cit12 c bpm

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21/10/2012 
1 
Gerenciamento de 
Processos de Negócio 
- BPM – parte 1/3 
Jaime Gama, MSc, CBPP 
Josias França Filho, MSc, CBPP 
Raimunda Queiroz, MSc, CBPP 
• Mestre em Administração Estratégica 
• Administrador, Especialista em Marketing e em Organização, Sistemas e Métodos 
• Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International 
• Professor Convidado da Fundação Dom Cabral para Programas Customizados 
• Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry 
• Consultor desde 1991 em organizações públicas e privadas 
• Líder Executivo da Êxito Consultoria Empresarial Ltda. 
Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP 
APRESENTAÇÃO 
21/10/2012 
2 
PRODUTIVIDADE 
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS? 
7
% 
93% 
China 
10,6% 
18
% 
82% 
Índia 
7,8% 
28% 72% 
Coreia do Sul 
4,2% 
40% 60% 
México 
2,3% 
60% 40% 
Rússia 
4,6% 
70% 30% 
Chile 
4,1% 
74% 
26
% 
BRASIL 
3,7% 
Crescimento pelo 
aumento do 
emprego 
Crescimento pelo 
ganho de 
produtividade 
PIB 
(2001-
2011) 
21/10/2012 
3 
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS? 
Média anual de 
evolução (2001 – 2011) 
2,1% 0,6% 1,0% 3,7% 
Criação de 20 
milhões de 
empregos em 10 
anos 
1,6% 2,0% 3,6% 
Média anual de 
evolução (2011 – 2020) 
Crescimento gerado 
pelo aumento da 
população ativa 
Crescimento gerado 
pelo aumento do 
emprego 
0% 
Crescimento gerado 
pela expansão da 
produtividade 
O desemprego 
já está no nível 
mais baixo da 
história 
Crescimento do PIB 
Os fatores que mais influenciam 
a produtividade estão 
35% fora  
da empresa 
 
 65% dentro 
 da empresa 
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS 
21/10/2012 
4 
Considerando apenas o ambiente interno da 
empresa, o fator mais importante para a 
produtividade é 
  23% liderança 
 e motivação 
 42% processos  
 e organização 
 do trabalho 
27% nível de qualificação e  
 educação dos funcionários 
  8% tecnologia e máquinas 
 
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS 
Considerando os fatores do ambiente externo à 
empresa, o que mais prejudica a produtividade é 
27% infraestrutura 
 precária 
60% burocracia  
e complexidade 
tributária 
3% intervencionismo estatal 
 10% custo 
 do capital 
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS 
21/10/2012 
5 
O que precisa ser feito para aumentar 
a produtividade no país 
  13% desoneração 
 do investimento 
 16% investimento 
 em infraestrutura 
 10% incentivar a inovação e 
 o desenvolvimento tecnológico 
34% de investimento  
em educação 
 
27% melhoria do  
ambiente de negócios 
e redução da burocracia 
 
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS 
Nos últimos 12 meses, os investimentos 
em produtividade foram 
 53% melhoria de  
gestão e processos 
32% compra 
 de máquinas 
 mais eficientes 
 e absorção de 
 tecnologia 
 15% treinamento 
 de funcionários 
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS 
21/10/2012 
6 
Nos próximos 12 meses, as empresas pretendes 
 60% melhorar  
gestão e processos 
  24% investir em 
 treinamento de 
 funcionários 
16% comprar máquinas 
 mais eficientes 
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS 
Em relação à produtividade, os funcionários da empresa 
 63% são altamente  
 comprometidos e 
 conscientes da 
 relevância de ser 
 produtivo 
 29% desconhecem 
 a importância, mas 
 são receptivos às 
 mudanças para 
 aumentar a 
 eficiência 
 
 8% são resistentes a novas práticas 
 práticas e processos mais produtivos 
POR QUE SOMOS TÃO IMPRODUTIVOS 
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7 
A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO 
BASEADOS EM PROCESSOS 
1980 
1990 
2000 
1970 
TQM 
BPR 
6 Sigma 
Lean 
BPM 
S
e
rv
iç
o
 
S
e
rv
iç
o
 e
 
C
u
s
to
 
S
e
rv
iç
o
 e
 
C
u
s
to
 e
 L
u
c
ro
 
De dentro para fora 
Inside-Out 
De fora para dentro 
Outside-In 
Green 
BPM 2010 
13 
TOTAL QUALITY MANAGEMENT 
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8 
BUSINESS PROCESS REENGINEERING 
SIX SIGMA 
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9 
LEAN MANUFACTURING: PRODUÇÃO ENXUTA 
“Lean é uma filosofia que encurta o tempo entre o pedido do 
cliente, a produção e o envio do produto ao eliminar fontes de 
perda.” (Shook, John. Learning To See, 2003). 
 
Espera Transporte 
Superprodução 
Defeitos Inventário 
Movimento Processamento Excessivo 
AS SETE FORMAS DE DESPERDÍCIO 
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10 
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT 
Identificar meio de 
pagamento 
Desvio de fluxo 
Decisão 
Evento de finalização 
Identificar meio de 
pagamento 
Meio de 
pagamento? 
Aceitar cheque ou 
dinheiro 
Processar cartão de 
crédito 
Preparar pacote para 
cliente 
Evento de início 
Enfoque disciplinado para 
identificar, projetar, executar, 
documentar, mensurar, 
monitorar e controlar 
processos de negócio de ponta 
a ponta para obter resultados 
consistentes alinhados com os 
objetivos da organização. 
 
 
BPM é uma mudança de 
mentalidade. 
 
BPM – BUSINESS PROCESS MANAGEMENT 
21/10/2012 
11 
BPM E O CICLO DE VIDA 
21 
ELEMENTOS DE UM PROCESSO DE NEGÓCIO 
Definido e declarado 
Objetivo 
Inicial, Intermediários e Final 
Eventos 
Frações do trabalho dentro do processo, agrega valor 
ou transforma 
Atividades 
Entendimento das dependências entre as atividades 
do processo 
Regras 
Procedimentos 
Tarefas 
Responsável pela realização das atividades 
Ator 
Gerencia, acompanha, monitora. 
Dono do 
processo 
Detém interesse ou estão envolvidos no processo 
Steakholders 
22 
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12 
Se você não é capaz de descrever o que 
você faz como um processo, provavelmente 
você não sabe o que está fazendo. 
Deming, W.E. 
23 
Mas afinal... 
O QUE É UM PROCESSO? 
24 
21/10/2012 
13 
Um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas 
destinadas a resultar num produto especificado para um determinado 
cliente ou mercado. 
EXISTEM VÁRIAS DEFINIÇÕES! 
Conjunto de atividades ligadas que 
tomam um insumo (input) e o 
transformam para criar um resultado 
(output). A transformação que nele 
ocorre deve adicionar valor e criar um 
resultado que seja mais útil e eficaz ao 
recebedor acima ou abaixo da cadeia 
produtiva. 
VISÃO POR PROCESSOS 
INSUMOS PRODUTO 
FORNECEDOR CLIENTE 
PROCESSO 
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14 
27 
CONCEITO - PROCESSO DE NEGÓCIO 
Componentes 
27 
Eventos de 
Negócio 
Recursos 
Consumíveis 
Requerimentos 
do Usuário 
Tecnologia Pessoal Instalações 
Regras e 
Políticas 
Requerimentos do Proprietário 
Pressão 
Externa 
Resultados 
do negócio 
Produtos e 
Serviços 
Satisfação 
do Cliente 
ENTRADAS 
(Inputs) 
SAÍDAS 
(Outputs) 
RECURSOS 
(Enabler) 
REGULAÇÕES 
(Guide) 
Macro Processo Subprocesso Atividade Tarefa 
HIERARQUIA DOS PROCESSOS 
28 
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15 
DIRETORIA 
VENDAS FINANÇAS LOGÍSTICA PRODUÇÃO 
ESTRUTURA TRADICIONAL 
A organização tradicional não consegue dar as respostas 
requeridas pelo atual ambiente de negócio em termos de 
velocidade e custos adequados. 
 
A estrutura hierárquica convencional é, tipicamente, uma 
visão fragmentada e estanque das responsabilidades e das 
relações de subordinação. 
 
O cliente não paga pela eficiência dos departamentos e sim 
por aquilo que lhe gera valor. 
21/10/2012 
16DIRETORIA 
VENDAS LOGÍSTICA FINANÇAS PRODUÇÃO 
DEMANDAS ENTREGAS 
Dono do 
Processo 
FLUXO DE VALOR 
A grande dificuldade na implantação de Gerenciamento de Processos 
de Negócio (BPM) nas organizações não está na tecnologia ou nas 
ferramentas de apoio, e sim na resistência do corpo gerencial de abrir 
mão do poder hierárquico, consolidado há anos por uma estrutura 
vertical cujo foco maior é na função e não nos resultados. 
 
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17 
GESTÃO POR PROCESSOS 
 ou 
GESTÃO DE PROCESSOS 
33 
GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO POR PROCESSOS 
Gestão por Processos Gestão de Processos 
Sample
Sa
mp
le 
Me
an
252321191715131197531
7,12
7,11
7,10
7,09
7,08
__
X=7,10076
UC L=7,11587
LC L=7,08565
Sample
Sa
mp
le 
Ra
ng
e
252321191715131197531
0,060
0,045
0,030
0,015
0,000
_
R=0,0262
UC L=0,05540
LC L=0
1
1
1
Xbar-R Chart of C8; ...; C12
PADES – Execução (Ensino Superior)
Diretoria de 
Contabilidade e 
Finanças (DICOF)
Diretoria de 
Planejamento e 
Orçamento (DIPLO)
Superintendência de Recursos 
Humanos
Diretoria de Direitos e 
Vantagens (DIDEV)
ObservaçõesSuperintendênciasServidor Dirigente Máximo
Diretoria de Desenvolvimento de 
Recursos Humanos (DIDRH)
Chefia Imediata
INÍCIO
1
Preencher formulário de 
execução PADES
7
Assinar formulário
3
Receber pedido de 
aprovação
9
Receber formulário
10
Assinar formulário
11
Encaminhar formulário para 
Dirigente Máximo
2
Peder aprovação 
para chefia imediata
4
Analisar pedido
5
Pedido 
aprovado?
Sim
8
Encaminhar formulário 
à Superintendência
12
Receber formulário
13
Assinar formulário
14
Encaminhar formulário à 
DIDRH
Não
6
Adiar/Cancelar 
pedido
Fim
15
Receber formulário
16
Registrar no controle
17
Encaminhar formulário à 
DIDEV
18
Receber formulário
22
Encaminhar formulário à 
DIDRH
19
Analisar dados do 
servidor
20
Registrar observações 
necessárias no formulário
21
Assinar
23
Receber formulário
24
Analisar observações 
realizadas
25
Lançar no controle
26
Registrar observações 
necessárias no formulário
27
Encaminhar formulário à 
Superintendência de 
Recursos Humanos
28
Receber formulário
30
Autoriza?
29
Analisar pedido
32
Encaminhar à 
DIPLO
31
Comunicar servidor 
e chefia imediata 
do indeferimento
Não
Sim
Fim
33
Receber formulário
34
Incluir Dotação 
Orçamentária
35
Encaminhar 
formulário à DIDRH
36
Receber formulário
38
Orientar servidor sobre 
o procedimento
42
Receber cópia do 
comprovante de pagamento
39
Receber comunicado
40
Realizar pagamento
41
Enviar cópia do comprovante 
de pagamento para DIDRH
44
Abir pasta para arquivar 
solicitação e boletos
37
Incluir Dotação 
Orçamentária no Access
43
Incluir pagamento no Access
45
Fazer compilado sobre o que 
será executado
46
Enviar à DICOF
47
Receber 
informações sobre 
pagamento efetuado 
pelo servidor
48
Reembolsar servidor
49
Receber 
reembolso
50
Enviar certificado de 
conclusão à DIDRH
51
Receber certificado
52
Arquivar
53
Realizar controle
Fim
Business Process Improvement 
 
Business Process Management 
21/10/2012 
18 
VISÃO SISTÊMICA 
35 
BSC & BPM 
21/10/2012 
19 
INDICADORES DE MERCADO 
VALOR IMAGEM RELACIONAMENTO = + + 
PROPOSTA DE VALOR - MODELO GENÉRICO 
Satisfazer 
Reter Captar 
ATRIBUTO DO 
PRODUTO / 
SERVIÇO 
FUNCIONALIDADE QUALIDADE PREÇO TEMPO 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 
FOCO DO CLIENTE: FLUXO DE VALOR 
Processo de 
Inovação 
Processo de 
Operações 
Processo de 
Pós-venda 
Identificação da 
Necessidade 
do Cliente 
Satisfação da 
Necessidade 
do Cliente 
Identificar o 
Mercado 
Idealizar Oferta 
de Serviços 
Gerar Serviços Entregar 
Assistência / 
Garantias 
21/10/2012 
20 
P
ro
c
e
ss
a
r 
p
e
d
id
o
 
Registrar 
pedido 
Emitir 
Nota 
Fiscal 
Embalar 
produtos 
Entregar 
Receber 
aceite 
Emitir 
cobrança 
Receber pedido Avisar cliente 
CRM ERP 
VISÃO PONTA A PONTA 
Crescer por 
meio de 
inovações 
• Alto desempenho nos 
processos de 
desenvolvimento de 
novos produtos 
Aumentar a 
fidelidade 
de clientes 
alvo 
• Eficácia nos processos 
de gestão do 
relacionamento com 
clientes 
Reduzir 
custos 
• Melhoria dos 
processos que levem 
ao aumento de 
produtividade e 
eficiência operacional 
ALINHANDO ESTRATÉGIAS E PROCESSOS 
21/10/2012 
21 
EXEMPLO BSC X BPM TEMA: Excelência Operacional Cia 
LowCost Airlines (modelo genérico) 
Lucro e RONA 
PROCESSOS 
APRENDIZADOE 
CRESCIMENTO 
CLIENTES 
FINANCEIRA 
Rapidez no despacho 
dos aviões em terra 
Alinhamento da tripulação de terra 
Aumentar Receitas Menos aviões 
Atrair e Reter Clientes 
Serviços pontuais Preços mais baixos 
• Valor de mercado 
• Receita por assento 
• Custo do leasing do avião 
 
• 30% TCAC 
• 20% TCAC 
• 5% TCAC 
 
• Classificação da FAA sobre 
chegadas pontuais 
• Classificação dos clientes 
• Nº de clientes reincidentes 
• Número de clientes 
• 1 
 
• 70% 
 
• Aumento anual de 12% 
 
• Tempo de permanência em 
terra 
 
• Partidas pontuais 
 
• 30 minutos 
 
 
• 90% 
 
• % da tripulação em terra 
acionista 
• Consciência estratégica 
• Disponibilidade dos sistemas 
de informações 
• 100% 
 
• 100% 
• 100% 
R
O
N
A
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et
o
rn
o
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o
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C
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sc
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 A
n
u
al
 C
o
m
p
o
st
a 
OBJETIVO META 
PROCESSOS VITAIS 
Desembarque, 
limpeza e 
embarque 
Descarregamento 
e carregamento 
de bagagem 
Manutenção em 
solo e 
reabastecimento 
21/10/2012 
22 
ESTRATÉGICO 
TÁTICO 
OPERACIONAL 
Indicadores de 
Desempenho dos 
Processos 
KPI 
Key Performance 
Indicator 
Indicadores de 
Desempenho no 
nível de atividades 
e tarefas 
 
PERDA DE FATIA DE MERCADO 
• Resultado desejado: 80% 
• Resultado atingido: 68% 
 
 
AUTORIZAÇÕES 
• Resultado desejado: 1 dia 
• Resultado atual: 5 dias 
Consequência: Queda na 
Satisfação do Cliente 
 
 
SOLICITAÇÕES INCORRETAS 
• Resultado desejado: Zero 
de incorretas 
• Resultado atual: 10% 
incorretas / 40% atrasadas 
 
SINCRONISMO ORGANIZACIONAL 
FOCO NA MATURIDADE 
44 
Melhorar o 
relacionamento 
com clientes 
Redução de 
Custos 
Excelência 
Operacional 
21/10/2012 
23 
Planejamento e 
Estratégia 
Entendimento 
Implementação 
(Aperfeiçoamento) 
Gestão do 
Desempenho 
Refinamento 
GERENCIANDO OS PROCESSOS 
Medição e Controle: 
• Sistema de indicadores de desempenho e de 
realimentação (feedback) dentro do processo; 
• Alinhamento aos indicadores chaves de performance. 
OBJETIVO: 
• FOCO DO CLIENTE, EFICIÊNCIA OPERACIONAL, CUSTOS ACEITÁVEIS 
DESENHO E MODELAGEM 
DOS PROCESSOS 
(As Is e To Be) 
• Analise a Cadeia de 
Valor X Fatores-Chave 
de Sucesso. 
• Identificação os 
processos críticos. 
• Análise da aderência 
REDESENHO DOS PROCESSOS 
• Automação / Simulação. 
• Enxugar os excessos e os 
desperdícios: burocracia, eliminar 
gargalos, redimensionar recursos, 
tempo do ciclo, duplicidade etc. 
 
(1) Validação dos processos 
(2) Realização de 
benchmarking 
(3) Novo ciclo de 
aperfeiçoamentoCADEIA DE VALOR: Baseada em Processos 
PROCESSOS PRIMÁRIOS: São ligados à essência do funcionamento da organização 
PROCESSOS DE SUPORTE: Garantem o suporte operacional e tecnológico aos processos do negócio 
PROCESSOS GERENCIAIS: Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização 
PROSPECÇÃO 
DESENVOLV. DE 
PRODUTO VENDAS DISTRIBUIÇÃO COBRANÇA 
PCP ENGENHARIA MANUTENÇÃO QUALIDADE 
GESTÃO DE 
PESSOAS 
GESTÃO DE METAS GESTÃO DE INTERFACES RELACIONAMENTO 
COM OS ACIONISTAS 
RELACIONAMENTO 
COM O MERCADO 
GERENCIAIS 
SUPORTE 
PRIMÁRIO/FINALÍSTICO: 
Agrega valor ao cliente 
Sustentam a Cadeia de Valor 
Visão ponta a ponta 
Real Valor Agregado 
SUPORTE: 
São vitais mas não agregam valor diretamente 
ao cliente 
Sustentam os Processos Primários 
Visão especializada 
Valor Agregado ao Negócio 
PRIMÁRIO 
46 
21/10/2012 
24 
IM
PA
C
TO
S 
D
O
 P
R
O
C
ES
SO
 
SO
B
R
E 
O
S 
FC
S A
lt
o
 
B
ai
xo
 
Baixo Alto 
DESEMPENHO DO PROCESSO 
PRIORIZANDO PROCESSOS 
 
GREEN BPM – foco na sustentabilidade 
Foco DA Sociedade 
Foco DO Planeta!! 
21/10/2012 
25 
21/10/2012 49 
Gerenciamento de 
Processos de Negócio 
– BPM - parte 2/3 
Jaime Gama, MSc, CBPP 
Josias França Filho, MSc, CBPP 
Raimunda Queiroz, MSc, CBPP 
21/10/2012 
• Mestre em Administração Estratégica - UFBA 
• Especialista em Ambientes Distribuídos em TI – RWTH - Alemanha 
• Bacharel em Ciências da Computação - UFBA 
• Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International 
• Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry, Unijorge e Estacio de Sá 
• Consultora em BPM e Soluções em Sistemas de Informação 
• Líder Executivo da Integra Consultoria Ltda. 
Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP 
APRESENTAÇÃO 
21/10/2012 
26 
21/10/2012 51 
Planejamento e 
Estratégia 
Entendimento 
Implementação 
(Aperfeiçoamento) 
Gestão do 
Desempenho 
Refinamento 
GERENCIANDO OS PROCESSOS 
Medição e Controle: 
• Sistema de indicadores de desempenho e de 
realimentação (feedback) dentro do processo; 
• Alinhamento aos indicadores chaves de performance. 
OBJETIVO: 
• FOCO DO CLIENTE, EFICIÊNCIA OPERACIONAL, CUSTOS ACEITÁVEIS 
DESENHO E MODELAGEM 
DOS PROCESSOS 
(As Is e To Be) 
• Analise a Cadeia de 
Valor X Fatores-Chave 
de Sucesso. 
• Identificação os 
processos críticos. 
• Análise da aderência 
REDESENHO DOS PROCESSOS 
• Automação / Simulação. 
• Enxugar os excessos e os 
desperdícios: burocracia, eliminar 
gargalos, redimensionar recursos, 
tempo do ciclo, duplicidade etc. 
 
(1) Validação dos processos 
(2) Realização de 
benchmarking 
(3) Novo ciclo de 
aperfeiçoamento 
21/10/2012 51 
Ciclo de Vida - BPM 
21/10/2012 52 
21/10/2012 
27 
21/10/2012 53 
ANÁLISE DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 
21/10/2012 53 
 Ambiente do Processo 
• O processo está alinhado aos objetivos estratégicos da 
organização? 
Referência: Framework da Elo Group 
Análise de Processos de Negócio 
 Métricas de Desempenho 
• O processo atende as suas metas de desempenho? 
• O processo é executado em tempo adequado? 
 Interações com o Cliente 
• O cliente tem outras possibilidades de obter o que quer além 
do processo? 
• Os clientes reclamam do processo? 
• Há interfaces redundantes do cliente com o processo? 
• É possível saber o grau de satisfação do cliente? 
21/10/2012 54 
21/10/2012 
28 
Análise de Processos de Negócio 
Meta do Planejamento Estratégico: 
 Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo 
acessível e customização de acordo com o desejo do cliente 
Fabrica de Montagem de Computadores 
Fluxo de valor 
Identificação da 
Necessidade 
do Cliente 
Satisfação da 
Necessidade 
do Cliente 
Idealizar Oferta 
de Serviços 
Gerar Serviços Entregar 
Assistência / 
Garantias 
Comercial Operação 
21/10/2012 55 
56 
Ter a exata fotografia do meu processo primário atual 
EXPECTATIVAS 
CONFLITANTES 
COMERCIAL OPERAÇÕES 
DIMENSÃO DOS LOTES 
 
MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS 
 
FREQUENCIA DE ENTREGA 
 
PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS 
Menor Maior 
Poucos 
Baixa 
Consolidada 
Muitos 
Alta 
Fracionada 
Análise de Processos de Negócio 
21/10/2012 56 
21/10/2012 
29 
Análise de Processos de Negócio - “as is” 
 É o primeiro passo em direção à descoberta de como a 
organização e seus processos funcionam naquele exato 
momento (“as is” = como está). 
 A visão deve ser imparcial. 
 Deve-se levantar o máximo de informações necessárias para a 
boa retratação e conhecimento dos processos. 
 Só podemos propor melhorias em algo que realmente 
conhecemos. 
Parte 1 - Análise do Ambiente Atual do Processos de Negócio 
21/10/2012 57 
Por que fazer? 
 Encontrar a razão de existir de um processo, seu alinhamento 
com a estratégia da organização e a cultura corporativa. 
O que levantar? 
 Participantes do processo (fornecedores, atores, clientes etc). 
 Regras de negócio: declaradas e implícitas. 
 Métricas existentes. 
 Formas de controle. 
 Dependência entre atividades. 
Análise de Processos de Negócio - “as is” 
21/10/2012 58 
21/10/2012 
30 
Quando fazer? 
 Projeto BPM 
 Ciclo de melhoria continua 
 Problemas 
Envolvidos 
 Gerente do Projeto 
 Analista de Processos 
 Facilitadores 
 Gestores do Negócio 
Análise de Processos de Negócio - “as is” 
21/10/2012 59 
Buscar sempre fazer 
 
 Identificar os processos chaves do negócio. 
 
 Definir os objetivos e metas que devem ser alcançados. 
 
 Definir um plano de trabalho realista. 
 
 Obter aprovação e apoio dos patrocinadores. 
 
 Analisar com critério e dar retorno aos envolvidos. 
Análise de Processos de Negócio - “as is” 
21/10/2012 60 
21/10/2012 
31 
Análise de Processos de Negócio - “as is” 
Evitar sempre: 
 
 A paralisia por análise: 
 
 Até onde detalhar o processo e suas atividades? 
 
 Quando interromper o levantamento? 
 
 O isolamento contemplativo ou discriminatório. 
 
 Apenas uma versão dos fatos. 
21/10/2012 61 
Preparação da Análise: 
 
1- Estabelecer a metodologia e a estrutura de trabalho 
 
2- Levantar informações iniciais 
 
3- Entender a cultura organizacional 
 
4- Entender o ambiente do negócio 
 
5- Entender os objetivos críticos do negócio 
 
6- Definir o escopo e a profundidade da análise 
 
 
 
 
 
 
 
Análise de Processos de Negócio - “as is” 
21/10/2012 62 
21/10/2012 
32 
Atividades da Análise 
 
1- Entrevistar atores 
 
2- Analisar os modelos 
 
 O ambiente de negócio do processo 
 
 Métricas de desempenho (planejado x realizado) 
 
 Interações entre clientes 
 
 Handoffs – pontos no processo onde o trabalho ou a 
informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro 
 
 Regras de negócio – declarações formais sobre a forma de 
realização de atividades 
 
 
 
 
 
Análise de Processos de Negócio - “as is” 
21/10/2012 63 
Atividades da Análise 
 
2- Analisar os modelos 
 
 Gargalos – limitações no processo que criam acúmulo de 
trabalho 
 
 Variações 
 
 Custo 
 
 Considerações humanas 
 
 Controle do processo 
 
3 - Documentar a análise 
 
 
 
 
 
Análise de Processos de Negócio - “as is” 
21/10/2012 64 
21/10/2012 
33 
Estratégias e Técnicas de Análise de Processo 
 
1- Análise de Custo 
 Técnica: ABC (Activity Based Costing) 
2- Análise de ciclo de tempo 
3- Análisede padrões 
4- Análise de lacunas (gap) 
5- Sistema de informação 
Análise de Processos de Negócio - “as is” 
21/10/2012 65 
 Etapa do projeto que trata da proposição de melhorias. 
 É uma fase específica para a definição do novo processo e que 
precede a fase de implantação do novo processo. 
 A fase de Análise contém o conhecimento necessário para o desenho 
(ou projeto) - proposição das melhorias. 
 Buscar a garantia de eficiência e eficácia de um processo, ou seja, a 
produção dos efeitos desejados e da forma planejada. 
 Melhorar a capacidade produtiva e o time to market. 
Análise de Processos de Negócio - “to be” 
Parte 2 – Proposições de melhorias 
21/10/2012 66 
21/10/2012 
34 
Atividades: 
 
1- Desenho do novo processo 
 
2- Definição de atividades dentro do processo 
 
3- Análise de lacunas e comparações 
 
4- Desenho e análise da infraestrutura de TI 
 
Análise de Processos de Negócio - “to be” 
21/10/2012 67 
Atividades: 
 
5- Simulação do modelo, testes e aceite 
 Simulação 
 Testes 
 Aceite 
 
6- Criação do plano de implantação 
 Gerência de Mudanças 
 Os sistemas afetados e a forma de tratamento 
 Detalhamento das próximas atividades do projeto e equipes 
envolvidas 
 Declaração de escopo formal 
Análise de Processos de Negócio - “to be” 
21/10/2012 68 
21/10/2012 
35 
Princípios: 
 
 
1- Interação com os clientes 
2- Atividades que agregam valor 
3- Redução de handoffs 
4- Redesenhe, e então, automatize 
5- Processos padronizados 
6- Conformidade de processo 
Análise de Processos de Negócio - “to be” 
21/10/2012 69 
21/10/2012 70 
DESENHO E MODELAGEM DOS 
PROCESSOS DE NEGÓCIO 
21/10/2012 70 
21/10/2012 
36 
Ciclo de Vida - BPM 
21/10/2012 71 
21/10/2012 72 72 
Conceito – Modelagem de processos 
A modelagem de processos é um conjunto de atividades necessárias 
para a criação de representações de processos existentes, ou que ainda 
estão em planejamento ou sendo planejados. Combina uma série de 
atividades e habilidades que fornecem visão e entendimento dos 
processos, possibilitando a realização da análise, do desenho e da 
medição de desempenho [BPM CBOK ] 
 
Objetivos primários – Obter entendimento de como a organização 
funciona internamente e os mecanismos que foram utilizados para que 
funcione. 
 
Deve contemplar e cobrir os processos existentes, de forma completa, 
ou, ponta-a-ponta. 
 
Fonte: ABPMP, BPM CBOK, 2009 
R 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 72 
21/10/2012 
37 
73 
Conceito – Modelo de processos 
 Representações: 
 Matemáticas, gráficas, narrativas e outras informações 
complementares ao entendimento do ambiente, relacionamentos 
entre elementos, objetos, etc. 
 
 
 Perspectivas: 
1. Informações sobre o negócio 
2. Informações Operacionais 
3. Informações específicas do processo 
4. Informações técnicas 
 
 
 
 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 73 
74 
Práticas para Modelagem de Processos 
Indica os níveis conceituais definidores de granularidade, tipo e 
quantidade de informações existentes nas representações 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
Diagrama da Visão Corporativa 
Nível mais abstrato de representação 
 
 Visão da Cadeia de Valor da Organização 
 
 Entregue em um único papel ou espaço 
 
 Material para discussões sobre o ambiente de negócio como um 
todo 
 Identificação da 
Necessidade 
do Cliente 
Satisfação da 
Necessidade 
do Cliente 
Idealizar Oferta 
de Serviços 
Gerar Serviços Entregar 
Assistência / 
Garantias 
21/10/2012 74 
21/10/2012 
38 
75 
Práticas para Modelagem de Processos 
Diagrama da Visão de Negócios 
Representação dos principais eventos e atividades com visão do 
processo ponta a ponta 
 
 Indica a visão do negócio detalhada a partir da cadeia de valor 
da organização 
 
 Representa os macroprocessos com uma visão dos processos 
componentes ponta a ponta 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 75 
76 
Práticas para Modelagem de Processos 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
Diagrama da Visão de Operações 
Detalhamento ao nível de atividades com descrição ponta a ponta. 
 
 Detalhamento da visão de negócio (processo, subprocesso e 
atividades) 
 
 Descreve a forma de implantação 
 
 Objetivo: representar O QUE É FEITO e não COMO É FEITO 
21/10/2012 76 
21/10/2012 
39 
FECHAMENTO DA PROPOSTA 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
78 
Práticas para Modelagem de Processos 
Diagrama da Visão de Sistemas 
Detalhamento dos softwares envolvidos, fluxo e especificação de 
dados, além das interfaces e integrações entre os sistemas 
 
 Detalhamento do mais baixo nível de detalhe 
 
 Realizado com envolvimento e apoio da área de TI 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 78 
21/10/2012 
40 
79 
BPMS - Conceito 
Ambiente integrado de componentes de software que 
automatizam o ciclo de vida de processos de negócio, desde 
sua concepção e modelagem inicial, passando pela execução 
e monitoramento, até a incorporação de melhorias, inclusive 
com a possibilidade de simulação 
 
 
 
 
Fonte: Gart, C: Guia de Formação de Analista de processos 
Implementação de Processos de Negócio 
21/10/2012 79 
80 
80 
Principais Funcionalidades das soluções BPMS 
 Modelagem: 
 
 Implementação e execução de processos: 
 
 Atividades de gerenciamento, medições de desempenho de negócio e 
atividades administrativas: 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 80 
21/10/2012 
41 
81 
Aplicações que suportam representações 
gráficas do processos (BPMN) e 
descrição detalhada dos objetivos e 
requisitos para o processo. 
Modelagem 
Método e Estilo 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 81 
82 
82 
É uma interface gráfica de notação padronizada, facilmente compreensível, 
para a elaboração de processos de negócios em um fluxo de trabalho. 
 
É destinado a servir como linguagem comum para a ponte de comunicação 
que ocorre frequentemente entre o processo de concepção. 
BPMN – Business Process Notation 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 82 
21/10/2012 
42 
83 
Visão BPMN 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
84 
84 
XPDL 
código para armazenamento e troca de diagramas de processo, ou seja, 
permite que uma ferramenta modele um diagrama de processo e outra possa 
ler e editar o diagrama. 
 
XPDL não é descrita como uma linguagem de programação, mas 
especificamente como um formato de desenho de processo que, literalmente, 
representa o "desenho" da definição do processo. 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
BPEL 
é uma linguagem otimizada para execução de atividades de processo, cujo 
objetivo é fornecer uma definição de orquestração de serviços web, a 
sequência básica das interações e os fluxos de dados de ponta a ponta. 
 
Não se trata, de tentar representar o desenho que foi usado para especificar a 
orquestração ou o processo. 
21/10/2012 84 
21/10/2012 
43 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
Componentes de um Fluxo de Processo 
21/10/2012 85 
86 
Participantes -Stakeholders 
Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um 
termo usado em diversas áreas como administração e arquitetura de 
software referente às partes interessadas que devem estar de acordo 
com as práticas de governançacorporativa executadas pela empresa. 
Os três diferentes participantes podem ser representados: pessoas, processos, 
sistemas 
Engenheiro 
Depto de vendas 
Entrada de pedidos 
Serviço de email 
Sistema de CRM 
Uma pessoa ou papel 
Uma organização ou depto 
Um processo de negócio 
Um serviço 
Um sistema de informação 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 86 
21/10/2012 
44 
87 
Os três componentes principais 
Quem.... .....Quando ...faz o que.... 
Termos de Tecnologia 
Termos de Negócio 
Participantes Tarefas e decisões Fluxo (seqüência e 
 dependência) 
Papeis Responsabilidades Rotas (ou regras) 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 87 
88 
Tarefas (verbos no infinitivo) 
Descrição 
Evite muitas abreviaturas 
Verbo de ação 
(qualificador 
substantivo – 
como) 
Enviar pedido 
inicial por e-
mail 
RA018 
Para 
comercial 
ordena 
Enviar 
pedido no 
formulárioR
A018 
Receber 
pedido 
Planejar 
produçã
o 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 88 
21/10/2012 
45 
89 
Fluxo do Processo 
A 
B C 
B INICIA DEPOIS DE A 
C INICIA DEPOIS DE B 
O tempo e dependência do fluxo é no sentido esquerda para a direita 
As transições (setas contínuas) saem somente da direita da tarefa e 
chagam até a esquerda da próxima tarefa 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 89 
Categorias de Processos 
O BPMN suporta 3 categorias principais: 
Coreografia 
Orquestra 
 Colaboração 
Dependendo onde se procure, estas categorias podem mudar ou 
pelo menos o nome 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 90 
21/10/2012 
46 
 Indica um caminho único de coordenação como o exemplo abaixo 
 Especifica como este processo único irá funcionar 
 Utilizado muito na comunidade técnica para interpretar um processo 
 Utiliza apenas um pool ou setor ou nível 
 Os dados são liberados para todos os elementos do processo 
Categorias - Coreografia 
Receber 
solicitação de 
credito 
Realizar 
Pagamento 
Incluir 
histórico da 
transação 
Incluir texto 
padrão 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
Pagamento ok 
Pagamento 
 não ok 
21/10/2012 91 
Categorias - Orquestração 
 Trabalha com a interatividade entre os participantes 
 
 Trabalha com duas ou mais interações 
 
 Diferenças típicas entre os dois tipos: 
 Coreografia trabalha com um nível 
 Coreografia fica entre os dois processos como uma 
espécie de contrato entre eles no message flow 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 92 
21/10/2012 
47 
Categorias - Colaboração 
 Mostra a imagem entre dois ou mais participantes em formato de níveis 
 Utiliza o formato de linhas e mostra a direção da comunicação entre os dois 
B
a
n
c
o
 
L
O
J
A
 
Solicita 
informação 
cliente 
Responde 
informação 
cliente 
Solicita 
credito 
cliente 
Autoriza 
credito 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 93 
94 
Problemas com Modelagem 
 
 “All models are wrong, some are usefull” (citado por Demmings) 
 
 Alguns podem definir uma construção de um copo em apenas um 
modelo, outros podem utilizar vários modelos para a mesma 
construção 
 Para apresentar um modelo sempre utilize um modelo simples e 
não simplificado 
 Utilize um modelo real que pode ser feito e que se aplica às 
necessidades da empresa; 
 Trabalhe a visão do processo como um todo e não individualmente 
 BPMN não diz como tudo deve ser feito, mas suporta o formato em que 
você quer fazer 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 94 
21/10/2012 
48 
Evento 
 
É algo que acontece durante a execução de um processo do negócio. Estes eventos afetam o 
fluxo do processo e têm geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result). Há três tipos de 
eventos, que são definidos com base no momento em que afetam o fluxo: Start, Intermediate e 
End. É representado por um círculo e pode ser diferenciado da seguinte forma: 
 
 Evento de tempo: um tempo ou “ciclo” de tempo específico que participa do processo. 
Exemplo: toda segunda-feira às 9:00h; 
 
 Evento de mensagem: mensagem que participa do processo. Exemplo, a chamada de 
um WebService ou um envio de e-mail; 
 
 Evento de regra: algoritmo/rotina qualquer do sistema inerente ao processo. Exemplo: 
as ações de determinada companhia na bolsa de valores tiveram uma variação de seus 
valores em mais de 10% em determinado período; 
 
 Evento de link: usado para conectar o final de um processo com o início de outro 
processo. Por exemplo, dois sub-processos de um mesmo processo “pai”; 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 95 
 
 Evento múltiplo: usado quando existem múltiplas formas de se iniciar, continuar ou 
terminar o processo. Exemplo: no término do processo, várias mensagens são enviadas. 
 
 Evento de exceção: no fluxo normal, significa o lançamento de uma exceção (throw 
exception); anexado a um nó, representa o tratamento de uma exceção (catch). 
Exemplo: o pedido já foi processado, mas não existe mercadoria em estoque; 
 
 Evento de compensação: utilizado para manipular compensações, habilitando e 
executando ações para desfazer outra ação, sob determinada condição. Exemplo: em 
uma compra de passagens, se o assento não for alocado a um passageiro, a cobrança no 
cartão deve ser desfeita. 
 
 Evento de cancelamento: utilizado em sub-processos de forma que, se uma condição 
for verdadeira, todas as tarefas referentes associadas serão canceladas 
automaticamente. Exemplo: cancelamento de um pedido pelo cliente. 
 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
Evento 
21/10/2012 96 
21/10/2012 
49 
97 
Eventos de Início 
 O início, ou start, representa onde o processo vai iniciar. Pode ser sem informação ou com 
tempo e data, mensagem ou sinal de outro processo. 
 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
Eventos de Final 
 O final representa onde o processos irá parar 
Eventos intermediários 
 Nada (None) – nada foi inserido 
 Temporizador (Timer) – data ou tempo 
 Mensagem (message) – mensagem enviada ou recebida 
 Sinal (signal) – enviado ou recebido 
Catch (recepção) Throw (envio) 
21/10/2012 97 
É um termo genérico para um trabalho executado. Pode ser atômico, onde existirá 
uma entrada e uma saída, ou não atômico (composto) onde o mesmo será utilizado 
em outro nível. 
 Os tipos de atividades são: Tarefas e sub-processos. 
 O sub-processo é distinguido graficamente por uma pequena cruz no centro 
inferior da figura. Tanto a tarefa quanto o sub-processo é representado por um 
retângulo com bordas arredondadas. 
Atômico 
Composto 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
Tarefa 
21/10/2012 98 
21/10/2012 
50 
Tarefa 
 
 Task – Genérico normalmente utilizado no início do processo; 
 
 
 Manual – Tarefa não automatizada que precisa de ajuda humana fora 
 do processo 
 
 
 Receiver (Receber) – Espera mensagem chegar de uma fonte externa; 
 
 
 Script – Uma série de instruções para serem executadas; 
 
 
 Send (Enviar) – Envia uma mensagem para um sistema ou 
 pessoa fora do processo; 
 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 99 
100 
Tarefa 
 
 
 Service – Faz o link com um outro tipo de serviço como 
 uma aplicação automatizada ou serviço web; 
 
 User – Precisa de interação humana junto a algum software. 
 
 
 Reusable sub process – Chamaum sub-processo que foi 
 definido fora do processo; 
 
 
 
 Star end – o processo que irá iniciar e concluir no processo pai. 
 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 100 
21/10/2012 
51 
101 
Tipos de sub-processos 
 Encaixado (Embedded) – Faz parte do processo pai 
 Não pode ser utilizado por outros processos; 
 Todos os subprocessos podem ser acessados pelo processo pai 
 No exemplo abaixo o verifica credito tem acesso às tarefas do pai; 
 Só pode ser iniciado por um none start event 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 101 
102 
Tipos de sub-processos 
 Reusável (Reusable) – Processo separado utilizado para varias situações 
como a “verificva credito” 
 
 Não é automaticamente disponível 
 
 A transferência de dados tem que ser formatada entre o processo pai e 
o subprocesso 
 
 Precisa ter um none start event , mas pode ter mais que uma entrada 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 102 
21/10/2012 
52 
Construindo um processo 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 103 
Passagem (Gateway) 
É usado para controlar a divergência e a convergência da sequência de um fluxo. Assim, 
determinará decisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos. É representado por um 
losango e pode ser diferenciado da seguinte forma: 
 
 Padrão XOR 
o Decisões exclusivas (“OU” exclusivo). Tem como função verificar “sim ou não” através de código 
binário. 
 Evento (XOR Event) 
o usado quando tem um evento externo como uma mensagem JMS 
 Paralelo 
o Utilizado para juntar vários caminhos. As informações ficam presas nele até todos chegarem. 
Usado para sincronizar as tarefas 
 
 Inclusive 
o Enviará um sinal para todos anexados a ele 
 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 104 
21/10/2012 
53 
105 
Event Gateway 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 105 
106 
Loop 
 Um loop pode ser feito como um tipo de contagem; 
 Depois de duas interações ele será arquivado; 
 Temos dois tipos de loops principais 
 While loop – Ele roda enquanto a condição for falsa 
 Until loop – Roda até que a condição seja falsa. 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 
54 
107 
Conectores 
 Os conectores fazem a ligação entre dois pontos 
 
 Flow de sequencia – Define a ordem dos objetos flow 
 
 Flow de mensagem – Comunicação entre setores 
 
 
 Associação – Utilizado para fazer o link de artefatos 
 
 
 
 
Ativar 
Anotar 
Mensage 
 Flow 
Order Confirmation 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 107 
108 
Condicional 
 Define o processo entre objetos com uma condição (parecido com inclusive 
gateway) 
 Não pode ser conectado a partir de: 
 um evento 
 um gateway paralelo e complexo 
 Pode ser conectado a partir de: 
 um gateway exclusive e inclusive; 
 uma Atividade 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 
55 
109 
Artefatos (Artifacts) 
 Objetos para dados (Data Objects) 
 Define os dados de entrada e saída da atividade. 
 
Evite colocar o objeto quando tiver conectado a um gateway; 
 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 109 
110 
Grupos 
 Uma linha pontilhada indica um grupo. Este grupo não modifica nem 
adiciona restrições 
 
 É utilizado, por exemplo, para agrupar atividades mesmo sendo executadas 
por participantes diferentes 
 
 Não tem como colocar atividade na borda do grupo como um sub-processo 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 110 
21/10/2012 
56 
FECHAMENTO DA PROPOSTA 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
112 
Anotações de textos 
 Adicionar um texto para explicar o que está acontecendo 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 112 
21/10/2012 
57 
113 
113 
 
Implementação e execução de 
processos 
 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 113 
114 
Implementação e Execução de Processos 
 
 Associação de formulários 
 Especificação e implementação de requisitos para geração 
dos códigos de execução dos processos são implementados 
 Definição e implementação das regras de negócio 
 Definição e geração das integrações 
 
 Transformação de um desenho em processos organizacionais 
executáveis, manuais e automáticos, decompostos em trabalhos 
detalhados, incluindo scripts, regras de negócio, controles, 
procedimentos e treinamento 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 114 
21/10/2012 
58 
115 
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS 
Motor de fluxo de 
trabalho e gestão do 
estado do processo 
visão de automação 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 115 
116 
Motor de Fluxo de Trabalho e Gestão do Estado do Processo 
 Fornecimento de informações para cada atividade (instancia) em um 
processo 
 
 Funcionalidades de caixa de entrada e caixa de saída 
 
 Gerenciamento do fluxo de trabalho com base em um conjunto de 
regras 
 
 Padrões de interoperabilidade e comunicação 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 116 
21/10/2012 
59 
117 
Motor de regras 
de negócio 
Motor de fluxo de 
trabalho e gestão do 
estado do processo 
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS 
visão de automação 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
21/10/2012 117 
118 
Motor de Regras de Negócio 
Os motores de regras são componentes de software plugáveis que 
separam as regras de negócios do código do programa. 
 
As regras de negócio são uma parte importante para oferecer agilidade 
ao BPM. 
 
Integrado aos processos, permite controlar o fluxo das decisões, refinar 
políticas e exceções da empresa. 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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Motor de Regras de Negócio 
Se RegraReenbolso(Cargo) então 
Aceito, Senão Rejeitado 
VLR. LIMITE CARGO 
Operacional R$ 10,00 
Tático R$ 15,00 
Estratégico R$ 20,00 
Mercure R$ 200,00 R$ 20,00 
Mar Azul R$ 150,00 R$ 15,00 
Pestana R$ 500,00 R$ 50,00 
VLR. DIÁRIA HOTEL TARIFA (10%) Nova 
regra 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
Se RegraReenbolso(ValorDiarias) então 
Aceito, senão Rejeitado 
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120 
Motor de Regras de Negócio 
Benefícios 
 
 Agilidade para responder rapidamente às mudanças na dinâmica do 
mercado; 
 
 Decisões mais consistentes e rápidas; 
 
 Automação de decisões operacionais sem necessidade de operações 
manuais 
 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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61 
121 
Motor de regras 
de negócio 
Motor de fluxo de 
trabalho e gestão do 
estado do processo 
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS 
visão de automação 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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Repositório dos componentes de processos 
 Acessos/pesquisas/buscas 
 
 Pastas 
 
 Gestão de versões 
 
 Repositórios extensíveis 
 
 Check-in/check-out 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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Motor de regras 
de negócio 
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Motor de fluxo de 
trabalho e gestão do 
estado do processo 
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS 
visão de automação 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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124 
Suporte a BPMN 
 Modelo drag-in-drop 
 
 Taskes, processos, eventos 
 
 Verificações evalidações 
 
 Visualizações avançadas 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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Motor de regras 
de negócio 
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Motor de fluxo de 
trabalho e gestão 
do estado do 
processo 
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS 
visão de automação 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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Sistema de Gerenciamento Eletrônico de Documentos 
 Coletar e armazenar informações em formato eletrônico 
 
 Gerenciamento das informações 
 
 Recuperação eficiente das informações 
 
 Geração de formulários eletrônicos que possibilitam interface com o usuário 
 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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Motor de regras 
de negócio 
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Colaboração em 
grupos de trabalho 
Motor de fluxo de 
trabalho e gestão do 
estado do processo 
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS 
visão de automação 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
128 
Colaboração em grupos de trabalho 
 Compartilhamento de filas de trabalho 
 
 Colaboração para grupos e usuários 
 
 Múltiplos estilos de criação de perfis de usuários 
 
 Suporte a comunidade virtual 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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Motor de regras 
de negócio 
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Colaboração em 
grupos de trabalho 
Motor de fluxo de 
trabalho e gestão do 
estado do processo 
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS 
visão de automação 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
130 
Motor de Integrações 
Objetivo: 
 integrar aplicações padrões, aplicações customizadas, aplicações externas e, por 
vezes, integrar a arquitetura SOA. 
 Suporte aos serviços Web Service 
 
 Mapa dos dados 
 
 Suporte a troca de mensagens 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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Motor de Integrações 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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Motor de regras 
de negócio 
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Colaboração em grupos 
de trabalho 
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Motor de fluxo de 
trabalho e gestão do 
estado do processo 
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS 
visão de automação 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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67 
133 
BAM e suporte a eventos de negócio 
 Reports e dashboard 
 
 Visualizações avançadas 
 
 Visualização dos eventos 
 
 Monitoramento gráficos de processos 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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Motor de regras 
de negócio 
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Colaboração em grupos 
de trabalho 
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Motor de fluxo de 
trabalho e gestão do 
estado do processo 
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS 
visão de automação 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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68 
135 
Simulação e Otimização 
 Possibilidade de análises previas (financeira, riscos) 
 
 Simulação de processos e regras concorrentes 
 
 Repositório de simulação 
 
 Otimização de algoritmos 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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Motor de regras 
de negócio 
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Colaboração em 
grupos de trabalho 
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Motor de fluxo de 
trabalho e gestão do 
estado do processo 
Tipos de softwares em uma Suíte BPMS 
visão de automação 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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Principais componentes de uma solução BPMS 
http://www.abpmp-br.org 
Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 
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138 
138 
Atividades de gerenciamento, 
medições de desempenho de 
negócio e atividades 
administrativas 
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21/10/2012 
70 
“ Não se gerencia o que não se mede, não se 
mede o que não se define, não se define o que 
não se entende, não há sucesso no que não se 
gerencia” 
 Deming 
Monitoramento e Controle do Processo 
Motivação 
21/10/2012 139 
Monitoramento e Controle do Processo 
Por que Mensurar? 
Mensuração é um conjunto de observações que 
resulta em redução de incerteza quando um 
resultado é expresso como uma quantidade 
 
Douglas Hubbard. 2008 
(How to Measure Anything) 
Foco principal: apoiar a tomada de decisão pelo gestor!! 
21/10/2012 140 
21/10/2012 
71 
Monitoramento e Controle do Processo 
 Medição: 
 Valor que é quantificado em determinado período de tempo. 
 Uma única mensuração normalmente não diz muita coisa sem um 
contexto pré-definido. 
 Métrica: 
 Fórmula que relaciona medições e nos dá um contexto sobre sua 
tendência de evolução. 
 Baseada em 2 ou mais medições. 
 Indicador: 
 Métrica analisada frente a um referencial para comparação ou 
meta. 
Como Mensurar? 
21/10/2012 141 
Monitoramento e Controle do Processo 
A medição é essencial como suporte à 
decisão para donos de processo. 
 
 Informações insuficientes sobre processos 
de negócio podem conduzir a más 
decisões sobre onde investir e como 
melhorar o desempenho da organização. 
 
 Prática: reuniões periódicas de 
monitoramento de processos 
Quando mensurar? 
Medição no Dia a Dia 
21/10/2012 142 
21/10/2012 
72 
143 
BAM - Indicadores de desempenho capturados 
diretamente da execução dos passos do processo. 
Gerenciar as várias instâncias de processo 
em execução. 
Monitoramento e Controle do Processo 
21/10/2012 143 
Todos os processos têm uma métrica e medição associadas com o 
trabalho ou saída do processo que é executado. 
 
 No CBOK, essas métricas e medições são baseadas nas seguintes 
dimensões fundamentais: 
Monitoramento e Controle do Processo 
Dimensões do desempenho 
1. Tempo 
Dimensões 
É uma métrica de duração do processo 
 
 Tempo de ciclo – mede o tempo que leva 
entre o início e fim do processo 
21/10/2012 144 
21/10/2012 
73 
Monitoramento e Controle do Processo 
Dimensões do desempenho 
2. Custo 
1. Tempo 
Dimensões 
É uma métrica do valor monetário associado a um processo 
 
 Custo de recurso – é uma métrica de valor monetário associado com 
os recursos (humanos ou não) necessários para completar um 
processo 
 
 Custo de oportunidade – É o valor que é perdido de um processo por 
não produzir o resultado esperado. Um exemplo é quando um pedido 
de venda é perdido devido a um erro (métrica de qualidade) no 
pedido 
21/10/2012 145 
Monitoramento e Controle do Processo 
Dimensões do Desempenho 
2. Custo 
1. Tempo 
3. Capacidade 
Dimensões 
 Capacidade geralmente tem uma conotação de receita associada. 
Por exemplo, se uma linha de produção pode melhorar sua margem (reduzir variação), então o número 
de produtos que poderiam ser vendidos para clientes aumentaria, gerando maior receita 
 
 Capacidade pode também estar associada a rendimento. 
Um exemplo seria quando em um processo manual, pedidos de venda são ingressados manualmente no 
sistema por vendedores. O número de pedidos processados por hora seria limitado pelo número de 
vendedores e quantos pedidos podem ser processados por hora (preferencialmente sem erros). Se 
pedidos pudessem ser processados através da interface de um browser diretamente pelo cliente em um 
sistema de gerenciamento depedidos, então o número de pedidos processados por hora estaria limitado 
pelo número de usuários simultâneos no website, contudo, seria provavelmente maior que os pedidos 
processados por pessoal de vendas. 
É o montante ou volume de uma saída, 
produto ou serviço viável associado a um 
processo 
21/10/2012 146 
21/10/2012 
74 
Monitoramento e Controle do Processo 
Dimensões do desempenho 
2. Custo 
1. Tempo 
3. Capacidade 
4. Qualidade 
Dimensões 
 Satisfação – é a métrica da satisfação do cliente, que está geralmente associada a um nível 
de expectativa 
 
 Variação – é a métrica de quantidade, extensão, taxa ou grau de mudança que é geralmente 
expressa como a diferença entre o resultado real e o esperado 
 
 Erro ou taxa de defeito – é um exemplo de variação na medição de erros associados com a 
saída de um processo 
É geralmente expressa como um percentual 
do real em relação ao ótimo ou máximo em 
termos de processo e pode ter várias formas 
21/10/2012 147 
148 
Indicadores de desempenho – Visão Funcional 
EXPECTATIVAS 
CONFLITANTES 
COMERCIAL OPERAÇÕES 
DIMENSÃO DOS LOTES 
 
MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS 
 
FREQUENCIA DE ENTREGA 
 
PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS 
Menor Maior 
Poucos 
Baixa 
Consolidada 
Muitos 
Alta 
Fracionada 
Monitoramento e Controle do Processo 
21/10/2012 148 
21/10/2012 
75 
Comercial Pós-Venda Operacional 
Monitoramento e Controle do Processo 
CEO 
Medição de Desempenho – Processos Funcionais 
21/10/2012 149 
Comercial Pós-Venda Operacional 
CEO 
Medição de Desempenho – Processos Inter- Funcionais 
Monitoramento e Controle do Processo 
Desempenho 
Organizacional 
21/10/2012 150 
21/10/2012 
76 
Meta do Planejamento Estratégico: 
 Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo 
acessível e customização de acordo com o desejo do cliente 
Fabrica de Montagem de Computadores 
Fluxo de valor 
Identificação da 
Necessidade 
do Cliente 
Satisfação da 
Necessidade 
do Cliente 
Idealizar Oferta 
de Serviços 
Gerar Serviços Entregar 
Assistência / 
Garantias 
Comercial Operação 
Monitoramento e Controle do Processo 
Pós-venda 
21/10/2012 151 
152 
Indicadores de desempenho – Visão Funcional 
 
 
 
COMERCIAL 
 
 
 
OPERAÇÕES 
Monitoramento e Controle do Processo 
 
 
 
PÓS-VENDA 
 
Satisfação do cliente (encomenda x entrega) 
 
 
Custo de recurso (encomenda x entrega) 
 
 
Capacidade (encomenda x entrega) 
 
21/10/2012 152 
21/10/2012 
77 
Monitoramento e Controle do Processo 
A medição é tipicamente capturada de 2 formas: 
 
 Manual: dados são coletados manualmente, desenhados em papel 
ou ingressados em uma planilha ou ferramenta de modelagem. 
 
 Automática: habilitada por software sofisticado como sistemas de 
gerenciamento de processos de negócio (BPMS) ou ferramenta de 
software de modelagem corporativa. 
Métodos de Desempenho 
21/10/2012 153 
Monitoramento e Controle do Processo 
 Ferramentas BAM (Business Activity Monitoring): 
Apoiam a agregação e visualização de informação em tempo real 
das atividades em painéis de bordo (dashboards) 
 
 Ferramentas de BI (Business Inteligence): 
Envolvem a coleta e análise inteligente de largas quantidades de 
dados desestruturados. Usualmente atualizados em intervalos 
pré-determinados a partir da consulta a bancos de dados 
 
 Ferramentas CEP (Complex Event Processing) 
Tecnologia emergente para gerenciar eventos complexos e sua 
correlação 
Ferramentas de Apoio à Medição de Desempenho 
21/10/2012 154 
21/10/2012 
78 
Gerenciamento de 
Processos de Negócio 
- BPM – parte 3/3 
Jaime Gama, MSc, CBPP 
Josias França Filho, MSc, CBPP 
Raimunda Queiroz, MSc, CBPP 
• Mestrado Acadêmico em Administração (UFBA) 
• Mestrado em Gestão Empresarial e Marketing (Universidade Internacional de Lisboa) 
• Engenharia Civil (UFMG) e Processamento de Dados (Prodata – MG) 
• Formado pela Dinâmica Energética do Psiquismo - DEP 
• Certificado em Modelos de Governança de TI: Cobit e ITIL 
• Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International 
• Professor de cursos de Pós-graduação lato sensu em diversas instituições de ensino 
• Consultor desde 1995 em organizações públicas e privadas 
• Atualmente está como Superintendente Corporativo de TI do Grupo Promédica 
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP 
APRESENTAÇÃO 
21/10/2012 
79 
Implantação e 
Transformação de 
Processos de Negócio 
- BPM - 
Jaime Gama, MSc, CBPP 
Josias França Filho, MSc, CBPP 
Raimunda Queiroz, MSc, CBPP 
PROPOSTA INICIAL 
Trocar Implantação por ... 
TRANSFORMAÇÃO !! 
Dar nova forma a alguma coisa... 
21/10/2012 
80 
PROPOSTA INICIAL 
É possível transformar o processo 
SUBIR ESCADA ROLANTE? 
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS 
“É a evolução planejada de um processo de negócio 
utilizando uma metodologia claramente definida e 
abordagem disciplinada para garantir que o processo 
de negócio continue a atingir ou supere os objetivos do 
negócio” 
21/10/2012 
81 
Estratégias Deliberadas e Emergentes 
Estratégia 
Pretendida 
Estratégia 
Deliberada 
Estratégia 
Realizada Estratégia Não 
Realizada 
Estratégias 
Emergentes 
Fonte: MINTZBERG, Safári da Estratégia 
TRANSFORMAÇÃO REQUER 
VISÃO SISTÊMICA 
21/10/2012 
82 
TRANSFORMANDO... 
Velhas siglas novas siglas – transformando... 
 
CPD em TI (ou TIC) 
TI em BT (Business Technology) 
 
RH em GP (Gestão de Pessoas) 
GP em EH (Ecossistema Humano) 
GP em GG (Gente & Gestão) 
TRANSFORMANDO... 
Velhas siglas novas siglas – transformando... 
 
CIO (Chief Information Officer) em: 
 
 Chief Innovation Officer 
 ou 
 Career Is Over?? 
21/10/2012 
83 
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS 
FOCO NO CLIENTE 
 
FOCO DO CLIENTE 
FOCO DA SOCIEDADE 
FOCO DO PLANETA ! 
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS 
21/10/2012 
84 
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS 
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS 
21/10/2012 
85 
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS 
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS 
21/10/2012 
86 
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS 
Como Gerar Valor em Ambientes Cada 
Vez Mais Complexos 
 
 
O que é Valor? 
Prof. Jaime Gama 
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS 
21/10/2012 
87 
Contabilidade: custo (valor de aquisição 
histórico), preço (valor pago expresso). 
O QUE É VALOR? 
Economia: valor de 
uma mercadoria – 
valor de uso (relação 
qualitativa – 
qualidades físicas) e 
valor de troca (relação 
quantitativa). 
O QUE É VALOR? 
21/10/2012 
88 
Filosofia: algo determinado 
pela interação entre o sujeito 
e o objeto. É o modo de 
preferência consciente. 
O QUE É VALOR? 
Antropologia: característica de um indivíduo ou 
grupo e que influencia a seleção dos modos, 
meios e fins da ação. 
O QUE É VALOR? 
21/10/2012 
89 
Psicologia: é uma 
crença na qual o 
homem se baseia 
para atuar por 
referência. 
O QUE É VALOR? 
Estratégia: é a relação 
entre a satisfação das 
necessidades e os 
recursos necessários 
para satisfazê-las. 
O QUE É VALOR? 
21/10/2012 
90 
Marketing: é a 
expectativa de um 
consumidor quantos 
aos seus benefícios em 
relação à quantia paga 
pelo produto. 
O QUE É VALOR? 
A proposta de transformar processos deve ser 
incentivada desde o início do ciclo de vida do BPM 
REVISITANDO CONCEITOS ESSENCIAIS 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA 
21/10/2012 
91 
• Nosso Negócio 
– Soluções de TIC*, ou não, que geram valor e transformam o 
negócio• Nossa Missão 
– Gerar valor e transformar o negócio no segmento de saúde 
 
• Nossa Visão 
– Ser referência como agente sistêmico e transformador dos 
negócios no segmento de saúde 
 
 
 
TIC* – Tecnologia da Informação e Comunicação 
Identidade da TI Corporativa 
Grupo Promédica (BA) 
Identidade da TI Corporativa 
Grupo Promédica (BA) 
• Nossos Princípios 
– Confiança 
– Conhecimento 
– Colaboração 
– Comunicação 
 
Geração de bem estar 
pessoal e profissional 
21/10/2012 
92 
ESCALA DE MUDANÇA 
Fonte: CBOK, pg. 154 
Sistêmica 
Pressupõe uso de tecnologias (inclui BPMS); 
Integração entre sistemas, processos e dados; 
Controle do fluxo de trabalho; 
Distribuição de tarefas; 
Monitoramento em tempo de execução. 
DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO 
21/10/2012 
93 
Sistêmica - atividades 
 
DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO 
Atividade Definição 
Criação de protótipos de interface 
(ex: protótipo do RIS) 
Garantia do processo ser realizado conforme 
descrito e aprovado 
Criação de integrações Sistemas e dados se comunicando 
Aplicação de regras de negócio (BRE) Parametrização explícita das regras de 
funcionamento do negócio 
Preparação da monitoria (BAM) Possibilidade de enxergar resultados de 
processos durante a sua execução 
Homologação Geração do elo entre a TI e os usuários para a 
execução dos processos 
Produção Acompanhamento e avaliação do resultado do 
processo em produção 
Completar estudo com o Livro de Gart, pg 281 
Não sistêmica 
Novos procedimentos e fluxos de trabalho; 
Associada à responsabilidade coletiva corporativa; 
Depende da vontade humana; 
Pressupõe constante e eficiente gestão de mudanças; 
Acompanhamento do trabalho humano realizado; 
Pode ser procedural ou transformacional. 
DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO 
21/10/2012 
94 
Não sistêmica - tipos 
 
DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO 
Atividade Definição 
Mudanças procedurais Mudanças sobre como o processo e seus 
procedimentos operacionais são realizados 
Mudanças transformacionais Como a organização passa a tratar a gestão 
dos seus processos 
Completar estudo com o Livro de Gart, pg 293 
Atividades comuns 
Revisão de objetivos, entregáveis, métricas e do tempo do projeto; 
Avaliação da necessidade e viabilidade de terceirização do processo. 
NÃO SISTÊMICA 
Vendendo café em Istambul 
21/10/2012 
95 
Metodologias de melhoria; 
Redesenho de processos; 
Reengenharia. 
 
MÉTODOS DE TRANSFORMAÇÃO 
Six Sigma; 
Lean; 
TQM. 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
21/10/2012 
96 
Six Sigma 
Origem na Motorola na década de 80 e popularizada na GE na década 
de 90. 
“Significa uma medição de qualidade que se esforça para se aproximar 
da perfeição. Possui um enfoque disciplinado e orientado a dados para 
eliminar defeitos baseados em dados estatísticos em qualquer 
processo, desde a manufatura até o transacional e do produto ao 
serviço. Direciona a seis desvios padrões entre a média e o limite de 
especificação mais próximo”. 
 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
Six Sigma 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
21/10/2012 
97 
Six Sigma 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
Six Sigma 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
21/10/2012 
98 
Six Sigma; 
Lean; 
TQM. 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
Lean 
Origem na Toyota (Sistema Toyota de Produção). 
“É uma filosofia de gerenciamento focada em redução de sete 
desperdícios. O pensamento Lean é mais um instrumento de melhoria 
de processos operacionais do que um meio de reengenharia ou 
concepção de novos processos”. 
Lean significa obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora certa, 
na quantidade certa, minimizando desperdício e sendo flexível e aberto 
à mudança. 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
21/10/2012 
99 
Lean – princípios chaves 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
Lean – tipos de desperdícios 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
21/10/2012 
100 
Lean – desperdícios de tempo 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
Lean – terminologia 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
21/10/2012 
101 
Lean – o método dos “5 por ques” 
Busca pela causa raiz do problema 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
Lean – exercício 
Identificar os desperdícios que ocorrem no processo de 
pintura de uma parede 
• Transporte: 
• Espera: 
• Super produção: 
• Defeitos: 
• Inventário: 
• Movimento: 
• Processamento 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
21/10/2012 
102 
Lean – reflexão 
 
Não perca tempo criando o melhor processo de tratamento 
de reclamação de clientes. Investigue as causas raízes das 
reclamações e as elimine para sempre. 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
Six Sigma; 
Lean; 
TQM. 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
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TQM 
“Gerenciamento da Qualidade Total 
(TQM – Total Quality Management) é 
um conjunto de práticas ao longo da 
organização para garantir que esta 
satisfaça consistentemente ou exceda 
os requisitos do cliente. 
TQM coloca forte ênfase em medição e 
controles de processo como um meio 
para a melhoria contínua”. 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
TQM 
Consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da 
qualidade em todos os processos organizacionais. 
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas 
de todos os escalões de uma organização, mas também da organização 
estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de 
negócios. 
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a 
organização, o controle e a liderança. 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
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TQM – definições de qualidade 
 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
Fonte: DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO - “APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE 
REDESENHO DE PROCESSOS NO CONTEXTO DE UMA INSTITUIÇÃO DE PESQUISA” - BEATRIZ HELENA ASSIS 
MASCARENHAS DE OLIVEIRA – IBMEC - 2009 
TQM – DMAIC: 
• Defina 
• Meça 
• Analise 
• Melhore 
• Controle 
 
METODOLOGIAS DE MELHORIA 
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Metodologias de melhoria; 
Redesenho de processos; 
Reengenharia. 
 
MÉTODOS DE TRANSFORMAÇÃO 
“É o repensar ponta-a-ponta sobre o que o processo está 
realizando atualmente. É diferente de melhoria de 
processos, pois toma uma perspectiva holística para o 
processo em vez de identificar e implementar mudanças 
incrementais”. 
REDESENHO DE PROCESSOS 
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Passo a passo: 
REDESENHO DE PROCESSOS 
Metodologias de melhoria; 
Redesenho de processos; 
Reengenharia. 
 
MÉTODOS DE TRANSFORMAÇÃO 
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Origem na obra de Michael Hammer – 
Reengineering The Corporation (1993). Sua 
premissa é uma mudança radical no 
processo ao longo da organização, trazendo 
melhorias de desempenho. 
O repensar radical visa alcançar melhorias 
dramáticas em desempenho, tais como 
custo, qualidade, serviço e velocidade. 
REENGENHARIA 
Ao contrário do TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não 
procura introduzir melhorias em processos já existentes, mas sim, a 
eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem 
como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. 
REENGENHARIA 
21/10/2012 
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Daqui resulta outra diferença chave da 
Reengenharia em relação à TQM: enquanto 
a TQM tem um elevado grau de 
participação dos subordinados e visa a 
obtenção de resultados num espaço de 
tempo alargado, a reengenharia parte de 
cima para baixo (dos gestores para os 
subordinados) e visa obter resultados num 
curto espaço de tempo. 
REENGENHARIA 
Alguns princípios:Fornecer ponto único de contato com o cliente; 
Aqueles mais perto do processo devem executar o processo; 
Evitar excesso de transferência de trabalho; 
Tratar recursos geograficamente dispersos como se fossem centralizados; 
Conectar atividades paralelas; 
Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado; 
Capturar a informação uma vez. 
 
REENGENHARIA 
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ORQUESTRANDO A MUDANÇA 
Modelo MacKinsey 7-S para alinhamento e mudança organizacional: 
Estratégia (Strategy): processo de negócio gerando valor ao cliente; 
Estrutura (Structure): habilitar interfuncionalidade – visão sistêmica; 
Sistemas (Systems): processos e procedimentos formais para a alocação 
de recursos, controles, premiações e informações; 
Estilo de liderança (Leadership Style): cultura colaborativa; 
Equipe de trabalho (Staffing): orientação de times, abertura à mudanças; 
Habilidades pessoais (Personal Skills): treinar interatividades; 
Valores compartilhados (Shared Values): cultura e incentivo de 
recompensas. 
Modelo Lewin-Schein (1987) – 3 estágios: 
Descongelamento: criar motivação e prontidão para mudança – “algo está 
errado”, reduzir ansiedade ou culpa, criar sentimento de “segurança 
psicológica” para minimizar perda de auto-estima. 
Mudança: através de reestruturação cognitiva, fazer as coisas de forma 
diferente com base numa nova perspectiva – um líder de conduta, criação 
de ambiente pessoal propício à mudança. 
Recongelamento: ajudar a integrar o novo ponto de vista – adequação de 
incentivos individuais com novas perspectivas de comportamento, nova 
cultura organizacional. 
ORQUESTRANDO A MUDANÇA 
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Modelo Jonh Kotter (1996) – pesquisa industrial (gerenciamento de 
mudança): 
Instigar o senso de urgência para a mudança; 
Selecionar uma boa equipe para o gerenciamento de mudança; 
Comunicar a visão corporativa dos resultados de mudança; 
Manter o impulso da mudança; 
Remover obstáculos para a mudança; 
Planejar benefícios imediatos e manter seu fluxo; 
Institucionalizar mudanças dentro da cultura organizacional. 
ORQUESTRANDO A MUDANÇA 
ORQUESTRANDO A MUDANÇA 
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ORQUESTRANDO A MUDANÇA 
Inovações em processos - casos: 
Sistema self service 
Torpedos SMS 
Sistema de milhagem 
Internet Banking 
Urna eletrônica 
Sistema para bares e restaurantes: o garçon muda seu papel 
Limusine em Salvador 
... 
ORQUESTRANDO A MUDANÇA 
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ATIVIDADES DA IMPLEMENTAÇÃO 
• Revisão de objetivos, entregáveis, métricas e tempos do projeto; 
• Decisão sobre a terceirização ou não de processos de negócio; 
• Decisão de compra ou construção de um software de BPM; 
• Um plano de projeto (PMI-PMBOK) de implementação é desenvolvido 
e um grupo de liderança é constituído, incluindo: 
ATIVIDADES DA IMPLEMENTAÇÃO 
RFP = Request For Proposal e RFQ = Request For Quotation 
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ATIVIDADES DA IMPLEMENTAÇÃO 
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Gestão de Mudanças 
com Foco nas 
Pessoas 
Jaime Gama, MSc, CBPP 
Josias França Filho, MSc, CBPP 
Raimunda Queiroz, MSc, CBPP 
MUDANÇA 
“Quando os ventos de mudança sopram, umas 
pessoas levantam barreiras, outras constroem 
moinhos de vento” 
Érico Veríssimo 
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MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Dreyfuss (2005) aborda que “o foco de qualquer programa de Gestão da 
Mudança deve girar em torno de três perspectivas: Processos, Tecnologia e 
Pessoas. Embora as organizações executem um trabalho satisfatório em Gestão 
de Processos e Tecnologia, a maioria falha em direcionar o impacto de mudança 
na dimensão Pessoas, sendo este o vetor mais crítico.” 
 
 
DREYFUSS, C. How to Understand and Management Organizational Change and It’s Effect on People. 
Gartner, 2005. 
AS REAÇÕES TENDEM A SER NEGATIVAS 
• Atitudes pessimistas 
• Foco no pior! 
• Falta de percepção do valor que a mudança visa gerar 
• Diminuição da atenção 
• Perda de produtividade 
• Medo 
• Boicote 
• Burnout – depressão, desgaste físico e mental 
• Raiva, ceticismo 
Uma pessoa só aceita a mudança, de fato, quando 
percebe que será beneficiada no processo 
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IMUNIDADE À MUDANÇA * 
Pergunta de partida: 
Como fazer a ponte entre 
aquilo que as pessoas 
genuinamente pretendem 
fazer e aquilo que são 
efetivamente capazes de 
fazer? 
* Pesquisadores de Educação e Liderança da Harvard University: Robert Legan (Professor de Andragogia e 
Desenvolvimento Profissional da Escola de Educação) e Lisa Laskow Lahey (Psicóloga do Desenvolvimento e Diretora do 
Grupo de Liderança de Mudança da Escola de Educação de Graduados da harvard University), autores de Imunidade à 
Mudança 
IMUNIDADE À MUDANÇA 
Quando um paciente cardíaco recebe a 
orientação de um cardiologista para mudar 
seu estilo de vida, o que ele faz? 
E quando um líder direciona a sua 
equipe para uma mudança? 
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A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA! 
Item Conceito Exemplo didático 
Compromisso 
declarado 
Todos sabem, todos 
entendem! 
Precisamos implantar uma nova 
sistemática para monitoramento dos 
nossos processos! 
O que fazer Detalhamento do trabalho a 
ser feito, investimentos e 
treinamentos realizados, 
Alta Direção patrocinando, 
... 
Dominamos as técnicas e ferramentas! 
Entendemos bem o que fazer! 
Compromissos 
ocultos 
Protegem indivíduos 
(imunidade). Compromete o 
sistema!!! Eis o problema!!! 
Não vou entrar nessa não!! Eles querem 
me monitorar! Aqui nunca foi assim!! 
A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA! 
Item Conceito Exemplo didático 
Compromisso 
declarado 
Todos sabem, todos 
entendem! 
Precisamos implantar uma nova 
sistemática para monitoramento dos 
nossos processos! 
O que fazer Detalhamento do trabalho a 
ser feito, investimentos e 
treinamentos realizados, 
Alta Direção patrocinando ... 
Dominamos as técnicas e ferramentas! 
Entendemos bem o que fazer! 
Compromissos 
ocultos 
Protegem indivíduos 
(imunidade). Compromete o 
sistema!!! Eis o problema!!! 
Não vou entrar nessa não!! Eles querem 
me monitorar! Aqui nunca foi assim!! 
Outras situações: novos métodos, fusões, aquisições, reformas estruturais, novas 
tecnologias, compliances etc 
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IMUNIDADE À MUDANÇA 
Saber enfrentar e lidar com situações complexas é uma habilidade 
valiosa, mas não de fato suficiente para encarar os desafios de uma 
mudança! 
 
A experiência da complexidade não é apenas algo relativo ao mundo. 
É também uma história relativa às pessoas!! 
IMUNIDADE À MUDANÇA 
Quando vemos o mundo como 
“complexo demais”, estamos, na 
verdade, vivenciando um 
descompasso entre a 
complexidade do mundo e a 
nossa própria complexidade 
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IMUNIDADE À MUDANÇA 
Duas formas para resolver esse descompasso: 
- Reduzindo a complexidade do mundo OU 
- Aumentando a nossa própria complexidade!! 
IMUNIDADE À MUDANÇA 
Idade 
Complexidade mental 
Idade e complexidade mental: 
visão de 30 anos atrás 
20 anos 
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IMUNIDADE À MUDANÇA 
Idade 
Complexidade mental 
Idade e complexidade mental: 
visão atual revista 
40-50 20 70 anos 
IMUNIDADE À MUDANÇA 
Tempo 
Complexidade 
Trajetória do desenvolvimento 
mental na fase adulta 
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IMUNIDADE À MUDANÇA 
Tempo 
Complexidade 
Mente 
socializada 
Mente 
autoral 
Mente 
autotransformadora 
Trabalha em 
equipe. 
Seguidor fiel. 
Procura 
alinhar-se. 
Procura ser 
dirigido. 
Confiante. 
Dirige a agenda. O 
líder aprende a 
liderar. Bússola 
própria.