Resenha PRG Shultz

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Universidade Estácio de Sá
Campus Nova América 
PRG-Schultz International (A).
Disciplina: Auditoria Operacional e Contábil
Prof. Marcelo Brum
Aluna:
Thaís Martins – mat. 201704139945
Rio de Janeiro 
2017
PRG-Schultz International (A).
PRG-Shultz International (A), empresa líder mundial no setor de auditoria e recuperação empresarial, criada em 2002 por Howard Schultz e John Cook.
Em julho de 2005 Jim MC Curry tornou se CEO da empresa mundial PRG-Schultz (A), ele foi indicado como substituto de Cole que pertencia ao conselho desde 2003 e foi nomeado a presidente do conselho substituindo John Cook, que decidiu se aposentar.
MC Curry tinha 56 anos, foi contratado devido sua ampla experiencia no segmento de varejo e consultoria, ele sabia que estava à frente de uma empresa a ser recuperada, contudo durante as negociações que antecederam sua contratação, MC Curry trouxe consigo, temporariamente Dan Connors, para ajudar na avaliação e mudanças da empresa.
Curry teve algumas surpresas ao assumir o cargo, pois embora a PRG fosse líder mundial no segmento de auditoria, as vendas da empresa e do setor vinham declinando nos últimos anos e o preço das ações da PRG perderá quase metade do seu valor.O Faturamento da empresa caíra de US$ 447 milhões em 2002 para US$357 milhões dois anos mais tarde. Em 2003 e 2004 juntos, a PRG perdera US$ 230 milhões (lucro líquido).
Quando Curry assumiu, a PRG acabava de concluir seu relatório financeiro do segundo trimestre, os resultados não foram favoráveis, pois obtinha cerca de US$ 9 milhões em despesas associadas a aposentadoria de Cook e Toma.
Curry, optou em obter mais informações sobre a empresa, realizando leituras, entrevistas a funcionários e avaliação dos sistemas. Ele se reuniu com o tesoureiro da empresa para se familiarizar com a dinâmica do fluxo de caixa.
Convidado a participar de uma reunião com o banco, novamente Curry foi surpreendido ao tomar conhecimento de que a empresa obtinha cerca de US$ 15 milhões em dívidas.
MC Curry sabia que para a sobrevivência da empresa eram necessários alguns cortes simples e simbólicos de imediato, cortando custos com aviões, clubes, sede luxuosa e caros benefícios oferecidos aos altos administradores.
À medida que aprendia sobre a empresa, McCurry percebia que a PRG também enfrentava alguns desafios ligados a pessoas, cultura e organização. Havia problemas com referência as bonificações e metas que eram altas e impossíveis de serem atingidas, além disso, a empresa tinha um significativo número de pessoas com parentesco ou alguma outra ligação com alguém da alta administração. 
Durante sua segunda semana no cargo, McCurry, percebeu que as previsões internas de vendas que conhecera antes de ser contratado se baseavam em premissas irreais. Quando pediu que o tesoureiro da PRG refizesse as projeções com premissas que julgava mais realistas, descobriu-se que a empresa iria ficar sem caixa e impossibilitada de honrar a folha de pagamentos de pessoal em meados de setembro ou, depois disso, não poderia fazer pagamentos de juros a seus detentores de títulos em novembro. 
Após saber do iminente déficit de caixa, McCurry deu início a um estudo de benchmarking para determinar como as despesas da PRG se comparavam com as de empresas semelhantes. De posse desse relatório McCurry precisava determinar quais reduções de custo poderiam ser realizadas rapidamente o bastante para fazer diferença, que opções de refinanciamento poderia escolher e que outras medidas poderiam ser necessárias nas próximas semanas e nos próximos meses para evitar a quebra. 
No fim de setembro de 2005, a PRG tomara algumas das primeiras medidas para lidar com sua crise financeira. Houve a aceleração dos prazos de recebíveis e os cortes de custos e mudanças simbólicas. A empresa conseguiu honrar a folha de pagamentos daquele mês, mas McCurry sabia que a PRG não estava fora de perigo e que ainda havia decisões cruciais a tomar e medidas importantes a praticar. Primeiro McCurry precisava decidir onde cortar mais US$45 milhões. 
O plano que Connors ajudara a desenvolver exigia focar os cortes em áreas em que o VGA fosse especialmente elevado ou aqueles com menores chances de afetar a capacidade da empresa de fornecer valor a seus clientes. McCurry, contudo, ouvira de alguns gerentes que os cortes deveriam ser distribuídos por toda a organização, para que todas as funções e níveis compartilhassem as dificuldades e, com isso, ficasse reforçada a ideia de que estavam todos no mesmo barco. Além do corte de US$45 milhões, McCurry precisava resolver como reestruturar a dívida financeira da empresa. 
Foi um grande desafio, porém Curry não se intimidou, pois sabia de sua competência, e afinal de contas, era para isso que ele tinha sido contratado.