Fichamento Clinica de pronto atedimento (GESTAO CONHECIMENTO)

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATEGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Elizangela Cristina da Silva Merlo
GESTÃO DO CONHECIMENTO
 Tutor: Prof. CESAR AUGUSTO LESSA PINHEIRO
Vitória-ES
2017
Estudo de Caso:
 Gestão do Conhecimento
 University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento
REFERÊNCIA: MAISTER, David; DOYLE, Shauna; PIGNERI, Rocco. Harvard Business School, 16 de junho de 2006.
	 
Logo depois de receber seu título de mestrado em Gestão e Política de Saúde, Kathryn Angell, foi contratada como diretora assistente para o ambulatório do Serviço de Saúde, pela Harvard School of Public Health, sua responsabilidade era reorganizar a Clínica de Pronto Atendimento. Como a chefe administrativo da Clínica, Angell programou um sistema de triagem para determinar a gravidade de cada situação.
A University Health Services, concedia atendimento para estudantes, funcionários, professores da Harvard University e seus dependentes que possuíam planos de saúde que incluíam os serviços da UHS. Como 90% do atendimento era pré-pago a UHS operava principalmente uma manutenção da saúde.  O pronto atendimento atendia emergência 24 horas por dia, raio-x, tratamento mental e uma variedade de outros atendimentos, além do pronto atendimento a University contava com mais 3 clinicas. A clínica de Holyoke Center oferecia atendimento ambulatorial mais completo das quatro clínicas do pronto atendimento da UHS. O atendimento era de segunda-feira a sexta-feira, das 08:00 às 17:30 e aos sábados das 08:00 às 12:45. A clínica possuía 12 salas de atendimento.
 De acordo com levantamento realizado na Clínica em 1979, aproximadamente 37.400 pacientes foram atendidos, para tratamento desde resfriados, náuseas, doenças respiratórias, apendicites e dores no peito. Dos pacientes que visitaram a clínica, 67% eram estudantes, 23% funcionários, 10% dependentes e clientes do seguro de saúde. Apesar do grande movimento, em média eram atendidos 143 pacientes por dia, não havia um critério de definição das equipes que trabalhariam, sendo elas montadas com base em experiências anteriores. A clínica dispunha de 150 médicos-hora por semana, duas enfermeiras básicas e onze enfermeiras clínicas certificadas que possuíam registro com certificado de atendimento e treinamento médico e podiam atender e tratar algumas doenças pré-estabelecidas.
Apesar de todos estes números de atendimento a insatisfação com a Clínica de Pronto Atendimento era geral. Sendo a principal reclamação referente ao tempo de espera entre a chegada e o atendimento, que demorava em média 23 minutos, caso o paciente desejasse ser atendido por um médico específico, a espera aumentava para 40 minutos. A pré-triagem, que consistia no preenchimento pelo paciente de um formulário que solicitava diversas informações. Após a entrega da ficha à recepcionista, seguiam-se várias outras etapas burocráticas, até o paciente ser atendido inicialmente por uma enfermeira. Havia ainda reclamação dos pacientes em relação ao tempo de atendimento dentro do consultório, pois não era proporcional ao tempo de espera. Para fazer a renovação de uma receita, que é um procedimento rápido, o usuário chegava a esperar por 55 minutos. Até mesmo os próprios funcionários concordavam que o funcionamento da clínica poderia ser melhor.
Em setembro de 1979 um sistema de triagem foi introduzido com o intuito de sanar esses problemas. Nesse sistema, definido como “avaliação preliminar e encaminhamento de pacientes para o profissional de saúde adequado”, o paciente preenchia um formulário Ambulatory Visit Form (AVF), no qual ele deveria informar a razão da visita e a gravidade de sua situação. Se fosse informado um caso de emergência, um médico, uma enfermeira ou o coordenador de triagem avaliaria e daria o encaminhamento necessário, esse processo, segundo a explicação de uma coordenadora de triagem levava de 3 a 4 minutos.
Quando o sistema de triagem foi instituído, os administradores da UHS esperavam que o tempo de espera para ver um coordenador de triagem seria de cerca de 15 minutos, mas depois de estudos verificou que o tempo médio total de espera era 37,5 minutos, incluindo o tempo de triagem, Angell comentou: Quando introduziram o sistema de triagem, achavam que enfermeiras clínicas certificadas pegariam a maior parte de pacientes e deixariam mais tempo para os médicos. Infelizmente, não funcionou. A razão para esta diferença de tempo pode ter sido o percentual de pacientes que pediam para ver um médico ou enfermeira específica. Depois que o sistema de triagem foi instituído, esta proporção aumentou para 24% de todos os pacientes, contra 19% anteriormente.
Embora o tempo de espera para triagem fosse o mesmo para os pacientes que pediam um provedor específico e para aqueles que não pediam, o primeiro esperava em média 8,6 minutos mais para ver um provedor. Mas, como comentou Mary Dineen, enfermeira clínica certificada e supervisora: Aparentemente é permitido aos médicos “agendar consultas” com seus próprios pacientes regulares, dois dos cinco médicos em serviço estão 100% ocupados com “agendamentos. ” Isto diminui nossos recursos médicos disponíveis para verdadeiros pacientes clínicos e enche nossa sala de espera. Nosso objetivo não é, e não deve ser, prover uma atmosfera que lembre os consultórios de médicos do interior, mas sim prover o melhor tratamento possível para todos os nossos pacientes, particularmente aqueles cujas necessidades médicas sejam mais urgentes.
Embora o novo sistema estivesse recebendo elogios, Angell sabia que ainda tinha problemas. Ela se preocupava com a desatenção a outras dimensões ao focar na “mecânica” do problema. Ela precisava analisar dados do ano, as preocupações levantadas por vários grupos associados com a clínica e deliberar suas próprias observações. Entre suas preocupações estavam as Consultas do Pronto Atendimento, o tempo de espera eram aceitáveis? Disponibilidade de horas de consulta, delegar responsabilidades às enfermeiras certificadas, arranjos feitos pelos médicos para acompanharem seus pacientes, médicos sobrecarregados e estratégias com os coordenadores de triagem. Segundo Angell, existem várias alternativas para lidar com esses problemas, principalmente tentar educar os pacientes nos propósitos separados e, missões das consultas médicas.
Pedir aos coordenadores de triagem para serem mais enérgicos na tratativa com os pacientes. Tentar adotar uma política firme e agressiva de não aceitar uma solicitação por médico específico na Clínica. Angell tinha estas questões e outras para considerar nas duas próximas semanas. Mary Dinee, enfermeira clínica certificada e Dr. Sholen Postel, MD, teriam que concordar com quaisquer mudanças necessárias e ainda, ajudar a implementá-las. 
Pronto Atendimento. Harvard Business School, Jun. 2008. 
 
 
Nesse estudo de caso relata a tra jetória de Kathryn Angell, administradora chefe da 
Clínica de Pronto Atendimento. Em 1979 Angell foi contratada pelo University Hearth Services 
(UHS) para administrar a Clínica de Prono Atendimento, seu f uncionamento diário, serviços 
médicos e de enfermeiros e o planejamento. Era responsável pela melhoria do atendimento 
médico e do sistema de triagem na clínica de PA. A triagem era realizada por um coordenador 
que analisava o caso do paciente e determinava se este deveria ser atendido por uma 
enfermeira padrão ou por um médico. A University Hearth Services (UHS), era um plano de 
saúde que oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard 
University e seus dependentes. Dentre os serviços estavam inclu ídos tratamentos cirúrgicos, 
serviços de em ergência 24 horas, internação, tratamento m ental, atendimento laboratorial e 
raio-X, atendimento médico com agendamentono consultório do médico. 
A Clínica de P ronto Atendimento (CPA) proporcionava a seus clientes o tra tamento 
ambulatorial mais completo que as demais clinicas, os pacientes com problemas agudos e 
cirúrgicos eram atendido s por o rdem de chegada e as emergências eram atendidas 
imediatamente. De acordo com levantamento realizado na CPA em 1979, aproximadamente 
37.400 pacientes f oram atendidos na clínica de Pronto Atendimento, para tratamento desde 
resfriados, náusea s, doenças respiratórias, apendicites e dores no peito. Sendo destes 67% 
estudantes, 23% f uncionários, 10% dependentes e outros clientes. Estu dos da UHS mostrou 
que em média eram atendidos 143 pacientes por dia. 
Anteriormente à implantação d o sistema de triagem, o p aciente ao chegar na clínica d e 
pronto atendimento preenchia um formulário numerado com informações e identificação e 
aguardava na sala de espera. Era ate ndido pela primeira enfermeira disponível, um a vez que 
todas as enfe rmeiras atendiam os pacientes e en caminhavam ao s méd icos a queles que não 
eram de sua competência. Caso o problema f osse simples ela mesma o resolvia (40% dos 
casos) ou se necessitasse de atendimento médico retornava para sala de espera e aguardava 
o primeiro m édico disponível. O que gerava um descontentamento entre os clientes que 
reclamavam do tempo de espera até serem atend idos e liberados.
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