evidenciaram que as empresas de classe mundial são líderes na 
aplicação da metodologia ABC. Como regra geral, afirmam 
que quanto mais sofisticada a logística de uma empresa, mais 
provável é que ela empregue a metodologia.
Métrica (4): gerenciamento de ativos
O gerenciamento de ativos e da infraestrutura logística não 
deve apenas identificar a forma mais barata em cada atividade, 
mas sim buscar um sistema que esteja orientado para a perfor-
mance total do negócio. O Grupo de Michigan sugere que 
o gerenciamento dos ativos logísticos seja realizado através do 
monitoramento das seguintes medidas:
 2 Nível de estoque: quantidade de material realmente exis-
tente em estoque e disponível para uso.
 2 Giro de estoque: indicador bastante comum, calcu-
lado como a razão do custo das vendas anuais pelo 
investimento médio em estoque no mesmo período 
(BALLOU, 1992). De forma geral, avalia-se que desde 
que não haja diferença no nível de disponibilidade de 
estoque, quanto maior o giro melhor. Entretanto é neces-
sário analisar se o aumento do giro não afeta o custo total 
aumentando-o. (LAMBERT; STOCK, 1993)
 2 Obsolescência do estoque: é o custo de cada uni-
dade que precisa ser descartada ou não pode mais ser 
comercializada no preço normal. É calculada como a 
diferença entre o custo original e seu valor residual. 
(LAMBERT; STOCK, 1993)
– 185 –
Metodologia para avaliação de desempenho logístico
 2 Retorno sobre o capital próprio (ROE): é a medida do 
retorno sobre o investimento dos acionistas durante o 
ano. É calculado como a razão do lucro líquido obtido 
no ano pelo patrimônio líquido da empresa. Os esto-
ques são ativos, por isso, ganhos ou perdas obtidas neles 
afetam o retorno sobre os ativos e consequentemente o 
retorno sobre o capital dos acionistas.
 2 Retorno sobre o investimento (ROI): é uma medida que 
relaciona os lucros provenientes de um investimento com 
a magnitude do mesmo (SPEH e NOVACK, 1995) 
 2 A restrição de capital para novos investimentos faz com 
que as empresas busquem a maximização do retorno 
sobre o capital empregado. (LIMA, 2003)
 2 Classificação do estoque utilizando a curva ABC: a curva 
ABC parte da observação de que em muitas empre-
sas, 80% das vendas é gerada por 20% dos produtos. 
Nesse tipo de gerenciamento, os produtos devem ser 
agrupados de acordo com o seu volume de vendas, os 
20% mais comercializados são denominados itens A, os 
próximos 30% itens B e os demais itens C. Cada uma 
dessas três categorias deve ser tratada de forma diferente, 
por exemplo, produtos classificados como A devem ter 
maior disponibilidade.
Considerações finais
O modelo World Class Logistics apresenta as competências 
logísticas a serem perseguidas por organizações que buscam 
alcançar um desempenho logístico equivalente ao de empre-
sas de classe mundial. Dentre as competências necessárias, 
este artigo destacou a necessidade de um sistema eficaz de 
Mensuração de Desempenho, capaz de avaliar a performance 
logística das empresas.
A performance logística deve ser medida sob diversas 
dimensões e para tanto devem ser utilizados indicadores 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 186 –
que capturem, se não todas, as dimensões mais importantes 
que forneçam aos gerentes uma visão tanto de curto como 
de longo prazo e que sejam capazes de refletir os principais 
objetivos de performance da companhia. Segundo o modelo 
apresentado, entre as Métricas a serem utilizadas devem con-
star indicadores de serviço ao cliente, produtividade, custo, e 
gerenciamento de ativos.
Atividades
1. Descreva como a integração entre os objetivos estratégico, tático e 
operacional pode contribuir para o sucesso de uma empresa.
2. Faça uma pesquisa de campo em sua comunidade ou na internet e 
descreva os objetivos estratégicos, as categorias e os indicadores de 
desempenho de empresas. Também verifique e explique se os indica-
dores descritos contribuem para a realização dos objetivos.
3. Faça uma pesquisa e escreva sobre a contribuição de um sistema de 
avaliação de desempenho para a eficácia gerencial.
– 187 –
Gabarito
Gabarito
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 188 –
1. Logística: histórico, conceito e importância
1. Valor logístico é “fornecer o produto certo no preço, no tempo e no 
lugar certo, sem erro, com consistência com o passar do tempo”. A 
aplicação do valor logístico é positiva, pois a aplicação dele contribui 
para o desenvolvimento da empresa, através do aumento da lucrativ-
idade, melhoria no nível de serviço, redução de custos, entre outros.
2. O comentário deve abranger o planejamento, a implementação e o 
controle dos materiais em toda a cadeia logística, ora em forma de 
matéria-prima, materiais em processo e de produto acabado.
3. O produto final vendido ao cliente é resultado do trabalho em conjun-
to de todos os setores e departamentos de uma empresa. No entanto, 
a promoção da integração interna na maioria das empresas não é uma 
realidade facilmente perceptível, muitas vezes nem existe. Esse trabalho 
de integração deve ser feito conscientizando as pessoas de que um de-
partamento depende do outro. Assim, marketing, produção, finanças, 
logística e recursos humanos devem trabalhar de forma integrada para 
que o produto final seja competitivo, basta uma falha em um desses 
departamentos para comprometer toda a empresa. Por exemplo, se fal-
tar ou atrasar matéria-prima, ou faltar pessoas, se a manutenção falhar 
pode comprometer o funcionamento de toda a empresa, por isso é 
importante que toda a empresa esteja totalmente integrada.
2. Visão sistêmica e gerenciamento 
integrado da cadeia logística
1. A fidelização do cliente final ocorrerá na medida em que ele tiver suas 
necessidades satisfeitas, entre outros requisitos, em termos de quali-
dade, prazo, flexibilidade e agilidade, custo e nível de serviço. Quando 
as empresas de uma cadeia trabalham de forma integrada o produto 
final pode ser disposto ao cliente atendendo aos citados e de forma 
– 189 –
Gabarito
constante. Logo se estabelece uma relação de confiança entre as empre-
sas, o que se reflete no cliente final. Por exemplo, a TI pode reduzir cus-
to porque o fornecedor passa a controlar o estoque da empresa-cliente 
eliminado emissão de pedidos e evitando níveis elevados de estoques.
2. A resposta deve contemplar a Logística de pós-consumo, o reuso e a 
reciclagem. A Logística de pós-consumo atua nos produtos que foram 
usados até sua exaustão, ou seja, já não desempenham mais a função 
para a qual foram produzidos, por exemplo, pilha e baterias descar-
regadas que não têm mais condição de recarga. O mesmo se aplica a 
diversos tipos de embalagens exclusivas para certos tipos de produtos, 
as quais não têm necessidade de retorno. Como é o caso de produtos 
importados da Ásia em que retornar a embalagem se torna economi-
camente inviável.
3. O setor de compras está constantemente se relacionando com os for-
necedores, inclusive participando de sua escolha. Logo, o comprador 
pode desempenhar o papel de agente integrador na Logística de Su-
primento. Por sua vez, o departamento de marketing está em contato 
com os atores da Logística de Distribuição – atacadistas, varejistas e o 
cliente final – podendo dessa forma desenvolver ações de integração 
na Logística de Distribuição. E na Logística de Produçãoque ocorre 
dentro da empresa o gestor tem um controle maior por ter o poder 
hierárquico, podendo assim implementar ações de integração entre os 
diversos setores e departamentos.
3. Logística de Suprimento
1. A Logística de Suprimento engloba um conjunto de atividades, tais 
como: a compra, o transporte e o recebimento de materiais. Se essas 
atividades forem desempenhadas de tal forma que o material seja rece-
bido no exato momento de uso, logo se reduz custos com armazena-
mento em termos de nível de estoque, espaço físico e pessoal.
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 190 –
2. O perfil de um comprador reativo é geralmente verificado quando ele 
somente reage a uma solicitação de compras emitida por um setor ou 
departamento. A partir daí ele vai fazer as cotações, a compra e a en-
trega do produto ao cliente interno. Por outro lado, um comprador 
com perfil mais atualizado se caracteriza pela antecipação às demandas 
internas. Para isso ele deve percorrer de forma sistemática os outros 
setores e departamentos da empresa visando conhecer sua cultura, suas 
rotinas, equipamentos e outros. Isso permite identificar futuras de-
mandas, podendo dessa forma se antecipar a elas.
3. As atividades básicas executadas na Logística de Suprimento são: aqui-
sição, transporte, manuseio de material, controle de qualidade, rece-
bimento e armazenagem. Ressalta-se que há diversas modalidades de 
aquisição, por exemplo, a compra, a permuta e a doação.
4. Logística Interna
1. O modo de produção capitalista, baseado na produção em série, im-
pactou a área de materiais devido ao aumento da quantidade de mate-
rial em estoque, a diversidade de material e a consequente falta de pes-
soal especializado para lidar com gestão de material no novo contexto.
2. O agupamento de materiais em classes ABC permite que cada classe 
seja gerenciada segundo sua importância. Por exemplo, se a classifi-
cação ABC foi feita com base no valor, a empresa passa a saber quais 
os materiais que exigiram maior investimento, logo sobre estes recai 
um tipo de controle mais severo se comparado com os de outra classe.
3. Os códigos podem ser numéricos (formados somente por números), 
alfabéticos (formados por letras) e alfanuméricos (formados por letras 
e números). Cada dígito tem uma função ou significado, por exemplo, 
os dígitos da chave aglutinadora identificam as famílias de material, a 
chave individualizadora identifica os membros de cada família e, por 
– 191 –
Gabarito
fim, os dígitos da chave descritiva descrevem todas as características de 
cada membro. Esses códigos contribuem para a gestão dos estoques 
porque unificam a linguagem e evitam erros quanto à troca de mate-
rial, facilitam as transações de compra, de armazenagem, de separação 
de pedidos, entre outras.
5. Logística de Distribuição 
1. A ideia é verificar se o canal é vertical, híbrido ou múltiplo e também 
se usa o postponement, VMI ou cross docking.
2. A pesquisa pode ser feita na internet ou em uma biblioteca. O objetivo 
consiste em aprofundar o conhecimento sobre o tema, bem como verifi-
car e entender sua aplicabilidade, haja vista que o postponement está pre-
sente em muitas situações do nosso cotidiano, porém não percebemos.
3. O VMI é mais praticado em supermercados. Observa-se que há espaço para 
sua aplicação em outros segmentos da economia. Dessa forma, é necessário 
preparar pessoal qualificado para a aplicação do VMI nesses segmentos.
6. Canal de distribuição: uma visão prática
1. Sugere-se, além de descrever a cadeia de distribuição, que se faça um 
desenho da mesma. Após identificar os pontos frágeis ou gargalos da 
cadeia deve-se apresentar as sugestões de melhorias, as quais podem ser 
nos transportes, na armazenagem, no tempo de emissão de pedidos e 
recebimento de material.
2. Sabe-se que o canal de distribuição é por onde fluem os produtos de 
uma empresa, e podem fazer parte dele os atacadistas, os varejistas, 
os transportadores, o governo e outros prestadores de serviço (de in-
ternet, por exemplo). A pesquisa pode ser feita na internet. Os diver-
sos conceitos (por ex.: três) podem ser colocados lado a lado em um 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 192 –
quadro para facilitar a análise. Identificados os pontos convergentes e 
divergentes que podem estar em uma ou em várias etapas da cadeia – 
conforme listadas nesta resposta –, fazer comentários.
3. O canal de distribuição é formado pelas empresas por onde fluem os 
produtos em direção ao cliente. Logo, quanto mais integradas estiverem 
as empresas de um canal, maiores são as probabilidades de redução de 
estoque, de redução de custos e garantia de qualidade e nível de serviço 
ao cliente. Esses fatores combinados reduzem custos e, por conseguinte, 
aumentam a lucratividade das empresas envolvidas no processo.
7. Logística Reversa 
1. Busca-se aprimorar os conhecimentos teóricos relativos à tecnolo-
gia de informação aplicada à Logística Reversa, visando ratificar seus 
benefícios para a competitividade da empresa.
2. A ideia é que se possa verificar como ocorre na prática a Logística 
Reversa.
3. Desenhar a cadeia da Logística Reversa significa identificar desde onde 
se inicia a devolução do produto, que pode ser desde o cliente final, o 
varejista, o atacadista ou da assistência técnica, por exemplo. O ideal é 
que seja do cliente final, pois assim o aluno terá condição de propor as 
melhorias necessárias na cadeia da Logística Reversa.
8. Logística e sistemas de informação
1. O objetivo dessa atividade consiste em aprofundar os conhecimentos 
da aplicação da TI na integração da cadeia logística como fonte de 
geração de vantagem competitiva. Sabe-se que a aplicação adequada da 
TI na cadeia logística de suprimento, de produção, de distribuição e 
de devolução de produtos, que é a Logística Reversa, cria as condições 
– 193 –
Gabarito
para reduzir estoque e, consequentemente, os custos com impacto 
positivo na lucratividade da empresa. Assim, a TI pode gerar vantagem 
competitiva, que é a diferença do produto em relação aos dos concor-
rentes, que se materializa na qualidade, no nível de serviço, no custo, 
na produtividade, no tempo de resposta às demandas etc.
2. O objetivo consiste em verificar na prática a aplicação da teoria estuda-
da com o dia a dia de uma empresa.
3. Através dos canais de distribuição que as empresas conseguem verificar 
o tempo, o trecho, o modal, a quantidade e o custo com o frete. Tendo 
todas as informações a empresa tem condições de fazer uma análise 
comparativa, bem como a escolha do canal mais apropriado e as justi-
ficativas para cada proposta.
9. Aspectos teóricos da avaliação 
de desempenho da cadeia logística 
1. A definição das categorias de desempenho são escolhidas em função 
dos objetivos estratégicos. Por exemplo: produzir com alto padrão de 
qualidade e a baixo custo, no entanto serão medidas as categorias de 
qualidade e de custo.
2. A integração dos objetivos entre os níveis estratégico, tático e opera-
cional contribui para melhorar a lucratividade porque reduz os custos. 
Isso ocorre porque as atividades, no nível operacional, são executadas 
em conformidade com o que foi definido no nível estratégico. Assim, as 
atividades em todos os níveis são executadas de forma integrada, o que 
evita desperdício de tempo e recursos.
3. A avaliação de desempenho possibilita a integração da cadeia logísti-
ca por disponibilizar as condições para medir as atividades tanto na 
Logística de Suprimento quanto na Interna e na de Distribuição e, 
Cadeia Produtiva e Planejamento do Suprimento e Demanda na Logística
– 194 –
dessa forma, conhecer questões como: níveis de estoque, qualidade e 
custo em toda a cadeia. O conhecimento de tais questões auxilia na 
definiçãode ações voltadas à redução de custos, à melhoria da quali-
dade e à redução dos níveis de estoques. Esses fatores impactam positi-
vamente na competitividade da empresa.
10. Metodologia para avaliação 
de desempenho logístico
1. A integração entre os objetivos estratégico, tático e operacional pode 
contribuir para o sucesso de uma empresa pelo fato de promover a inte-
gração entre os diversos níveis hierárquicos e assim apontar os esforços 
para uma mesma direção. O esforço comum ajuda na obtenção de resul-
tados com custos menores, e, dessa forma, com maior competitividade.
2. Esse exercício tem como objetivo permitir verificar, em casos concretos, 
se há integração entre os indicadores de desempenho e os objetivos es-
tratégicos. Por exemplo, se o objetivo estratégico de uma empresa desta-
ca como fator de competitividade “produzir a baixo custo”, logo o custo 
passa a ser uma categoria de desempenho a ser medida, e dentro dessa 
categoria pode-se medir vários indicadores, entre eles: custo da mão de 
obra, custo de transporte e custo total. Assim, os indicadores de desem-
penho contribuem para o atingimento dos objetivos estratégicos.
3. Um sistema de avaliação de desempenho contribui para a eficácia ger-
encial na medida em que permite ao gestor conhecer o verdadeiro com-
portamento dos processos, por exemplo, em termos de custo, de flexi-
bilidade, de qualidade, de agilidade e tempo de diversos processos, tais 
como de compra, de transporte, de armazenagem, de serviço ao cliente, 
de produção, de distribuição e de pagamento. Assim, com a identifi-
cação dos processos críticos o gestor poderá atuar diretamente onde é 
necessário, tendo, portanto, possibilidade de maior eficácia na gestão.
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Nos dias atuais, o gerenciamento integrado da cadeia logística desempenha 
um papel importante para a competitividade das empresas, pois permite o 
acompanhamento do fluxo de material em todas as etapas dessa cadeia, ou 
seja, o suprimento, a produção, a distribuição e a devolução, em tempo real, 
possibilitando a tomada de decisão de forma efetiva diante da realidade 
experimentada.
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