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Anhanguera uniderp
Polos - Centro de Educação a Distância (CEAD)
Tecnologia em Logistica
André Luis Moreira da Silva
RE:0111007273
GESTÃO E ASPECTOS SOCIAIS
Hortolandia/SP
2018
ANDRÉ LUIS MOREIRA DA SILVA
GESTÃO E ASPECTOS SOCIAIS
 Trabalho apresentado à Universidade Anhanguera Underp 
c omo requisito parcial para a obtenção de média 
semestral nas disciplinas de Modelos de Gestão; Gestão 
de Projetos; Empreendedorism o; Homem, Cultur a e 
Socieda de; Legislação Social e Trabalhista . 
 
Hortolandia/SP
2018
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 3
2 . DESENVOLVIMEN T O 4
2 .1 M ODELOS DE GESTÃO 4
2.1 .1 Modelo de gestão Burocrático 4
2.1.2 Modelo de gestão Participativa 5
2.1.1 Modelo de gestão Por resultados 5
2.2 GESTÃO DE PROJETOS 6
2.2.1 Estrutura analítica do projeto 6 
2.2.2 Plano de gestão de Recursos Humanos 7
2.2.3 Matriz RACI 7 
2.2.4 Plano de Riscos 8 
2.3 EMPREENDEDORISM O 9
2.3.1 Cultura de Inovação 10
2.4 HOMEM , CULTURA E SOCIEDADE 10
2.5 LEGISL AÇÃO SOCIAL E TRABALHIS TA 11
2.5.1 Reforma trabalhista e o teletrabalho 11
2.5.2 Contrato de marceneiros 12
2.5.3 Contrato Intermitente 12
3. C ONC L U S ÃO 13
4. R EF E R ÊN C IAS 14
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO
Neste trabalho, será apresentada um a no va proposta para que o
projeto de expansão da empresa seja encaminhado com sucesso .
O planejamento estratégico é muito importante num processo de
ampliação e abertura de novas filiai s. Para que haja o desenvolvime nto amplo da empresa no que se diz respeito à complexidade de no vas filiais em um mercado desafiador e de poucas certezas, se fa z ne cessário contar com o apoio de todos, e não somente concentrar o poder de decisão somente a uma pessoa.
Serão e xpostas questões acerca de empreendedorismo e dados
que contribuirão também fazer uma reflexão sobre as dificuldades e ince ntivos para um empreendedor de sucesso .
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 DESENVOLVIMEN T O 
2.1 MODELOS D E GES TÃ O 
 O modo d e geri r um empree ndi me nto co m cer te za i nf l ue nci ará 
no se u sucesso o u fracasso . É chamado d e modelo de gestão, o co nj u nto de 
doutri na s e técni cas d o processo ad mi ni strati vo. Na si t uação geradora de 
aprendi zagem , fo i -no s ap resentado a empresa familiar “ mó vei s Heme ja n”, q ue tem 
na fig ura do S e nho r R ub e ns a co nce nt ração d o poder deci sóri o, já q ue o modelo de 
gestão aplica do no e mpree ndi me nto é o mo de lo d e ges tão b urocrá ti co. 
 
2.1.1 Modelo d e gestão b urocráti co 
 A própri a nomencla t ura usada para defini r esse modelo de 
gestão, já e xp ri me s ua i dé i a centra l. O excesso de cont rol e admi ni st rati vo e 
burocrá tico é centrali za ndo o pod er nas mãos de um supe ri or. O caráter for mal 
dessa gestão i mpede a autonomia dos colaboradores, já que o q ue di ta as ações 
são regras e di retri ze s e tor na e sse mode lo um mode lo de caráte r i mpessoa l. 
 Esse modelo enge ssa i déi a s e d esmoti va colaboradores. O t rabal ho 
do profissi o nal é vol tado para a sati sfação do l íder, e não do c lie nte . 
 Na e mpresa “M ÓVE IS HEMEJA N ” é pe rcept íve l q ue o 
modelo de gestão escolhi d o é o burocráti co . O processo d e tomada d e de ci são é 
conce ntrado na s mãos do D i retor geral R ube ns. Não i mporta o setor, é ele q uem 
bate o mar telo na hora da deci sã o final . Isso aca rreta na le ntidão pra q ue essas 
deci sõe s aconteçam. 
 O di retor ge ral da empresa, Sr R ube ns , está pe nsa nd o em 
expa nd i r o negó ci o. C on tud o , o e mpree nd i mento p reci saria de um no vo modelo de 
gestão pa ra q ue o p rojeto de e xpa nsão seja um s uce sso . Pa ra q ue ha ja i no va ção 
nos prod utos , conq ui sta de no vos clie ntes e e nt rega ági l, fa tores q ue precisa m estar 
presentes nesse p roje to de cresci me nto, é ne cessário t ambém que ha ja uma 
reform ulação no modo de geri r a empresa. 
 
 
2.1.2 Modelo d e gestão partici pa ti va 
 Esse modelo traria a empresa um mode lo nu m forma to mais 
parti ci p ati vo de ge stão. E sse moderno co ncei to, q ue s urgi u b aseando -se e m i déi as 
democráti cas, te nta t rabal har na melhora do ambi ente orga ni za ci onal , o port uni za ndo 
 
5 
aos co la boradores a e xp ressão de s uas opi ni õ es e partici pa ção na s deci sõ es. E sse 
modelo de gestão é a melhor ma nei ra de uni r colabo radores com a g erênci a, até 
porque, da r vo z aos colaboradores e fo mentar a i déi a partici p ati va po de melhora r o 
níve l de mo ti va ção e a limentar inte resse pelo s ucesso do emp reend i me nto . 
 O modelo de ge s tão partici p ati va na emp resa proposta na si t uação 
geradora de ap rendi zag em, res ul taria em um mai or f l u xo de co m uni ca ção e 
libe rdade de cria ção. Para uma emp resa q ue pe nsa na expa nsão de s ua s fi lia i s e 
desen vol vi me nto de no vos p rod utos , e sse modelo pod erá contribuir com o alca nce 
dos o bjeti vo s progra mados e ai nd a, co n tri bui r na elaboração de no vas me tas e 
estratég i as, já q ue o ut ras vi sões e sol uçõe s de proble mas podem s urgi r co m a 
auto no mi a dada aos f unci onári os. 
 
2.1.3 Mo de lo d e ges tã o por resultados 
 
 Já e sse modelo de gestão, traria a empresa um modelo num 
forma to mais o ri entado para res u ltados. O foco no s res ultados é o q ue di tará o 
processo. A qui a li d erança é mais partici p ati va e te nta i ntegrar todos os se tores d a 
empresa, para que t rabal hem e m un ísso no objeti vo de a tingi r j untas as me tas. 
 Pe rmite corta r c ustos , já q ue a per fei çoará o processo de 
produção e admi ni stra tivo. A qui o e mpenho nã o é pelo c ump rimento de carga 
horária , processos o u p rocedi mentos , mas si m pe lo a lca nce d as me tas propostas . 
 2.2 GES TÃ O DE PR OJETOS2.2.1 Est rut ura a na l íti ca do proje to 
 
 
 Trata -se d a E A P , a estrut ura ana l ítica d o p rojeto, um 
esquema o nde as e ntregas e o tra bal ho d o p rojeto são di vi di d as e expostas de uma 
forma mais clara, o nde não some nte o gestor terá acesso , mas si m toda a eq ui p e 
que compõe o pro jeto . 
 Re prese ntado po r um di agrama hi erarq ui zad o, essa es tr ut ura 
de comuni ca ção colabora para o e scopo seja vi sto de forma i ntegrada, desmembrand o os co mpo ne ntes d o p rojeto , a lé m de faci li tar o es ta beleci me nto d e 
custos e açõe s , si mpli ficand o todo o processo de tomada de deci sões e 
plane jame nto estra tégi co. 
 Na empresa “Mó ve i s Hemeja n”, a es t rut ura a na l ítica do 
projeto, i rá pe rmiti r que o S r Rubens si mpli ficasse e otimize seu p rojeto e xpansi vo do 
empreendi me nto . Abai xo, a EA P da empresa e st udad a: 
 
 ESPANÇAO DA MOVEIS HEMEJAN
GESTAO DO PROGETO 
DEFINIÇAO DO ESCOPO 
 LOGISTICA 
MATRIZ DO TRANSPORTE
ESCOLHA DE MUNICIPIOS 
CONSTRUÇAO DE CENTROS DE DISTRIBUIÇAO
RECURSOS HUMANSO 
AMPLIAÇAO DE DEPARATAMENTO
ORGANAGRAMAS 
CONTRATOS DE MAO DE OBRAS ESPECIALIZADAS
MARKENTIG
PESQUISA DE MERCADO 
DIVULGAÇAO 
2.2.2 Plano de gestão de Recursos Humanos 
 
 O planejamento do departamento de gestão de pessoas tem uma 
importância muito significativa como auxiliar para o alcance das meta s corporativas. 
O recurso humano pode ser considerado até um dos mais importantes recursos de 
uma empresa. Por isso é preciso planejar a gestão de pessoas, para que os 
colaboradores alcancem seus melhores desempenhos, estando motivados para isso. 
 Para as mudança s previstas no plano executivo da Hemejan, será 
necessário a elaboração do plano. Abaixo , o plano desenvolvido , ond e os envolvido s 
no projetos são classificad os em relação às suas responsabilidades e habilidades e 
logoapós a apresentação da matriz RACI do pro je to.
	Colaborador
	Cargo
	responsabilidade
	Habilidades
	Senhor Rubens
	Diretor geral
	Gerir a empresa em conjunto com os chefes de setores
	Decisivo
Comunicativo
competente
	Marcio
	Financeiro
	Cuidadr da saude financeira da empresa apresentar dados e projeçoes 
	Lealdade, 
Comprom etim ento, 
Respons abilidade.
	Juliana
	Markenting
	Pesquisa de mercado,levantamento de informaçoes,novos projetos 
	Agil idade 
Criatividade 
Atual izada 
	Alberto
	Produçao
	Ac ertar dentro das 
Met as de produç ão. 
Desenvolvim ento do 
c ronogram a do projeto
	Conhec im ento, 
resoluç ão de 
problem as e 
dinâm ic o
	Lauro
	Recursos Humanos 
	Desenvolver plan os de 
gestão de pes s oas , 
pales tras motivac ionais de 
aumento de desem penho, 
process os de seleç ão e 
desligam entos .
	
Comunic ativo, 
m oderno e dinâm ico.
 
 
 
 2.2.3 Ma tri z RAC I 
 A matri z RA C I na e mpresa Hemeja n se rá de e xtre ma i mportâ nci a 
para di strib ui r as tarefas ao s par tici pa ntes do pro je to, de fo rma q ue aperfe i çoaria o 
uso dos rec ursos huma nos 
 
	
	
R ub ens
	Márcio
	Julia na
	Alb erto
	Lau ro
	
DEFINIR 
	
I/C 
	
	
	
	
	PRO JETAR
	i
	
	
	
	
	
DESENVO LVER 
	c
	
	
	
	
	TESTAR
	
	
	
	
	
 
 
 
 
 
 
 
13 
3 C ONC L USÃO 
 
 O est udo do p rojeto para a e xpa nsão da “ Mó vei s Heme jan” foi 
posi tivo p ara re fle tir sobre di versos tópi cos e fome nta r o pe nsame nto de sol ução de 
proble mas. A no va metodo lo gi a de ge stão à ser aplicada co ntri bui rá para a 
reestr ut uração d a empresa perante aos no vos desafio s. É i mpresci nd íve l di zer q ue o 
anti go modelo b uroc rático esta va fadad o ao f racasso, já q ue es te reti ra a a u tono mi a 
dos colaboradores e co la bora com a moro si d ade do processo de tomada d e 
deci sõe s. Os tópi cos ap resentados foram i mporta ntes p ara agi lizar o p roje to, dei xa -
lo cla ro e co nci so . A matri z RAC I de fi ni u os de veres e o b ri gações do própri o 
presid ente e os de mai s e nvol vi dos na g estão corporati va da e mpre sa, vi ab i liza nd o 
que o modelo p roposto é u ma ó tima opçã o pa ra i ni ci a r o pla ne jame nto e i r se 
adap tando de aco rdo com a reali dade do di a a di a. 
 Não ob sta nte , as m uda nça s na legi sla ção traba lhistas ta mbém te m 
de ser obser vadas, ai nd a mai s q ue nesse no vo pro cesso, qua lq uer eco nomia com 
mão de obra se rá bem vi nda. A s no vas le i s de tercei ri za ção t rarão à s fina nça s da 
empresa uma ce r ta econo mi a e ag i li d ade na presta ção de alguns ser vi ços que são 
demandado s em determi nado s p er íodo s , o q ue se rá m ui to i mporta nte a ser 
consi derado nesse no vo pro jeto da “Mó vei s HEMEJAN”. 
 
 
 
 
14 
R EF ERÊN C IAS 
SE NNET T, R IC HA RD . O de clínio do h omem p úb lico: as tiran ias d a intimidad e. 
Trad. L ygi a Wata nabe . São Pa ulo , C ompa nhi a das Letra s , 1995. 
 
NETO , M. E strutura Organiz a cion al e E qu ipes de Trabalho: Es tud o d a Mudan ça 
Organiz a cion al em Quatro Empresas In du stria is . Agosto de 2000 . 
 
ERDMANN, ROL F HER MANN. Organiz ação de S istemas de Prod uç ão . 
Floriano poli s: INSULAR, 1998. 
 
PROJE C T MANAGEMEN T INST ITU TE – PMI. A Guide to the P roject 
Mana gemen t B o dy of K n ow ledge (PMB oK ).4.e d.PM I S ta nd ard – A NS I, 2008. 
 
C H IAV E NA TO , Ida lberto. Gestão d e pe sso as. S eg un da E dição, To talmen te 
R evista e Atualiz ada . Edi tora C ampus , 2 005. 
 
GU ND L ING , E. T he 3M Way to Inno vatio n: B a lancing Peop le an d P rofit . NY: 
Vi nta ge B ooks, 1 999. 
 
 
 
 
 
 
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1 IN TR ODUÇ ÃO 
Neste t rabal ho, será aprese ntada um a no va proposta pa ra q ue o 
projeto de e xpansão da empresa se ja e ncami nhad o com sucesso . 
O pla ne ja me nto es tratégi co é m ui to i mporta nte num p rocesso de 
ampli açã o e abertura de no vas filiai s. P ara que haja o dese nvo l vi me nto amp lo da 
empresa no q ue se d i z resp ei to à co mple xi dad e de no vas filiai s em um mercado 
desafia dor e de p oucas certezas, se fa z ne cessário con tar com o apo i o de todos, e 
não some nte co nce ntra r o poder deci são somente a uma pessoa. 
 Se rão e xp ostas que stões ace rca de empreende dorismo e d ados 
que co nt ri bui rão também fa zer uma re fle xã o sob re a s di fic uldades e i nce nti vo s para 
um empree nded or de sucesso