Administração Logística

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CONTEÚDO 
GESTÃO DE NEGÓCIOS 
 
NOME DO CURSO 
 
 
 
 
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 Triagem Organização LTDA ME 
 Bibliotecário responsável: Tiago Pereira Nocera CRB 1/2995 
 Portal Educação 
P842a Administração logística / Portal Educação.- Campo Grande: Portal 
Educação, 2015. 
79p. : il. 
 
 Inclui bibliografia 
 ISBN 978-85-436-0370-4 
 
 1. Logística empresarial - Administração. I. Portal Educação. II. Título. 
CDD 658.78 
 
 
 
2 
SUMÁRIO 
 
 
1 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO .......................................................................................... 3 
1.1 ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA ......................................................................................... 3 
1.2 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA ................................................................. 9 
1.3 GESTÃO EMPRESARIAL INTEGRADA ........................................................................................ 12 
1.4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .................................................................................... 19 
1.5 EMPREENDEDORISMO E PROJETOS EMPRESARIAIS ............................................................ 23 
2 FUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA ................................................................................................... 28 
2.1 GESTÃO DE PROCESSOS E DE MANUFATURA ....................................................................... 28 
2.2 GESTÃO DE ESTOQUES E DE ARMAZENAGEM ....................................................................... 34 
2.3 LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO E DE DISTRIBUIÇÃO ................................................................. 39 
2.4 GESTÃO DE TRANSPORTES E CUSTOS LOGÍSTICOS ............................................................ 41 
2.5 LOGÍSTICA INTEGRADA E INTERNACIONAL ............................................................................. 44 
2.6 ANÁLISE E DECISÕES FINANCEIRAS EM PROJETOS LOGÍSTICOS ....................................... 46 
3 CONHECIMENTOS COMPLEMENTARES ...................................................................................... 49 
3.1 LEGISLAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA .................................................................... 49 
3.2 INTRODUÇÃO À CONTABILIDADE .............................................................................................. 53 
3.3 ELEMENTOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ......................................................................... 61 
3.4 O FLUXO DE INFORMAÇÃO NOS TEXTOS EMPRESARIAIS .................................................... 69 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 77 
 
 
 
 
 
3 
1 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
A Administração de Empresas se relaciona com a área de Logística no que se refere à 
organização dos procedimentos organizacionais, relacionados ao modo de produção, 
armazenagem, distribuição e venda de produtos para os consumidores, em diversas ocasiões e 
locais, além das realizações que se efetivam no contexto das próprias empresas. 
Nas concepções teóricas da Administração de Empresas, destacam-se as iniciativas dos 
primeiros administradores, com destaque para Henry Ford e Frederick Winslow Taylor, cujas 
tentativas pioneiras de gerir os elementos ligados à produção, como a criação da linha de 
produção e a orientação para com a postura e movimentos dos funcionários, geraram 
concepções como o Fordismo e o Taylorismo. 
A produção e o consumo, analisados do ponto de vista da Administração Mercadológica 
e Financeira, podem ser considerados como forma de se iniciar e manter as relações 
estabelecidas com os consumidores, bem como justificam a forma pelas quais esquemas como 
custo e benefício são aplicados, em meio a elementos pertinentes ao Marketing. 
Foram consideradas, paralelamente, as formas de organização hierárquica das 
empresas, com destaque para as características de cada tipo de gestão, e a forma como os 
funcionários são (ou não) orientados e incentivados em suas funções. Também foram analisados 
os conceitos relativos à comunicação empresarial, com foco no processo de resolução de crises 
e nas mídias que foram e são utilizadas, garantindo seu compromisso com seus públicos. 
Para cada público existe uma mídia específica, visando trabalhar com informações que 
sejam pertinentes àquilo que os mesmos desejam saber. Tudo isto visando garantir o consumo 
de seus produtos e serviços, assim como a construção e manutenção da imagem positiva da 
empresa em questão para com a sociedade. 
 
 
1.1 ADMINISTRAÇÃO MERCADOLÓGICA 
 
 
A Administração de Empresas foi desenvolvida, enquanto ciência, como estudo de 
procedimentos que viabilizaram a produção de forma padronizada no século XIX e início do 
século XX, e que orientariam-na ao longo do mesmo, até o contexto organizacional atual. Os 
 
 
 
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procedimentos base da Administração fazem parte de duas correntes teóricas específicas: o 
Fordismo, elaborado por Henry Ford, e o Taylorismo, de Frederick Winslow Taylor. 
O Fordismo foi criado no intuito de aperfeiçoar (configurar atitudes, a fim de que possam 
auxiliar no aumento de velocidade para com uma determinada realização) as ações dos 
funcionários industriais de Henry Ford, reduzindo suas funções a movimentos específicos, de 
acordo com a etapa de produção que lhes cabiam. 
O ato de produzir era guiado por uma linha de trem (daí o nome “linha de produção”), na 
qual o automóvel Ford Modelo T era movimentado e criado por etapas. Os funcionários, divididos 
em grupos, seriam responsáveis cada qual por uma parte, ao invés de todos eles se dedicarem a 
construir um carro ao todo, um por vez. 
Além de reduzir os movimentos dos funcionários a movimentos simples, o Fordismo 
propagaria também a ideia de que a produção pode aumentar sua velocidade, se ao invés de se 
deixar que os funcionários voltassem o foco apenas para a criação de um produto por vez, 
fossem distribuídos de modo uniforme, a fim de que as partes fossem construídas 
simultaneamente, dando origem a vários automóveis de uma só vez. 
Essa corrente seria modelo para a produção até os dias atuais, com mudanças relativas 
tanto às funções dos funcionários ao longo da linha, como para com os movimentos necessários 
para a fabricação, mas tendo por princípios as mesmas concepções de Henry Ford para com a 
produção de seus automóveis. 
 
 
 
 
5 
FIGURA 1 - LINHA DE PRODUÇÃO DO AUTOMÓVEL FORD T, IDEALIZADA POR 
HENRY FORD PARA AUTOMATIZAR E ACELERAR OS PROCEDIMENTOS DE FABRICAÇÃO 
FONTE: Disponível em: <http://www.brasilescola.com/geografia/modalidades-producao-
industrial.htm>. Acesso em: 12 jun. 2012. 
 
O Taylorismo, por sua vez, se formalizou por meio de um conjunto de teorias que 
visavam aprimorar os movimentos dos funcionários, garantindo que a produção, inclusive na 
forma linear propagada por Henry Ford, fosse realizada do modo mais eficaz. 
O criador desta corrente teórica, Frederick Winslow Taylor, analisava elementos 
relacionados à postura, ao posicionamento de mãos e pés ao longo do cotidiano, sendo depois 
modificados para movimentos predefinidos, de acordo com o que Taylor acreditava ser o mais 
adequado para aumentar a produção. Diante desta análise racional da produção organizacional, 
Taylor ficou conhecido como “pai” da Administração Científica.
6 
FIGURA 2 - PRODUÇÃO ORGANIZACIONAL DE ACORDO COM OS PRECEITOS DE 
TAYLOR, COM MOVIMENTOS E POSTURA PADRONIZADOS 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://www.espam.edu.br/index.php?menu=espam&materia=2831>. Acesso em: 16 jun. 2012. 
 
Os preceitos do Fordismo e do Taylorismo, formulados a partir de análises minuciosas, 
em busca de padrões e sistemas que trouxessem rapidez e eficácia à produção, ofereceram 
também reflexões a respeito dos funcionários em si, no que diz respeito à importância que os 
mesmos possuem para as organizações. Questão esta que vai além da produção em si, como 
envolve também atualidades referentes ao relacionamento interpessoal e valorização individual 
dos mesmos. É o que será analisado no próximo subtítulo, a partir da discussão voltada ao 
contexto contemporâneo da produção organizacional. 
Nos dias atuais, com ligeiras modificações, as técnicas empregadas na indústria sob 
estas teorias ainda são empregadas, sem que, no entanto, a preocupação se reduza apenas à 
produção, mas também a outros detalhes que dizem respeito ao cotidiano organizacional. 
Ao se considerar as relações interpessoais no contexto organizacional, deve-se 
considerar que as mesmas são pautadas, em maior ou menor grau, dependendo do que é 
realizado, pela hierarquia, ou seja, pela posição ocupada pelo indivíduo em um cargo de maior 
ou menor importância em relação aos demais na mesma organização. 
 
 
 
7 
Nesse sentido, se for pensado em uma organização empresarial tal qual a sociedade, 
pode-se esquematizá-la tal qual uma pirâmide, na qual os funcionários formariam sua base e, 
conforme se sobe ao topo, estariam os cargos de supervisão, gerência e presidência da mesma. 
Nesta esquematização tal qual uma pirâmide, pode-se dizer que a comunicação entre os 
participantes da organização se comunicarão de duas formas, horizontal e verticalmente. Isso 
quer dizer que, quando funcionários de uma posição hierárquica desejam compartilhar uma 
determinada mensagem, tal comunicação é realizada de modo horizontal. 
Caso desejem transmitir tal mensagem a posições mais altas desta hierarquia, realizarão 
uma comunicação vertical, que passará por um ou mais cargos superiores, chegando, caso 
necessário, ao Presidente da organização. Da mesma forma se realiza tal comunicação, mas de 
maneira inversa, quando uma mensagem é transmitida do topo da pirâmide hierárquica para a 
base. 
As relações trabalhistas sempre foram pautadas por esta relação de poder, apresentada 
nas organizações atuais por meio da pirâmide hierárquica. As diferenças estão nas questões que 
se referem ao modo como os diferentes cargos se inter-relacionavam, pautados apenas na 
obediência e cumprimento de deveres, em relação a como hoje estabelecem tal relacionamento, 
por meio da comunicação em âmbito empresarial. 
Se o foco da organização é desenvolver uma cultura que possibilite tal comunicação de 
maneira eficaz, respeitando-se elementos que dizem respeito à individualidade de seus 
integrantes, o poder deve ser exercido de maneira que presidência, gerência e supervisão 
orientem os demais colaboradores não pela intimidação, mas pelo direcionamento. 
 
 
 
8 
 
Esquematização organizacional em forma de pirâmide, ilustrando as posições 
hierárquicas, da base ao topo, bem como a comunicação vertical e horizontal (Ilustração gerada 
no Microsoft Word 2010). 
 
A direção é esta função administrativa que se distribui em todos os níveis hierárquicos, 
sendo necessário para a eficácia deste processo de dirigir a liderança, bem como a motivação e 
a comunicação, que devem ser utilizadas enquanto ferramentas organizacionais, em toda a 
atividade que requeira o envolvimento geral de uma organização. 
Portanto, para que se atinjam metas em função de objetivos específicos, a direção é o 
recurso mais eficaz, pois por meio dele se alcança a interpretação das atividades necessárias, 
bem como a dosagem certa de autoridade, a fim de que os funcionários sejam guiados, e não 
ordenados. 
Direção 
Supervisão / 
Gerência 
Assistentes, Estagiários e 
demais Colaboradores 
 
COMUNICAÇÃO HORIZONTAL 
C
O
M
U
N
I
C
A
Ç
Ã
O 
 
V
E
R
T
I
C
A
L 
 
 
 
9 
Pode-se considerar que, a partir desta atitude em se direcionar, no lugar de se intimidar 
ou mesmo ameaçar colaboradores, em função do sucesso organizacional, que as relações de 
poder caminham hoje para um patamar mais digno e respeitoso, principalmente para os cargos 
mais baixos da pirâmide hierárquica. 
A direção nos três níveis organizacionais (Fonte: Quadro adaptado de Chiavenato, 1994, 
p. 355). 
 
O poder em uma organização, que desenvolve uma cultura voltada ao inter-
relacionamento e à aplicação de opiniões diversas em suas atividades, é exercido não como 
forma de subjugar indivíduos, mas de norteá-los em busca de objetivos em comum, que 
beneficiem a todos os envolvidos. Esse pensamento faz parte das chamadas organizações 
inovadoras, que com princípios diferenciados, tendem a se destacar no mercado diante das que 
possuem uma atitude conservadora. 
 
 
1.2 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
 
 
Ao serem considerados os elementos relacionados ao sucesso da Administração de 
Empresas, deve-se também analisar a forma pela qual a sociedade, principalmente no aspecto 
Nível organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Direção 
 
Conteúdo 
 
Tempo 
 
Amplitude 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Macro-orientada. 
 
 
 
 
Genérica 
e 
sintética 
 
Direcionada 
a longo 
prazo 
 
 
 
Institucional 
 
Direção 
 
Aborda a 
organização como 
um todo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Intermediário 
 
Gerência 
 
Menos 
genérica/ mais 
detalhada 
 
Direcionada 
a médio 
prazo 
 
Aborda cada 
unidade 
organizacional 
em separado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Micro-orientada. 
 
 
 
 
Detalhada 
e 
analítica 
 
Direcionada 
a curto 
prazo 
 
Operacional 
 
Supervisão 
 
Aborda cada 
operação em 
separado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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econômico, é influenciada por tais teorias. No modo de produção capitalista, que segue a 
humanidade no âmbito econômico até os dias atuais, sabe-se que a busca maior é por produzir 
para gerar lucro, sendo que a primeira ação é atribuída aos funcionários, indivíduos que 
disponibilizam sua mão-de-obra para tal fim, em troca de recursos financeiros para 
sobreviverem. 
O lucro gerado é de posse da organização, que inclusive utiliza este para pagar os 
salários, investir na empresa e em ações, movimentadas pela bolsa de (a instituição econômica 
responsável por movimentar o capital das organizações na forma de ações, realizando a alta ou 
baixa das mesmas por meio da venda, realizada pelos corretores) em negociações cotidianas. 
Basicamente, esses preceitos são o que movem a produção na sociedade capitalista. No 
entanto, o homem desenvolve suas capacidades não apenas no âmbito econômico, sendo que 
nas demais áreas da sociedade também estabelecem relacionamentos, bem como necessidades 
específicas, que condizem com sua formação integral. 
Na busca por evoluir intelectual, social e culturalmente, o ser humano vai além do ganho 
de dinheiro como meta para se considerar incluído na sociedade contemporânea. Óbvio que o 
recurso financeiro também está incluído dentre tais metas, correspondente ao ganho material, 
que supre necessidades básicas, como moradia, saúde, alimentação e vestuário, como também 
as supérfluas, que dizem respeito ao consumo de produtos de uma determinada categoria. 
Dentro da sobrevivência reside, portanto, outra necessidade, que se localiza no âmbito 
sociocultural, ao que se denomina status. (estado em que se encontra o indivíduo em uma 
determinada ocasião). Há diversos momentos no qual o status se manifesta, mas no caso da 
compra, o indivíduo sente-se satisfeito não apenas com o objeto que adquiriu e com a função 
que o mesmo possui,
mas também com outros elementos, que diferenciam compra e comprador 
dos demais, em todo o mercado, a exemplo da marca (identificação de uma empresa, 
normalmente representada por um logotipo – conjunto de um desenho específico e/ou nome 
fantasia da mesma, estampada em um lugar de destaque na embalagem ou no próprio produto) 
e do custo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FIGURA 3 
 
Uma guitarra elétrica, como qualquer outro produto, pode ser considerada em seus 
atributos, sua função de instrumento musical, bem como por sua marca, que confere a ela e a 
seu proprietário um determinado status. 
FONTE: Disponível em: <http://www.emb.com.br>. Acesso em: 15 jun. 2012. 
 
O ato de transferir valor a mais para um mesmo produto, inclusive na intenção de 
classificá-lo como diferente ou inovador, é chamado de valor agregado (forma pela qual se 
diferencia um produto no mercado, acrescentando ao mesmo, valores que vão além de suas 
funções e características básicas). Nas estratégias de mercado, isso auxiliará não somente nas 
vendas, como também na fixação do produto, junto de sua marca, na mente do consumidor, 
tornando-o fiel. 
Este constitui um dos princípios do Marketing, conjunto de técnicas voltadas para a 
venda e fidelização de consumidores, que seguem estratégias voltadas ao produto, ao preço, ao 
ponto (ou local) de venda e a promoção (modo como o produto é divulgado). Diante destas 
questões, relacionadas ao modo como um produto é aceito e promovido, dentro do ciclo 
capitalista de produção, venda e consumo, vale destacar que produzir, apesar de possuir ligação 
com o ato de consumir, é cada vez mais mediado pelo vender. 
As questões que envolvem o processo de produção devem ser compreendidas, desde a 
relação capitalista entre a oferta de mão-de-obra como trabalho e a obtenção do lucro por parte 
 
 
 
12 
das organizações, a elementos paralelos como o marketing, que estimula o ciclo entre compra e 
venda. 
No ato de vender, além de estarem relacionadas preocupações exclusivas com a venda 
e o lucro a ser obtido, também são incluídas providências a fim de que a organização não 
apenas produza e que seu produto seja adquirido, como também visualiza cada vez mais a 
importância de se manter os clientes satisfeitos, junto à crença de que consome algo 
diferenciado, de características únicas que, de certo modo, podem ser transmitidas para quem o 
consome. 
 
 
1.3 GESTÃO EMPRESARIAL INTEGRADA 
 
 
O contexto empresarial nos dias de hoje se caracteriza por uma valorização dos 
recursos humanos, enquanto colaboradores com uma bagagem de hábitos, valores e opiniões, 
que pode ser utilizada em benefício da própria empresa, em busca de seu diferencial no 
mercado. 
Também para com as relações de poder, existem questões que determinam o modo 
como os superiores lidam com seus subordinados, variando o grau de autoritarismo de acordo 
com as concepções daqueles, que refletem na cultura organizacional, assim como o modo pelo 
qual valorizam, de maneira mais ou menos justa, os colaboradores da empresa. Os graus de 
relacionamento entre funcionários são determinados por processos empresariais diferenciados, 
que serão caracterizados a seguir. 
O administrador tem a escolha de realizar suas decisões de acordo com o que acredita 
que deve ser valorizado, em relação ao modo como se relaciona com os demais funcionários, 
podendo agir de forma rígida, por meio da chefia, ou flexível, por meio da liderança. 
Para com os sistemas de comunicação, o administrador pode adotar fluxos 
descendentes de ordens e ascendentes de relatórios para informação, em um procedimento 
comunicacional vertical e rígido. Pode ainda adotar sistemas de informação desenhados para 
proporcionar acesso a todos os dados necessários ao desempenho dos funcionários, em uma 
comunicação vertical e horizontal, simultânea, intensa e aberta. 
No que diz respeito ao relacionamento interpessoal, o administrador pode adotar cargos 
com tarefas segmentadas e especializadas, impedindo que as pessoas comuniquem-se entre si, 
 
 
 
13 
ou ainda desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo em operações gerenciadas e 
avaliadas, em cargos enriquecidos e abertos. 
Como sistemas de punições e recompensas, o administrador pode adotar um esquema 
de punições que consiga a obediência por meio da imposição de castigos e medidas 
disciplinares, com ênfase na intimidação e no medo. Contudo, pode também adotar um esquema 
de recompensas materiais e simbólicas para obter a motivação positiva, por meio da 
meritocracia bem empregada, alcançando ainda a aceitação e o comprometimento das pessoas, 
com ênfase nas recompensas e estímulos. 
A partir destas variáveis organizacionais, expostas de acordo com as teorias de Likert 
(apud CHIAVENATO, 1994), podem-se considerar elementos que estejam relacionados com o 
clima organizacional, assim como as implicações deste para com o trabalho realizado. Ainda 
dentre as concepções do autor, pode-se considerar quatro sistemas que dizem respeito às 
relações interpessoais e à gestão de uma organização. 
A maneira mais fechada de se administrar uma empresa se define por meio do sistema 
autoritário-coercitivo, sendo manipulador em sua essência, por meio do qual a obediência sem 
questionamentos se faz valorizada e as ações são manipuladas em função do desejo da máxima 
hierarquia. A cúpula da organização gera em torno de si um monopólio das decisões, sem 
qualquer preocupação com as necessidades e problemas alheios. 
A partir do sistema autoritário-benevolente, os colaboradores do nível hierárquico mais 
baixo possuem acesso às decisões, em pequeno número e de caráter operacional e ainda 
sujeitas à confirmação por parte do nível mais alto para a devida execução. O fluxo de 
informações é precário, sendo realizado verticalmente, a fim de facilitar tal processo de tomada 
de decisões – ficando reduzido ao mesmo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FIGURA 4 
 
As relações empresariais no contexto atual são regidas pelo modo como se valorizam os 
funcionários e o poder é exercido pelos superiores para com seus subordinados. FONTE: 
Disponível em: <http://vilamulher.terra.com.br/campanha-%93mais-mulheres-no-poder%94-5-1-
37-116.html>. Acesso em: 19 jun. 2012. 
 
O sistema consultivo, terceiro dentre os que se referem à tomada de decisões, é um 
pouco mais flexível que os outros dois, deixando de ser autocrático e impositivo para que a 
contribuição dos colaboradores tenha uma importância mais significativa, a partir de consultas 
feitas pela alta hierarquia. Como as decisões são também descentralizadas, permite um maior 
envolvimento nos processos de escolha da organização. 
O sistema participativo é aquele no qual a organização se pauta pela total democracia, 
com a descentralização e delegação de decisões aos níveis hierárquicos mais baixos, com um 
controle dos resultados por parte do nível mais alto, sendo os colaboradores que executam as 
tarefas aqueles que se tornam responsáveis pela tomada de decisões. 
As comunicações constituem o núcleo de integração do sistema, tornando o clima 
organizacional o mais favorável possível, e seu fluxo é tanto vertical como horizontal, para 
proporcionar envolvimento total das pessoas no negócio da organização. Com um procedimento 
de recompensas salariais, por meio de esquemas de remuneração variável a partir do alcance 
de metas e resultados, o sistema participativo promove tais incentivos como forma de contar com 
a participação efetiva de todos os colaboradores, incluindo nestas ações recompensas sociais ou 
simbólicas, com raras punições – decididas e administradas pelas equipes ou grupos de 
trabalho, caso haja a necessidade. 
 
 
 
15 
Apesar da existência destas quatro realidades no contexto empresarial, é praticamente 
corretíssimo afirmar que esta última, que diz respeito ao processo participativo, é a mais 
coerente com as propostas
das empresas contemporâneas. A proposta de respeitar e valorizar 
os recursos humanos, garantindo a renovação constante dos preceitos da cultura organizacional, 
de acordo com os valores e opiniões admitidos pelos próprios funcionários. 
Por fim, a relação de poder, em um âmbito democrático, se dá não pelo autoritarismo, 
mas sim pelo respeito e liderança com que os superiores direcionam seus subordinados, a fim 
de conduzir a empresa, e não apenas fazer com que a mesma se desenvolva diante da 
intimidação e das realizações formalizadas pelo medo. Para a insegurança, tem-se como 
substituto certo o respeito e o valor dado a toda e qualquer concepção individual dentro de uma 
organização. 
Se anteriormente a preocupação era de que a produção fosse estudada e realizada da 
maneira mais eficaz possível, reivindicações da classe operária, tais como condições dignas 
para a realização do trabalho e a possibilidade de ascensão profissional, fizeram com que as 
concepções teóricas da administração fossem reelaboradas de acordo com questões mais 
humanísticas. 
Surge na concepção da produção organizacional a meritocracia (segundo o próprio 
termo, é uma forma de regimento da organização por meio do mérito. Ou seja, quem faz por 
merecer tem o trabalho reconhecido, ou recebe uma proposta de melhorias junto à empresa na 
qual trabalha), que servirá de base para colocar preceitos para que os funcionários tenham a 
oportunidade de ascender profissionalmente. 
A meritocracia destaca elementos como realizações de funcionários, dentre inovações 
no setor ou contribuições para com a organização, ou ainda o período pelo qual o indivíduo 
integra a mesma. Tomando como exemplo a meritocracia no Japão, pode ser analisado que o 
elemento principal para se valorizar um funcionário, inclusive possibilitando sua ascensão 
profissional, é a idade. Tem-se, portanto, uma questão cultural que norteia a organizacional, pois 
é sabido que a cultura japonesa valoriza o indivíduo mais velho, como fonte de sabedoria e 
experiência de vida. 
Em uma empresa desta nação, diante de tais premissas, a preferência para a figura de 
líder será o funcionário mais antigo, contrariando inclusive a cultura socioeconômica ocidental, 
que valoriza o indivíduo até uma certa idade, quando se crê que o mesmo está apto a qualquer 
realização. 
O Toyotismo é uma corrente teórica da administração, pós-fordismo, que adota a 
meritocracia de acordo com os preceitos japoneses, já que está ligada à empresa Toyota, 
 
 
 
16 
localizada em uma cidade homônima no Japão. Além de trabalhar com o mérito voltado à 
pessoa há mais tempo na organização, também considera opiniões de seus funcionários, tanto 
no que diz respeito à criação como na produção de seus automóveis. 
 
FIGURA 5 
 
A meritocracia se desenvolve a partir do mérito individual, a partir dos feitos e 
contribuições para com a organização. FONTE: Disponível em: 
<http://movimentoescolapublica.blogspot.com/2008_11_01_archive.html>. Acesso em: 16 jun. 
2012. 
 
Se for analisada a forma como os carros da Toyota são fabricados, será verificado que é 
utilizada ainda a linha de produção fordista, com uma mudança de funções e posturas por parte 
dos funcionários, além do acréscimo robótico, por meio de braços robóticos (que trabalham com 
uma determinada função de acordo com uma programação predeterminada) que, com facilidade 
e rapidez, lidam com grandes peças, necessárias em diversas fases da produção de automóveis. 
O Toyotismo traz a reelaboração de conceitos relacionados à produção industrial, 
incluindo por sua vez tanto o que diz respeito à produção em si (em relação aos recursos 
utilizados e ao modo como é produzido), como também o que está relacionado aos funcionários, 
suas observações cotidianas, crenças e valores, de acordo com a visão oriental da meritocracia. 
Contudo, uma crítica possível de ser realizada seria para com o esquema de logística 
just in time da Toyota (que será detalhado na segunda parte do conteúdo, com produções de 
automóveis sob encomenda, o que torna a produção muito mais corrida e, possivelmente, 
estressante para os funcionários, também chamados colaboradores. 
 
 
 
 
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FIGURA 6 
 
 
Produção de automóveis em fábrica da Toyota, utilizando-se da linha de produção sob 
as modificações necessárias, como o uso da robótica no processo. FONTE: Disponível em: 
<http://ronaldocomunica.blogspot.com/2008/06/toyotismo-modelo-japons-de-produo.html>. 
Acesso em 17 jun. 2012. 
 
Uma organização é considerada conservadora diante de sua cultura organizacional, que 
possui um padrão rígido, sem qualquer consideração para com crenças e valores individuais. 
Também é um indicador o modo pelo qual seus funcionários se comportam em meio ao 
cotidiano, sempre preocupados não em realizar o trabalho necessário, cada qual a seu modo, 
mas sim em se portar da maneira como a organização julga realmente correta. 
Normalmente, as organizações que são geridas em uma política familiar tendem a serem 
conservadoras, pois a cultura que permeia o âmbito organizacional é a que tal família coloca 
como padrão para os demais indivíduos. 
Tal visão de relacionamento interpessoal é incorreta, pois não respeita as 
individualidades, hábitos, crenças e valores que os funcionários trazem como bagagem 
sociocultural, podendo com tal atitude desgastá-lo durante o período de trabalho, prejudicando o 
clima organizacional. 
 
 
 
 
 
 
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FIGURA 7 
Uma organização conservadora tende a desgastar as pessoas e promover um clima 
organizacional tenso, sem a liberdade e criatividade no trabalho. FONTE: Disponível em: 
<http://comuniquec.wordpress.com/2009/03/27/a-gente-trabalha-muito-sim>. Acesso em: 18 jun. 
2012. 
 
As organizações inovadoras, por sua vez, são as que respeitam o indivíduo nas 
questões pertinentes ao que ele vivencia fora do contexto organizacional. Seus valores e 
crenças são considerados e respeitados, como também fazem parte do contexto que o mesmo 
apresenta para a empresa em questão. 
Ou seja, as opiniões e hábitos do funcionário refletem-se no que ele realiza, e esta 
bagagem cultural é valorizada em meio às questões que precisam de resolução no cotidiano da 
organização. A diferença entre a organização conservadora e a inovadora está na abertura que 
esta possui, na liberdade de se utilizar concepções e ações próprias, sem que nada seja 
formatado por pensamentos alheios. 
As organizações que desejam o reconhecimento social cada vez mais tendem a 
valorizar tais elementos trazidos por seus funcionários, não apenas para facilitar a realização de 
seus trabalhos, como também para que seja feita a manutenção positiva do clima organizacional, 
mantendo a relação interpessoal como que realizada de modo agradável. Tal análise do clima 
 
 
 
19 
organizacional será feita no subtítulo a seguir, juntamente das variáveis de Likert, que se 
relacionam estritamente com tal tema. 
 
 
1.4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 
No item anterior, foram comparadas as organizações com filosofias diferenciadas, sendo 
as mesmas classificadas como conservadoras ou inovadoras. Tal diferença se efetiva na 
maneira como as relações trabalhistas e de produção são realizadas. De tal modo, essas são 
responsáveis pela geração e manutenção do clima organizacional. 
O clima organizacional, como o próprio termo quer dizer, está relacionado ao equilíbrio 
ou desequilíbrio das relações interpessoais, em qualquer nível, dentro de uma organização. 
Assim como a hierarquia se estabelece horizontal e verticalmente, também o clima pode se 
estender a funcionários de um mesmo setor, ou dos superiores para com seus subordinados. 
Foi discutido anteriormente que o clima está relacionado à cultura organizacional, sendo 
que o conservadorismo conduz o primeiro a uma padronização à força, enquanto que uma 
organização inovadora permite aos funcionários lidar com a criatividade e com
a bagagem 
cultural que possuem. 
Como uma das concepções mais relevantes da teoria comportamental, podem ser 
consideradas variáveis comportamentais importantes denominadas “variáveis de Likert”, teórico 
responsável pela análise das mesmas. Dentre tais variáveis comportamentais, têm-se: o 
processo decisorial, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e 
os sistemas de punições e recompensas adotados pelas organizações. Dentre as considerações 
de Likert, podem-se distinguir ações relacionadas à cultura organizacional, complementado pelo 
poder de decisão dos níveis hierárquicos mais altos. 
Considerando-se o processo decisorial, as decisões dentro da organização são 
totalmente centralizadas por seu administrador. Ele também pode descentralizar as decisões, de 
modo integrado às pessoas envolvidas, ou ainda optar pela adoção de supervisão direta, rígida e 
fechada, ou de supervisão genérica, aberta, democrática e orientadora, para que os processos 
organizacionais sejam realizados com maior autonomia e flexibilidade. 
No que se refere aos sistemas de comunicação, em um processo comunicacional 
vertical e inflexível, a informação pode ser direcionada com fluxos descendentes de ordens e 
ascendentes de relatórios, em uma adoção rígida de procedimentos por parte do administrador. 
 
 
 
20 
Por outro lado, podem ser adotados sistemas de informação voltados ao acesso a todos os 
dados necessários à melhoria das ações dos colaboradores, por meio de uma comunicação 
vertical e horizontal simultânea e acessível. 
No que diz respeito ao relacionamento interpessoal, o administrador pode adotar cargos 
com tarefas segmentadas e especializadas, impedindo que as pessoas se comuniquem entre si, 
ou ainda desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo em operações gerenciadas e 
avaliadas, em cargos enriquecidos e abertos. 
Como sistemas de punições e recompensas, o administrador pode adotar um esquema 
de punições que consiga a obediência pela imposição de castigos e medidas disciplinares, com 
ênfase na intimidação e no medo. Contudo, pode também adotar um esquema de recompensas 
materiais e simbólicas para obter a motivação positiva, por meio da meritocracia bem 
empregada, alcançando ainda a aceitação e o comprometimento das pessoas, com ênfase nas 
recompensas e estímulos. 
A partir destas variáveis organizacionais, expostas de acordo com as teorias de Likert, 
podem-se considerar elementos que estejam relacionados com o clima organizacional, assim 
como as implicações deste para com o trabalho realizado. Ainda dentre as concepções do autor, 
pode-se considerar quatro sistemas que dizem respeito às relações interpessoais e ao clima de 
uma organização. 
O sistema autoritário-coercitivo gera um ambiente tenso, com obstáculos à liberdade de 
seus colaboradores, informações restritas e isolamento dos indivíduos. O clima organizacional 
mantém-se como de total desconfiança, com o impedimento dos contatos interpessoais devido 
ao próprio contexto. A motivação negativa, com formas de intimidação para obter obediência 
cega, é um recurso explorado para se obter dos colaboradores o esforço constante dos mesmos, 
sem questionamentos. 
O sistema autoritário-benevolente gera ainda uma grande desconfiança dos 
colaboradores, mas o relacionamento entre elas é parcialmente permitido, com limites ditados 
pela própria organização. Este sistema utiliza de punições e castigos, mas as recompensas 
também são consideradas, contudo, de forma estritamente material/salarial. 
O sistema consultivo já demonstra confiança nos colaboradores, permitindo-se aos 
mesmos, em grupos ou equipes ocasionais que sejam desenvolvidas suas ações na 
organização. Por meio das comunicações intensas e o fluxo vertical de informações – 
acentuadamente ascendente e descendente –, o clima organizacional é mantido, com 
repercussões horizontais de forma ocasional. Poucas punições são utilizadas, valendo-se mais 
de recompensas materiais e, ocasionalmente, sociais. 
 
 
 
21 
Com o apoio na total confiança para com os colaboradores e no 
empowerment(fortalecimento organizacional) de cada um, o sistema participativo incentiva de 
modo efetivo a responsabilidade pelas decisões, a comunicação vertical e horizontal, bem como 
o trabalho em equipe, com resultados obtidos em conjunto. 
 
FIGURA 8 
 
O clima organizacional se refere ao modo com que os funcionários podem se relacionar 
entre si e com seus superiores, podendo ser um elemento coercitivo ou democrático.FONTE: 
Disponível em: <http://oficinadegerencia.blogspot.com/2007/11/voc-sabe-sentir-o-clima-
organizacional.html>. Acesso em: 18 jun. 2012. 
Dentre estes quatro sistemas, que refletem realidades organizacionais, cada qual com 
suas atividades, com sua cultura e clima, pode-se considerar, como item da análise deste último, 
a pesquisa de opinião. Com uma pesquisa realizada da maneira devida, em âmbito interno, 
pode-se verificar com a opinião de quem vivencia as ações dentro de uma determinada 
organização, o nível de produção de uma organização, bem como a satisfação de seus 
funcionários / colaboradores, e até que ponto ela é influenciada pelos elementos do ambiente de 
trabalho. 
Com isso, os procedimentos de transmissão de informações ficam muito mais 
acessíveis, facilitando assim as realizações cotidianas da empresa. Voltando-se o foco para as 
organizações em âmbito nacional, tem-se algo que vai além de considerar as atuações de quem 
determina os aspectos da cultura organizacional, que atinge questões referentes àqueles que se 
 
 
 
22 
submetem a ela, os funcionários e colaboradores, cada qual com predisposições culturais 
variadas. 
Se forem considerados os aspectos regionais, têm-se indivíduos que se adaptam às 
exigências de uma empresa autoritária, tanto quanto àqueles que não conseguem exprimir 
valores e opiniões sem, portanto, criar a atitude necessária em uma empresa de ideais 
participativos. Ocorrem estas discordâncias de acordo com as diferenças entre a cultura do 
funcionário e a que é propagada no âmbito organizacional, questão perfeitamente 
compreensível, diante das diferenças individuais que podem ser percebidas no contexto 
sociocultural. 
 
FIGURA 9 
A orientação no ambiente organizacional facilita o processo de adaptação da cultura 
individual à da organização. FONTE: Disponível em: <http://pessoas.hsw.uol.com.br>. Acesso 
em: 18 jun. 2012. 
Nesse momento, a orientação de quem estiver em um patamar superior na organização 
em questão auxilia e muito, não apenas na adaptação do indivíduo de acordo com seus 
preceitos culturais, como também para com sua compreensão sobre como deve agir, sem que 
haja um choque entre ideias e para que o mesmo possa realizar suas atividades sem qualquer 
comprometimento por parte de mal-entendidos corporativistas. 
Com este “jeitinho brasileiro”, segundo definição de Holanda (1973), temos a principal 
característica pela qual, em uma situação totalmente oposta àquilo que espera, o indivíduo em 
uma organização consegue ultrapassá-la e até superá-la a seu modo. O contexto nacional reflete 
nas organizações esta característica, que por sua vez está presente na criatividade com que 
muitas ações são tomadas no ambiente organizacional. 
 
 
 
23 
Assim também o indivíduo que possui dificuldades para com situações inusitadas, ou 
mesmo uma cultura heterogênea em uma organização, consegue contornar a seu modo e 
transformá-la a seu favor. Nos momentos de crise tal atitude será fundamental, mas esta 
questão será discutida posteriormente. A princípio, no subtítulo seguinte, serão analisadas as 
mídias que fazem parte da comunicação interna, bem como suas características. 
 
 
1.5 EMPREENDEDORISMO E PROJETOS EMPRESARIAIS 
 
 
No que se refere aos projetos que estimulam a capacidade empreendedora no contexto 
empresarial, serão analisadas as mídias de âmbito interno, ferramentas
necessárias à 
transmissão de mensagens de forma exclusiva, entre os patamares hierárquicos. 
Sabe-se que o processo comunicacional dá-se pela emissão de uma mensagem, em um 
meio determinado, por um indivíduo (o emissor), a captação da mesma por outro indivíduo (o 
receptor), gerando ainda uma resposta por parte deste. 
Os meios de comunicação utilizados para com o âmbito interno transmitem não apenas 
as realizações da organização a que se referem, como também trazem opiniões e valores, 
elementos subjetivos que colocam de modo explícito a composição cultural de uma empresa. 
Voltando-se a análise para o contexto organizacional, também é realizada a transmissão de 
mensagens variadas, muitas vezes específicas para um determinado grupo de funcionários, em 
um patamar hierárquico definido. 
Será considerada para que se classifiquem as mídias de comunicação interna a 
utilização das mesmas em uma organização cujo sistema administrativo seja o participativo. 
Assim, é facilitado o processo de compreensão do papel de cada mídia, assim como o modo 
pelo qual um determinado público é atingido pela ação das mesmas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
FIGURA 10 
 
As mídias acompanham o cotidiano do homem contemporâneo, inclusive, no contexto 
empresarial. FONTE: Disponível em: <http://www.xarlles.blogspot.com>. Acesso em: 19 jun. 
2012. 
 
Dentre as mídias internas, podem ser relacionados o mural de informações, o jornal 
interno, a rádio interna, relatórios e a Intranet. Discutindo-se a importância de cada mídia, pode-
se verificar que os usos são específicos, de acordo com alcance, número de pessoas e a 
mensagem a ser propagada. Dentre as especificidades, também podem ser consideradas a 
apresentação da mídia, bem como a forma pela qual a mesma será distribuída no ambiente 
organizacional. 
O mural de informações, como o próprio nome diz, é um quadro fixado a uma parede, 
situando-se normalmente em um corredor, e é de tamanho relativo ao ambiente organizacional. 
Podem ser utilizados fotos, charges, notícias de jornal, textos digitados e informes sobre datas 
importantes. 
A utilidade principal do mural de informações é ser um veículo prático, de divulgação 
cotidiana, assumindo, portanto, a troca constante das informações nele inseridas. É o meio de 
comunicação interna mais comum de ser encontrado no ambiente organizacional, devido 
inclusive a tal praticidade. 
O jornal interno, como o próprio nome diz, é um jornal elaborado com notícias que dizem 
respeito aos acontecimentos relevantes da organização. Pode até conter notícias que façam 
 
 
 
25 
referência ao contexto político, socioeconômico ou mesmo cultural, mas o foco são os dados 
estatísticos, as metas, as conquistas, os responsáveis pelas mesmas, as decisões tomadas pela 
cúpula da empresa e os eventos a serem realizados. 
A diagramação é feita de modo similar a um jornal convencional, sendo que seu formato 
pode variar de acordo com o tamanho desejado. Usualmente as empresas se utilizam do formato 
tabloide, proporcional a uma folha sulfite tipo A4, para facilitar o manuseio e estimular a leitura 
por parte dos funcionários. Também é um meio de comunicação interna, bastante utilizado. 
A rádio interna, tal qual o jornal, obedece aos padrões de uma rádio convencional, 
trabalhando muitas vezes com uma programação similar, de músicas e anúncios. Mas o foco 
desta mídia também é os acontecimentos internos, voltada principalmente para ajudar os 
funcionários a fixar a data de um evento importante, ou ainda relembrá-los das atividades 
programadas para o dia. 
O destaque para a rádio interna, inclusive, está na questão da praticidade e do 
imediatismo. Por exemplo, se uma reunião urgente se faz necessária na organização, por um 
motivo qualquer, a rádio pode ser utilizada para convocar todos os funcionários, de um modo 
rápido, no qual ainda há a garantia praticamente total de que os mesmos compreenderam a 
mensagem transmitida. 
Os relatórios, por sua vez, são meios de comunicação interna específicos, voltados para 
um tema delimitado, e normalmente são exigidos, pelos patamares superiores da pirâmide 
organizacional, em forma de uma descrição ou análise crítica – caso seja pedido uma avaliação 
–, como comprovante de um trabalho realizado. São considerados meios de comunicação 
interna por também propagarem, mesmo que de maneira mais restrita, as informações 
pertinentes às realizações da organização. 
A Intranet, por sua vez, é uma mídia interna recente, mas de grandes potencialidades 
para a transmissão de informações. Funciona praticamente como a Internet, no que diz respeito 
ao modo de navegação, e a disposição não linear e multimídia dos conteúdos em suas páginas 
virtuais. 
A diferença da Intranet está no conteúdo, que é restrito a alguns sites apenas, ou muitas 
vezes apenas ao site institucional e aos aplicativos on-line necessários para as atividades do 
cotidiano. Trata-se de uma mídia bastante difundida no meio organizacional, inclusive pela 
identificação para com o modus operandi (modo de operação) da rede mundial de 
computadores. 
Conhecer os meios de comunicação interna é indispensável para compreender de quais 
modos se dá a difusão da cultura organizacional para com os funcionários. Nesses meios, além 
 
 
 
26 
de serem colocadas questões relativas à organização, também são expressos elementos que 
dizem respeito às opiniões e valores de todo o grupo, contribuindo de certa forma para que a 
organização tenha voz ativa, diante de sugestões, críticas e do posicionamento que a mesma 
deve tomar em circunstâncias variadas. 
Focando neste momento os obstáculos que se fazem presentes para a organização 
como um todo, e que por sua vez integram a cultura organizacional, já que trazem o mesmo 
grupo de pensamentos e ações para diversos indivíduos, será analisada a crise, bem como suas 
causas, consequências e o modo pelo qual pode ser realmente considerada. 
Quando os integrantes das organizações pensam em um momento de crise, logo lhes 
vêm à mente algo que não desejam enfrentar. Um obstáculo que é colocado na cultura 
organizacional, de um modo geral, como se a mesma não pudesse sair desta situação crítica, 
não importando os esforços direcionados. 
Contudo, da mesma forma que na cultura organizacional o poder não é mais o elemento 
que norteia a relação entre funcionários de posições hierárquicas diferentes, mas sim a direção, 
a liderança, também ocorre o mesmo com a crise. 
A crise organizacional, nas concepções contemporâneas, tende a ser enfrentada como 
um obstáculo passageiro, ou até mesmo como um recurso para que seja analisado o que há de 
errado com a organização, a partir das considerações sobre o que a conduziu até aquele 
momento. 
Analisando-se, portanto, as causas de uma crise na organização, podem-se chegar ao 
elemento que a conduziu a um problema específico, ou mesmo a um conjunto deles. Quando 
estes problemas não obtiveram resolução rápida e/ou eficaz, surge a crise, na qual o (s) 
problema (s) se descontrolam, e diversas decisões devem ser tomadas a todo tempo, em uma 
velocidade constante, sempre direcionadas a algum aspecto fundamental da situação. 
O clima organizacional se torna tenso, somando a estes elementos já complexos uma 
pressão psicológica, que conduz os integrantes da organização à conhecida sensação de 
derrota certa. Diante dessas questões, cabe mais uma vez à cúpula da instituição conduzir, por 
meio da liderança e do direcionamento, os demais funcionários às ações e objetivos que 
contribuam para com o fim da crise. 
Sabe-se que, em um momento de crise, deve-se manter no âmbito organizacional a 
comunicação como uma ação constante, para compartilhar experiências e para que se 
desenvolva o devido direcionamento, visando à resolução de tal situação. 
 
 
 
 
 
27 
FIGURA 11 
 
A resolução de crises constitui, no contexto empresarial, como um ato verdadeiramente
empreendedor. FONTE: Disponível em: <http://pbase.com>. Acesso em: 18 jun. 2012. 
 
Uma poderosa ferramenta para acelerar este processo é o uso das mídias internas já 
estudadas, a partir da abertura que as mesmas oferecem para que se discutam os 
procedimentos devidos e para que se realize o direcionamento necessário para acabar com a 
crise. 
A administração reconhece, portanto, que em momentos de crise empresarial os meios 
de comunicação interna podem ser recursos que estabilizam o clima entre os colaboradores, a 
partir do momento em que são divulgados valores e princípios, como a importância do trabalho 
em conjunto, da realização de atividades fundamentais e a obtenção de metas que contribuam 
com o fortalecimento da organização, focando esforços na compreensão e, simultaneamente, no 
término deste momento conflituoso. 
 
 
 
28 
2 FUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA 
 
 
No contexto da Administração de Empresas, há uma área específica de concepções e 
atividades voltadas para o provimento de recursos, equipamentos e informações para a 
execução de todas as atividades das organizações. Esta área da gestão é denominada 
Logística, diretamente relacionada à produção, armazenamento, distribuição, transporte e 
manutenção de materiais, considerando-se o valor a ser deduzido e/ou agregado a cada 
procedimento. 
Em sua evolução histórica, a Logística espalhou sua atuação nas várias atividades de 
movimentação de materiais e informações nas empresas. No entanto, todas essas atividades 
procuravam contribuir com a melhoria dos fluxos ao longo de toda a organização, assim como 
melhorar os principais vínculos com fornecedores e clientes. 
Com foco nesta relação com públicos diferenciados, verificou-se a tendência da 
Logística abordar elementos voltados não apenas ao fluxo de materiais, como também àquele 
relacionado à movimentação de informações, no que se refere à forma como conteúdos são 
gerados, transmitidos e repassados aos grupos de interesse da empresa. 
Em virtude de o ambiente organizacional estar em processo acelerado de constantes 
mudanças, em razão dos avanços da tecnologia, alterações na economia e a outros fatores, a 
empresa tem de se adaptar a todo instante às novas realidades, testando suas capacidades e 
procurando sempre superar a nova visão empresarial. 
Quando se fala, portanto, na Administração Logística, a ideia é de que se podem 
desenvolver os procedimentos de rotina, relacionados à produção, armazenamento, distribuição 
e transporte, com base em um planejamento voltado não apenas às formas de realização destas 
atividades, como também as diferentes opções e as demais ações/públicos envolvidas com toda 
e qualquer etapa empresarial. 
 
 
2.1 GESTÃO DE PROCESSOS E DE MANUFATURA 
 
 
As funções principais da Logística estão ligadas aos procedimentos voltados à produção, 
armazenamento, distribuição, transporte e manutenção de estoques. Os departamentos das 
organizações podem então ser organizados e integrados de uma maneira padronizada, visto 
 
 
 
29 
que, inicialmente, tais funções logísticas eram colocadas como totalmente distintas nas 
empresas, sem o devido envolvimento de cada departamento para com a distribuição dos 
produtos finais e a consequente influência do sucesso (ou fracasso) de vendas dos mesmos 
sobre a organização em si. 
Dessa forma, a Administração Logística é realizada por meio da análise das melhores 
alternativas voltadas às ações logísticas, como a linha de produção operando sem desperdícios, 
o armazenamento adequado de materiais, contando somente com os recursos necessários, bem 
como a devida distribuição e modos de transporte, otimizando tempo e custos. Destacando-se 
que quanto maior a competência de uma empresa para lidar com tais procedimentos, maior o 
seu diferencial diante da competitividade acirrada de outras empresas, situando-se a Logística 
como um dos fatores determinantes neste processo. 
Nesse sentido, a Administração Logística se apresenta como uma área empresarial de 
planos e realizações voltados de maneira integral ao sucesso da empresa com seus públicos, 
diante de maneiras diferenciadas dos mesmos serem atendidos ao longo de cada etapa de 
produção e distribuição. A Logística, com enfoque voltado à Gestão de Processos, aponta que 
um processo de negócio em uma organização está voltado essencialmente para a 
operacionalização das ações, que visa ao atendimento das necessidades dos clientes. 
É, portanto, esse processo de negócio que se caracteriza como um conjunto de 
atividades relacionadas, com o essencial objetivo da produção e comercialização, que são 
tipicamente avaliados do ponto de vista dos públicos relacionados, como consumidores, 
imprensa, funcionários e até mesmo concorrentes. Para maximizar o valor agregado percebido 
pelos clientes é necessário assegurar que os processos de formação destes ocorram de forma 
regular, em ocasiões diversificadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
FIGURA 12 
 
 
 
A Gestão de Processos envolve a ação efetiva dos colaboradores da organização, na 
busca por ações que possam conduzi-la a procedimentos que auxiliem na redução de custos e 
na maximização de valores. Disponível em: <http://www.nottingham.com.br/processos.htm>. 
Acesso em: 20 jun. 2012. 
 
A Gestão de Processos para atender as necessidades e desejos do consumidor, de 
forma eficiente e com a adoção das melhores práticas, é primordial para o sucesso da 
organização. Contudo, geri-los é mais complicado do que pode parecer em um primeiro 
momento, fundamentalmente porque interagem entre si. Por essa razão, torna-se necessário 
então um gerenciamento efetivo dos processos, para que apontem os objetivos alcançados, de 
forma objetiva e mensurável, nos benefícios e resultados planejados pela organização. 
Para que haja a transparência desejada no gerenciamento de processos em uma 
organização, torna-se de importância primordial a criação de um modelo de processos, como um 
planejamento logístico, que possibilite aos colaboradores compreenderem a visão global da 
organização e qual papel nela possuem. 
Em meio à linha de produção, na montagem de algum produto, quando há algum erro 
em meio aos processos, devido às ações que não deveriam estar programadas, não deveriam 
ser efetivadas ou que necessitam de ajustes, é denominado na Gestão de Processos por meio 
do termo “ruptura”. Isso ocorre muitas vezes devido aos procedimentos relacionados à linha de 
 
 
 
31 
produção em si, visto que qualquer ação que, inclusive, não corresponde às necessidades atuais 
da empresa, passa a ser considerada uma ruptura. 
Portanto, considera-se que as atividades logísticas são por si só, rupturas, devendo ser 
eliminadas ou reduzidas, à medida que a empresa as modifica em busca da obtenção de novos 
ganhos com tais processos. Desse modo, o valor destes ganhos, em termos de manufatura, é 
considerado como o aumento real na utilidade que possui um produto, com base no ponto de 
vista do consumidor, somados ao custo de produção e os benefícios trazidos pelo item 
consumido. 
 
FIGURA 13 
O DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS TEM UM IMPACTO DIRETO NO 
SUCESSO DE REALIZAÇÕES VARIADAS, DE DIVERSAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.jkk.com.br>. Acesso em: 20 jun. 2012. 
Os funcionários envolvidos com técnicas de Logística, como o Lean Manufacturing 
(desenvolvida pela filosofia organizacional japonesa da Toyota, tendo como base a busca da 
maximização de valor, por meio da busca contínua de eliminar desperdícios), trata como vilões 
máximos os famosos sete desperdícios. Denominados no Toyotismo como muda, e definidos por 
TaiichiOhno, são: excesso de produção, transporte, movimento, espera, processo, estoque e 
defeitos. São considerados desperdícios porque não agregam valor, ou seja, em um desenho de 
 
 
 
32 
processos aparecerão como rupturas, sendo responsabilidade dos gestores de Logística
saná-
los na produção. 
Pode-se considerar, a partir de tais premissas, a Logística, para a gestão por processos, 
como responsável pela gestão de rupturas. Essas, no contexto do Lean Manufacturing, 
caracterizam-se como conjunto de desperdícios. Encontrar maneiras de agregar valor ao 
transporte, à armazenagem e à manutenção de estoques é a melhor das estratégias, com base 
em elementos comuns a cada concepção. Na hipótese da simplificação, para cada desperdício 
existe uma infinidade de técnicas que resolvem o problema, dentre as quais podem ser 
destacadas: 
Excesso de produção TPM: Total ProductiveMaintenance(em português, 
Manutenção Produtiva Total) é um sistema desenvolvido no Japão, a fim de que se eliminem 
perdas, reduzam paradas, para garantir a qualidade e diminuir custos nas empresas com 
processos contínuos. 
TransporteKanban: produção baseada na filosofia japonesa, por meio da qual se 
proporciona a redução de estoques, lidando-se desta forma com o transporte de materiais de 
maneira controlada, com custos reduzidos. 
Movimento 5S: referência a uma série de cinco palavras japonesas que, traduzidas 
para a Língua Portuguesa, se iniciam com a letra “S”; às vezes adaptadas como “cinco sensos”: 
Seiri (Senso de utilização), Seiton (Senso de organização), Seisô (Senso de limpeza), Seiketsu 
(Senso de padronização) e Shitsuke (Senso de autodisciplina). 
EsperaJidoka: caso seja necessário, o operador possui autonomia para paralisar 
máquinas ou toda a linha de produção, caso seja detectada uma situação de defeito ou de 
anormalidade que conduza à ruptura, tornando este tempo de espera um recurso de supervisão 
de todos os procedimentos, troca ou manutenção dos equipamentos e retorno às ações. 
Processo One-PieceFlow: referente ao Kanban, no sentido de que a produção flui 
peça por peça, garantindo-se deste modo o material necessário para a produção prevista, sem a 
necessidade de estoques. 
Estoque Redução de Set-Up: otimização em relação à quantidade de materiais 
usados para a fabricação de um determinado produto, ou mesmo a forma como tais materiais 
são modificados/manipulados na produção, evitando-se o desperdício dos mesmos. 
DefeitosGembasigma: gerenciamento da produção, com orientação para a 
verificação detalhada de todos os procedimentos, evitando-se dessa forma a origem ou repetição 
de defeitos em produtos. 
 
 
 
33 
Destaca-se ainda o Just in Time, como técnica voltada à manutenção de estoques, cuja 
aplicação pode ser analisada nas linhas de produção da Toyota. Como definição, pode-se dizer 
que visa à reposição de materiais no momento exato em que a linha de produção necessite em 
meio ao processo de fabricação. Dessa forma, a empresa pode ser atendida pelo fornecedor 
com as quantidades necessárias para a produção, e assim é evitada a manutenção de estoques 
por meio de quantidades gigantescas de materiais. 
 
FIGURA 14 
ESQUEMA ILUSTRADO DO JUST IN TIME (PRODUÇÃO PUXADA), EM 
COMPARAÇÃO COM O ARMAZENAMENTO CONVENCIONAL (PRODUÇÃO EMPURRADA) 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.pmgee.blogspot.com.br>. Acesso em: 20 jun. 2012. 
 
Pode-se ainda colocar que a manutenção de estoques com as quantidades necessárias 
para a produção, no exato momento em que a empresa necessita, é uma estratégia que vai ao 
encontro do modo de operacionalização japonês. Afinal, verifica-se que o Just in Time possui 
como objetivo principal a promoção do aperfeiçoamento do sistema de manufatura, por meio de 
procedimentos, políticas e atitudes necessários à organização, a fim de que a mesma atinja um 
posicionamento competitivo na fabricação e fornecimento ao consumidor, de maneira 
responsável. 
A ideia central é de que a empresa possa se destacar com sua competência em meio às 
demais, para com seus concorrentes diretos e indiretos, desenvolvendo técnicas voltadas ao 
aperfeiçoamento dos processos de produção, bem como o fornecimento de produtos, de acordo 
com a demanda dos consumidores, de forma a promover uma imagem positiva para com os 
mesmos e efetivar a adoção de melhorias contínuas. 
 
 
 
34 
 
2.2 GESTÃO DE ESTOQUES E DE ARMAZENAGEM 
 
 
Com base na administração dos fluxos, enquanto função base da Logística, as 
atividades desta área de gestão, em seu conjunto, estão presentes em toda a cadeia de 
abastecimentos, da origem ao destino. Desse modo, a Administração Logística deve contemplar, 
além dos procedimentos relacionados à produção, armazenamento, distribuição, transporte e 
manutenção de estoques, a forma como as mesmas interferem nos demais procedimentos da 
empresa, garantindo assim o devido funcionamento da organização em todas as suas ações. 
O tratamento dado a cada procedimento no processo de produção exige da ação 
logística diversas considerações a respeito dos problemas que podem surgir, bem como das 
soluções que se fazem possíveis de realizar. A Logística Integrada busca desenvolver a 
concepção de que todo obstáculo à produção, armazenamento e distribuição pode contar com a 
resolução oferecida pela Administração Logística em algum aspecto, e que a mesma beneficia a 
empresa como um todo, fazendo com que o sucesso interno possa se refletir no âmbito externo, 
principalmente na imagem que o consumidor faz da empresa, ao analisar sua competência e 
presteza na entrega de produtos e satisfação das necessidades de seus clientes. Esta 
integração das partes interna e externa de uma empresa faz com que a Logística Integrada, 
enquanto parte da Administração Logística, integre a chamada Gestão Empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
FIGURA 15 
O GERENCIAMENTO DE ESTOQUE É UMA DAS PRINCIPAIS FUNÇÕES DA 
LOGÍSTICA, E CONSTITUI UMA OPÇÃO AINDA CONSTANTE NA GESTÃO E PRODUÇÃO 
DAS ORGANIZAÇÕES 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.inpgblog.wordpress.com>. Acesso em 22 jun. 2012. 
 
A sincronia existente entre a demanda do consumidor e a competência da empresa em 
atendê-la, contando ainda com diversas realizações entre estas duas partes, que envolvem, por 
sua vez, procedimentos referentes à Administração Logística, sobretudo no que se refere à 
produção e gestão de materiais. Tal processo justifica ainda o uso de estoques por diversas 
empresas, visto que o Just in Time, por exemplo, dificulta o atendimento imediato de uma 
demanda crescente por parte dos consumidores, gerando ainda economias no transporte dos 
materiais necessários para a devida fabricação. 
Analisando-se de forma detalhada a função relacionada à gestão de estoques, 
pertencente à Administração Logística, verifica-se que sua continuidade nas empresas também 
se deve a um incentivo à economia na linha de produção (visto que a quantidade de materiais se 
relaciona diretamente com quantidade de produtos), à possibilidade de redução de escala nas 
compras e no transporte (visto que o estoque não precisa ser reposto constantemente), à 
proteção voltada à organização para com os aumentos de preços (no caso da elevação de 
custos, os materiais de estoque já estão adquiridos previamente) e servem de segurança contra 
contingências (falta imprevista de recursos para a produção). 
 
 
 
36 
A gestão de estoques mantém a empresa informada de modo constante acerca dos 
materiais utilizados na produção, devido a uma associação direta do armazenamento com o ciclo 
de operações da organização. Pode-se também avaliar os valores dos itens mantidos em 
estoque, como função importante no contexto logístico. Os níveis de estoques, tal qual a 
lucratividade da empresa, dependem diretamente das vendas e dos níveis atingidos com as 
mesmas, e por isso há a necessidade do controle acerca dos valores, tanto os que são gastos 
com os recursos em estocagem, como os que são acumulados com o lucro obtido com os 
produtos comercializados. 
Cabe destacar que a gestão de estoque, diante desta dinâmica relacionada à linha de 
produção, torna-se uma difícil tarefa, visto que não
há como se ter certeza da previsão das 
vendas antes do estabelecimento dos níveis desejados de estoque. Os erros realizados em 
caráter de previsão podem levar à perda de vendas (caso os estoques sejam reduzidos) ou a 
custos excessivos de estocagem (caso sejam superestimados). 
Quanto à classificação dos estoques pode ser feita em relação a três tipos: estoque de 
matérias-primas, de produtos em processo de produção e de produtos acabados.Podem ser 
colocados como benefícios do estoque de matérias-primas, as facilidades ao se planejar o 
processo produtivo, a tendência a se manter o melhor preço deste produto, a garantia de não 
escassez de materiais e a obtenção de descontos, no que se refere à aquisição de grandes 
quantidades com os fornecedores. 
No que se referem aos estoques de produtos em processo de produção e produtos 
acabados, destaca-se a flexibilidade que ambos possuem em relação ao processo produtivo, 
visto que se ocorrer qualquer interrupção nas linhas de produção, os procedimentos necessários 
para a finalização dos mesmos é reduzido, ou praticamente nulo. Mesmo assim, para se garantir 
a devida eficiência na linha de produção, devem ser adotadas ações que garantam maior 
confiabilidade, para que a espera não seja uma opção em meio às atividades da empresa. O 
estoque de produtos acabados também garante a realização de atendimento para as vendas 
efetivadas, bem como os custos que diminuem em função da adoção na produção de 
procedimentos simplificados. 
 
 
FIGURA 16 
GRÁFICO DE EXEMPLIFICAÇÃO DA CURVA ABC, COM RELAÇÃO FEITA ENTRE 
PORCENTAGENS DIRETAMENTE RELACIONADAS À QUANTIDADE DE ITENS EM 
ESTOQUE E O VALOR DOS MESMOS 
 
 
 
37 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.vlojas.com.br>. Acesso em: 24 jun. 2012. 
 
No que se refere à denominada “Curva ABC”, a partir do gráfico apresentado acima, 
podem ser analisadas as divisões de estoques em três grupos, demonstrados graficamente com 
eixos de valores (que aumentam conforme o produto é finalizado na linha de produção) e 
quantidades (considerando-se a maioria dos casos de produção, em que a matéria-prima dá 
origem a volumes maiores de produtos acabados). Os níveis relacionados à "classe A" 
representam a minoria de produtos acabados e a maioria relacionada ao material disponível; a 
"classe C" aponta a maioria da quantidade total relacionada a produtos acabados e a minoria de 
material; já a "classe B" aponta para valores e quantidades intermediários, tanto de produtos 
como de matéria-prima, relacionando-se com os períodos de funcionamento da linha de 
produção. 
A fim de que sejam controlados tais índices e períodos do processo de produção, são 
empregados na gestão de estoques os chamados sistemas básicos, relacionados a programas 
específicos de computador, que executam comandos relacionados a procedimentos logísticos. 
Como exemplo, tem-se o Flexible Manufacturing System (FMS – Sistema Flexível de 
Manufaturação), que coloca sob supervisão computadorizada as operações das máquinas de 
produção, inclusive a substituição de recursos de procedimentos voltados ao manuseio de 
matérias-primas, acessórios e os próprios estoques “classe A”. Podem ainda ser incluídas no 
 
 
 
38 
software específico do FMS modalidades com base na estatística, voltadas ao monitoramento do 
controle da qualidade. 
Esse sistema também é utilizado em empresas com grande variedade de peças de 
produtos acabados, com montagem em lote. Como vantagens em um monitoramento de estoque 
“classe C”, destacam-se a maior produtividade das máquinas, que passam a empregar 90% do 
tempo disponível em operações voltadas ao controle e manutenção dos estoques “classe A”, 
proporcionando também uma atenção maior aos consumidores, devido à flexibilidade de tempo, 
bem como a diminuição das etapas de fabricação e a consequente oferta diversificada de 
produtos. 
Como outro exemplo de sistema, pode ser analisado o Material Requirement Planning 
(MRP – Planejamento do Requerimento de Materiais), definido como um sistema que administra 
de forma efetiva, a realização de comandos de produção compras de materiais, além de ser um 
recurso eficaz para se administrar estoques, bem como a carteira de demanda dos 
consumidores.A partir da carteira de consumidores, as vendas podem ser realizadas 
semanalmente, permitindo à empresa, neste período, a emissão de novas ordens de produção. 
O sistema MRP lida com o cálculo dos lotes de compras, fabricação e montagem, a partir da 
realização de fórmulas complexas, o que possibilita a operação com diversos estoques, dentro 
da Curva ABC. 
A maior vantagem do sistema MRP é a utilização de softwares complexos, sendo que os 
mesmos permitem a obtenção de um cumprimento efetivo dos prazos de entrega, a partir de 
estoques mantidos em baixas quantidades, mesmo com a fabricação massiva de produtos. 
Os funcionários são obrigados a interagir com o sistema MRP de forma minuciosa, com 
rigorosa disciplina, porque a manipulação dos dados é transmitida para os computadores 
responsáveis diretamente pelo estoque e produção. Nesse caso, a ausência de disciplina pode 
implicar no registro de erros na memória do sistema, prejudicando a administração dos saldos 
em estoques e das quantidades necessárias de produtos. 
Normalmente, as fábricas são divididas em diversos setores, que administram o 
processamento sucessivo de produtos similares, a partir do uso destes sistemas 
computadorizados, recebendo os mesmos um conjunto de ordens de fabricação para serem 
cumpridas em período também pré-programado. 
A ideia é que, com o auxílio dos sistemas, todos os setores cumpram sua carga de 
trabalho, para que não haja materiais em aberto no fim do período relacionado à produção. A 
partir dessas questões, verifica-se que cada setor pode ser efetivamente responsabilizado por 
uma parte do processo, confirmando-se ainda a eficácia do sistema com período fixo, que não se 
 
 
 
39 
torna obsoleto em comparação aos sistemas modernos, devido às suas características, como a 
adoção de etapas curtas na linha de produção, que dinamizam a obtenção de produtos 
acabados. 
O sistema OptimizedProduction Technology (OPT – Tecnologia de Produção Otimizada), 
por sua vez, possui um desenvolvimento voltado às operações relacionadas ao fluxo de 
materiais, que pode ser aplicado a partir dos diversos setores da empresa. O sistema possui 
pressupostos básicos originados de formulações matemáticas, visto que dentre suas 
características em meio às ações de produção é efetivar uma ordem racional e sistematizada 
das realizações da linha de produção. Mesmo que os comandos vindos dos vários setores da 
empresa formem filas, o OPT se utiliza de coeficientes gerenciais para apontar o lote ótimo para 
cada procedimento a ser realizado para cada setor, incluindo aqueles em que acúmulo de 
processos é gerado. 
Já em relação ao sistema denominado Kanban-JIT pode-se destacar o seu 
desenvolvimento em relação à otimização do transporte, enquanto procedimento diretamente 
ligado à dinamicidade com que os produtos são conduzidos aos consumidores, garantindo 
rapidez no processo de produção como um todo, possibilitando uma liberdade de ação no 
ambiente de trabalho, para que os colaboradores possam focar também em ações paralelas às 
necessidades de produção e estoque. 
Isso significa que o Kanban-JIT possibilita que ações afins aos procedimentos logísticos 
sejam adotadas pelos colaboradores da empresa, como criar diferenciais (de custo, de 
qualidade) para o produto no nível de compras, como forma de criar atrativos para a etapa final 
de consumo. Afinal, produção e distribuição são fundamentais para que o produto chegue ao 
consumidor, mas fomentar a imagem que ele possui da organização – não somente como 
competitiva no mercado contemporâneo, mas apresentando mais vantagens que a concorrência 
– pode garantir a sua fidelização. 
 
 
2.3 LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO
E DE DISTRIBUIÇÃO 
 
 
A Administração Logística, ao lidar com o âmbito empresarial, pode auxiliar na análise 
da organização quanto às maneiras pelas quais a distribuição pode render melhores serviços 
com custos mais baixos. Sabe-se que atingir diversos locais de venda pode ser um diferencial 
para a organização, como forma dela se apresentar a novos consumidores e garantir que os 
 
 
 
40 
fidelizados tenham acesso ao produto que desejam, de modo efetivo. Contudo, mesmo sabendo-
se da importância desta conveniência para as vendas e consequente lucratividade da empresa, 
a distribuição muitas vezes se torna um obstáculo, quando há consumidores que, por algum 
motivo, desconhecem ou deixam de ter contato com seus produtos, devido a fatores como locais 
não atingidos por sua Logística, ou ainda a falta de planejamento para que os mesmos sejam 
atendidos. 
Por isso é que a Logística Empresarial, por meio de seus procedimentos e técnicas, 
aponta a importância de se ter um grupo de funcionários nas organizações, encarregados de 
transportar os produtos ou de prestar serviços no local onde o consumidor se encontra, como e 
quando o mesmo desejar, com o menor custo possível. Esses elementos são partes que 
integram um sistema complexo, voltado ao planejamento logístico em torno dos lugares em que 
os produtos da organização ainda podem chegar somados a compra e satisfação do 
consumidor. 
 
FIGURA 17 
COM A LOGÍSTICA, O FLUXO DE MATERIAIS E ARMAZENAMENTO DE MATÉRIA-
PRIMA É DEVIDAMENTE ANALISADO ENQUANTO ASPECTO INTERNO DA PRODUÇÃO 
 
Disponível em: <http://www.imam.com.br>. Acesso em: 25 jun. 2012. 
 
Com o uso da Logística Empresarial, as organizações se planejam para contabilizar a 
distribuição atual e potencial de suas mercadorias, em relação aos mercados em que já 
possuem atuação, bem como aqueles nos quais se pode lidar com um público cativo, a partir do 
momento em que lhe é possibilitado o acesso e satisfação, por meio de seus produtos. 
É assim que a Administração Logística, aplicada por meio de sua vertente empresarial, 
possibilita às empresas a conquista de novos clientes e mercados, promovendo ainda o aumento 
 
 
 
41 
de competitividade em relação a seus concorrentes. Isso se ainda forem considerados os custos 
mais baixos de distribuição (condicionamento para o transporte, meio mais efetivo a ser 
utilizado), dentre os elementos que se fazem fundamentais para que tais organizações garantam 
o seu diferencial, paralelamente a uma economia vantajosa de recursos. 
 
 
2.4 GESTÃO DE TRANSPORTES E CUSTOS LOGÍSTICOS 
 
 
No que se refere às atividades exercidas por meio da Logística Empresarial, em relação 
à escolha dos fornecedores de matéria-prima, cabe uma classificação das mesmas enquanto 
atividades primárias e secundárias, de acordo com a importância e frequência com que as 
mesmas são utilizadas. As atividades primárias podem ser classificadas como essenciais ao 
cumprimento da função logística das organizações, sendo também responsáveis por grande 
parte do custo total de tais procedimentos. 
Dentre tais atividades podem ser destacadas a área de transportes e de gestão de 
estoques, sendo que o transporte está diretamente relacionado aos veículos utilizados para a 
condução dos produtos aos consumidores, seja por via rodoviária, ferroviária, aeroviária e/ou 
marítima. Seu gerenciamento possui grande importância, devido ao peso de seu custo em 
relação às demais atividades da Logística Empresarial. 
Em relação à gestão de estoques, que também consta como atividades logísticas 
primárias já foram apontadas as questões voltadas ao uso de materiais em armazenamento para 
atender aos pedidos mais inesperados dos consumidores, a fim de que se equilibre a oferta e a 
procura, determinando-se o tempo necessário para que ambas sejam efetivadas. 
 
 
 
FIGURA 18 
 
 
 
42 
 
O transporte é essencial para que os produtos possam atingir consumidores em 
potencial que não se encontram próximos das empresas, ou de locais de conveniência 
constantemente abastecidos. FONTE: Disponível em: <http://www.transportabrasil.com.br>. 
Acesso em: 25 jun. 2012. 
 
Em relação às atividades secundárias, cabe ressaltar que essas exercem função de 
apoio às primárias, a fim de que as funções logísticas principais sejam realizadas com todos os 
recursos necessários, o que remete à armazenagem – função logística que envolve questões 
relativas ao espaço físico e técnicas de condicionamento relativas à estocagem de produtos –, o 
manuseio de produtos – abrange a movimentação de materiais e produtos no espaço de 
armazenagem e na linha de produção –, a embalagem de proteção – permite proteger os 
produtos, de acordo com o condicionamento adequado de cada um –, a programação dos 
sistemas – envolve a programação, de acordo com a necessidade de produção e os respectivos 
objetivos da empresa – e a manutenção das demais informações, que serviram como recurso 
base para a Administração Logística para todas as demais ações. 
Ambas as atividades primárias e secundárias são integrantes da Logística Empresarial, 
que por sua vez colaboram mutuamente com as realizações da empresa, da manipulação de 
materiais ao condicionamento de produtos, bem como a distribuição dos mesmos, com a devida 
escolha do (s) transporte (s) necessário (s). O objetivo final é o de atender o consumidor com 
produtos e/ou serviços para a satisfação de suas necessidades, e o mesmo só pode ser atingido 
se mediado pela gestão adequada das atividades primárias em conjunto das secundárias. A 
 
 
 
43 
organização, por sua vez, adquire ganhos significativos, como a redução de custos, estoques 
efetivamente úteis às linhas de produção, diminuição no tempo médio de entrega e aumento da 
produtividade, por meio da coordenação coletiva e cuidadosa de tais atividades, direta ou 
indiretamente relacionadas com o fluxo de produtos e/ou serviços. 
Na busca pela estabilidade no mercado, a Administração Logística busca lidar de 
maneiras diferenciadas com a problemática organizacional da distância que possui de seus 
recursos (no que se refere a fornecedores), vitais à linha de produção, bem como formas de 
aproximação de seus consumidores. Com a diminuição do intervalo entre produção e demanda, 
efetivando a distribuição de produtos e serviços de acordo com as exigências dos consumidores, 
podem ser alcançadas vantagens fundamentais para a manutenção da estabilidade da 
organização no mercado. 
Assim, complementa-se a preocupação voltada para produção e demanda com técnicas 
voltadas a determinar quantidades ótimas de estocagem, ou seja, as que minimizam os custos 
totais com os materiais necessários (e o condicionamento dos mesmos) para efetivar um ou 
mais pedidos de clientes. Nesse sentido, o modelo de lote econômico mostra-se totalmente 
eficaz, possibilitando o cálculo a partir do ponto de pedido (momento em que os produtos são 
encomendados, somado ao momento de encomenda das matérias-primas), que se iguala, após 
o processo total de fabricação, ao tempo de reposição do estoque em dias, multiplicado pela 
demanda de produção (considerando-se então todos os pedidos diários). 
A partir dos cálculos possíveis à Administração Logística, quando esta analisa as 
despesas da organização referentes ao pedido e manutenção de estoques, podem-se apontar os 
custos de pedir como fixos, dentre os gastos administrativos ao se efetuar e receber um pedido, 
e os custos de manter, que são as variáveis consideradas por unidade de manutenção de um 
item de estoque, por um determinado período. O total destes custos equivale ao custo da função 
logística de armazenagem, que pode ser resumidamente apontado como: custo total igual ao 
custo de pedir somado ao custo de manter. 
No contexto atual, o conceito do Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia 
de Suplementos), aliado às técnicas de gestão de estoques, auxilia na redução dos