Aula 00

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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
SECRETARIA DE ESTADO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO DF 
PROFESSOR RENATO FENILI 
 
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Professor Renato Fenili 
 
Prezado(a) amigo(a) concursando (a), 
 
Iniciamos aqui nossa jornada rumo a um excelente resultado na prova 
de Administração Pública, no concurso para Auditor de Controle Interno da 
Secretaria de Estado de Administração Pública do Distrito Federal. Tenho 
total certeza de que estas aulas poderão aproximá-lo da tão desejada 
aprovação, por dois motivos. 
Primeiramente, eu estava no seu lugar há quase cinco anos. Estudava 
para o concurso de Analista Legislativo – atribuição material e patrimônio, da 
Câmara dos Deputados. Eram mais de 7 mil candidatos para apenas 11 
vagas. E foi a primeira vez que tive contato com o material do Ponto dos 
Concursos. Não tive tempo, e não vi motivo de estudar por outras fontes as 
matérias de AFO, Administração Pública, Administração de Materiais e Direito 
Constitucional. Resultado: consegui a aprovação em 6º lugar. Começa daí 
minha crença pela seriedade do material que disponibilizamos aqui. 
Outro motivo é direto: comprometi-me pessoalmente com a missão de 
ajudá-lo. 
Meu nome é Renato Ribeiro Fenili, sou natural de São Paulo e tenho 34 
anos. Atualmente sou Analista Legislativo da Câmara dos Deputados. Antes 
disso, fui Oficial da Marinha do Brasil, servia embarcado em navio, tendo 
exercido o cargo de Chefe de Máquinas por cerca de dois anos. Fazia cerca 
de 120 dias de mar por ano, o que não me deixava alternativa a não ser 
estudar sozinho... não era fácil! 
 Bom, feitas as apresentações, creio que seja hora de começarmos o 
estudo. A Administração Pública, apesar de não ser uma das disciplinas mais 
“densas” que encontramos em concursos públicos, tem suas 
particularidades, capazes de pegarem os desavisados de “calças curtas”. 
Trata-se de uma disciplina que elucida muito do funcionamento 
administrativo dos governos federal, estadual e municipal, em especial 
abordando técnicas gerenciais exaustivamente empregadas no setor privado, 
mas que se devem moldar às normas legais do âmbito público. 
 Nosso curso será construído com base em exercícios comentados, 
precedidos ou sucedidos de sólidas exposições teóricas. Apesar de haver 
grande foco em exercícios, garanto que será apresentado, de forma didática, 
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todo o conteúdo teórico necessário a prover um conhecimento robusto em 
Administração Pública. 
Vejamos como será a estrutura do curso: 
 
AULA CONTEÚDO 
1 
2. Administração pública: do modelo racional-legal ao paradigma 
pós-burocrático. 2.1 O Estado oligárquico e patrimonial, o Estado 
autoritário e burocrático, o Estado do bem estar, o Estado regulador. 
2 
1. As reformas administrativas e a redefinição do papel do Estado. 
1.1 Reforma do Serviço Civil (mérito, flexibilidade e responsabilização) e 
Reforma do Aparelho do Estado. 
3 
5. Excelência nos serviços públicos. 5.1 Gestão por resultados na 
produção de serviços públicos. 5.2 Gestão de Pessoas por Competências 
4 
3. Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor 
público. 3.1 Processos participativos de gestão pública: conselhos de 
gestão, orçamento participativo, parceria entre governo e sociedade. 8 
Mudanças institucionais: conselhos, organizações sociais, 
organização da sociedade civil de interesse público (OSCIP), agência 
reguladora, agência executiva. 
5 
4 Governo eletrônico. 4.1 Transparência da administração pública. 4.2 
Controle social e cidadania. 4.3 Accountability 
6 6 Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais. 
7 
7 Governabilidade e governança. 7.1 Intermediação de interesses 
(clientelismo, corporativismo e neocorporativismo). 
8 
9 Processo de formulação e desenvolvimento de políticas: 
construção de agendas, formulação de políticas, implementação de 
políticas. 10 As políticas públicas no Estado brasileiro 
contemporâneo. 10.1 Descentralização e democracia. 10.2 Participação, 
atores sociais e controle social. 10.3 Gestão local, cidadania e equidade 
social. 11 Planejamento e avaliação nas políticas públicas: conceitos 
básicos de planejamento. 11.1 Aspectos administrativos, técnicos, 
econômicos e financeiros. 11.2 Formulação de programas e projetos. 11.3 
Avaliação de programas e projetos. 11.4 Tipos de avaliação. 11.5 Análise 
custobenefício e análise custo-efetividade. 
9 
12. O ciclo do planejamento em organizações (PDCA). 13 Balanced 
Scorecard (BSC): principais conceitos, aplicações, mapa estratégico, 
perspectivas, temas estratégicos, objetivos estratégicos, relações de 
causa e efeito, indicadores, metas, iniciativas estratégicas. 14 
Referencial Estratégico das Organizações. 14.1 Análise de ambiente 
interno e externo. 14.2 Ferramentas de análise de ambiente: análise swot, 
análise de cenários, matriz GUT. 14.3 Negócio, missão, visão de futuro, 
valores. 
10 
15 Indicadores de desempenho. 15.1 Tipos de indicadores. 15.2 
Variáveis componentes dos indicadores. 
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De modo geral, podemos dizer que a programação do edital, no que se 
refere à Administração Pública, é vasta e muito voltada às práticas e às 
ferramentas de gestão atualmente levadas a cabo nos diversos órgãos 
públicos. 
A Fundação Universa, organizadora do certame, não possui uma grande 
tradição na abordagem das disciplinas Administração Geral e Pública. No 
entanto, iremos recorrer o máximo às suas questões, de modo a nos 
familiarizar com o modo de cobrança. 
De extrema relevância, contudo, é o fato de a programação da 
disciplina “Administração Pública”, conforme consta do edital, ser a 
mesma (CTRL+C, CTRL+V) da programação elaborada pelo CESPE, na 
prova deste ano para o Tribunal de Contas da União. Assim, esta banca 
irá nortear nosso foco, culminando em uma sólida preparação para a prova. 
A aula de hoje será menos densa do que as demais de nosso curso. Trata-
se de uma aula demonstrativa, na qual será trabalhado o conceito de 
gestão por competências. 
 
IMPORTANTE! 
• Esta aula, por ser apenas demonstrativa, possui menos exercícios do 
que as demais do curso. Em geral, iremos trabalhar de 20 a 30 questões por 
aula, ok? 
• O conteúdo desta aula poderá ser repetido ao longo de nosso curso, 
em especial quando abordarmos o tópico Gestão de Pessoas por 
Competências (aula 03). 
 
Feita esta introdução, vamos ao trabalho! 
 
 
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I. Gestão de pessoas por competências1 
 
 
1. (CESPE / MPU / 2013) O modelo de gestão estratégica com 
base em competências é considerado uma prática cuja 
finalidade é melhorar o desempenho global da organização por 
meio do incremento do desempenho individual dos 
empregados. 
 
Antes de respondermos esta questão, é pertinente uma breve exposição 
teórica acerca da Gestão por Competências. 
 
• O Conceito de Competência 
 
Desde o final do século passado, o conceito de competência foi 
retomado com grande ênfase na gestão de organizações. Nesse contexto, o 
termo “competência” pode referir-se tanto ao indivíduo quanto à organização 
em si (as core competences2). 
O termo competência provém do vocábulo latino competentia, 
significando “proporção”, “justa relação”, remetendo-se à faculdade que 
determinada pessoa ou entidade detém para apreciar o lidar com 
determinado assunto. Historicamente, surge no século XV, empregado para 
designar a faculdade que tribunais possuíam para analisar fatos ou 
pronunciar julgados. Apenas noséculo XVIII observa-se a ampliação do 
significado original, passando a ser aplicado ao nível individual, “designando 
a capacidade devida ao saber e à experiência” (DIAS, 2010, p. 74). 
Diversos são os autores (FLEURY; FLEURY, 2001; LANA; FERREIRA, 
2007, entre outros) que avaliam o artigo Testing for Competence rather than 
for Intelligence3, de David McClelland, publicado em 1973, como o marco 
inicial do debate sobre competência entre psicólogos e administradores nos 
Estados Unidos. Nas décadas subsequentes, este construto foi trabalhado por 
uma série de autores, com visões que caminhavam de uma ótica 
 
1 O CESPE usa, de forma indistinta, os termos Gestão de Competências e Gestão por Competências. 
2 São as competências centrais da organização. 
3 Uma tradução livre seria: “Testando-se para Competência ao invés de para Inteligência”. 
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comportamental (típica da linha de pesquisa estadunidense) a uma visão de 
aprendizado frente às demandas organizacionais (inerente à linha francesa). 
O quadro abaixo traz um apanhado de definições do conceito de 
competência, salientando-se distintas óticas sobre sua operacionalidade: 
 
 
O CONCEITO DE COMPETÊNCIA 
AUTOR(ES) DEFINIÇÃO 
Boyatizis (1982) 
Aspecto verdadeiro ligado à natureza humana. São 
comportamentos observáveis que determinam, 
em grande parte, o retorno da organização. 
Le Boterf (1997) 
Competência é assumir responsabilidades frente 
a situações de trabalho complexas buscando 
lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de 
natureza singular. É um saber agir responsável e 
que é reconhecido pelos outros. Implica saber 
como mobilizar, integrar e transferir os 
conhecimentos, recursos e habilidades, num 
contexto profissional determinado. 
Zariffian (1999) 
Inteligência prática para situações que se apoiam 
sobre os conhecimentos adquiridos. 
Fleury e Fleury (2001) 
A noção de competência associa-se a verbos como: 
saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes 
múltiplos e complexos, saber aprender, saber 
engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão 
estratégica. As competências devem agregar valor 
econômico à organização e valor social ao 
indivíduo. 
Fonte: elaborado com base em Holanda et al. (2008) 
 
 De modo geral, as definições convergem nos seguintes aspectos: 
• as competências são observadas em um contexto profissional; 
• o resultado é a ação frente a determinada situação exposta pelo 
contexto da organização. Quanto mais desafiadora a situação (inédita, 
complexa), mais desenvolvidas deverão ser as competências em jogo; 
• o retorno financeiro de uma organização é dado (também) em 
função das competências das quais dispõe. 
 
A despeito das diversidades conceituais afetas ao construto em análise, 
são recorrentes os registros, na literatura especializada, de que 
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competências podem ser entendidas como conjuntos de 
capacidades humanas, dispostas em três categorias ou dimensões 
interdependentes: 
 
 
 
 As competências podem ser inerentes ao indivíduo ou à organização 
em si. A seguir, veremos esta particularidade que, em uma visão ampla, dá 
base à gestão por competências. 
 
• A Competência Individual 
 
Fleury e Fleury (2001), ao analisarem a obra de Le Boterf (1995), 
registram que esse autor situa a competência individual como formada por 
três eixos, assim discriminados: 
• Pessoa → trata-se da biografia, do histórico de socialização, da 
cultura, personalidade do indivíduo. Poder-se-ia correlacionar estes 
traços com a atitude que irá moldar a competência individual; 
• Formação educacional → refere-se à aprendizagem acadêmica 
obtida, culminando em determinado grau de conhecimento teórico 
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específico e de desenvolvimento intelectual. Irá compor os 
conhecimentos, nas competências do indivíduo; 
• Experiência profissional → trata-se do conhecimento prático gerado 
a partir do histórico de trabalho do indivíduo. Denota maior relação 
com as habilidades do ator social e, sem segundo plano, com seus 
conhecimentos. 
 
A competência individual emerge, segundo Roldão (2003), quando, 
perante uma situação, o ator social mostra-se capaz de mobilizar 
adequadamente diversos conhecimentos prévios, selecionando-os e 
integrando-os de forma adequada à situação-problema em questão. 
Deste modo, podemos adotar a seguinte definição de competência 
individual: 
 
Competência do indivíduo é o conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes que determinado ator organizacional dispõe e que é empregado para 
a consecução dos objetivos organizacionais. 
 
Pertinente é, ainda, a menção do seguinte conceito, que alia as 
competências do indivíduo e o seu desempenho profissional: 
 
Competências [individuais] representam combinações sinergéticas de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho 
profissional, dentro de determinado contexto organizacional (DURAND, 2000; 
NISEMBAUM, 2000) 
 
• A Competência Organizacional 
 
Ao extrapolarmos o conceito de competência individual para o nível 
organizacional, tratamos de gerir o nexo entre os comportamentos dos 
colaboradores e os objetivos estratégicos compartilhados. 
Nesta ótica, sendo a organização composta por um conjunto de indivíduos 
unidos para a realização de tarefas, onde as características dos 
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colaboradores devem ser combinadas da forma mais eficiente possível, 
“introduz-se a noção da empresa como uma carteira de competências” 
(FLEURY; FLEURY, 2001, p. 189). 
Dentre as competências organizacionais, além daquelas genéricas, 
associadas às atividades meio e fim, sobressaem-se (MILLS et al., 2002): 
• Competências essenciais → são as competências centrais e mais 
relevantes à organização, fundamentais para a consecução dos 
objetivos estratégicos. Sô também conhecidas por core competencies; 
• Competências distintivas → são as competências que são 
percebidas pelos clientes como o diferencial positivo da organização. 
Estas competências, no setor privado, provêm vantagem competitiva. 
 
Partindo-se do pressuposto de que determinadas competências podem 
implicar o atingimento de metas estratégicas, ou a obtenção de vantagens 
competitivas, a gestão por competências passa a se revestir das 
características de um modelo de gestão organizacional. 
O modelo de gestão que dá forma à gestão por competências é, na 
realidade, um processo contínuo, destinado à captação e ao 
desenvolvimento de competências necessárias à consecução dos 
objetivos organizacionais (BRUNO-FARIA; BRANDÃO, 2003, p. 38). 
Um típico modelo de gestão por competências é retratado por Bruno-
Faria e Brandão (2003), e pode ser sintetizado na observância das 
seguintes etapas: 
• formulação da estratégia da organização, bem como definição da 
missão, da visão de futuro e dos seus macro objetivos; 
• identificação das competências organizacionais necessárias à 
consecução dos objetivos estratégicos; 
• definição de indicadores de desempenho corporativo; 
• realização de diagnóstico das competências profissionais existentes, 
identificando-se uma eventual lacuna (ou gap) entre as 
competências organizacionais necessárias à consecução dos 
objetivos estratégicos e aquelas disponíveis na atualidade;ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
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• o diagnóstico realizado na etapa anterior subsidia as decisões em 
termos de captação (recrutamento externo) ou desenvolvimento 
(treinamento e capacitação) de competências; 
• por fim, formulam-se planos operacionais e de gestão e definem-se 
os respectivos indicadores de desempenho e de remuneração dos 
indivíduos e das equipes. 
 
O modelo organizacional acima descrito pode ser assim representado4: 
 
 
Finalmente estamos aptos a retornarmos à questão proposta: 
(CESPE / MPU / 2013) O modelo de gestão estratégica com base em competências é 
considerado uma prática cuja finalidade é melhorar o desempenho global da 
organização por meio do incremento do desempenho individual dos empregados. 
 
 
 
4 Fonte: BRUNO-FARIA; BRANDÃO, 2003, p. 38. 
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Como vimos, a gestão com base em competências é, em si, um modelo 
de administração organizacional que visa a prover o suporte à consecução 
das metas estratégicas, por meio do incremento de seu desempenho global. 
Uma das linhas de ação, abordada na questão, é o desenvolvimento de 
competências internas, mediante a qual há a melhora dos desempenhos 
individuais. Outra linha de ação é a captação de novas competências no 
mercado. 
A questão está correta. 
 
2. (ESAF / Receita Federal / 2012) Selecione a opção que melhor 
representa o conjunto das afirmações, considerando C para 
afirmativa correta e E para afirmativa errada. 
 
I. O conceito de competência distingue-se do conceito de 
qualificação, entre outras características, pelo foco nos 
resultados e a alta aprendizagem do contexto do primeiro. 
II. O processo de escolha utilizado na captação de pessoas em 
uma abordagem por competências é a observação e a 
adequação para um cargo específico. 
III. Na gestão de pessoas por competências, a pessoa é 
desenvolvida para uma determinada trajetória dentro da 
organização. 
 
a) E – E – C 
b) C – E – E 
c) C – C – E 
d) C – E – C 
e) E – C – E 
Vejamos a análise das assertivas: 
 
I. O conceito de competência abrange, necessariamente, o 
desempenho profissional, denotando foco em resultados ante uma 
hipotética situação real. De certo modo, podemos afirmar que o 
conceito de competência abrange o de qualificação, já que a 
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carência da última inibe o pleno exercício da primeira. A assertiva 
está correta; 
II. O foco, seja no desenvolvimento ou na captação de competências, 
é a concretização de uma visão de futuro da organização. Não visa, 
pois, a um cargo específico, mas sim à agregação de valor à 
carteira de competências organizacionais, que darão base à 
evolução da trajetória profissional dos colaboradores. A assertiva 
está errada; 
III. A assertiva espelha um entendimento correto, conforme 
comentários da afirmativa anterior. 
Reposta: D. 
 
 
 
3. (CESPE / EBC / 2011) A gestão por competências, cuja adoção, 
na administração pública, não visa ao alcance dos objetivos da 
instituição, é conceituada como a gestão da capacitação 
orientada para o desenvolvimento do conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao 
desempenho das funções dos servidores. 
 
Ao falarmos de gestão por competências na administração pública 
brasileira, vale a menção ao Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, 
que institui a política e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da 
administração pública federal direta, autárquica e fundacional. 
Para o citado normativo, eis a definição de gestão por competência: 
 
Art. 2o Para os fins deste Decreto, entende-se por: 
[...] 
 II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o 
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao 
alcance dos objetivos da instituição; 
 
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 Nota-se, pois, que, na administração pública, similarmente ao 
observado na iniciativa privada, a gestão por competências visa à 
consecução dos objetivos institucionais. 
 A assertiva está errada. 
 
4. (CESPE / TRT 10ª Região / 2013) Entre os resultados possíveis 
de um mapeamento de competências, o principal deles é a 
lacuna de competências. A partir desse resultado, podem-se 
estabelecer as prioridades da gestão de pessoas. Quando há 
lacunas grandes de competências e não há mão de obra 
qualificada disponível, recomenda-se o desenvolvimento e a 
capacitação das pessoas. Porém, quando há lacuna de 
competência, mas há mão de obra qualificada disponível, pode-
se priorizar a seleção ou a movimentação nas organizações. 
 
Um dos processos centrais da Gestão por Competências refere-se ao 
mapeamento das competências nas organizações. Este procedimento visa 
à identificação das competências atualmente existentes, bem como à lacuna 
de competências (gap), no caso de competências julgadas como necessárias 
não serem encontradas. 
No intuito de minimizar a lacuna de competências, duas são as 
estratégicas possíveis: desenvolvimento interno de competências 
(especialmente aplicada quando não há mão de obra disponível e qualificada 
no mercado, que atenderiam este gap) ou a captação no mercado (quando 
julgada conveniente e, logicamente, houver a disponibilidade de pessoal 
capacitado no mercado de trabalho). 
Feita esta exposição, infere-se que a assertiva está correta. 
 
 
 
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5. (FCC / TRE – PE / 2011) Gestão por competências é um modelo 
de gestão utilizado pelas organizações, visando a orientar os 
esforços dos gestores de pessoas no planejamento, captação, 
desenvolvimento e avaliação das competências organizacionais 
e humanas necessárias à consecução dos seus objetivos. 
Analise o gráfico e os itens I a IV abaixo: 
 
 
I. A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos 
gestores de pessoas otimizarem as ações de captação e 
desenvolvimento de competências, maximizando-se a 
lacuna. 
II. O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento 
por parte da organização, tende a crescer. 
III. A complexidade do ambiente no qual as organizações estão 
inseridas faz com que sejam exigidas novas competências, o 
que tende a elevar a curva representativa das competências 
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necessárias para a concretização da estratégia 
organizacional. 
IV. A curva que representa as competências atuais disponíveis 
na organização tende ao declínio, se as competências 
tornarem-se obsoletas no tempo; por isso, as ações de 
captação e desenvolvimento dever ser constantes. 
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta 
APENAS em: 
 
a) I e IV. 
b) I, II e III. 
c) I e II. 
d) III e IV. 
e) II, III e IV. 
 
Vejamos a análise das assertivas: 
 
I. As iniciativas de desenvolvimento interno de competências ou de 
captação visam à minimização da lacuna. A assertiva está errada; 
II. Tendo em vista que as competências necessárias são dinâmicas, 
alterando-se com o passar do tempo, na ausência de 
desenvolvimento/ captação o gap certamente irá crescer, conforme 
tendência evidenciada no gráfico. A assertiva está correta; 
III. Quanto mais complexo e mutável for o ambiente externo, maior 
dinamismo será imposto nas competências necessárias. A assertiva 
está, assim, correta; 
IV. A obsolescência é uma característica natural das competências 
organizacionais, inseridas em um ambiente dinâmico. Eis a 
relevância das chamadas “organizações de aprendizagem” ou 
“organizações que aprendem”. A assertiva está correta. 
Resposta: E. 
 
 
 
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6. (CESPE / ANAC / 2012) Nas organizações, o mapeamento de 
competências deve ser realizado a partir da aplicação de 
diferentes técnicas de coleta e análise de dados qualitativos e 
quantitativos. 
O mapeamento de competências é efetuado mediante distintas técnicas 
de coleta de dados: entrevistas, grupos focais, aplicação de questionários, 
análise documental, análise de processos mapeados etc. 
A questão está certa. 
 
7. (CESPE / MPE – PI / 2012) Quando bem planejadas e 
executadas para suprir os gaps de competências identificados, 
as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem 
no trabalho os novos CHAs5 aprendidos. 
 
Não de pode afirmar que um treinamento, independentemente de sua 
qualidade, seja capaz de garantir a aplicação posterior dos novos 
conhecimentos e habilidades aprendidos. 
Há de se observar que atitudes referem-se a aspectos comportamentais. 
Por mais que sejam também abordadas em um treinamento, refere-se a uma 
predisposição do indivíduo de agir em uma situação concreta. O treinamento 
não consegue determinar o comportamento posterior do indivíduo, mas tão 
somente prover orientações prévias. 
A questão está, portanto, errada. 
 
 
 
 
 
 
Ficaremos por aqui nesta aula demonstrativa. Em nosso próximo encontro, 
ingressaremos com maior profundidade em nossos estudos, de acordo com a 
programação do edital. 
Grande abraço e ótimos estudos! 
 
 
 
 
5 CHA = Conhecimento, Habilidade e Atitude. 
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QUESTÕES APRESENTADAS NESTA AULA 
 
 
1. (CESPE / MPU / 2013) O modelo de gestão estratégica com 
base em competências é considerado uma prática cuja 
finalidade é melhorar o desempenho global da organização por 
meio do incremento do desempenho individual dos 
empregados. 
 
2. (ESAF / Receita Federal / 2012) Selecione a opção que melhor 
representa o conjunto das afirmações, considerando C para 
afirmativa correta e E para afirmativa errada. 
 
I. O conceito de competência distingue-se do conceito de 
qualificação, entre outras características, pelo foco nos 
resultados e a alta aprendizagem do contexto do primeiro. 
II. O processo de escolha utilizado na captação de pessoas em 
uma abordagem por competências é a observação e a 
adequação para um cargo específico. 
III. Na gestão de pessoas por competências, a pessoa é 
desenvolvida para uma determinada trajetória dentro da 
organização. 
 
a) E – E – C 
b) C – E – E 
c) C – C – E 
d) C – E – C 
e) E – C – E 
 
3. (CESPE / EBC / 2011) A gestão por competências, cuja adoção, 
na administração pública, não visa ao alcance dos objetivos da 
instituição, é conceituada como a gestão da capacitação 
orientada para o desenvolvimento do conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao 
desempenho das funções dos servidores. 
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4. (CESPE / TRT 10ª Região / 2013) Entre os resultados possíveis 
de um mapeamento de competências, o principal deles é a 
lacuna de competências. A partir desse resultado, podem-se 
estabelecer as prioridades da gestão de pessoas. Quando há 
lacunas grandes de competências e não há mão de obra 
qualificada disponível, recomenda-se o desenvolvimento e a 
capacitação das pessoas. Porém, quando há lacuna de 
competência, mas há mão de obra qualificada disponível, pode-
se priorizar a seleção ou a movimentação nas organizações. 
 
5. (FCC / TRE – PE / 2011) Gestão por competências é um modelo 
de gestão utilizado pelas organizações, visando a orientar os 
esforços dos gestores de pessoas no planejamento, captação, 
desenvolvimento e avaliação das competências organizacionais 
e humanas necessárias à consecução dos seus objetivos. 
Analise o gráfico e os itens I a IV abaixo: 
 
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I. A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos 
gestores de pessoas otimizarem as ações de captação e 
desenvolvimento de competências, maximizando-se a 
lacuna. 
II. O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento 
por parte da organização, tende a crescer. 
III. A complexidade do ambiente no qual as organizações estão 
inseridas faz com que sejam exigidas novas competências, o 
que tende a elevar a curva representativa das competências 
necessárias para a concretização da estratégia 
organizacional. 
IV. A curva que representa as competências atuais disponíveis 
na organização tende ao declínio, se as competências 
tornarem-se obsoletas no tempo; por isso, as ações de 
captação e desenvolvimento dever ser constantes. 
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta 
APENAS em: 
 
a) I e IV. 
b) I, II e III. 
c) I e II. 
d) III e IV. 
e) II, III e IV. 
 
6. (CESPE / ANAC / 2012) Nas organizações, o mapeamento de 
competências deve ser realizado a partir da aplicação de 
diferentes técnicas de coleta e análise de dados qualitativos e 
quantitativos. 
 
7. (CESPE / MPE – PI / 2012) Quando bem planejadas e 
executadas para suprir os gaps de competências identificados, 
as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem 
no trabalho os novos CHAs6 aprendidos. 
 
 
6 CHA = Conhecimento, Habilidade e Atitude. 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
SECRETARIA DE ESTADO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO DF 
PROFESSOR RENATO FENILI 
 
19 
Professor Renato Fenili 
 
GABARITO 
 
1- C 2- D 
3- E 4- C 
5- E 6- C 
7- E 
 
Sucesso!