FICHAMENTO MODELO ESTUDO DE CASO HARVARD NIKE RESPONSAB. SOCIOAMBIENTAL CORPOR. E SUSTENTAB.

Prévia do material em texto

�
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fichamento de Estudo de Caso
Igor Amaral Coelho
Trabalho da disciplina Responsabilidade Socioambiental Corporativa e Sustentabilidade 
 Tutor: Prof. Gisele Teixeira Saleiro
Salvador 
2018
Estudo de Caso de Harvard: GOVERNANÇA E SUSTENTABILIDADE NA NIKE
Referência: HARVARD BUSINESS SCHOOL, S.P., Lynn, H., Nien-He, A. Lara, 17 de junho de 2013.
O artigo descreve a trajetória da Nike em busca da implantação de sustentabilidade em todos os níveis de processos da empresa, desde seu primeiro momento de preocupação com o tema voltada para os custos futuros dos recursos que afetariam diretamente a receita da empresa em longo prazo, até as metas estabelecidas por pressão de organizações preocupadas com o uso de recursos naturais, abusos no setor de mão de obra e impactos ambientais com produtos tóxicos. 
Sendo a maior empresa de calçados e roupas esportivas do mundo, com seu logotipo estampando equipamentos esportivos de atletas do mundo todo, desde atletas de fim de semana aos atletas de melhor desempenho profissional. Atendia a todas as idades e variadas classes e tipos de desporto. E mesmo em um mercado extremamente competitivo, ocupava o primeiro ou segundo lugar na maioria das principais categorias de produtos. 
Sua origem teve início em 1964 com a fundação da importadora e vendedora de tênis de corrida Onitsuka Tiger, fabricados no Japão, pelo treinador de atletismo Bill Bowerman e o corredor Phil Knight. Eles trabalhavam perto de seus clientes e atletas experimentando as melhorias das experiências. Com o aumento da receita e enfraquecimento da relação com o fabricante, eles desenvolveram seu próprio calçado. O primeiro tênis Nike chegou ao final das olimpíadas de 1972. Em 1980 abriu seu capital na Nasdaq e em 1990 transferiu para as principais bolsas do mundo. Knight deixou o cargo de CEO em 2004, mas se manteve como presidente do conselho, que reuniu diretores com diferentes experiências. 
O negócio da Nike era baseado design inovador e baixo custo, utilizando fabricação de empresas independentes em países de mão de obra barata. Cientistas e designers trabalhavam com atletas de elite para criar protótipos inovadores com alto desempenho. A cultura jovem da empresa foi definida pelo seu eterno treinador, Bowerman, “Just do it”. O gasto em pesquisa era significativamente maior que seus concorrentes e equivalentes ao de publicidade. Uma parceria com a Apple permitiu uma expansão nos negócios digitais em 2010, com a monitoração do desempenho por dispositivos móveis. 
Parker assumiu como CEO em2006, tendo grande preocupação com questões ambientais e sociais para impulsionar a lucratividade no futuro, investindo em auditoria e monitoração da conformidade das fábricas contratadas. A visão de transformar a fabricação do produto em modelo do negócio, sendo uma marca bem-sucedida que pode criar a mudança, melhorando o desempenho atlético e criando produtos sustentáveis.
Na década de 1990, as críticas às práticas trabalhistas das empresas contratadas na Nike, ameaçou a marca da empresa com seus principais consumidores. Os críticos alegavam condições desumanas de trabalho. O que no início levou a marca a responder de forma defensiva, sem ter responsabilidade sob a forma como as empresas funcionavam, depois a levou a perceber que precisava mudar sua estratégia quando contratou Eitel como nova vice-presidente de Responsabilidade Corporativa da empresa, visando um compromisso com a melhoria das condições de trabalho das empresas contratadas. Iniciou-se um trabalho de expansão de monitoração independente, aumento de requisitos de idade mínima, fortalecimento de padrões ambientais, de saúde e segurança, expansão de programas educacionais de trabalhadores, suporte do programa de empréstimos a microempresas e construção da responsabilidade corporativa no âmbito maior da comunidade.
Eitel mantinha diálogo com as organizações de ativistas e com proprietários de fábricas, gerentes e trabalhadores da linha de frente. Com todos os problemas de comunicação encontrados nesta jornada, a Nike teve sua primeira colaboração com ONGs. O grupo de responsabilidade corporativa criou programas de capacitação, buscou proteção para a saúde de trabalhadores e ofereceu aulas de capacitação financeira. Os resultados foram divulgados ao público com o intuito de que a transparência ajudasse a criar a mudança.
No fim de 1990 a as preocupações ambientais se tornaram centrais as empresas. A Nike lançou programas de reciclagem de produtos, uso da água na cadeia de suprimentos e substâncias tóxicas no processo de fabricação. Em 2001 foi criado um comitê de responsabilidade corporativa no conselho da empresa, onde foram definidas as primeiras metas públicas de melhorias das condições de trabalho e redução do impacto no meio ambiente. Como era um trabalho pioneiro, no primeiro momento foi voltado para “apagar incêndios”, tratando de violação de código de conduta ou questões trabalhistas das fábricas contratadas. A força tarefa implantada para resolver as questões de excesso de horas extras, descobriu que as mesmas ocorriam não pela forma de trabalho, mas pela demanda, o que mudou a direção do comitê.
Quando assumiu como executiva em 2005, Jones tinha uma visão mais focada no futuro, em sair do ciclo monitorar e remediar, e criar estratégias inovadoras que minimizassem a necessidade de monitoramento, utilizando técnicas menos prejudiciais. Esse trabalho necessitou de análise de cenário e tendências. Assim, tinha-se em mente a visão dos impactos nos custos futuros, como com a escassez de água e de energia, e que usar menos não solucionaria o problema devido ao aumento de demanda no futuro. As decisões dos negócios já passaram a integrar o fator sustentabilidade. Chegou-se então ao modelo de design consciente, que em longo prazo chegaria a uma redução de resíduos usando sobras como insumo. 
Mesmo como amplo monitoramento, em 2008 as práticas trabalhistas de uma de suas fábricas na Malásia, com condições desumanas, levou a Nike a ter que instituir uma política global para trabalhadores imigrantes. Depois de muitas análises do problema, foi visto que uma das causas eram sistemas da própria Nike, levando a necessidade de uma maior cobrança de adesão aos padrões de manufatura e suprimentos. Iniciou-se um trabalho de reforma da organização, com intuito de inserir as práticas e pensamentos sustentáveis em todos os escalões da empresa, não separando a conformidade dos negócios. A partir da crise financeira de 2008, que trouxe a necessidade de abordagens mais agressivas, a reestruturação foi feita, e o grupo de R.C. se transformou em Inovação e Negócios Sustentáveis.
Ao fim de 2009 Wise assumiu como presidente do comitê, e já teve sua prova de fogo quando uma subcontratada da Nike demitiu 1800 funcionários se recusando a pagar seus direitos. Mesmo não tendo responsabilidade sobre o ocorrido, a Nike tomou uma postura inovadora, criou uma parceria com a prefeitura para arcar com os pagamentos dos funcionários e criou um Fundo de Ajuda ao Trabalhador, dando treinamento vocacional e cobertura de saúde aos trabalhadores demitidos. E em fevereiro de 2012 a Nike anunciou seu investimento na DyeCoo para o desenvolvimento do processo de tingimento sem água. 
Como em todo relatório anual, esperava-se novas metas e mais progressos nas questões de inovação sustentável, e embora a Nike já tivesse novas áreas alvo, uma campanha do Greenpeace, que acusava a Nike e outras empresas de vestuário de não prevenir a agressão ambiental de seus fornecedores. A Nike assumiu o compromisso com a meta de descarga zero de químicos perigosos em todo o caminho de sua cadeia de suprimentos até 2020. Os esforços foram acelerados com a campanha do Greenpeace, e a Nike estabeleceu sua própria campanha interna em curto prazo, “Caminho ao zero”. A equipe de integração denegócios I&NS criou uma visão “de extrair crescimento lucrativo na utilização de produtos escassos”, apoiando em quatro pilares: criar materiais sustentáveis que melhorem o desempenho dos atletas, desenvolver fontes de suprimentos e manufaturas sustentáveis, catalisar uma mudança de mercado em direção ao consumo sustentável e gerar receita com serviços digitais. Definindo as áreas alvo, com relatórios atrás de relatórios de planejamento estratégico para alcançar as metas, o problema estava em como organizar financeiramente esse investimento. De onde tirar o orçamento que certamente seria maior que o esperado? Agradar acionistas ou ao Greenpeace? Como fazer a gestão desse conflito tendo ciência de que era realmente necessário?
É nítido como a escolha dos executivos certos para os cargos certos fez a diferença no amadurecimento da questão de responsabilidade social e sustentável na Nike. Diante de inúmeros conflitos de questões trabalhistas, ter pessoas competentes e envolvidas com o assunto, fez com que a empresa tomasse decisões assertivas que promoveram a propagação da melhor imagem possível da empresa, sem ser fatal ao seu desempenho financeiro. A transparência entre as lideranças facilitou o entendimento das questões ambientas que necessitavam de intervenção agora para amenizar os impactos no futuro. O uso da reciclagem e sua promoção estratégica associou a marca da empresa com a responsabilidade ambiental em um momento em que toda a população se volta para esta questão. A empresa entendeu com a experiência do grupo de responsabilidade corporativa, que apagar incêndios gera maior desgaste financeiro e de imagem que investir em inovação e sustentabilidade.
�