5S um caso de insucesso

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PROGRAMA 5S: UM CASO DE INSUCESSO 
 
Claudio Sergio FIGUEIRA 
Denis Alexandre NOGUEIRA 
Ivani DIAS 
Monica Raymundo FERREIRA 
Reginaldo Teodoro NOGUEIRA 
Rogério Augusto PROFETA 
 
Faculdade de Administração de Santa Cruz do Rio Pardo – FASC – Santa Cruz do Rio Pardo 
– SP - Brasil 
 
 
 
 
RESUMO 
A competitividade e a crescente necessidade de imprimir melhorias em uma organização faz 
com ela busque cada vez mais por ferramentas que contribuam para que faça frente às 
necessidades e as supere. Uma das ferramentas disponíveis é o Programa 5S. Porém, apesar 
de muito difundida, esta ferramenta ainda pode causar decepções àqueles que a ela se 
submetem. Tratamos neste artigo da implantação do programa em uma pequena empresa, com 
administração parcialmente baseada em conceitos adquiridos no âmbito do trabalho e ainda 
despreparada para a utilização de ferramentas desenvolvidas com o propósito de mudar 
conceitos. 
 
Palavras-chave: Cinco S, Organização, Limpeza. 
 
ABSTRACT 
The competitiveness and the increasing necessity to implant improvements in an organization 
lead it to search more and more tools to help it faces these challenges. One of the available 
tools is the Program 5S, that describes an enormous gamma of attitudes to be taken when 
facing the necessities of improvements in one specific organization. However, although it has 
been widespread, this tool can still cause disillusionments to those who submit to it without 
having appropriate skills and knowledge. We discuss in this article the implantation of the 
program in a small company still unprepared for the use of tools developed with the intention 
to change concepts and ways of making things, whose administration is partially based in 
concepts acquired in the scope of the work. This, added to the lack of suitable training, made 
the company impossible to pass for the intended transformations, causing great 
disillusionment in the direction of the company and especially in the employees, who had felt 
betrayed by having given their contribution without getting the expected counterpart promised 
by the program. 
 
Key-Words: 5S, Organization, Cleanliness. 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
Segundo SILVA (1995), necessitamos prestar muita atenção para perceber a realidade que nos 
cerca, pois, confundidos pelos nossos valores e sentidos, deixamos de ver a bagunça, o 
desperdício e todo tipo de comportamento geradores de má qualidade de vida. 
O Programa 5S ou simplesmente 5S é a implementação de uma filosofia japonesa, 
objetivando mudanças de comportamento das pessoas envolvidas, de forma a provocar uma 
melhoria no ambiente de trabalho e no bem estar de todos. Serve ainda, e principalmente, 
como ferramenta para auxiliar a implantação dos programas de qualidade nas empresas. 
Ensina-nos RIBEIRO (1994) que as cinco atividades integrantes do programa buscam 
aperfeiçoar o comportamento das pessoas, proporcionando-lhes além da mudança de hábitos 
e atitudes, uma melhoria de seus valores éticos e morais. 
Diante da desordem gerada pela Segunda Guerra Mundial em seu território, os japoneses se 
viram diante de muitas necessidades. A desordem e sujeira imperavam no que havia restado 
de suas instalações industriais e era preciso colocar ordem para se poder retomar a produção. 
Surgiu daí a ferramenta focada. Sua denominação é definida pelas iniciais de cinco palavras 
japonesas iniciadas com a letra S. Baseado em interpretações dos ideogramas em japonês, 
buscou-se palavras em inglês que iniciadas pela letra S, tivessem significado próximo ao 
original japonês. Na tradução para o português isto não foi possível, levando os tradutores a 
acrescentar o termo “Senso de” dando um sentido de abrangência e profundidade às palavras 
utilizadas e mantendo-se o termo 5S. O termo acrescentado significa “faculdade de apreciar, 
de julgar, entendimento”. Significa ainda aplicar corretamente a razão para julgar ou 
raciocinar em cada caso particular. 
A adição do termo “Senso de” às palavras em português se justifica quando se conhece cada 
um dos conceitos utilizados e geradores do nome do programa e a aplicação deles. 
Introduzidos no Brasil a partir de 1.991 através da Fundação Christiano Ottoni, foram 
rapidamente assimilados pelos profissionais administrativos das empresas brasileiras e 
tiveram difusão imediata, diante dos resultados alcançados. 
O primeiro dos Ss é derivado da palavra em japonês Seiri (em inglês Sorting), significando 
para nós ‘Senso de Utilização’, ou ‘de Arrumação’, ou ‘de Organização’ ou ainda ‘de 
Seleção’. 
O segundo deles é derivado da palavra Seilton (em inglês Systematyzing) e nos fala em 
‘Senso de Ordenação’, ou ‘de Sistematização’ ou ainda ‘de Classificação’. 
Seisou (Sweeping) forneceu o “S” de ‘Senso de Limpeza’ ou ‘de Zelo’ e Seiketsu (Sanitizing) 
o “S” de ‘Senso de Limpeza’, ‘de Higiene’, ‘de Saúde’ ou ainda ‘de Integridade’. 
O quinto dos “Ss”, originado de Shitsuke (Self-disciplining), fala-nos sobre o ‘Senso de 
Autodisciplina’, ou ‘de Educação’ ou ‘de Compromisso’. 
Atualmente já se acrescenta outros Ss a esta ferramenta, procurando torná-la mais abrangente 
e complementar, porém vamos nos ater aos 5Ss iniciais. 
SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI) 
Primeiro a ser implantado, este conceito serve para verificar se o que está à volta do 
profissional é necessário para sua tarefa, ou se simplesmente está ali motivado pelo instinto 
natural do ser humano de “guardar” as coisas. Utiliza-se da identificação de ferramentas, 
materiais, equipamentos, informações e dados que sejam necessários e do descarte do que é 
desnecessário, liberando “espaços”. 
SENSO DE ORDENAÇÃO (SEITON) 
Deixar “cada coisa no seu devido lugar” seria a interpretação popular para esta etapa. Definir 
onde colocar os equipamentos, máquinas, ferramentas para que, no momento de ser utilizada 
ela esteja sempre à mão, facilitando o trabalho e economizando tempo a para realização da 
tarefa. 
SENSO DE LIMPEZA (SEISOU) 
 
Nada mais desconcertante do que iniciar o seu dia de trabalho pegando em uma ferramenta 
toda suja, por exemplo, de graxa ou ao iniciar a jornada diária, ter de fazê-lo em um escritório 
todo empoeirado e com os cestos cheios de papéis descartados no dia anterior. Com a 
aplicação do Senso de Limpeza, evita-se estas situações, buscando eliminar as fontes que 
produzem a sujeira. 
SENSO DE ASSEIO (SEIKETSU) 
Uma organização com Senso de Asseio oferece aos seus colaboradores condições de higiene 
superior às demais. As áreas comuns (sanitários, cozinhas, restaurantes, lavatórios, 
bebedouros, etc.) propiciam condições favoráveis à saúde física de todos que a utilizam e na 
parte mental, a aplicação deste conceito disciplina o uso de normas, procedimentos e hábitos 
fazendo com que sejam claros, objetivos, compreensíveis e de fácil leitura. 
SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE) 
A observância de normas, regras, procedimentos e especificações, sejam elas escritas ou não, 
é a meta deste quinto procedimento do Programa 5S. Trabalha com afinco o desenvolvimento 
da vontade mental, moral e física do trabalhador para que ele tenha constância e dê 
seguimento àquilo que foi implementado nas regras anteriores. É a implementação da 
disciplina inteligente que desenvolve no colaborador o respeito por si e pelos outros. 
 
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S 
Como toda tentativa de melhorias ou de mudanças traz incômodos para a “zona de conforto” 
das pessoas envolvidas, são naturais a rejeição e a objeção dos envolvidos na implantação 
deste programa que visa mudar mentalidades, transformar pessoas através da ação, mudar as 
coisas de lugar e provocar desocupação de espaços através do descarte. A primeira reação da 
maioria dos envolvidos é contrária, pois vê o programa como um adversário que enxerga nele 
defeitos e que pode até mesmo fazê-lo perder seu emprego. 
O mundo parecedesabar quando você propõe ao participante do programa que abra as gavetas 
de seu armário e faça descarte daqueles objetos que, apesar de ele ter demorado anos para 
conseguir guardar, não servem para a função que ele desempenha. 
Por estas particularidades, o programa precisa preparar as pessoas com palestras, reuniões e 
conscientizações que façam desabrochar entre os participantes um espírito de colaboração e 
entendimento. Deve-se mostrar aos participantes que nada lhe será tomado, pois o que não lhe 
serve deverá ser destinado a outros e o que não serve aos outros poderá estar lhe fazendo falta. 
De acordo com CHIAVENATO (2.000), é possível caracterizar o homem por um padrão dual 
de comportamento: de colaborador passa a competidor. Caso necessite de outros para alcançar 
seus objetivos individuais, é um ser que colabora. Em contrapartida, quando vê seus objetivos 
sendo disputado ou pretendido por outros, passa a competidor. 
Estas constatações levam-nos a perceber que somente com forte motivação, entendimento e 
perseverança se consegue implantar com sucesso o Programa 5S. A escolha e a instalação de 
um grupo responsável pela condução do programa será a forma de começar a implantação do 
mesmo. Seus componentes, devidamente preparados devem iniciar os trabalhos com um 
criterioso levantamento da situação das instalações que utilizam, observando as finalidades 
apreendidas das orientações que receberam. 
Este grupo, que será o elemento propagador do programa para os outros setores da 
organização e por conseguinte, o modelo, deverá executar um trabalho exemplar. 
Na seqüência é importante observar os itens abaixo: 
- Oferecer educação e treinamento para os demais chefes de departamentos que 
darão seguimento ao programa; 
- Cada setor deverá proceder ao mesmo levantamento inicial feito pelo grupo 
disseminador; 
 
- Levantados os problemas, devemos buscar as causas. Para identificá-las deve-
se utilizar em tripla seqüência a pergunta “por que?”; 
- Identificadas as causas, estabelecer ações corretivas ou preventivas; 
- Definidas as ações, distribuir aos demais para executá-las de maneira que cada 
um deve assumir suas responsabilidades na solução dos problemas; 
- Verificar os resultados, padronizar os procedimentos e com a colocação de 
novas idéias, valorizá-las e implementá-las; 
- Instituir concursos e premiações para as equipes com a finalidade de incentivar 
a competição entre os envolvidos, despertando neles a efetiva participação; 
- Definir e difundir metas a serem atingidas com o Programa 5S e estabelecer 
um cronograma claro para os resultados. 
 
FRACASSOS E ACERTOS DE UM CASO REAL 
Impulsionado pela implementação dos Programas de Qualidade Total no Brasil, a filosofia 
dos 5Ss teve uma vertiginosa aceitação após a década de 90, quando se expandiu pelas 
organizações brasileiras como ferramenta importante na preparação do terreno para 
implantação dos mesmos. 
Inúmeras foram as organizações que colheram e estão colhendo resultados reais e importantes 
com a implantação da filosofia japonesa. Muito se investiu e se aprimorou nos procedimentos 
a serem utilizados, sem alterar a essência do programa. 
Em contrapartida, inúmeros são os casos de insucessos na breve existência brasileira do 
programa. A implantação deste programa em uma pequena empresa familiar não obteve os 
êxitos de outros por uma série de fatores posteriormente descobertos. 
Estabelecida no oeste paulista há 58 anos e atuando no ramo de industrialização de mármores 
e granitos, a empresa via dificuldades em manter seus 38 funcionários motivados e 
produzindo com qualidade. E, como produzir com qualidade sempre foi o seu forte apelo 
comercial, a empresa teve que se mexer em busca de soluções. Dos três sócios que 
participavam de sua administração somente um tinha formação acadêmica diretamente 
relacionada ao empreendimento. Economista, buscou a ferramenta como forma de melhorar o 
ambiente da empresa, promover uma interação diferente entre direção e funcionários que 
pudesse resultar em melhorias para a empresa e por conseguinte para todos os funcionários. 
Através de seus contatos acadêmicos buscou informações a respeito do Programa 5S e, numa 
decisão sua, contratou uma consultoria com o objetivo de implantar um Programa de 
Qualidade Total, que necessariamente passaria pela assimilação das filosofias pertinentes ao 
Programa 5S. 
Apresentado, o Consultor deu início ao desenvolvimento do processo, porém sem antes se 
acercar de que todos os sócios conheciam o programa ou ainda, se estavam de acordo com 
ele. 
Definidas as etapas, o concurso e os impressos motivadores, seguiu-se a etapa de motivação 
dos funcionários. Novo engano, pois não foram formadas equipes precursoras e nem se 
buscou apoio dos demais proprietários, que embora não objetassem, também não colaboravam 
e ficaram neutros, simplesmente participando. 
Nem por isso se deixou de colher frutos na empreitada. No início, verdadeira revolução 
ocorreu nas instalações produtivas e administrativas. No setor produtivo as pessoas iam 
descobrindo como estavam cercadas de entulhos e quanta coisa a empresa tinha guardado 
durante anos e que, inúteis, eram verdadeiros entraves para a limpeza dos locais, para a 
circulação de mercadorias e para a estocagem de matérias primas, equipamentos e 
ferramentas. Cada vez que precisavam usar ferramentas, perdiam tempo à sua procura, pois 
não tinham locais apropriados e pré-determinados. Matérias-primas ficavam longe dos locais 
que seriam utilizadas. Insumos estavam estocados em local impróprio e fora do ambiente 
 
necessário. A disposição das máquinas representava intenso perigo para as pessoas, pois não 
tinham dispositivos de segurança, limites para aproximação e geravam agentes nocivos à 
saúde sem qualquer controle. 
No setor administrativo, as mesas estavam entulhadas de calendários, “porta-trecos” estavam 
a entornar pela enorme quantidade de canetas, lápis e tantas outras coisas. Nos computadores, 
dados obsoletos e uma infinidade de informações arquivadas, porém, que nunca seriam 
encontradas, tal era a desorganização dos arquivos. Cada um fazia o que queria e da forma 
como queria, provocado pela falta de normas, regimentos e procedimentos que os 
disciplinassem. 
A desordem tomava conta da fachada da empresa, com produtos se misturando com o mato 
que insistia em se instalar no local. Faltava uma placa que identificasse a empresa, uma 
logomarca eficaz e a publicidade da empresa era ineficiente, pois sem seqüência lógica, era 
descontinuada e não atingia aos objetivos. 
Rapidamente foram detectados os problemas acima e todos se empenhavam para encontrar 
soluções. Muito foi mudado e frutos foram colhidos, porém as pessoas queriam mais. 
Começaram a surgir demandas que necessitavam de verbas e elas eram escassas. Não tinham 
sido previstas e se tornaram um entrave para sua continuidade. 
 Alem disso, por ser um programa que demanda muita participação e envolvimento, o 
proprietário que ficou responsável pela implantação e acompanhamento se sobrecarregou de 
funções e não conseguia mais incentivar e despertar colaboração no grupo. Não contava com 
o envolvimento pleno dos outros proprietários e os propagadores que deveriam ter sido 
formados inicialmente. 
O projeto, diante disto, foi perdendo força, as pessoas se desiludiram, pois não tiveram o 
retorno com o qual contavam, e foram se dispersando. As reuniões já não tinham a presença 
maciça, as idéias e sugestões minguavam e o inevitável aconteceu. 
As etapas iniciais tinham logrado êxito, porém, a fase de maturação de processo, determinante 
para o sucesso e para a continuidade, não chegou a ser consolidada. As pessoas envolvidas 
estavam desgastadas pelos motivos citados e não absorveram o 5º e último dos Ss. O 
Shitsuke, “Senso de Autodisciplina, de Educação ou de Compromisso”, não foi 
implementadoe o resultado foi que o programa se esvaziou, perdeu forças. 
Esta última filosofia daria seqüência aos trabalhos e faria com que todos os envolvidos não 
retornassem aos mesmos enganos, e com o passar dos tempos tudo precisasse ser refeito. 
Em contrapartida, nem tudo foi perdido, pois algumas ações ainda são implementadas por 
agentes que assimilaram com maior profundidade os ensinamentos apreendidos do programa. 
Muitas mudanças importantes sobreviveram à crise de implantação. Uma delas foi a mudança 
pessoal de um dos proprietários ausentes ao processo, que como único remanescente na 
empresa, busca conhecer com profundidade o programa para voltar a utilizá-lo, agora sem 
cometer os erros da primeira tentativa. 
 
CONCLUSÃO 
A difusão desordenada de ferramentas sem a devida capacitação e a possível falta de 
conhecimento ou prática na aplicação do Programa 5S talvez tenha sido a causadora da 
frustração nos envolvidos no caso apresentado. Porém, a divulgação de casos reais que não 
tenham obtido os resultados esperados deve servir de alerta para que os erros não se repitam e 
lancem dúvidas sobre a eficiência do Programa 5S. Em todos os erros devemos procurar as 
lições para os projetos futuros, evitando-se assim a repetição dos mesmos. E neste caso, fica 
evidente que a falta de diálogo entre os diretores, e por conseguinte, o não envolvimento deles 
no projeto, a introdução do projeto sem a definição de colaboradores para dar-lhe sustentação, 
a falta de conhecimento em profundidade do programa, que desse margem às provisões 
necessárias, a indefinição de metas e a ausência de definições quanto ao que se esperava do 
 
processo foram as causadoras do melancólico desfecho. Com certeza as pessoas envolvidas 
ficaram abaladas com o resultado e dificilmente colaborarão de peito aberto nas próximas 
convocações e pode-se prever uma necessidade de melhor e intensivo treinamento para que 
todos se empenhem novamente. 
Há de se lembrar que apesar de todas as frustrações, muitas coisas ficaram e são importantes 
no andar daquela empresa. Sementes ficaram e algumas germinam ainda que lentamente, haja 
vista o eminente interesse da empresa em voltar a implantar o programa, desta vez com os 
devidos cuidados. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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