DemarquiFelipeCruz TCC

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS 
INSTITUTO DE ECONOMIA 
Monografia de Graduação 
TCC/UNICAMP 
D391m 
1290003747/IE 
Marketing Esportivo no Futebol Brasileiro: 
TCC/UNICAMP 
D391m 
1290003747/IE 
Análise de Três Clubes Paulistas 
Felipe Cruz Demarqui 
Orientador: Marcelo W. Proni 
Campinas 
Dezembro, 2008 
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Agradecimentos 
Agradeço, primeiramente, à minha família que é a base para minha vida. 
Agradeço a educação que me deram e os valores que me mostraram sem os quais 
tenho certeza que não teria conseguido metade das coisas que consegui. Não posso 
esquecer também do apoio incondicional que me deram no decorrer desse trabalho. 
Também agradeço a Tatiana, parceira e companheira de todos os 
momentos e que teve participação ativa nesse estudo, deste antes da escolha do 
tema, até os momentos finais, lendo, revisando e procurando erros. 
Não poderia esquecer, também, do professor Marcelo Proni, que desde o 
momento que lhe apresentei o projeto se mostrou muito interessado e entusiasmado 
em concretizá-lo. Agradeço sua paciência, seu conhecimento e a forma como me 
guiou durante o processo, sem me deixar perder o foco e procurando fazer sempre o 
melhor possível. 
Ainda, agradeço aos entrevistados dos clubes analisados, que contribuíram 
muito e engrandeceram esse estudo. Suas informações, opiniões e análises foram 
de suma importância para a finalização deste. 
Por fim, deixo um agradecimento geral para todos aqueles que contribuíram 
de alguma forma para que esse estudo deixasse de ser apenas um projeto e se 
concretizasse; todos aqueles que ouviram minhas reclamações, me ajudaram com 
contatos, informações, notícias e artigos, ou simplesmente estiveram do meu lado, 
me apoiando nos momentos difíceis. 
Devo uma parcela desse estudo para cada um de vocês e por isso só posso 
dizer: 
MUITO OBRIGADO/I 
Resumo 
Este estudo tem por objetivo analisar a atual situação do futebol brasileiro, 
não apenas do ponto de vista financeiro, mas também no que se refere à qualidade 
do espetáculo apresentado. Para tanto, foram levantadas características do mercado 
do futebol no país e feitas análises de algumas das principais empresas (clubes). 
São descritas ainda ferramentas de Marketing Esportivo que o autor acredita serem 
fundamentais, juntamente com a existência de uma administração profissional, para 
iniciar o processo de reestruturação do futebol brasileiro e com isso aproximar o 
esporte nacional aos grandes centros europeus, onde o futebol já é tratado como um 
grande negócio. 
Palavras Chave: Futebol, Marketing Esportivo, Administração Profissional, Análise 
Económica, Clubes Paulistas, Comparação com a Europa. 
SUMÁRIO 
Introdução .............•.................................................................................................... 1 
1 - Futebol brasileiro: uma análise econômica ...................................................... 3 
1. 1 - Futebol Negócio •..............••.•..............••••••............•••••••.................................. 5 
1.2- Lei Pelé .......................................................................................................... 7 
1.3- Administração Profissional? ..•.••••••••..........•••••••••••..........•.•••.••••••.............. 10 
2- Marketing Esportivo .......................................................................................... 16 
2.1- Marlceting ...................................•....................••••...................•••.•................. 16 
2.2- Histórias e Conceitos de Marlceting Esportivo ....................•••••••.............. 21 
2.3 - Futebol como Produto Esportivo .............................................................. 24 
2.4 - A Marca dos Clubes ................................................................................... 28 
2.5- Formas de Utilização ............................................•..................................... 35 
2.5.1 - Patrocinio .............................................................................................. 36 
2.5.2- Licenciamento ...................................................................................... 39 
2.5.3- Estádio e Arena Multiuso .................................................................... 43 
2.5.4 - Internet e Midia ..................................................................................... 48 
2.5.5- Sócio Torcedor ..................................................................................... 51 
2.6 - Comparação com a Europa ...............•••••................................................... 53 
3- Análise do Marketing em Clubes Brasileiros ..................•............................... 58 
3.1- São Paulo ........................ ,u ••••••••••••••••••......•••••••••••••••..••••••••••.....•••••••••••••...• 58 
3.2- Corinthians •••...................••.................................................••....................... 63 
3.3- Palmeiras .......................... u ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 67 
Conclusão ................................................................................................................ 72 
Anexos ..................................................................................................................... 77 
Anexo 1: Entrevista- Orandi Mura "Nino" (São Paulo) ................................... 77 
Anexo 2: Entrevista - Luis Paulo Rosenberg (Corinthians) ..........•••••..•.......... 81 
Anexo 3: Entrevista- Luiz Gonzaga Belluzzo (Palmeiras) .............................. 85 
Introdução 
Como um apaixonado por futebol, acompanho a movimentação dos clubes de 
futebol, não apenas dentro, mas também fora dos campos. E é notável que o futebol hoje 
em dia é um fenômeno muito mais "comercializável" do que era algumas décadas atrás. 
Diversos agentes estão envolvidos nos times, nos clubes, nas federações e nas 
competições. Os clubes devem tentar profissionalizar sua administração o quanto antes, a 
fim de conseguirem obter ganhos extras antes de seus concorrentes. 
O futebol nacional tem sofrido um processo de profissionalização recente, no qual o 
amadorismo e o semi-profissionalismo estão dando lugar para atletas mais bem 
remunerados e contratos de patrocínio cada vez maiores. As empresas começam a 
descobrir o futebol, e tentam incessantemente o investimento no esporte, buscando obter 
bons e lucrativos negócios. Afinal, em um mercado de 180 milhões de pessoas, em que a 
grande parcela é aficionada por esporte, o cenário estaria perfeito para a proliferação de 
negócios desse tipo. Estaria, pois, apesar do grande desenvolvimento experimentado nos 
últimos anos, e a recente profissionalização, o futebol brasileiro continua com organizações 
(lê-se clubes, federações e confederações) que buscam atender mais aos interesses dos 
que as comandam ao invés de buscarem uma nova forma de lidar com a nova realidade. 
Muitos grandes projetos para o nosso fulebol falharam, em grande medida, pela falta de 
profissionalismo na gestão dessas entidades esportivas. 
Essa falta de profissionalismo não se restringe ao modo como os clubes lidam com 
seus parceiros de negócios; também pode ser sentida na busca de receitas pelos clubes 
brasileiros. Os dirigentes brasileiros ainda não têm ciência de quanto suas receitas podem 
ser aumentadas se utilizarem melhor as ações de marketing esportivo. Ao invés disso, ficam 
apenas voltados para as mesmas receitas usuais, que há muito se mostram insuficientes 
para sanar as contas do clube, que ano após ano vem se apresentando no vermelho. 
Diante da constatação de que a relação dos esportes (e principalmente o futebol) 
com a Economia vem se estreitando, ao longo das últimas décadas, e do claro amadorismo 
eineficiência dos gestores dos clubes brasileiros, ficam evidentes as contribuições que 
economistas poderiam trazer a esse ramo. Mas, é preciso compreender melhor porque a 
utilização de uma visão mais profissional é tão necessária atualmente, e de que maneira ela 
poderá potencializar o faturamento dos grandes clubes de futebol no Brasil. Assim será 
possível entender, também, por que este se tomou um campo de atuação bastante 
promissor para os economistas. 
O objetivo desse estudo é demonstrar o quão atrasado se encontra o futebol 
brasileiro, em comparação com os grandes centros europeus no que diz respeito à utilização 
do marketing esportivo para a obtenção de maiores receitas e, conseqüentemente, melhoria 
não só da situação financeira dos clubes como da qualidade dos espetáculos oferecidos no 
país. Também se pretende demonstrar que, enquanto não obtivermos uma mudança na 
forma de gestão desse esporte, desde as instituições menores (clubes) até a confederação 
brasileira, continuaremos estagnados e fadados a ver o espetáculo se desvalorizar cada vez 
mais ou deixaremos de aproveitar as oportunidades que poderão surgir nos próximos anos. 
Ademais, outro objetivo deste estudo é discutir o potencial e os limites do Marketing 
Esportivo, principalmente as estratégias estreitamente ligadas a grandes equipes de futebol, 
procurando contribuir para disponibilizar informações e analisar as tendências recentes, 
considerando que não encontramos bibliografia em abundância com esse enfoque. 
O estudo está dividido em três capítulos, além desta introdução e da conclusão. No 
primeiro, faremos uma abordagem mais detalhada das mudanças ocorridas nas últimas três 
décadas, que exigem que o futebol seja gerido de forma estritamente empresariaL Já no 
segundo capítulo, discutiremos de que formas os clubes brasileiros podem utilizar melhor o 
marketing esportivo, obter receitas com ferramentas que até então são pouco exploradas e, 
l 
assim, se aproximar de clubes europeus mais poderosos e tentar lutar de igual para igual 
com os mesmos. O terceiro capítulo será baseado em três análises com grandes clubes 
paulistas (São Paulo, Palmeiras e Corinthians), que buscam demonstrar, empiricamente, 
como esses clubes estão utilizando as ferramentas de marketing esportivo descritas no 
capítulo anterior. Ao final, são feitos comentários gerais, retomando pontos importantes do 
estudo, demonstrando como o futebol brasileiro está estruturado atualmente, e o que pode 
ser feito para melhorá-lo. 
O estudo combina, portanto, diferentes fontes de infonnação e técnicas de 
pesquisa. Os dois primeiros capítulos estão baseados em levantamento bibliográfico e em 
consultas na internet. As análises, por sua vez, se baseiam em entrevistas realizadas com 
dirigentes dos clubes selecionados e também com notícias de diversos veículos de mídia. 
Cabe esclarecer, ainda, que a escolha das três equipes de maior torcida do Estado de São 
Paulo se deve ao reconhecido poder de mercado que elas possuem e ao fato de 
apresentarem departamentos de marketing bem estruturados para o padrão brasileiro. 
2 
1 -Futebol brasileiro: uma análise econômica 
A partir do surgimento dos primeiros times em nosso país, o futebol conseguiu 
entranhar-se na sociedade brasileira, se tornando a paixão nacional. Não a toa que em 
épocas de Copa do Mundo é possível ouvir que o país possui "180 milhões de treinadores", 
cada um com uma idéia diferente de como o time deveria jogar ou quais jogadores deveriam 
ser escalados. 
No início, o esporte era tido apenas como um passatempo, principalmente para 
trabalhadores das fábricas se descontraírem. À medida que mais times foram surgindo, 
rivalidades foram se acirrando e a vontade de vencer foi sobressaindo, o futebol começou a 
tomar outros rumos. Começaram os pagamentos de salários a jogadores, visando atraí-los 
para os times a fim de formar um esquadrão melhor. Posteriormente as transações de 
jogadores surgem também como um meio de reforçar sua equipe e buscar vencer os jogos 
e campeonatos. 
Porém, a grande revolução no futebol começou em meados da década de 80 e 
ainda vemos reflexos dela nos dias de hoje. Principalmente a partir do meio dos anos 
oitenta, o futebol começou a ser tratado como um negócio: o que antes era tratado apenas 
entre clubes e jogadores começou a envolver um número muito maior de agentes: clubes, 
jogadores, empresários, televisão, patrocinadores, parceiros de negócios, torcedores. 
Ao falar que o futebol se tomou um negócio, em outras palavras, estamos dizendo 
que existe um mercado de futebol. Assim como qualquer outro mercado, há o produto 
vendido (futebol), as empresas concorrentes (clubes) e diversos outros agentes que se 
relacionam, direta ou indiretamente, com essas empresas. Como todos os outros, o 
mercado do futebol também tem diversas características próprias. 
O mercado do futebol brasileiro é considerado um mercado oligopolizado, em que 
existe um grande número de empresas, porém poucas dominam grande parte desse 
mercado. Nesse tipo de mercado, as empresas concorrem com base na qualidade, design 
do produto, serviço ao cliente, propaganda, buscando assim, alternativas para diferenciar 
seus produtos frente aos da concorrência. 
Isso pode ser ilustrado pelo grande domínio dos clubes vinculados ao "Clube dos 
Treze": Ao todo, são 20 times, que representam cerca de apenas 5% de todos os clubes 
profissionais no país. Segundo pesquisa realizada pelo Instituto Gallup1, esses 20 clubes 
detêm 80% de todos os torcedores no país. Porém, tal domínio não se apresenta apenas na 
torcida. Um levantamento da Casual Auditores2 que aponta os 21 clubes brasileiros com 
maior geração de receitas (acumulado entre 2006 e 2007) indica que 15 destes são 
pertences ao "Clube dos Trezes" (ficando de fora apenas Bahia, Goiás, Guarani, Portuguesa 
e Sport). Esses 15 clubes respondem por 87,30% de toda a receita gerada pelos 21 clubes 
mais ricos. Ou seja, torna-se claro que o mercado do futebol no Brasil é bastante 
concentrado, onde poucos ck..lbes detêm grande parte dos recursos. 
Outra característica de mercados oligapolizados é a existência de barreiras à 
entrada. Kupfer e Hasenclever (2002, p.112) definem barreiras à entrada como "qualquer 
fator que impeça a livre mobilidade do capital para uma indústria no longo prazo". É o caso, 
por exemplo, das regras de acesso estabelecidas pela Confederação Brasileira de Futebol 
(CBF) para participação nas diferentes divisões do Campeonato Brasileiro. Os autores ainda 
demonstram que a literatura considera diferentes definições operacionais desse conceito. 
Porém, para esse estudo, também deve ser considerada a definição defendida por R. Gilbert 
(apud KUPFER; HASENCLEVER, 2002, p.113) que diz que "somente há barreiras a entrada 
quando há um diferencial econômico entre empresas estabelecidas e entrantes 
1 Disponfvel em: http:l/gallupnobrasil.blogspot.com/2008105/maior-pesquisa-da-histria_html 
2 Disponível em: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/O,,EMI8217-15260,00. html 
3 
simplesmente porque as primeiras já existem e as outras não". Como vimos, os grandes 
clubes já dominam grande parte do mercado, e os clubes pequenos têm dificuldades para 
acompanhá-los. O que pensar então de um novo clube que começaria do zero, com 
relações restritas junto a outros agentes desse mercado? 
Além disso, os clubes despedem gastos (custos irrecuperáveis) como forma de 
"prevenir a entrada de empresas potenciais rivais e dar consistência a posicionamentos 
estratégicos e ameaças" (KUPFER; HASENCLEVER, 2002, p.254). Esses custos estão, 
normalmente, ligados a ativos específicos, que, como o próprio nome diz, são voltados para 
determinadas utilizações, com local e fim definidos anteriormente. Caso a utilização 
determinada não possa ser concretizada, esses ativos não podem ser alocados para outro 
tipode empreendimento e também não podem ser transacionados sem perda total ou 
parcial do valor. "Uma vez que a empresa tenha se comprometido com eles não pode voltar 
atrás em sua decisão. A característica fundamental do custo irrecuperável é que o momento 
de decisão de gasto é distinto de seu pertodo de utilização" (KUPFER; HASENCLEVER, 
2002, p.241). Num clube de futebol, os principais custos irrecuperáveis que podem ser 
facilmente percebidos são os investimentos em estrutura (estádio, centro de treinamento, 
fisioterapia etc). 
No caso do futebol, as barreiras à entrada não se restringem apenas ao âmbito 
econômico. As empresas (clubes) desse mercado possuem consumidores (torcedores) 
muito fiéis, que dificilmente mudam de clube durante a vida. Assim, um clube novo (empresa 
entrante), a princípio, teria muitas dificuldades em encontrar e atingir consumidores, pois as 
estratégias estariam restritas àquelas pessoas que atualmente não torcem por nenhum time, 
ou novas gerações de torcedores, que teriam de se desenvolver muito até que pudessem 
gerar retomas para esses clubes. 
Isso equivale a dizer que os clubes mais tradicionais e já consolidados no mercado 
(empresas estabelecidas) possuem uma marca mais forte que eventuais novos 
concorrentes. Mais adiante nesse trabalho iremos expor, mais detalhadamente, a 
importância de um clube de trabalhar sua marca, a fim de gerar ganhos maiores. Porém, 
seguindo a lógica do mercado, os clientes tendem a relacionar os produtos a imagens e 
logotipos e, conseqüentemente, acabam consumindo esses produtos não apenas por suas 
características, mas também por uma série de informações que recebem referentes às 
empresas que os produzem. Dado que essas informações são imperfeitas, pois "1- fontes 
de informação não são plenamente isentas; 2- elevado custo de obtenção da informação 
(grande numero de empresas oferecendo o produto inviabiliza a comparação de preços e 
condições oferecidas por cada uma destas empresas em determinado mercado); 3- a 
capacidade limitada dos consumidores de estocar informações disponíveis no mercado". 
(KUPFER; HASENCLEVER, 2002, p.455) podemos notar que os clubes novos tendem a 
enfrentar grandes dificuldades para se estabelecer no mercado. 
Até o momento foi exposta a estrutura desse mercado (oligopólio) e como as 
empresas estabelecidas tentam evitar a entrada de novos concorrentes. Porém, essa é 
apenas uma parte desse mercado. O mercado do futebol também é constituído de diversos 
usub-mercados" que não estão diretamente ligados às empresas (clubes) e seus produtos, 
mas são parte fundamental para o desenvolvimento deles. Esses "sub-mercados" são todos 
aqueles que se relacionam ao futebol, como: televisão, investidores e parceiros, para citar 
alguns. Os clubes devem manter relações estritas com esses "sub-mercados'', a fim de 
manter posições competitivas dentro do mercado "principal" (do futebol). E novamente, os 
grandes clubes (associados ao "Clube dos Treze", por exemplo) desfrutam de privilégios 
frente a outros. 
Diante dessa nova perspectiva do futebol como um mercado, este capítulo terá 
como objetivo relatar algumas das principais mudanças que foram e ainda estão sendo 
observadas nele, fazendo-o mudar seu status de atividade de lazer para um negócio muito 
rentável. 
4 
1.1- Futebol Negócio 
O futebol deixou de ser apenas uma atividade de lazer e entretenimento, e se 
tomou um negócio que movimenta bilhões de dólares em todo o mundo e vem chamando 
atenção de diversos investidores, em busca de maiores lucros. Estima-se que o futebol 
movimentou cerca deUS$ 400 bilhões mundialmente em 2007. No Brasil, essa cifra fica em 
tomo de US$ 9 bilhões. 
Para se ter uma dimensão de como os valores dos contratos se multiplicaram, 
podemos fazer uma comparação rápida entre os salários dos jogadores expoentes das 
seleções brasileiras de 1994 (letra campeã do mundo) e de 1958 (campeã mundial pela 
primeira vez). Pelé, o maior jogador do mundo, ganhava, na época, US$ 61 mil e Garrincha, 
US$ 56 mil por mês. Já nos Estados Unidos, Romário recebia US$ 1 milhão por mês, 
enquanto Bebeto US$ 570 mil. Ou seja, se somássemos os salários de dois dos maiores 
jogadores da história do futebol brasileiro, eles, juntos, receberiam cerca de um quarto do 
que Bebeto reoebia em 1994 e quase um décimo do salário de Romário. 
Muitos creditam o marco do futebol oomo negócio à década de 80, quando a FIFA, 
presidida por João Havelange, fechou contratos de patrocínio oom Adidas e Coca Cola, para 
que fossem fornecedora oficial de material esportivo e patrocinadora oficial, 
respectivamente. Juntamente a isso, houve um movimento de expansão de transmissão do 
futebol, seja ao vivo ou via satélite, o que fez com que mais pessoas tivessem acesso às 
partidas. E mais pessoas assistindo os jogos significava mais consumidores em potencial 
para adquirir os produtos que ali estivessem relacionados. 
Mesmo mais de 30 anos após a assinatura de contrato com a FIFA, a Adidas 
continua a colher bons frutos dessa parceria. Após a Copa de 2006 na Alemanha, a 
empresa anunciou que a competição provocou um salto nas vendas de seus produtos, 
permitindo obtenção de lucro, mesmo com a compra da Reebok por US$ 4 bilhões. O lucro 
cresceu 24% e as vendas 60%, graças à grande exposição que a Copa do Mundo ofereceu 
à empresa. 
Além disso, muitas vezes, sediar um evento futebolístico importante também pode 
render muitos frutos. É o caso das cidades que recebem a final da Champions League, a 
maior competição de clubes européia. A última edição ocorreu em Atenas, e a cidade grega 
gerou € 26 milhões extraordinariamente, devido ao único jogo que ali ocorreu. Restaurantes, 
bares, hotéis foram os maiores beneficiados. O turismo tende a sofrer um avanço também, 
principalmente após a competição, com o afluxo de torcedores para visitar, principalmente, 
os estádios em que ocorrem as partidas. 
Como visto, o futebol vem se tomando atrativo não apenas para os clubes, 
federações e seus parceiros de operações, mas também é um grande negócio para as 
cidades que abrigam eventos. Porém, países também podem ser beneficiados. Muitos bens 
e serviços do futebol podem ser transacionados entre países, por isso têm um peso longe 
de ser desprezível na exportação brasileira e vem ajudando o país a gerar receitas em suas 
contas extemas, pois os dólares obtidos com as vendas dos jogadores são registrados na 
balança de serviços brasileira, que juntamente com a balança comercial constituem as 
transações correntes do país, dentro de seu balanço de pagamentos. Ou seja, o dinheiro 
obtido com a venda de jogadores ajuda a reduzir o déficit de transações correntes, um dos 
principais indicadores de vulnerabilidade externa de um país. Apenas para que tenhamos 
um panorama da magnitude que as transferências representam para o Brasil, em 2001, 
segundo dados do Banco Central, as vendas de jogadores (US$ 114,9 milhões) superaram 
as exportações de produtos tipicamente brasileiros, casos do cacau (US$ 71,5 milhões), da 
castanha de caju (US$ 83,6 milhões) e da banana (US$ 12,4 milhões). 
O site "Futebol e Negócio" <futebolnegocio.wordpress.com> apurou que 
principalmente a partir de 2003, as transferências de jogadores brasileiros tem aumentado 
5 
vertiginosamente. Entre 2001 e 2006, os clubes geraram US$ 770 milhões com a venda de 
seus atletas para o exterior, como mostra o gráfico abaixo. 
Gráfico 1 - Transferência de atletas 
250 
200 196,5 
150 ~ 153,9 
114,9 
100 
85,1 
50 
o 
2001 2002 2003 2004 2005 2006 
Fonte: Futebol e Negócio; elaboração própria 
Em média, a transferência de atletas responde por cerca de 28% do total gerado 
pelos maiores clubes brasileiros no mesmo período. Nota-se, também, que 2005 foi um ano 
marcado por um boom nas transferências. Esse aumento foi o maior em oito anos. 
Os clubes brasileiros (e tambémos empresários}, observando esse grande 
potencial de exportação de seus craques, começaram a olhar mais atentamente para suas 
categorias de base, a fim de revelar craques, valorizá-los em seus elencos profissionais e 
posteriormente vendê-los, principalmente para o exterior, conseguindo assim não apenas 
recuperar o que foi investido na formação do atleta, mas também gerar receitas para que o 
clube possa investir em outras áreas. 
Por outro lado, os clubes europeus, aproveitando-se da grande quantidade de 
verba disponível para contratações, atuam de outra forma. Eles buscam jogadores de 
países menos desenvolvidos e os contratam por um preço baixo para os padrões europeus, 
mas que deixam muitos clubes brasileiros entusiasmados. A partir daí o ciclo se repete: 
valorizam o jogador, o expõe para a mídia e o vendem por um preço muito superior ao 
original. O Chelsea (clube inglês) se destaca nessa prática. Os "blues" mantêm em seu 
elenco diversos jogadores africanos, que até então eram desconhecidos, e com certeza 
foram para o clube por um preço muito menor do que valem hoje. 
Em uma comparação grosseira, podemos afirmar que o ciclo pelo que os jogadores 
passam atualmente se compara ao ciclo da mercadoria descrito por Marx (0-M-0'). E um 
grande exemplo desse ciclo pôde ser observado no Brasil recentemente. O Palmeiras, 
através da a empresa Traffic, comprou o jogador Henrique do Coritiba, por R$ 6 milhões. O 
jogador se destacou e, apenas 6 meses após a chegada ao clube alvi-verde paulista foi 
vendido ao Barcelona por R$ 25 milhões. Ou seja, o jogador trouxe um lucro de R$ 19 
6 
milhões, repartidos entre Traffic (R$ 15,2 milhões) e Palmeiras (R$ 3,8 milhões - o clube 
não teve nenhum gasto na contratação). Se ainda assim, descontarmos a inflação do 
período (através do IPCA), o valor corrigido que a Traffic teve direito foi de R$ 14,65 
milhões. Isso equivale dizer que o investimento da empresa obteve uma rentabilidade de 
144% em 6 meses. Se comparado as ações com maior rentabilidade na Bovespa (caso dos 
papéis da SLC Agrícola com 83,92 ou do Banco do Brasil com 84,94%), notamos que o 
investimento da empresa de marketing esportivo obteve um rendimento muito superior 
àqueles encontrados no mercado financeiro. Obviamente que assim como o investimento 
em ações, apostar em um jogador também envolve riscos: sempre haverá a possibilidade de 
que o jogador não consiga desenvolver seu potencial e, portanto, não seja vendido por um 
preço satisfatório. 
Aproveitando que abordamos o tema do mercado financeiro, essa é a maior prova 
de que o futebol se tornou um negócio. Os times brasileiros ainda não têm condições para 
abrir seu capital na bolsa de valores, porém, na Europa, tal situação já ocorre: 37 clubes 
europeus já têm seu capital aberto nas respectivas bolsas de valores de seus países e 
transacionam papéis no mercado financeiro. Essa alternativa é uma forma barata de 
financiamento para esses clubes, culminando na contratação de melhores jogadores, ou na 
melhoria das estruturas do time. O caso de maior sucesso é o Manchester United, que foi 
pioneiro nessa prática e o fez em busca de financiar a reforma de seu estádio, o Old 
Trafford. Os papéis do clube inglês ficaram na bolsa de Londres durante 14 anos (entre 
1991 e 2005) e nos seis primeiros anos tiveram valorização de 500%. Impulsionados pelo 
sucesso do clube, outros times se sentiram a vontade em abrir seu capital, porém, nenhum 
obteve êxito semelhante ao Manchester. Ao contrário, muitos times viram suas ações 
caírem vertiginosamente nas bolsas (casos do Roma e da Juventus, ambos italianos), 
porém, talvez, o caso mais dramático tenha sido o do Borussia Dortmund, que chegou a 
acumular dividas no valor de € 120 milhões e esteve próximo de ser declarado insolvente. 
Portanto, podemos observar que o futebol se tomou um negócio que gira bilhões de 
dólares pelo mundo, e esse número vem aumentando ano após ano. É possível perceber 
que tanto jogadores, clubes, patrocinadores, televisão e todos os demais sujeitos envolvidos 
nesse mercado, conseguem obter lucros explorando esse esporte. Vale lembrar que, assim 
como qualquer negócio, o futebol também está sujeito a riscos. Desde a forma mais banal, 
em que um empresário pode não conseguir vender produtos com a marca de um time, até 
as mais sofisticadas, como a queda das ações de um clube na bolsa de valores. Porém, 
apesar desses riscos, nos últimos anos o futebol vem mostrando que consegue ser uma 
atividade muito rentável para aqueles que sabem decidir onde investir. "O Futebol é um 
investimento de alto risco, mas também oferece um retomo sem igual para quem conhece a 
forma correta de investir'8. 
1.2- Lei Pelé 
Como visto na seção anterior, o futebol vem se tornando um negócio capaz de 
movimentar cifras impressionantes, influenciando inclusive o desempenho econômico de 
nosso país. Para que seja possível a condução desse negócio, é necessário que tenhamos 
gestores cada vez mais preparados e capazes de manter os fluxos de dinheiro dentro do 
ciclo, reinvestindo o que for obtido de forma a fazer com que o esporte obtenha uma 
condição e uma estrutura cada vez melhor. Por isso, necessitamos de dirigentes 
profissionais, ao invés daqueles que atuam nos clubes por amor, e muitas vezes acabam se 
deixando cegar por esse sentimento, lidando com as instituições que dirigem de forma 
inconseqüente e irresponsável. 
3 Retirado de: http:/lwww.esportebizz.eom.br/curso/ 
7 
O processo de profissionalização da gestão do futebol brasileiro teve seu início no 
começo dos anos 90, com a Lei Zico, que posteriormente foi reformulada e deu lugar à Lei 
Pelé, já no final da década. 
O Brasil inicia os anos 90 com um modelo de gestão de seu futebol similar ao que 
se encontrava na Europa e em outros países da América do Sul: por um lado tínhamos 
jogadores profissionais, e de outro, dirigentes amadores. Ademais, o futebol brasileiro ainda 
trazia a herança da necessidade de investimentos públicos: alguns dos grandes estádios, 
por exemplo, só puderam ser erguidos com dinheiro do Estado. 
Porém, ainda no começo daquela década, o futebol começa a sofrer algumas 
mudanças. As principais melhorias observadas eram em tomo da melhoria de serviços 
prestados ao torcedor. Isso fez com que houvesse um maior interesse da iniciativa privada, 
fazendo com que o esporte conseguisse se livrar um pouco da necessidade de incentivos 
públicos. 
É nesse contexto que foi lançada a Lei Zico, em 1991. Ela surgiu como uma 
tentativa de se alterar o modelo de organização do futebol profissional no Brasil através de 
alguns objetivos, como PRONI (2000) explica mais detalhadamente. Aqui, salientarei 
apenas alguns dos pontos que considero mais relevantes para o objetivo desse estudo. Um 
dos pontos que a Lei Zico tocava era no que se referia à presença de empresas no futebol 
nacional. O projeto visava uregulamentar a presença de empresas e as formas de 
comercialização no futebol profissional"". Outro ponto importante dizia respeito a forma 
como os contratos entre jogadores e clubes era realizado, ou o chamado passe. Nesse 
sentido, a lei buscava uextinguir a lei do passe e estabelecer uma nova norma para o 
contrato de trabalho do atleta profissional,fi. 
Ou seja: ua Lei Zico permitia que um clube desportivo fosse administrado por uma 
empresa comercial, com fins eminentemente esportivos, e até mesmo que um clube se 
tornasse empresa'.a. Nesse sentido, eram 3 as opções que as equipes brasileiras poderiam 
adotar: 1- transformar-se em sociedade comercial de natureza desportiva; 2- constituir 
sociedade comercial de natureza desportiva independente, controlando a maioria de seu 
capital com direito a voto; 3- contratar sociedade comercial para gerir as atividades 
profissionais. (PRONI, 2000). Caso o clube decidisse que uma empresa fosse responsável 
pelo seu departamento de futebolprofissional, todos os recursos gerados deveriam ser 
reinvestidos no próprio departamento. Do mesmo modo, se o clube se transformasse em 
empresa, os lucros também deveriam ser reaplicados no esporte dos quais esse dinheiro 
era proveniente. 
Muitos clubes poderiam se deparar com a situação de ter de fechar as portas, 
devido à perda de regalias legais e isenções fiscais. Isso fez com que o projeto não 
agradasse a grande maioria dos dirigentes então no poder, não só de clubes, mas também 
das federações estaduais e nacionais, que conseguiram mudar diversos artigos, 
transfigurando totalmente a Lei, uma vez que profissionalizar significava perder os privilégios 
financeiros e políticos que obtinham juntamente com sua administração paternalista. 
Algumas idéias foram mantidas, porém receberam mais o sentido de uma consideração do 
que de imposição. A "permissão" para os clubes se converterem em empresas (com a 
profissionalização de seu departamento profissional) não necessariamente se traduziria na 
criação do chamado "clubeRempresa". Ou seja, ficou a cargo dos dirigentes a implantação 
das diretrizes profissionalizantes previstas pela Lei. Obviamente que tal fato não ocorreu e 
devido a isso não podemos afirmar que houve uma revolução na estrutura administrativa do 
futebol brasileiro pois ainda prevalecia a política de troca de favores dentro das 
organizações que comandavam os campeonatos. 
4 PRONI, 2000 
5 PRONI, 2000 
6 POZZI, 1998 
8 
Apesar disso, a Lei Zico demonstrou a necessidade de uma alteração na forma 
como o futebol era regido no país, e pôde ser considerada como o primeiro passo de um 
processo de profissionalização que suscitaria discussões por toda a década e acabaria 
culminando na Lei Pelé. 
A Lei Pelé foi promulgada em 1998 e abordava os principais pontos já existentes na 
Lei Zico, mas que haviam se tomado opcionais e acabaram não sendo implantados pelos 
clubes. A Lei tentava acelerar a profissionalização dos clubes e o fim do passe. 
O passe era um vínculo entre clube e atleta. O primeiro compraria o direito sobre o 
segundo, tomando-se proprietário dele. Assim, o jogador só poderia jogar por outro clube 
quando o clube detentor do passe se dispusesse a negociá-lo. Muitos consideravam essa 
situação semelhante à escravidão, visto que o passe era considerado um "patrimônio" do 
clube e eles tinham controle total da carreira do jogador. 
A Lei Pelé altera essa relação, determinando que a negociação contratual seja livre, 
e que fosse estabelecido um prazo para a relação entre as partes envolvidas, bem como a 
multa rescisória (juridicamente chamada de cláusula penal) para as hipóteses de 
descumprimento, rompimento ou rescisão unilateral do já citado contrato. Ao contrário do 
que acontecia na existência do passe, ao término do contrato, o jogador poderia se transferir 
para outro clube, sem a necessidade da liberação do clube atual, não havendo assim um 
vínculo entre as partes após o fim do contrato. 
Porém, a lei conta com mecanismos que favorecem os clubes, traduzidos na forma 
de indenizações. Além da já citada multa rescisória, o clube tem o direito à indenização de 
formação e de promoção. As duas últimas devem ser pagas pelo jogador, caso este decida 
encerrar seu contrato antes do término, como forma de ressarcir o clube com o que foi gasto 
na formação desse atleta. Entende-se aqui por formação, o período que o jogador passou 
no clube como amador, antes de seu primeiro contrato como profissional. 
O caso mais emblemático da Lei Pelé ocorreu com o jogador Ronaldinho Gaúcho 
(hoje no Milan) e seu então clube, o Grêmio, em 2001. Ronaldinho se agarrou a um artigo 
da Lei, que garantiria a saída do atleta após 5 anos de contrato (que se encerraria em 
janeiro de 2001). O jogador decidiu não renovar o vínculo com o clube e esperou que a lei 
entrasse em vigência, trazendo o fim do passe e conseqüentemente o direito do Grêmio em 
mantê-lo no elenco. Já o clube alegava que o contrato havia sido assinado antes da Lei e 
que precisaria obter recompensas financeiras pela formação do atleta e estipulou o valor de 
US$ 84 milhões. O imbróglio se arrastou por diversos meses e culminou com a saída do 
jogador para o Paris Saint German. 
Além do fim do passe, a Lei Pelé também previa que os clubes que participassem 
de competições com atletas profissionais se tomassem empresas. Assim sendo, para não 
regredir para o amadorismo, os clubes necessitariam alterar sua constituição. Para tanto, 
existiam três alternativas para essa profissionalização: 1- criar um clube que, na sua 
totalidade, seja uma instituição comercial com fins lucrativos; 2- manter o clube como uma 
sociedade sem fins lucrativos, porém com o departamento de futebol profissional sendo 
gerido um uma empresa com fins lucrativos ou; 3- constituir uma sociedade comercial 
separada do clube, que transfere seu departamento de futebol profissional a ela. 
Qualquer fosse a alternativa escolhida, os clubes se veriam frente a uma nova 
realidade: teriam de recolher impostos e publicar balanços patrimoniais, sendo alvo de 
fiscalização pelo Ministério Público como qualquer empresa. As isenções tributárias 
(inclusive Imposto de Renda), as quais eles tinham direito, deixariam de existir, bem como a 
não permissão de falência. Os dirigentes passariam a responder criminalmente pela 
administração do clube. Tal fato colocava em xeque a forma como os clubes eram 
administrados pelos então dirigentes, que agora não poderiam mais gerir apenas movidos 
pela paixão, tendo de se preocupar, entre outras coisas, com a saúde do caixa e a 
capacidade de sanar suas dívidas. 
9 
Diante desse novo cenário, diversas empresas se mostraram interessadas em se 
unir aos clubes e gerir seus departamentos de futebol profissional, vendo ali uma 
possibilidade de negócio rentável, no qual poderiam utilizar seu conhecimento em 
administração a fim de alcançar taxas de retomo que poderiam chegar a 30% do capital 
investido. 
Obviamente, muitos clubes foram contrários as imposições das Leis Zico e Pelé, 
principalmente no que se refere ao fim do passe. Como vimos anteriormente, o volume de 
dinheiro movimentado pelas transações com jogadores no país é altíssimo, e é uma das 
principais fontes de receita das principais equipes do país. Clubes de menor expressão no 
cenário nacional também se beneficiam da transação de seus atletas, porém em menor 
escala. 
As Leis Zico e Pelé conseguiram certa modernização e profissionalização nos 
clubes, porém tal mudança não foi completa. Os clubes, movidos por interesses, 
conseguiram mudar diversos artigos, em ambas, e assim, contornar os principais pontos que 
prejudicariam seu comando fraternal. 
Porém, a transformação de clubes deficitários e falidos em empresas que gerem 
lucros e dividendos é um processo que demandará tempo, mas principalmente, 
racionalidade daqueles que comandam nosso futebol, em perceberem que o atual contexto 
do futebol não permite mais a presença de dirigentes amadores. Infelizmente, mesmo após 
1 O anos da promulgação da Lei Pelé, muitos ainda não tem tal consciência. A maioria dos 
dirigentes foi e ainda é contrária a Lei, dizendo que os clubes são prejudicados com as 
medidas adotadas, porém sem esquecer que seus privilégios podem estar em risco caso 
haja uma efetiva mudança no paradigma que rege nosso futebol. 
Ainda hoje, o futebol não recebe uma abordagem empresarial. Os dirigentes ainda 
não são plenamente remunerados para exercerem suas funções, não há um organograma 
definido e a forma como os clubes buscam receitas continuam sendo muito simplistas, se 
limitando, basicamente, à venda de jogadores e direitos de transmissão. Por isso que ainda 
hoje, muitos clubes não conseguiram se adequar a nova realidade, e ainda culpam a Lei 
Pelé pelo grande êxodo de jogadores que assola o futebol de nosso país. Contanto, eles se 
esquecem que podemse proteger utilizando a própria Lei, ao estipular os valores de salário 
e de multa rescisória para o jogador, porém, tendo de honrar com o compromisso firmado. 
1.3- Administração Profissional? 
As Leis Zico e Pelé, como discutidas no capítulo anterior, foram criadas para tentar 
trazer uma nova realidade para o futebol brasileiro; elas trouxeram mecanismos legais para 
que os clubes se profissionalizassem. Ao tentar profissionalizar a administração dos clubes, 
uma nova estrutura seria trazida para o esporte, o que faria com que observássemos 
mudanças profundas na forma como lidamos com esse negócio emergente no país. 
Porém, mesmo 10 anos após a promulgação da última, o que notamos é que as 
mudanças esperadas não ocorreram por completo, e quando ocorreram, se fazem notar 
apenas de forma sutil. Os cartolas, sempre buscando manter seus interesses, conseguiram 
retirar da Lei Pelé o ponto em que os clubes devessem se tomar empresas, perdendo a 
origem de sociedade sem fins lucrativos e conseqüentemente, perdendo as isenções fiscais 
das quais tinham direito, ficando apenas obrigados a divulgar os balanços patrimoniais. 
Ou seja, apesar da "permissão" que a Lei Pelé trouxe, os clubes continuam com 
dirigentes amadores e incapacitados para gerir um clube, enquanto as empresas entram no 
filão esportivo apenas para se aproveitar dos grandes retomas trazidos no curto prazo. Os 
grandes investidores ainda se mantêm distantes do futebol, afinal, esperam um investimento 
lO 
onde haja transparência e que possa ser controlado, sem mudanças bruscas, o que 
convenhamos, é totalmente o oposto do que se observa no futebol nacional. 
Ainda hoje, a realidade que temos aqui é de dirigentes que chegam apenas no final 
da tarde em seus clubes para tratar do futuro deste. Esse modelo era compreensível 
enquanto o mercado do futebol brasileiro se restringia aos associados e torcedores do 
clube. Porém, agora que esses dirigentes têm que negociar com patrocinadores, emissoras 
de televisão, e diversas outras empresas, todas com empresários profissionais, esse modelo 
é insuficiente. Os clubes brasileiros são administrados "por pessoas que têm pouco 
compromisso com o patrimônio e com a história da entidade que dirigem. ( .. .) Eles sabem 
que não vão pennanecer por ali, e, caso o prejuízo aumente alguns milhões, será um 
problema de quem chegar' (AREIAS, 2008, p.27). Da mesma forma que se fizerem um bom 
trabalho eles não serão recompensados, caso façam uma péssima administração, também 
não serão punidos. Assim, muitos dirigentes preferem apenas dar continuidade aos projetos 
já existentes em seus clubes, visto que, caso façam algo a mais, nas eleições seguintes 
podem entregar o dube em uma situação melhor para um adversário político. E pior: muitas 
vezes as conquistas das administrações anteriores são simplesmente ignoradas pelos 
novos dirigentes. Essa forma tacanha de administração tem jogado os clubes brasileiros 
num poço sem fundo de dívidas. Dívidas essas que podem ser vistas nas tabelas abaixo: 
Tabela 1: Dívidas dos clubes em 2007 (em R$ mil) 
Clube Dívida 
Flamengo 180.000 
Botafogo 160.000 
Fluminense 155.000 
Portuguesa 145.000 
Atlético-MG 112.000 
Grêmio 80.000 
Vasco 70.000 
Santos 62.000 
São Paulo 43.200 
Cruzeiro 32.000 
Corinthians 30.000 
Bahia 30.000 
Palmeiras 27.000 
Coritiba 20.000 
Figueirense 6.000 
Fonte. GloboEsporte 
Aqui se encontra o ponto fundamental, e o cerne da discussão das administrações 
profissionais x amadoras. Em uma gestão profissional, os dirigentes devem buscar fontes de 
renda contínuas e, acima de tudo, administráveis pelo clube, garantindo assim a 
sobrevivência de um planejamento a médio e longo prazo, que buscaria títulos e ao mesmo 
tempo a manutenção do caixa saudáveL Quando citamos administração amadora nos 
referimos aquela forma de gerir os clubes se utilizando das mesmas receitas sempre, sem a 
11 
busca por inovações nas formas de geração de receitas e rolando dívidas. Essa é a 
realidade da maioria dos times brasileiros: os clubes dependem em grande maneira de dois 
tipos de receita basicamente, e ambas podem sofrer oscilações bruscas de um ano para o 
outro. As principais fontes de receita dos clubes brasileiros, como demonstra a tabela 
abaixo, são os direitos de televisão e as transferências de jogadores: 
Tabela 2- Fontes de receitas dos clubes (2006) 
Cotas de TV 29% 
Venda de Atletas 23% 
Patrocínio e Publicidade 17% 
Social e Amador 11% 
Bilheteria 8% 
Outras Receitas 12% 
Fonte: UOL Esporte 
Como é possível extrair da tabela, em 2006 as cotas de TV foram a principal fonte 
de receita dos clubes. Em 2005, porém, a venda de atletas era a primeira (31%), com a TV 
em segundo (26%). De uma forma ou de outra, essas duas fontes sempre se revezam no 
topo da tabela. 
Podemos dizer que os clubes brasileiros são totalmente dependentes de seus 
contratos com as redes de televisão. Isso porque, a principal rede que transmite os jogos 
dos campeonatos regionais e o campeonato brasileiro atua como uma financiadora dos 
clubes. Ou seja, muitas equipes, para sanar dívidas de períodos anteriores, buscam 
adiantamentos das cotas de televisão, que são liberadas pela emissora, de acordo com o 
interesse de cada clube. No curto prazo, essa operação pode aparecer como solução, 
porém, no longo prazo, mostra-se uma alternativa insustentável, pois se resolve o problema 
imediato de caixa, abrindo espaço para buracos no orçamento mais futuramente, quando 
essa receita deveria, de fato, chegar aos cofres do clube. Ademais, além da dependência 
financeira criada, vemos um tipo de relação que não é nada favorável aos clubes, visto que 
esses adiantamentos poderão e serão lembrados pelas emissoras em situações de 
renovação de contrato. Outro grande problema da dependência das cotas de televisão é que 
especialistas já projetaram que os valores pagos pelos direitos de transmissão dos 
campeonatos já estão chegando a seu auge. Assim, como os clubes lidariam com uma 
estagnação nos valores da negociação de direitos de transmissão com a televisão e um 
constante aumento de suas despesas? Outro ponto que vale destacar é que as receitas de 
televisão são tanto maiores quanto a melhor participação dos clubes em tomeios. Isso 
equivale a dizer que um clube pode projetar alcançar determinada etapa num campeonato, 
recebendo por cada fase ultrapassada. Porém, caso isso não se concretize, o clube se verá 
frente a um novo cenário, no qual não poderá contar com aqueles ganhos projetados 
inicialmente. 
Já as receitas com transferências de jogadores são, sim, um negócio muito 
rentável, que gira milhões de dólares por ano, com tendência crescente, como citamos na 
primeira seção desse capítulo. Porém, é saudável um grande clube apostar toda sua 
operação no surgimento de Rabinhos, Kakás, e Ronaldinhos? Dificilmente. Afinal, não será 
todo ano que craques e mais craques despontarão em nossos gramados. E mesmo que isso 
aconteça, não será todo ano que esses craques chamarão a atenção, e os dólares (ou mais 
recentemente, os euros) dos clubes estrangeiros. Além disso, em tempos de crise (como 
temos vivido recentemente), clubes estrangeiros se mostram menos propensos a gastar 
suntuosas quantias com a compra de jogadores estrangeiros. E quando isso não ocorre, os 
12 
clubes ficam totalmente vulneráveis e com suas dívidas expostas. Isso pode ser 
comprovado nas tabelas abaixo: 
Tabela 3: Resultado do Exercício (em R$ mil) 
Clube 2004 2005 2006 2007 
Internacional 15496 -12.773 -501 18.928 
São Paulo -1999 3.942 2.486 3.848 
Atlético- PR -18 25.563 15.567 1.599 
Cruzeiro 51 293 369 -2.850 
Náutico ND -8.589 -4.335 -4.292 
Corinthians 13652 -16.944 -24.326 -23.284 
Atlético - MG -26.415 -26.649 -25.853 -27.583 
Santos 10.222 63.167 -21.802 -36.612 
Flamengo 265 2.121 -13.827 -59.233 
Fluminense-5.552 -4.853 -14.998 -139.457 
Fonte: Tabela elaborada por Felipe Za1a, 2008 
Tabela 4: Resultado do Exercício s/ Negociação de Atletas (em R$ míl) 
Clube 2004 2005 2006 2007 
Náutico ND -9.264 -4.615 -5.474 
Atlético- PR -10.947 4.633 -1.508 -15.347 
Cruzeiro -29.783 -56.415 -11.779 -27.003 
Santos -20.514 -30.410 -28.195 -38.284 
Atlético- MG ND ND -49.296 -47.356 
Flamengo -1.134 -11.986 -19.522 -68.468 
São Paulo -24.896 -22.210 -19.303 -72.258 
Internacional -19.914 -21.712 -47.359 -76.681 
Corinthians 12.619 -20.632 -45.137 -94.656 
Fluminense -10.159 -11.677 -31.929 -140.803 
Fonte: Tabela elaborada por Fel1pe Za1a, 2008 
Na tabela 3, vemos três clubes que conseguiram terminar o ano de 2007 com 
superávit em suas operações. Porém, na tabela 4, ao excluirmos os ganhos com a venda de 
jogadores, vemos que nenhum clube conseguiu a façanha de não terminar o ano no 
vermelho. Nos anos anteriores, a situação é semelhante. Ou seja: os clubes brasileiros 
ainda têm necessidade de transferir seus atletas para poderem obter relativa saúde 
financeira, e isso acaba prejudicando o futebol nacional, que fica órfão de seus craques de 
maneira prematura. 
Apesar dessa situação instável e recorrente, os clubes continuam investindo em 
seus departamentos de base, crendo que a solução para seus problemas será continuar 
13 
revelando e vendendo-os, remetendo o país aos primórdios da colonização, se tornando 
apenas um exportador de "matéria-prima". O ciclo se fecha da maneira como abaixo: 
Figura 1: Ciclo de investimento e transferência de jogadores 
Jog.adors:e 
destaca 
Investimento n•s 
cate-gorias dl' 
base para çriação 
de novos 
jog•dores:. 
Vendado 
Jogado r par a o 
Extl'IÍOI 
Entrada de 
ll'CUISOS 
Fonte: Elaboração Própria 
E o que significa um campeonato sem craques? Nada. Obviamente, além da 
diminuição da qualidade técnica observada em campo, clubes que não tem ídolos perdem 
apelo junto com a sua torcida. E por perda de apelo, traduz-se perda de oportunidades, 
perda de contratos e perda de dinheiro. Afinal, o elo entre torcida e clube são os jogadores. 
A presença de ídolos faz com que os torcedores criem identidade e se mantenham fiéis ao 
clube, seja na compra de camisetas com o nome e o número do maior jogador da equipe ou 
em suas idas ao estádio. 
Além do prejuízo ao clube, a falta de atratividade das equipes, acaba por prejudicar 
todo um campeonato, visto que um campeonato sem estrelas atrai menor interesse de 
possíveis empresas dispostas a investir no futebol brasileiro. Alia-se a isso o péssimo 
calendário no país (que teve certa melhora com o campeonato nacional de pontos corridos), 
a "guerra" por ingressos, os estádios ultrapassados, a dificuldade de acesso a eles, a falta 
de segurança, as opções restritas de alimentação (dentro e fora do estádio) e chegamos 
que o produto (futebol) brasileiro está muito desvalorizado. E isso pode ser confirmado 
observando-se as médias de público cada vez menores nos estádios brasileiros em dias de 
jogos, mesmo com preços de ingressos mais baixos. Sabe-se que as taxas de ocupação 
dos estádios ficam abaixo dos 30%, sendo que nos grandes clássicos, algumas vezes, 
temos uma média de público um pouco maior. 
Isso traduz o resultado pífio que as receitas com bilheteria trazem para os clubes, 
como observado anteriormente na tabela 2, respondendo por apenas 8%. Oras, se você não 
tem torcedores em seu estádio, como fazer para gerar maiores receitas com ações no local 
onde ocorrem os jogos? 
Enquanto não houver uma profissionalização nas administrações dos clubes e os 
dirigentes não se derem conta que o espetáculo futebol está com um valor baixíssimo e que 
eles são os responsáveis por alterar isso, não podemos prever melhoras para o esporte no 
14 
país. A partir do momento em que os clubes começarem a ser melhor administrados, 
explorarem em sua totalidade as diversas formas de obtenção de receitas (as quais 
veremos no capítulo seguinte) e gerarem lucros, a preocupação de empresas em investir em 
clubes diminuirá. E assim, tendo mais dinheiro, serão capazes de negociar em patamar de 
igualdade com federações e emissoras de televisão, podendo definir um calendário 
antecipado, que irá aumentar ainda mais a confiabilidade no campeonato, e atrair mais 
investidores. "A responsabilidade pela penúria no futebol brasileiro ( ... ) está no modelo de 
gestão não profissíonar (AREIAS, 2008, p.179). Nota-se que é um ciclo e que o "pontapé 
inicial" precisa ser dado de baixo, pelos clubes. "Podemos concluir que a gestão profissional 
é um caminho inevitável para os clubes brasileiros, até por uma questão de sobrevivência" 
(AFIF, 2000, p.14) 
Alguns clubes já se deram conta dessa importância e re-estruturaram sua 
administração. O Grêmio foi um deles, porém só passou por esse processo após o 
assombro do rebaixamento que acometeu o clube no final de 2004. Para tal mudança, o 
clube teve de reformular seu estatuto, a fim de permitir a contratação de seis gerentes 
executivos que foram responsáveis por áreas estratégicas do clube como marketing, 
finanças, jurídico e administrativo. A partir de então, o clube começou a ser guiado por 
expressões como "Planos de Ação" e "Indicadores de Desempenho". 
Porém, há aqueles que ainda não acham que profissionalizar é o caminho e sempre 
haverá medidas corretivas, que ajudarão os clubes a continuar caminhando, aos trancas e 
barrancos, que fique bem claro. A última dessas medidas foi a Timemania. A nova loteria 
encaminhará 22% do arrecadado para que os clubes endividados possam sanar suas 
dívidas (tanto as passadas - que serão parceladas em 20 anos - como as futuras) com a 
União (INSS, FGTS, PIS e outros tributos). Muitos a qualificam como a salvação para as 
dividas dos times. Mas será mesmo? 
Vimos que os clubes brasileiros ainda não estão totalmente adequados à nova 
realidade comercial do futebol. Alguns, já contam com dirigentes remunerados e 
profissionais de suas áreas. Outros (normalmente clubes menores) ainda contam com 
dirigentes amadores, não remunerados, que têm pouco apego ao funcionamento do clube. 
De qualquer forma, são gestores que ainda não tem a dimensão da necessidade de outras 
receitas que não as usuais (venda de jogadores e receitas de transmissão). Não vemos no 
futebol brasileiro ações para inverter esse cenário. Ainda vemos apenas ações reativas (e 
não pró-ativas) no que tange a geração de receitas. Até quando os clubes conseguirão 
sobreviver optando por medidas corretivas e reativas ao invés de adotarem uma postura 
ativa e preventiva, não contraindo mais dívidas? 
15 
2 - Marketing Esportivo 
O Marketing Esportivo já é uma realidade em diversos países, não apenas 
relacionado ao futebol, mas também a várias outras modalidades esportivas. A maior 
realidade nesse sentido são os Estados Unidos, onde qualquer esporte consegue ser 
transformado em um grande evento, atraindo um grande público em praticamente todos os 
jogos da temporada. A NFL (liga de futebol americano) e a NBA {liga de basquete) são 
líderes nesse quesito. 
Quando tratamos de futebol, o primeiro grande exemplo que nos vem a cabeça é a 
Premier League (campeonato inglês). A liga inglesa conta com alguns dos times mais ricos 
da atualidade, recheados de estrelas (o que faz com que o púbico seja atraído para os 
jogos) e, apesar de não demonstrarem o futebol mais "bonito", também sempre contam com 
estádios lotados, em cada um de seus jogos, desde o clássico regional, até um jogo contra 
uma equipe muito mais fraca tecnicamente. 
Já o Brasil ainda engatinha nesse quesito. Os clubes parecem não estar totalmente 
dentes de seu potencial como empresas e mais ainda, como marcas. Devido a isso, não 
conseguem extrair todos os tipos de receitas que dispõem, tomando-se viciados a receitas 
inconstantes e/ou que já atingiram um teto e não trarãoaumentos substanciais aos cofres 
da entidade. 
O início desse capítulo será dedicado à uma parte mais técnica, trazendo conceitos 
tanto de Marketing quanto de Marketing Esportivo para que os leitores possam se 
familiarizar com estes e obter uma compreensão plena do trabalho. A seguir, discorreremos 
as particularidades do futebol pela visão do Marketing e, por fim, o cerne do capitulo será 
identificar oportunidades e possibilidades de obtenção de outros tipos de receitas pelos 
clubes de futebol brasileiro, a fim de, não só reforçarem sua marca junto a seus 
consumidores (torcedores), mas também a manterem um balanço patrimonial mais 
saudável, melhorando sua estrutura e conseqüentemente a estrutura do esporte em nosso 
país. 
2.1 - Marketing 
O Marketing é um campo relativamente novo de estudos. A Revolução Industrial fez 
com que as empresas se deparassem com uma nova realidade, onde deveriam obter 
conhecimento do mercado, antes de vender seus produtos. Nesse sentido, o Marketing (em 
seus primórdios) é concomitante à Economia e à Logística, visando a maximização de 
lucros. E assim se manteve até o fim da Segunda Guerra Mundial. 
O fim da Segunda Guerra marca um novo período, em que as empresas começam 
a vivenciar uma concorrência mais ferrenha, e devem buscar outras formas de atrair e 
fidelizar seus clientes. Fundamentados mais na intuição do que na prática, os teóricos 
expunham algumas idéias, como a de "vender a qualquer preço" para buscar o objetivo 
citado. 
A primeira grande transformação do Marketing ocorreu na década de 1950, com 
Peter Drucker, um economista, que em seu livro "A Prática da Administração" coloca o 
Marketing como uma força poderosa que deve ser considerada pelos administradores, não 
podendo, assim, se resumir a apenas baixar o preço de seus produtos. 
Já na década de 60, Theodore Levitt muda o escopo do Marketing: deixa de lado a 
percepção do uvender a qualquer custo" (a qual já estava desgastada após o livro de 
Drucker) e se volta à "satisfação garantida". Tal mudança de paradigma fez renascer 
diversas marcas, como Coca-Cola e Marlboro. O campo se tomou mais ativo, e diversos 
16 
artigos começaram a serem escritos; acabou-se a era da intuição e iniciou-se o período em 
que estudos de mercado deveriam ser mais relevantes e acompanhados de dados 
estatísticos. Ainda nessa década, Philip Kotler, considerado o pai do Marketing, escreve seu 
livro "Administração de Marketing", revolucionando a maneira como o tema era abordado. 
A partir da segunda metade da década seguinte, o Marl<eting adquiriu uma função 
de caráter mais global na estratégia das empresas. Devido à crescente concorrência, seu 
papel se tomou fundamental na luta pela sobrevivência ou na busca de expansão dos 
grandes grupos empresariais. Desde então, o que se vê são empresas investindo cada vez 
mais em seus departamentos de Marketing, a fim de sempre conseguir novos clientes, sem 
perder os antigos, buscando assim, maximizar os lucros. Esse foi o início da era do 
"Marketing de Resultados"'. Kashani (apud Proni, 1998, p.106) ressalta que: "o marketing na 
sua forma anterior desapareceu, mas apenas para reaparecer transformado e merecendo 
atenção maior por parte da alta administração (. . .) detém muitas das qualidades necessárias 
às empresas de hoje para sobreviver e prosperar nos mercados hostiS' 
Até o momento falamos diversas vezes o termo Marketing. Porém, o que ele 
significa? Aqui reside outro problema. Não há uma definição única ou correta sobre o tema. 
O que existe são diversas definições que vão se completando e se tomando mais 
complexas, a medida que o próprio Marketing vai adquirindo diversas facetas. Muitos 
pressupõem, de forma errônea, que Marketing é igual à propaganda. É até compreensível, 
visto que a propaganda é uma parte do processo, e talvez a mais difundida que chega até o 
público. Porém, não podemos resumir Marketing a isso. 
Ainda na década de 80 em seu livro "Administração de Marketing", Kotler afirmou 
que o Marketing é "uma atividade humana dirigida à satisfação das necessidades e desejos 
através de um processo de troca". Em 2000, em nova edição do livro, ele atualiza a 
definição: "Gestão de Marketing é a arte e a ciência de escolher os merr:ados-alvo e de 
conquistar, reter e cultivar clientes, por meio da criação, comunicação e fornecimento de 
valor superior para os clientes". Por fim, em 2003, no livro UMarketing de A a Z" o autor 
renova o conceito, dizendo que o "Marketing é a função empresarial que identifica 
necessidades e desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu potencial de 
rentabilidade, especifica que mercados-alvo serão mais bem atendidos pela empresa, 
decide sobre produtos, serviços e programas adequados para servir a esses mercados 
selecionados e convoca a todos na organização para pensar no cliente e atender ao cliente". 
Já segundo Contursi (1996, p.67) "o conceito de Marketing tem origem e termina no 
consumidor''. 
Ou seja, o Marketing deixou de ser apenas uma ação de redução de preços a fim 
de atrair mais clientes e se tomou uma atividade complexa dentro das empresas, que, como 
o próprio Kotler afirmou, envolve toda a organização. 
Isso posto, qual então é o objetivo do Marketing? Segundo Drucker (apud Kotler, 
2005, p.5): "( ... ) o objetivo do Marketing é tomar supérfluo o esforço de venda. O objetivo do 
Marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o serviço seja 
adequado a ele e se venda sozinho. Idealmente, o Marketing deveria resultar em um cliente 
disposto a comprar. A única coisa necessária, então, seria tomar o produto ou serviço 
disponível" 
Porém, o Marketing não se resume apenas às vendas. Como já dito anteriormente, 
o Marketing se tomou algo complexo e um componente estratégico nas empresas. Estas 
podem se utilizar das ferramentas de Marketing a fim de atingir objetivos diferentes. O 
Marketing pode, sim, ser utilizado para refletir um aumento nas vendas. Contudo, a 
estratégia da empresa pode não ser buscar um aumento nas vendas, mas sim um aumento 
no recall (ou lembrança) de suas marcas e/ou produtos. Ou ainda, pode ser direcionado 
para consumidores de outros produtos que não o seu, a fim de atraí-los para sua empresa e 
7 PRONI, 1998 
17 
aumentar sua participação de mercado. Portanto, o Marketing é utilizado nas empresas de 
formas diferentes, cada qual visando uma determinada estratégia com um objetivo 
delineado que deve ser atingido. 
Qualquer que seja a estratégia, os profissionais de Marketing devem: "1-
Desenvo/ver estratégias de marketing; 2- Capturar oportunidades de marketing; 3- Conectar-
se com os clientes; 4- Desenvolver marcas fortes; 5- Desenvolver ofertas ao mercado; 6-
Entregar valor; 7- Comunicar valor; 8- Gerar sucesso de longo prazo" (KOTLER, 2005, p.22) 
Até o momento utilizamos diversos conceitos como produto e preço. Esses são 2 
dos chamados 4 P's, que constituem a base do Marketing moderno. Esses 4 P's foram 
desenvolvidos por Jerome McCarthy e são: 
• Produto- o produto pode ser tangível ou intangível (no caso de um serviço). Ele 
será o elemento com o qual a empresa irá trabalhar, desenvolvendo todos os passos 
seguintes a partir dele, recebendo, assim, influência direta dos P's seguintes; 
• Preço- é a atribuição de um valor monetário àquilo (produto e/ou serviço) que está 
sendo disponibilizado ao mercado; 
• Promoção - são ações promocionais que estarão incidindo sobre certo 
produto/serviço, visando aumentar sua divulgação e conseqüente comercialização; 
• Praça (Ponto-de-Venda) - é a localidade onde ocorrerão as ações ligadas ao 
produto. 
Segundo Kotler (2005, p.97), os 4 P's são o "conjunto de ferramentas que a 
empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo". Nota-se que os 4 
P's do Marketing estão todos interligados, e a execução de cada um deles é fundamentalpara o sucesso ou não de determinado produto. Cada um deles será determinante para a 
seleção de alguns aspectos, que quando juntos, definirão qual o mercado-alvo, ou seja, o 
público que preferirá seu produto em detrimento a outros, dados o preço, os meios de 
promoção e os focais de venda, como indica o esquema abaixo: 
Preço 
Figura 2- União dos 4 P's 
Produto 
Mercado 
Alvo 
Praça 
(Ponto-de-Venda) 
Promoção 
Fonte: SERRANO, D. P., 2006; disponível em Portal do Marketing 
A tabela abaixo nos mostra as principais atividades ligadas a cada um dos "P's" do 
Marketing, para termos uma idéia de todos os processos que devem ser levados em conta. 
18 
Tabela 5-4 P's do Marketing e suas atividades 
Variãvel Atividades 
Diferentes tipos de Design 
Características 
Diferenciais com a concorrência 
Produto Marca 
Especificações 
Política de Garantia 
Embalagem 
Financiamentos 
Condições de Pagamento 
Prazo médio 
Preço 
Número de Prestações 
Descontos 
Crediário 
Propaganda 
Publicidade 
Promoção Relações Públicas 
Trade Marketing 
Promoções 
Lojas 
Canais de distribuição 
Praça Logística 
Armazenamento 
Distribuição 
' Fonte. SERRANO, D. P., 2006, d1spon1vel em. Portal do Marketmg 
Notamos que para cada "P", temos diversos aspectos que o constituem. Tais 
aspectos podem ser mudados a todo o momento, fazendo com que haja uma combinação 
praticamente infinita entre os 4 P's, o que impacta diretamente no mercado-alvo que se 
busca atingir. Um ponto importante que deve ser destacado em relação ao mercado-alvo é 
que a empresa dificilmente conseguirá atingir públicos diferentes com o mesmo conjunto de 
ferramentas. Por esse motivo, é de suma importância que uma empresa segmente seu 
mercado. 
Kinnear e Bernhardl (apud POZZI, 1998, p.131), definem o lermo "segmenlação" 
como uo processo de se dividir grandes mercados heterogêneos em grupos menores e 
homogêneos de pessoas (. . .) com necessidades similares ou respostas parecidas às ofertas 
de Marketing". Para as empresas, isso consiste em identificar diversos públicos-alvo, de 
19 
forma a oferecer diferentes tipos de ferramentas, a fim de atender a maior parte das 
necessidades, desejos e demandas desses grupos, maximizando a satisfação dos clientes, 
bem como a demanda por seus produtos e conseqüentemente os lucros. A satisfação do 
cliente será tanto maior quanto os produtos oferecidos forem customizados, com uma série 
de opcionais (extensões do produto). Apesar de segmentação ser algo benéfico, tanto para 
empresa quanto para o cliente, ela não deve ser levada além do ponto em que a 
customização se tome mais cara que o retomo esperado com ela. 
Tanto Pozzi, quanto Mui/in, Sutton e Hardy, identificam quatro tipos de 
segmentação: 1- segmentação demográfica/geográfica; 2- segmentação psicográfica; 3-
segmentação por uso do produto e; 4- segmentação por benefício do produto. Cada tipo de 
segmentação exposta leva em conta diferentes variáveis para alocar os consumidores em 
cada um dos grupos. Não utilizaremos todos os tipos de segmentação propostas, mas ao 
longo do trabalho nos aprofundaremos mais em alguns. 
De forma genérica, as empresas precisam conhecer as pessoas para as quais 
estão vendendo seu produto, a fim de conseguirem realizar uma segmentação satisfatória. A 
melhor forma de se conseguir isso é aumentar o número de informações possuídas, se 
aproximando assim das características dos consumidores. E isso pode ser obtido através de 
pesquisas de mercado. Entrevistar clientes é uma forma barata e rápida de se aproximar 
deles e descobrir o que eles buscam. Ademais, é a maneira mais simples de se perceber 
rápidas transformações que ocorrem no público de determinado produto. 
Pode-se perceber que o "P" que demanda mais atenção é o produto, uma vez que 
todos os outros gravitam em tomo dele. Nesse sentido, cabe aqui a explanação de outros 
conceitos que se refiram a ele. 
Pozzi, em seu livro "A Grande Jogada" (1998), destaca o Ciclo de Vida do Produto 
(CVP). Tal ciclo é constituído de cinco estágios: 1- gestação; 2- lançamento; 3- crescimento; 
4- maturidade e; 5- declínio. 
Se fosse demonstrado graficamente, o CVP tomaria a forma de uma parábola. A 
fase de gestação é onde ocorre a idéia (e muitas vezes a morte dos produtos, devido à falta 
de alguns critérios), que é seguida por um período em que se observam vendas baixas, 
custos altos e poucos consumidores e competidores (lançamento). Já na fase subseqüente, 
os consumidores já têm um maior conhecimento do produto, o que faz com que haja um 
menor custo, concomitantemente com um aumento da demanda, das vendas (e 
conseqüentemente do lucro) e dos concorrentes. O auge de concorrência e das vendas 
ocorre na quarta fase. Depois, o produto deixa de chamar atenção dos concorrentes, suas 
vendas diminuem drasticamente antes que ele morra. 
Para acompanhar esse Ciclo de Vida do Produto, os profissionais de Mark.eting 
também se utilizam dos 4 A's, a saber: 1- Análise; 2- Adaptação; 3- Ativação e; 4- Avaliação. 
Na primeira fase, Análise, a empresa faz estudos preliminares, a fim de ter clara a 
conjuntura em que se encontra determinado produto e quais ações serão empregadas. A 
fase seguinte consiste em buscar mudanças, melhorias ou inovações dentro do produto 
observado, a fim de se atingir o objetivo traçado previamente numa estratégia. A partir do 
momento em que o produto já sofreu todas suas "mutações", é hora de ativá-lo junto a seu 
mercado alvo. Ou seja, expor o produto, realizando diversas ações promocionais para que 
os consumidores tomem conhecimento dele. Por fim, a última etapa consiste em avaliar se 
as mudanças foram positivas ou negativas, se realmente surtiram efeito e o objetivo foi 
alcançado. 
Todos os esforços devem ser feitos de modo a buscar o reconhecimento de um 
produto não apenas como um mero objetivo, mas sim como de um conjunto de experiências 
e lembranças que aquele produto traga ao consumidor. Assim, as empresas devem buscar 
associar seus produtos a coisas positivas, que refletirão numa imagem positiva tanto do 
produto, como da marca que ele traz consigo. 
20 
Em suma, o Marketing deixou de ser apenas uma forma "apelativa" de vendas, 
tomando lugar de destaque nas empresas modernas, sendo parte fundamental de sua 
estratégia. A essa estratégia, se está vinculado um objetivo, que deve ser atingido, sem se 
deixar esquecer os pilares fundamentais do Marketing: os 4 P's, os 4 A's, e o Ciclo de Vida 
do Produto. Com a escolha das ferramentas mais apropriadas, as empresas então devem 
segmentar o mercado, dividindo-o em diversos mercados-alvo, buscando atingir a todos, a 
fim de, por um lado, maximizar a satisfação de seus clientes, e de outro, seus lucros. 
2.2- Histórias e Conceitos de Marketing Esportivo 
Antes de qualquer coisa, vale ressaltar que quando falamos de Marketing Esportivo, 
ainda estamos falando de Marketing. Muitos, como o professor Franscisco Paulo de Melo 
Neto, consideram o Marketing Esportivo como um tipo de marketing promocional, se 
diferenciando da propaganda em algumas características. Outros preferem se referir a ele 
como uma vertente do marketing institucional. De qualquer forma, continuamos tratando de 
marketing e por essa razão, os conceitos apresentados na seção anterior, ou seja, os 4 P's, 
os 4 A's, o Ciclo de Vida do Produto e a segmentação, também são conceitos básicos e 
necessários para o entendimento das ações de Marketing Esportivo. 
A dificuldade para definição de Marketing Esportivo é a mesma encontrada para se 
definir Marketing. Diversos autores utilizam definições diferentes, para relatar um mesmo 
assunto. Porém, alguns, como AFIF, POZZI e MULLIN, SUTTON e HARDY têm em comum 
a divisão do Marketing Esportivo em duas frentes: a primeira diz respeito ao "marketing no 
esporte", enquanto a outrase refere ao "marketing do esporte". Pelos próprios termos 
podemos ter uma idéia do que cada uma trata, porém, cabe um aprofundamento maior para 
clarificar ao leitor. 
Ao utilizarmos a denominação "mark.eting no esporte", estamos nos referindo às 
ações empresariais que se utilizam do esporte como uma estratégia do seu departamento 
de Marketing, a fim de atingir suas metas. Ou seja, é a utilização de imagens e figuras do 
esporte para vender toda uma gama de produtos, que não se relacionam diretamente com o 
evento esportivo (carros, eletrônicos, laticínios etc). 
Porém, se referir a Marketing Esportivo apenas como os esforços de empresas não 
relacionadas ao esporte, utilizando-se desse como um meio de divulgação deixa uma lacuna 
muito ampla, pois deixa de reconhecer a parte mais importante do Marketing Esportivo, que 
é justamente a que está diretamente ligada ao evento esportivo. Por essa razão, foi cunhado 
o termo "marketing do esporte", para caracterizar todas as atividades de instituições 
esportivas voltadas para o consumidor esportivo, a fim de trazer dinheiro para o negócio do 
esporte. 
Utilizando-nos dos dois termos em conjunto, temos agora uma definição mais 
abrangente e completa do que é o Marketing Esportivo. Assim como os autores citados 
anteriormente, não me referirei ao longo deste estudo a "marketing no esporte" ou 
"marketing do esporte", mas sim, utilizando o termo Marketing Esportivo, englobando os dois 
significados. 
As primeiras notícias que temos da utilização do Marketing Esportivo datam de 
1824. Obviamente, não se tratava de um conjunto complexo de informações, como o 
marketing é hoje, mas sim ações esporádicas de micro marketing. Nesse ano, Willian Fuller 
promovia lutas de boxe nos Estados Unidos, e as divulgava através de anúncios de jornal e 
folhetos que na verdade, falavam sobre teatro. Três décadas depois já foi possível observar 
um crescimento mais organizado das ações de marketing esportivo. Um fabricante de 
confecções masculinas decidiu patrocinar um jornal sobre cricket com sua marca. Assim, o 
periódico recebeu o nome do fabricante, que, logo, fazia a divulgação de seus produtos. Na 
21 
mesma década, Michael Phelan era um produtor de artigos de bilhar e conseguiu os 
promover através de um desafio a diversos outros jogadores da modalidade via jamais de 
circulação nacional. Com suas vitórias, Phelan se tornou o maior jogador de bilhar dos 
Estados Unidos e conseguiu vincular a qualidade dos materiais produzidos por ele à essas 
vitórias e obter mais clientes. A mensagem era simples: o melhor jogador produzia os 
melhores produtos. 
O fim do século XIX e o começo do século seguinte (1880 -1920) foi marcado por 
um crescimento mais organizado no que se refere ao Mark.eting Esportivo. Os produtos 
esportivos começaram a receber nomes e marcas registradas. A preocupação chegou às 
embalagens, que se esforçavam em ser atraentes, a fim de destacar os produtos perante 
outros. O autógrafo de alguns atletas também fazia parte de alguns produtos, que se valiam 
da figura do esportista, e atrelavam seu bom desempenho esportivo ao bom desempenho 
do produto a ser vendido. As empresas de produtos esportivos perceberam a necessidade 
de divulgação e logo entraram em contato com agencias de publicidade para realizar 
campanhas. Antes da década de 1920, todas essas empresas já detinham de departamento 
de mark.eting especializado, que criava e integrava campanhas promocionais em diversas 
frentes. 
Após essa década, ficamos frente a um período de crescimento dos esportes e de 
desenvolvimento de novas técnicas e produção e novos materiais, conseguidos 
principalmente graças a expansão tecnológica que ocorreu mundialmente. 
Em 1952, temos a primeira notícia da existência de mark.eting esportivo no futebol 
mundial. A Stock, fabricante de bebidas, decidiu patrocinar o campeonato italiano, expondo 
sua marca nos estádios em que ocorreriam as partidas. Aliás, não apenas fabricantes de 
bebidas, mas também fabricantes de cigarros foram os maiores responsáveis pela 
popularização da propaganda vinculada ao esporte, como alternativa às severas restrições 
que enfrentavam em relação a publicidade de seus produtos. A atividade publicitária era e 
foi totalmente marginalizada do futebol até a década de 1980, quando o então presidente da 
FI F A, João Havelange fechou contratos de patrocínio com a Coca Cola e a Adidas. 
Apesar das diversas, porém esporádicas e pontuais ações de marketing no 
segmento esportivo, o termo "Marketing Esportivo" só fui utilizado em 1978 pela revista 
"Advertising Age", ainda no sentido mais vago de "marketing no esporte". 
No Brasil, de forma análoga, também é difícil marcar um início para as atividades 
de Marketing Esportivo. Embora Af[f (2000) afirme que as primeiras vinculações de 
empresas com o esporte tenham ocorrido no período em que o marketing se expandia, 
juntamente com a política expansionista de Juscelino Kubitschek, é possível apontar, pelo 
menos, uma anterior a esse período. Uma empresa de chocolate embarcou na popularidade 
que o jogador de futebol Leônidas da Silva dispunha, e utilizou o apelido do jogador para dar 
nome a um de seus novos chocolates. Assim nascia o Diamante Negro, chocolate da 
empresa que é comercializado até os dias atuais e deu seus primeiros passos em anúncios 
de jamais e revistas, obviamente estampados com o jogador que lhe dava o nome. 
Ao longo de algumas décadas, o Marketing Esportivo no Brasil ficava limitado a 
uma ou outra ação pontual. Porém, na década de 80, o Marketing Esportivo começou a ser 
explorado de fonna mais intensa no país. O vôlei foi a modalidade pioneira a receber 
investimentos, principalmente de patrocínios de empresas. Porém, o futebol foi o esporte 
mais afetado pelas mudanças advindas de potenciais investidores, aproveitando-se da nova 
realidade mundial, inclusive legitimada pela assinatura de contratos de patrocínio pela FIFA. 
Além disso, o aumento da cobertura midiática, principalmente pela televisão, foi outro ponto 
fundamental para atrair empresas dispostas a investir, não só no futebol, como em outros 
esportes, buscando retemos financeiros maiores. 
Como o futebol é a paixão nacional, é coerente imaginar que ele seria o pivô da 
primeira grande Revolução que o Mark.eting Esportivo vivenciaria no país. Tal revolução 
ocorreu ainda na década de 80, mais precisamente no ano de 1987, com a disputa da Copa 
22 
União em detrimento do Campeonato Brasileiro que vinha acontecendo. O Campeonato 
Brasileiro vinha há alguns anos sendo deficitário tanto para a CBF quanto para os clubes 
que participavam e em 87 o presidente da entidade máxima do futebol afirmou que não teria 
condições de realizar o torneio. Diante disso, os clubes se uniram e fundaram o Clube dos 
13, uma liga independente da CBF. Então, o Clube dos 13 decidiu a implantação da Cepa 
União e iniciou a busca por patrocínios. Foram conseguidos cinco grandes patrocinadores 
que fizeram com que a competição fosse superavitária e conseguisse encher um pouco os 
cofres dos clubes: TV Globo (que comprou os direitos de transmissão), Coca-Cola (que 
estampou seu logo nas camisas de todos os times, além de placas nos estádios e anúncios 
institucionais), Varig (que cedeu descontos de 50% em todas as passagens áreas para os 
clubes), Editora Abril (responsável pela confecção do álbum de figurinhas, que pagava 
royaltíes aos clubes) e Dever (empresa que ficou responsável pelos produtos licenciados 
dos clubes, e também repassava royalties aos clubes). Apenas Globo e Coca-Cola 
representavam US$ 6 milhões para a competição. 
A Copa União foi um grande sucesso, e teve como maior trunfo a organização. 
Antes mesmo do início da competição, já havia um calendário pré-estabelecido. Ou seja, 
clubes, torcedores e patrocinadores já sabiam com antecedência os dias e horários dos 
jogos gerando