Gestão e Liderança de Pessoas em Ambientes Competitivos 5

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AULA 5 
GESTÃO E LIDERANÇA DE 
PESSOAS EM AMBIENTES 
COMPETITIVOS 
Prof. Ademir Bueno 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A presente aula trata dos temas criatividade, inovação e mudança com o 
objetivo de apresentar os principais conceitos e características de criatividade, 
inovação e mudança e discutir o papel do líder no processo de inovação e 
mudança. 
Iniciaremos pelos principais conceitos sobre criatividade, depois 
estudaremos as fases do processo criativo, a seguir discutiremos inovação, seus 
conceitos e tipos e abordaremos o papel e a importância do líder na gestão da 
mudança. Para concluir, descreveremos um caso de mudança organizacional e a 
atuação decisiva do líder para alcançar o sucesso. 
CONTEXTUALIZANDO 
A criatividade é uma das marcas do ser humano. Graças a ela, chegamos 
ao patamar de desenvolvimento de nossa sociedade. Ela está ligada ao conceito 
de inovação, pois algo só se altera se tiver um fim a se alcançar, um resultado a 
propiciar, uma mudança a se concretizar. 
Nunca se falou tanto em mudanças, inovação e criatividade – esses temas 
sempre estiveram em voga, mas ultimamente têm dominado o debate pela 
velocidade com que as coisas têm se alterado. No passado, quando se tratava do 
assunto mudança, falava-se em décadas, agora se fala em ano, ou seja, cada dia 
mais as empresas precisam mudar e chegar a novos patamares, mas só 
conseguirão esse feito se estimularem as pessoas a disponibilizarem para as 
organizações seu potencial criativo, e isso só se concretizará com uma gestão de 
vanguarda e lideranças atualizadas. Em sua empresa, a liderança é promotora 
e apoiadora de mudanças e inovações? 
TEMA 1 – CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO 
Criatividade e inovação são a mesma coisa? Não são, porém são 
complementares. A primeira está relacionada a atitude, ao instante em que se tem 
a ideia diferente para resolver certo problema ou fazer algo novo ou revolucionário. 
A inovação é a aplicação daquela ideia, tornando-a realizável e viável 
economicamente, proporcionando resultados positivos para a empresa ou a 
sociedade. 
 
 
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Para Chiavenato (2003), “A criatividade provém da inconsistência e permite 
descobrir novas combinações de fenômenos até então separados.” E, ainda, 
“Criatividade é o desenvolvimento de respostas novas e únicas a problemas ou 
oportunidades do momento.” (p. 245 e 407). 
Desta maneira, o ato de pensar em algo inusitado, que não está ligado a 
algo fenomenal, mas sim novo, está vinculado ao conceito de criatividade. É criar, 
é deixar a mente livre para fazer associações inesperadas. Com isso, teremos 
algo diferente do que os outros haviam pensado até então. 
No artigo Modelos inovadores como diferencial competitivo de negócios 
(2014), seus autores afirmam que: 
Criatividade é pensar coisas novas, inovação é fazer coisas novas e 
valiosas. Nesse sentido, inovar é implementar um novo ou 
significativamente melhorado produto (bem ou serviço), processo de 
trabalho, ou prática de relacionamento entre pessoas, grupos ou 
organizações. Quanto a criatividade é ter a habilidade de gerar ideias 
originais e úteis, e solucionar os problemas do dia a dia. (...)podemos 
entender que a criatividade é uma peça-chave na inovação. (Alves; 
Freitas; Rolon, p. 80-81) 
Assim, a primeira, criatividade, é o pensar, o estalo mental que permite ao 
seu autor vislumbrar novas possibilidades, enquanto a inovação vai além, é 
colocar em prática a ideia tida, de forma que seja rentável produzindo resultados 
financeiros. 
Um exemplo da valorização e estimulação da criatividade em seus 
colaboradores é a empresa 3M: 
Para melhorar a competitividade, a 3M também investiu pesadamente 
em tecnologia. As mudanças na empresa se somam a outras estratégias 
que a 3M mundial mantém para continuar sendo o mais inovadora 
possível. Como forma de estimular a criatividade, todos os funcionários 
têm 15% de seu tempo de trabalho livre para fazer o que quiserem, sem 
precisar apresentar resultados. Mundialmente, a empresa aplica cerca 
de 6,5% de sua renda total (US$15 bilhões) em pesquisa e 
desenvolvimento de novos produtos. (Chiavenato, 2003, p. 224) 
Já Dolabela, numa visão mais inspirada em relação ao termo criatividade, 
afirma que “A criatividade está presente em quem se dedica com abandono a um 
tema, algo alcançável somente pelos apaixonados. Apenas o sonhador que busca 
a realização do seu sonho é protagonista e autor de sua vida.” (2006, p. 3). 
E para Girardi, Azevedo e Franklin, “As fases da produção de ideias 
inovadoras começam com a pesquisa do que inovar. Absorvidas as diversas 
informações pertinentes, exploram-se, através da criatividade, as formas de 
chegar a algo de interesse coletivo.” (2001, p. 59). 
 
 
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Sendo a criatividade uma atitude, ou seja, uma predisposição para algo, 
uma intenção para pensar no novo, no original, no exclusivo, no inédito, ela não 
ocorre de forma mágica e fantástica, embora algumas criações podem, sim, dar-
se dessa forma, mas são raras. A criatividade é um processo, com início, meio e 
fim. A seguir, descrevemos o pré-requisito e as fases presentes no processo 
criativo (preparação, incubação, iluminação e verificação). Para tanto, vamos 
nos nortear pelos escritos de Kneller, autor da obra Arte e ciência da criatividade 
(1978). 
O pré-requisito que está presente no processo criativo é a apreensão, 
denominada pelo autor como o primeiro insight, o estalo inicial de que algo precisa 
de solução, de mudança, de alteração, de novidade, de acréscimos ou retiradas, 
para que continue oferecendo resultados positivos. É aquele momento em que, 
ainda que sem muita razão ou racionalidade, o indivíduo se dá conta de que algo 
pode ser diferente do que se apresenta em sua realidade. 
A seguir, vem a primeira fase, a preparação. É o momento em que o 
indivíduo vai se concentrar em obter dados e informações e, com isso, chegar a 
novos conhecimentos que lhe possibilitem resolver o problema diagnosticado ou 
detectado que necessita de resolução. 
Uma vez munido de informações, vem a segunda fase, a incubação, 
quando ocorre certa pausa de ação para que tudo o que foi buscado e pesquisado 
possa encontrar seu lugar, fazer os devidos arranjos, sejam conscientes ou não. 
O próximo momento é designado pelo autor como iluminação. Imagine, 
para tanto, aquele toque, aquela sensação, aquele súbito pensar inédito em que 
tudo parece se encaixar, em que as peças caminham sozinhas para se 
arrumarem, agruparem-se de forma não pensada racionalmente, em que há uma 
percepção de algo quase sobrenatural, somente quase. 
O criador pode estar fazendo qualquer atividade – lendo, descansando, 
trabalhando, estudando, exercitando-se, caminhando, pesquisando, conversando 
– e, de repente, haverá uma conexão inesperada, e ele terá em sua consciência 
uma “visão” para resolver o problema ou uma ideia nova, diferente do que existe 
no mercado. Vencida essa etapa, vem a próxima, denominada por Kneller como 
verificação. 
Esta fase é o momento de deixar o inconsciente de lado e utilizar a razão, 
a fim de que se possa analisar, estudar, entender, perceber qual é o problema, 
qual é a solução e como elas melhor se encaixam, como se pode operacionalizar 
 
 
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a solução, como colocá-la em prática de forma rápida, segura e que propicie 
inovação, ou seja, produza resultados positivos à empresa. 
Para que seja executada, a ideia tida durante a iluminação pode ser revista, 
repensada, reelaborada para que se encontre o melhor e mais rápido meio de vê-
la colocada em prática. 
Às vezes, faz-se necessária autorização de outras áreas ou 
departamentos, aprovação de superiores hierárquicos, colaboração de outras 
pessoas para que a solução seja implementada, executada. Aí entra a habilidade 
de comunicação e negociação do criador. A falta dessa característica 
desenvolvida pode comprometer todo o processo. 
TEMA 2 – FATORES LIMITANTES DA CRIATIVIDADE 
Vamos começar lhefazendo um questionamento: você se considera um 
profissional criativo e inovador? Com toda certeza, sem medo de errar, a grande 
maioria responderá que não. As pessoas, de forma geral, não se percebem, não 
se enxergam, não se definem como criativas e inovadoras. Mas por quê? Abaixo, 
apresentamos algumas hipóteses para justificar nossa afirmação: 
 Educação familiar: qual é a primeira palavra que uma criança aprende? 
Os mais entusiasmados – que, geralmente, são os pais – responderão: 
mamãe. Será? Para a tristeza deles, essa não é a primeira, mas sim a 
palavra não. De tanto ouvir que não pode, não deve, é proibido, tem que 
tomar cuidado, aquilo não é coisa de criança etc., muitos pequenos veem 
no mundo mais proibições do que permissões e, com isso, ao se tornarem 
jovens e adultos, poderão limitar-se a realizar o que de fato está 
convencionado como permitido, não sendo ousados nem se lançando a 
pensar além das possibilidades que se apresentam e, com isso, não são 
criativos e inovadores. 
 Educação formal: essa é outra fonte para o desenvolvimento das 
potencialidades da criança, porém a grande maioria fica sujeita a uma 
educação de baixa qualidade, com profissionais malformados, por vezes 
mal-remunerados, em condições de trabalho bastante limitadas, com 
metodologias de ensino ultrapassadas. Tudo isso não permite que se 
desenvolva o potencial dos pequenos, o que comprometerá a utilização de 
 
 
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sua capacidade criativa e inovadora em seus ambientes familiar e, 
posteriormente, profissional. 
 Autoconfiança: se não acreditamos que somos capazes de inovar, quem 
acreditará? Dificilmente alguém dará crédito a uma pessoa que não 
consegue ver em si mesma uma capacidade de realizar algo além do 
comum, algo inesperado, que produza resultados excepcionais, e a falta de 
autoconfiança tem várias causas: educação, ambiente e percepção do 
mundo que a cerca. 
 Falta de oportunidade: o indivíduo nasce, e seu ambiente familiar não é 
o mais estimulante para desenvolver seu potencial criativo e inovador. 
Depois, vai para a escola, que não apresenta nada diferente do que teve 
em casa, e, por fim, esse indivíduo arruma um trabalho que, em lugar de 
explorar seu potencial, tolhe-o ainda mais. Mesmo assim, dele se exigem 
feitos extraordinários que não lhe foram dadas condições para serem 
realizados. 
 Percepção equivocada: as pessoas, de forma geral, equivocam-se ao 
pensar que ser criativo é descobrir o fogo ou inventar a roda: não é. Isso 
foi verdade na época em que ocorreu, mas ser criativo e inovador é 
somente estar atento ao que pode ser transformado, levando a pessoa ou 
a empresa a obter ganhos de produtividade, rentabilidade, tempo, melhoria 
em processos, no atendimento aos clientes e assim por diante. 
 Baixa qualificação técnica/comportamental: não se pode esperar que 
um engenheiro seja criativo em sua área de desenvolvimento de produtos 
se ele não tem acesso a novos materiais e insumos necessários a itens 
inovadores. Não se pode esperar de um assistente comercial que inove no 
atendimento ao cliente se nunca se submeteu a um treinamento que lhe 
possibilitasse uma ampliação da visão sobre informações que deem 
suporte à sua atuação. Logo, a qualificação é um fator decisivo para que 
os profissionais possam ser mais criativos e inovadores. Ela não é pré-
requisito, mas influencia de forma sempre positiva para que algo de novo 
possa ocorrer na atuação profissional. 
Compreendido que todos podem ser criativos e inovadores, basta, para 
tanto, estarem dispostos a usar o potencial na busca de melhorias. 
 
 
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Apresentamos, a seguir, as condições necessárias para que a 
criatividade ocorra. Para tanto, descrevemos o que está presente em Kneller 
(1978, p. 73): 
1. RECEPTIVDADE: o criador deve estar aberto à sua capacidade 
criativa. Dicas: dê tempo e espaço para sua criatividade aflorar. Anote 
suas ideias, todas. 
2. IMERSÃO: Aprofundar o estudo da área escolhida de atuação 
consiste num fator decisivo para o quantum criativo. Dicas: estude mais, 
corra atrás. 
3. DEDICAÇÃO/DESPRENDIMENTO: A imersão implica em dedicação. 
Desprenda-se do detalhe para ver a vida em seu conjunto. Dica: Seja 
mais aberto. 
4. IMAGINAÇÃO: Na criação também deve existir paixão (imaginação). 
Dicas: deixe seu pensamento voar, coloque suas melhores energias à 
disposição da sua criatividade. 
5. INTERROGAÇÃO: Para pensar criativamente, havemos de olhar de 
maneira nova o que normalmente consideramos assentado. Dicas: 
questione, interrogue. 
6. USO DE ERROS: Os erros podem ser o início de uma nova etapa, 
nova abordagem. Dicas: Aprenda com seus erros, vejam para onde eles 
estão querendo te conduzir. 
7. SUBMISSÃO À OBRA: O criador precisa saber quando cessa de 
dirigir sua obra e permite que ela o dirija. Deve saber, em suma, quando 
é provável que sua obra seja mais sábia que ele. Dica: deixe-se conduzir 
pela sua criação. 
Conhecendo os aspectos que limitam nossa criatividade e as condições 
que devem ser observadas para que sejamos criativos, com certeza avançaremos 
e utilizaremos nosso potencial criativo em nossa vida e, com isso, obteremos 
melhores resultados, seja como executores ou líderes de uma equipe. 
TEMA 3 – INOVAÇÃO 
E inovação, do que se trata? Como podemos conceituá-la? Quais 
aspectos devem ser lembrados ao se pensar nesse termo? Podemos defini-la 
como ato, ação, busca por novas formas de fazer as coisas. Isso pode resultar em 
novos produtos, serviços, processos, relacionamento entre empresa e clientes, 
empresa e fornecedores, formas de gestão etc. Porém, o que definirá se 
realmente é uma inovação ou apenas uma invenção é se dará ou não resultado 
financeiro, lucro à empresa. 
Quadro 1 – Exemplos de inovação 
Item Descrição 
Penicilina A penicilina é um antibiótico natural derivado do bolor 
produzido pelo fungo Penicillium. Um cientista descobriu isso 
 
 
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por acaso, e daí surgiu o medicamento que mudou a história 
da medicina.1 
McDonald’s Lanches feitos de forma rápida/expressa possibilitaram o 
sucesso da loja, que virou rede e, posteriormente, franquia. 
Processo – esteira rolante Ford construiu a esteira rolante e, assim, os trabalhadores 
passaram a ficar parados, e o serviço chegava até ele. Isso 
diminuiu o tempo de realização das atividades e aumentou a 
produtividade. 
Empresa/cliente Para aumentar a fidelização do cliente à marca, muitas lojas 
oferecem premiação para aqueles que compram sempre com 
eles, que são fiéis. Exemplo: a cada 10 pizzas, troque os selos 
por outra. 
Empresa/fornecedor O processo de just in time na indústria, de acordo com o qual 
as empresas passaram a receber na hora certa a quantidade 
adequada de matéria-prima necessária à sua produção, com 
isso diminuíram estoques e pessoal e aumentaram a 
rentabilidade. 
Formas de gestão Desenvolvimento de softwares como SAP, que integram todas 
as áreas da empresa, o que torna desnecessário o excesso 
de sistemas, papéis ou controles diversos. Tudo está 
centralizado em um único sistema. 
Drucker, ao aproximar o conceito de inovação ao empreendedor, afirma 
que: 
Todavia, os empreendedores querem mais. Não se contentam em 
simplesmente melhorar o que já existe, ou em modificá-lo. Eles procuram 
criar valores novos e diferentes, e satisfações novas e diferentes, 
convertendo um ‘material’ em um ‘recurso’, ou combinar recursos 
existentes em uma nova e mais produtiva configuração. (2008, p. 45) 
Dessa forma, para ser considerada inovação, a novidade deve produzir 
resultados, novos recursos aos seus criadores ou às empresas das quais façam 
parte. Drucker afirma que “É a mudança o que sempre proporciona a oportunidade 
para o novo e diferente.” (p. 45). 
A essa busca por mudanças de forma constante e consciente por parte da 
organização, de seus dirigentes e colaboradores, dá-se o nome de inovação 
sistemática, a qual, como qualquer sistema, está ligada a fatores internos eexternos. Para Drucker (2008, p. 46), são eles: 
 Internos: 
o O inesperado – o sucesso inesperado, o fracasso inesperado, o evento 
externo inesperado. 
 
1 Para conhecer melhor a história da inovação que contou com o acaso para se transformar nesse 
poderoso antibiótico, acesse o seguinte endereço: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Penicilina>. Acesso 
em: 6 jun. 2018. 
 
 
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o A incongruência – entre a realidade como ela é, de fato, e a realidade 
como se presume ser ou como “deveria ser”. 
o Inovação baseada na necessidade de processo. 
o Mudanças na estrutura do setor industrial ou na estrutura do mercado 
que apanham a todos desprevenidos. 
 Externos: 
o Mudanças demográficas (mudanças populacionais). 
o Mudanças em percepção, disposição e significado. 
o Conhecimento novo, tanto científico como não científico. 
Para Alves, Freitas e Rolon (2014, p. 78), “inovação envolve muito mais 
processos do que a geração de ideias. Ou melhor, a inovação é o resultado de 
um processo criativo e sua aplicação prática.” Acrescentaríamos que só pode ser 
inovação se de fato possibilitar ganhos econômicos à empresa, aumentar 
rentabilidade, diminuir custos, melhorar tempo de fabricação, proporcionar maior 
integração e motivação de colaboradores e, acima de tudo, se os clientes 
perceberem a mudança como algo positivo. Por exemplo, diminuir a quantidade 
de metros de papel nos rolos de papel higiênico não é considerado pela maioria 
dos consumidores como inovação, pois não lhes possibilita ganho nenhum, pelo 
contrário, na maior parte das vezes, está mascarando o aumento de preços. 
Para Alves, Freitas e Rolon, “Muitas inovações provêm de impulsos de 
genialidade. Porém, a grande maioria delas é o resultado da procura consciente 
e intencional de oportunidades de inovação.” (2014, p. 79). Isso é altamente 
relevante, pois a grande maioria dos líderes ou intraempreendedores não se julga, 
não se classifica como inovadora por meio da criatividade, pois acha que algo só 
seria considerado inovador se fosse totalmente diferente do que já existe. Isso é 
verdadeiro, também, mas não é uma verdade absoluta, pois alguém pode ter 
pensando em algo novo com base em coisas já existentes, só pensou em nova 
utilidade, só imaginou outra maneira de fazer e utilizar produtos, serviços, 
equipamentos e/ou ferramentas. A inovação é fruto da genialidade humana, tanto 
para coisas altamente significativas, importantes e rentáveis, como para algo que 
leve a empresa a utilizar de forma diferente algo que já existe, propiciando ganhos 
financeiros. 
TEMA 4 – O PAPEL DA LIDERANÇA NA GESTÃO DA MUDANÇA 
 
 
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As mudanças são constantes dentro e fora das organizações e podem ser 
breves e superficiais ou longas e profundas. Podem também ser localizadas em 
algum ponto especial ou generalizadas, atingindo toda a organização. Elas podem 
ser negociadas ou impostas, instituídas de forma autoritária ou por meio da 
participação dos colaboradores. 
Várias são as forças que podem impulsionar as mudanças. Abaixo, 
listamos as que são apresentadas por Robbins (2005, p. 422). 
Quadro 2 – Forças para a mudança 
 
Cada uma dessas forças demanda, por parte da gestão, uma forma de 
atuação para que possa conseguir o melhor resultado com esse processo de seus 
colaboradores. 
As mudanças podem ocorrer de forma planejada ou não. Aquelas que são 
planejadas visam responder a uma necessidade, seja interna ou externa. Assim, 
detecta-se que algo precisa ser mudado, reestruturado, e vai-se à busca da 
melhor solução. Depois de escolhida a melhor saída, parte-se para implementá-
la, e é claro que a participação dos colaboradores é essencial. Robbins (2002) 
aponta que “Esforços para estimular a inovação, programas de autonomia para 
funcionários e adoção do trabalho em equipes são alguns exemplos de atividades 
de mudança planejada, voltadas para responder às mudanças ocorridas no 
ambiente da empresa.” (p. 528). 
Aqueles que vão conduzir o processo de mudança na organização são os 
agentes de mudanças, os quais podem ser os administradores ou não, 
colaboradores da organização ou consultores contratados. A missão maior deles 
é envolver as pessoas no processo de alteração, reestruturação e mudança. 
 
 
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As mudanças podem ser direcionadas para: 
 Estrutura administrativa de uma organização: diz respeito à forma como 
as tarefas são divididas, agrupadas e coordenadas. A mudança pode 
passar pela forma como algumas tarefas são feitas, a organização 
hierárquica, o poder de mando e comando. 
 Tecnologia: essa é uma área que passa por constantes transformações, 
pois sempre há algo novo, que pode facilitar a vida das pessoas dentro das 
organizações, que pode alterar o número de pessoas que executam 
determinada tarefa, conferir maior rapidez em processos e maior 
rentabilidade. Esses aspectos levam à mudança na tecnologia. 
 Instalações físicas: no passado, elas eram escuras e fechadas e não 
permitiam aos colaboradores grande interação, mas hoje as instalações 
físicas são mudadas constantemente com vistas a melhorar o ambiente de 
trabalho e o fluxo de processos e pessoas, instalar adequadamente novos 
equipamentos e, principalmente, deixar o ambiente mais adequado às 
necessidades do trabalho das pessoas. 
 Pessoas: talvez seja esse o maior desafio para o agente de mudança – 
levar as pessoas a um novo patamar, a uma nova visão e, o mais difícil, a 
comportarem-se de modo diferente. Esse desafio só será superado se elas 
forem integradas ao processo de mudança. 
Existem inúmeros fatores que compõem a resistência à mudança. São 
eles: 
 Resistência individual: 
o Hábito: somos seres de hábitos, fazemos na maior parte do tempo coisas 
parecidas, temos os mesmos comportamentos e, como estamos 
acostumados com eles, temos grande resistência a alterar nossa rotina, 
nossa forma de ver as coisas. 
o Segurança: buscamos segurança o tempo todo, e aquilo que a ameaça 
se torna algo que queremos evitar. 
o Fatores econômicos: ninguém quer ganhar menos ou ter seus 
rendimentos atingidos por mudanças. Assim, a primeira coisa que o 
colaborador quer sabe é se a nova proposta não vai afetar seus ganhos. 
 
 
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o Medo do desconhecido: resistimos sempre, especialmente quando é 
algo totalmente novo para nós. Sofremos muito com o medo daquilo que 
não conhecemos e dominamos. 
o Processamento seletivo de informações: tem gente que só vê e ouve o 
que quer. Faz uma seleção do que lhe é mais conveniente, mais 
agradável e, com isso, acaba se relacionando com informações ou 
visões que, por insegurança, selecionou entre o que havia disponível. 
 Resistência organizacional: 
o Inércia estrutural: na empresa, as coisas já estão organizadas e 
funcionando de determinada maneira, as pessoas estão acostumadas à 
cultura e à forma como as coisas são feitas. Frente às mudanças, o 
movimento é para não se alterar nada, mas manter as coisas como 
estão. 
o Foco limitado de mudança: por vezes, só se faz mudança em um 
aspecto, em um ambiente, em uma estrutura, e a máquina geral acaba 
“engolindo” a mudança, e tudo volta a ser como antes. 
o Inércia de grupo: o grupo suplanta o indivíduo, e, com isso, a força do 
grupo pode se contrapor às mudanças propostas. 
o Ameaça às relações de poder estabelecidas: as pessoas são resistentes 
a perder poder, perder status, a se enquadrarem em uma forma diferente 
de fazer gestão. 
Existem algumas saídas para superar a resistência à mudança. Para 
Robbins (2002, p. 534/535), são elas: 
 Educação e comunicação: aquilo que conhecemos e 
compreendemos tende a minimizar nossa resistência. 
 Participação: quando somos integrados ao processo de decisão 
para a mudança e ela em si aumentamos nossa motivação e interesse; 
 Facilitação e apoio: as pessoas quando sentem que não estão só, 
que podem contar com outras, especialmente, as responsáveispelo 
processo de mudança leva a menor resistência e maior participação; 
 Negociação: aquilo que é imposto só é seguido quando não há 
outra saída, e ainda sim, pode-se sabotar o processo, levando mais 
tempo e gastando mais energia para se chegar ao mesmo ponto. 
Quando há negociação, participação dos envolvidos no processo de 
mudança, quando são ouvidos e lhe dado importância as resistências 
diminuem. 
 Manipulação: seria uma forma não ética de enganar os 
colaboradores e levá-los a ter uma visão parcial e mesmo equivocada 
do processo de mudança, os resultados que se desejam alcançar e 
mesmo onde se pretende chegar. O resultado será maior resistência 
depois que a verdade aparecer e se gastará mais tempo para se chegar 
onde se pretende. 
 
 
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 Coerção: seria o uso de ameaças diretas ou de força sobre os 
resistentes. É máxima “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. A 
curto prazo e para situações específicas pode funcionar, mas no médio 
e longo prazo não se mostra como a melhor tática. 
Robbins (2002, p. 537) nos apresenta o modelo de três etapas de Lewin da 
mudança. São elas: 
 Descongelamento: trata-se das ações para determinar o que 
precisa mudar, garantir o apoio dos gestores, criar a necessidade de 
mudança e trabalhar com expectativas; 
 Movimento: é momento de comunicar, de atuar para minimizar 
as fofocas e rumores, orientar os envolvidos e buscar o compromisso de 
todos com o processo em si, é a etapa que demanda investimentos de 
energias, pessoal e financeiro. O agente de mudança deve ser bem hábil 
para fazer a empresa, equipe ou estrutura a se movimentar, a sair da 
inércia; 
 Recongelamento: é a hora de criar condições para que as 
mudanças permaneçam, resistam e se incorporem à cultura 
organizacional. Momento de estabilizar a mudança, capacitar e treinar 
as pessoas para continuarem firmes aonde chegaram. Essa fase é a 
mais crítica, pois mudar às vezes é bem fácil, por exemplo, a 
implantação de um novo sistema, mas usá-lo em sua plenitude, obtendo 
os melhores resultados é que é a grande questão. 
Para Dutra (2006), alguns pontos devem ser considerados na relação entre 
liderança e mudança: 
 O líder deve conhecer a si mesmo. Só sabendo de seu potencial, qualidade 
e limitações é que conduzirá de forma mais realista o processo de 
mudança; 
 Também precisa conhecer as pessoas envolvidas no processo de 
mudança, pois assim terá condições de direcionar esforços aos pontos 
mais emergentes e resistentes; 
 Deve haver um propósito para ocorrer a mudança. Lembre-se da frase do 
filme de Alice no país das maravilhas: “para quem não sabe aonde se quer 
ir, qualquer caminho serve”; 
 Para conhecer o objetivo da mudança, é necessário conhecer onde a 
empresa está. Aí está a importância do diagnóstico: ele é a base para a 
tomada de decisão. Se erramos na leitura da situação, erraremos no 
esforço e no direcionamento para a mudança; 
 A insegurança está sempre presente quando se fala de mudança, e a forma 
de minimizá-la é atuar com transparência e buscar a participação dos 
envolvidos; 
 
 
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 O líder deve estar com sua capacidade de persuadir e convencer afiadas, 
pois assim terá à sua disposição essas ferramentas essenciais no processo 
de convencimento do outro; 
 A melhor forma de persuadir e convencer se dá por meio de uma liderança 
democrática e participativa. 
Os processos de mudanças nas organizações são constantes. Cabe à 
liderança sempre encabeçar esse processo, sendo a referência para seus 
liderados. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO – MUDANÇA E LIDERANÇA 
A seguir, apresentamos um estudo de caso, desenvolvido para este 
material, que configura um processo de mudança de gestão e cultura, o qual só 
caminhou por causa da liderança. 
Case 
Delicadas relações – a Lion Distribuidora 
Os tempos não são os mesmos, muita coisa mudou nestas últimas duas 
décadas. No passado, quando falávamos de empresas, estas eram respeitadas 
e lembradas até por não haver uma significativa concorrência. Elas vendiam 
pelo nome que tinham no mercado, pela tradição, também por não terem 
competidores à sua altura ou próximos de si. Por vezes, a qualidade não era o 
seu ponto forte, mas o nome e a inexistência de concorrência, porém nem tudo 
continuou assim. 
Essa é uma história resultante de uma boa administração inicial, mas que 
sofreu as consequências do tempo e, junto com isso, da concorrência que veio 
com força total, e assim a empresa não resistiu a essa turbulência e foi adquirida 
por outra. Nesse processo de mudança de gestão, veremos que o papel da 
liderança se fez essencial para rearranjar as coisas. 
Comecemos pela origem: há 22 anos, dois amigos fundaram em Curitiba 
a Lion Distribuidora de Alimentos. Iniciaram as atividades apenas os sócios 
e uma secretária, a qual fazia o atendimento telefônico e alguns controles 
administrativos; os sócios faziam as visitas e as negociações. Os produtos eram 
entregues diretamente pelas indústrias que representavam. 
Com trabalho duro, dedicação e um excelente atendimento, a Lion 
Distribuidora cresceu e, já aos 5 anos de vida, contava com 20 colaboradores, 
 
 
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sendo 5 motoristas, 5 pessoas na área administrativa, 7 na área de estoque e 
expedição e os 2 sócios e 1 gerente – este último era um funcionário da empresa 
que tinha sido promovido havia 2 anos. 
O desafio da empresa nessa época era atuar em todo o estado do 
Paraná, e não apenas na RMC – Região Metropolitana de Curitiba. E assim 
aconteceu: a empresa contratou um gerente de vendas, que ficou responsável 
por montar uma equipe comercial que atuaria no interior do estado. Passados 
seis meses, a equipe de seis vendedores já atuava em pleno vapor, mas esse 
gerente recebeu uma proposta de uma concorrente e deixou a Lion. 
Os problemas começaram a aparecer, pois um dos sócios optou em 
promover um vendedor à vaga deixada pelo gerente, visto que o promovido 
era líder em resultados. A princípio, a equipe o recebeu bem, mas, após dois 
meses, a situação havia mudado. Não se sabe por quais motivos o clima mudou, 
mas as relações entre o novo gerente e a equipe se dilaceraram. Em um mês, 
um dos vendedores pediu demissão, e outro estava prestes a fazer isso quando 
um dos diretores – o da área comercial – teve que intervir, pois estava visitando 
uma regional quando soube da decisão daquele vendedor. Então, ao conversar 
com este, ficou sabendo do estilo de gerenciar do recém-promovido: sempre 
muito agressivo em sua fala, focado muito em resultados, nada preocupado com 
as pessoas e pouco motivador. 
O diretor, ao retornar à capital, procurou a analista de RH da empresa, 
relatou suas descobertas e lhe fez a seguinte pergunta: “Como podemos atuar 
para reverter essa situação?”. A analista disse que refletiria a respeito do caso 
e proporia algumas medidas. Depois de uma semana, ela sugeriu algumas 
ações, as quais, em consenso com o diretor, foram aplicadas, e a situação foi 
resolvida de forma satisfatória. 
Nos anos seguintes, a empresa continuou a crescer e passou a atuar em 
todos os estados do Sul, e a equipe total já contava com 135 colaboradores. 
Por ter obtido excelentes resultados, acabou chamando a atenção de alguns 
concorrentes, e um grupo forte na distribuição de alimentos de Minas Gerais, 
que atuava em todo o território nacional, procurou os sócios da Lion e iniciou 
uma negociação. Depois de dois meses e meio, a Lion foi vendida. 
A nova diretoria assumiu, então, a Lion, e muitas coisas mudaram. 
Primeiro, dois gerentes foram desligados, o da área de Logística e o da área 
Administrativa. Então, implementaram seu sistema de gestão administrativa e 
 
 
16 
de estoque, e toda a equipe acabou sofrendo com a mudança geral pela qual 
passou a Lion. 
Para tornar as coisas menos negativas, desceu em Curitiba uma “Tropa 
de Choque” composta por pessoas das áreas Operacional, de RH e de TI, 
vindos de Minas Gerais para fazer acontecero que a diretoria havia decidido 
em relação às alterações. 
O trabalho foi, inicialmente, marcado por inúmeras reuniões, o que já 
estava irritando alguns. Numa delas, houve uma acalorada discussão, pois 
alguns colaboradores da Lion e parte de alguns dos membros da matriz 
discutiram enfaticamente sobre como as mudanças deveriam ser 
implementadas. Os da Lion solicitavam mais tempo, enquanto o pessoal da 
matriz queria que as coisas acontecessem de forma mais rápida. Após muita 
discussão e negociação, foi proposto um cronograma de atividades, iniciando-
se por uma pesquisa de clima organizacional. Depois, seria feita uma 
programação de treinamento para as áreas operacionais – Administrativa e 
Estoque/Expedição. 
O resultado desse trabalho foi que diminuíram os ruídos na comunicação 
entre a diretoria, a área Administrativa e a Operacional. A área Comercial 
pareceu motivada no início, com os treinamentos sobre negociação, mas, ao 
final dos treinamentos, teve uma reunião e recebeu a notícia de que as 
comissões seriam diminuídas em 30%, pois isso era necessário para atender a 
política de remuneração da matriz. Resultado: nos dois meses seguintes, as 
metas não foram alcançadas. 
Para reverter a situação, o diretor comercial desembarcou em Curitiba 
para tratar com alguns clientes corporativos e também para participar de várias 
reuniões com a área Comercial, com a finalidade de mudar a situação de 
desmotivação. Ao final de três tardes de reuniões e negociações, novos padrões 
foram estabelecidos, não em termos de comissões, mas de bonificações, as 
quais foram aumentadas com a finalidade de que os vendedores pudessem 
alcançar os patamares salariais de antes das mudanças. 
Hoje, a Lion Distribuidora está prestes a deixar seu nome para ficar 
apenas com o nome da empresa que a comprou. Assim, as coisas continuam 
como antes. Mudança: essa é a única certeza que temos. 
Questões: 
17 
1. Quais sugestões você daria ao diretor sobre o que fazer com o vendedor
que foi promovido a gerente caso você fosse a analista de RH?
2. Descreva as três etapas de Lewin correlacionando-as com as mudanças
necessárias depois da venda da Lion Distribuidora.
3. Liste três ações que você realizaria para mudar a cultura organizacional da
Lion Distribuidora para a cultura da empresa que a adquiriu.
4. Aponte a importância dos papéis da liderança em todo esse processo de
mudança.
FINALIZANDO 
A presente aula tratou dos principais conceitos sobre criatividade, depois 
discutiu as fases do processo criativo. Em seguida, o enfoque foi inovação, seus 
conceitos e tipos e, para finalizar, abordamos o papel e a importância do líder na 
gestão da mudança. 
A questão inicial colocada era se em sua empresa a liderança é promotora 
e apoiadora de mudanças. Se sua resposta foi não, repense se é nesse ambiente 
que você quer continuar desenvolvendo sua carreira, pois a liderança é essencial 
em todo processo de mudança, inovação e criatividade. 
LEITURA COMPLEMENTAR
Texto de abordagem teórica 
Acesse o livro PETER DRUCKER: melhores práticas (COHEN), e leia o item 
Inovação, abandono, ou, sem mudança, a certeza do fracasso final – capítulo 13. 
Disponível na Biblioteca Virtual (AVA Univirtus). Pode acessar digitando a 
palavra-chave “PETER DRUCKER: melhores práticas”.
Texto de abordagem prática 
Sobre inovação. Disponível em: 
<https://revistas.pucsp.br/index.php/caadm/article/view/9014/6623>. Acesso em: 
6 jun. 2018. 
Saiba mais 
 
 
18 
MUZZIO, H. Indivíduo, liderança e cultura: evidências de uma gestão da 
criatividade. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v21n1/1415-6555-rac-
21-01-00107.pdf>. Acesso em: 6 jun. 2018. 
 
http://www.scielo.br/pdf/rac/v21n1/1415-6555-rac-21-01-00107.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rac/v21n1/1415-6555-rac-21-01-00107.pdf
 
 
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REFERÊNCIAS 
ALVES, E. B; FREITAS, R. F; ROLON, V. E. K. Modelos inovadores como 
diferencial competitivo de negócios. In: Revista Organização Sistêmica, vol. 5, 
n. 3, jan./jun. 2014. 
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 7. ed. São Paulo: Campus, 
2003. 
DOLABELA, F. O segredo de Luisa: uma paixão e um plano de negócios: como 
nasce o empreendedor e se cria uma empresa. 12. ed. São Paulo: Cultura, 2006. 
DRUCKER, P. F. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 
2008. 
DUTRA, S. S. Como liderar mudanças. In: MARINHO, R. M.; OLIVEIRA, J. F.; 
(Org.). Liderança uma questão de competência. São Paulo: Saraiva, 2006. 
GIRARDI, B. A; AZEVEDO, L. T; FRANKLIN, T. P. Empreendedorismo e a 
pequena empresa: riscos e estratégias. In: Cobenge, p. 57-63, 2001. 
KNELLER, G. F. Arte e ciência da criatividade. São Paulo: IBRASA, 1978. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2002.