Fichamento Estudo de Caso Nike

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fichamento de Estudo de Caso
Yasmin dos Santos Silva Ruzafa
Trabalho da disciplina Responsabilidade Socioambiental Corporativa e Sustentabilidade,
 Tutor: Prof. Gisele Teixeira Saleiro
Cabo Frio 
2019
Estudo de Caso: Governança e sustentabilidade na Nike (A)
Referência: PAINE, L. S.; HSIEH, N.; ADAMSONS, L. Governança e sustentabilidade na Nike (a). Harvard Business School, 314- P06, 2013.
Texto do Fichamento: 
 O trabalho dos autores desse estudo de caso possui como base retratar o desenvolvimento da governança corporativa e sustentabilidade da empresa Nike, assim como os desafios, erros e aprendizados na sua implementação. A Nike era a maior empresa de calçados e roupas esportivas do mundo e também possuía umas das marcas mais conhecidas.
 O logotipo adornava equipamentos esportivos de atletas no mundo todo, seus produtos remetem a conforto, inovação e design criativo. O mercado de calçados e roupas esportivas eram extremamente competitivos e mesmo assim a Nike estava em primeiro ou segundo lugar na maioria das principais categorias de produto. 
 Em 1964 iniciou a origem da Nike, quando o treinador de atletismo Biil Bowermam e o corredor Phil Knight, de Oregon, fundaram a Blue Ribbon Sports para importar e vender os tênis de corrida Onitsuka Tiger, fabricados no Japão, tendo um mercado de mão de obra barata na época. Desde o início, o modelo de negócios da Nike baseava-se na combinação de design inovador de calçados com fabricação de baixo custo feita por empresas independentes em países com mão de obra barata.
 A produção dos calçados era terceirizada, inicialmente, a empresas do Japão, depois, nos anos de 1970, da Coreia e de Taiwan e então da China, Malásia e da Indonésia nos anos de 1980, a assim por diante, na proporção em que os custos aumentavam nesses países, um após o outro. Em 2012, os quinhentos mil produtos diferentes da Nike eram feitos em mais de 900 fábricas contratadas, empregando mais de um milhão de trabalhadores em cerca de 45 países, somava-se mais de 40 mil funcionários da Nike.
 No início de 2012, a Nike estava a caminho para alcançar sua meta de receita de U$$ 28 – 30 bilhões até 2015 através da estratégia de expansão global, no entanto, 
mantendo a sua essência de inovação em todos os níveis: marca, produto, varejo, operações, eventos e comunicação.
 O gasto em pesquisa era significativamente maior que seus concorrentes e equivalentes ao de publicidade. Uma parceria com a Apple permitiu uma expansão nos negócios digitais em 2010, com a monitoração do desempenho por dispositivos móveis. 
 Em 2006, Parker assumiu como CEO da empresa, e teve grande preocupação com as questões ambientais e sociais para impulsionar a lucratividade no futuro, investindo em auditoria e monitoração da conformidade das fábricas contratadas. A visão de transformar a fabricação do produto em modelo do negócio, sendo uma marca bem-sucedida que pode criar a mudança, melhorando o desempenho atlético e criando produtos sustentáveis. 
 Todo o sucesso de negócio da Nike, possuía reconhecimento e lucro mundial, porém, na época, este sucesso não estava compatível com a responsabilidade Corporativa, práticas trabalhistas e a sustentabilidade. Na década de 1990, houve uma grande onda de críticas as práticas trabalhistas nas fábricas que ela contratava e ameaçou a imagem da marca da empresa com seus principais consumidores. Os críticos alegavam que os trabalhadores das fábricas contratadas pela empresa eram submetidos a condições desumanas e salários baixíssimos. No início, a Nike respondeu defensiva dizendo que não era responsável pelas ações de seus fornecedores e que os salários e condições de trabalho deveriam ser avaliados no contexto dos países em que operavam, e não em relação aos padrões dos EUA. 
 Em 1998, a Nike mudou sua abordagem. Em janeiro, contratou Maria Eitel, como a primeira vice-presidente de responsabilidade corporativa da empresa. Eitel se dedicou a consolidar o departamento de assuntos comunitários, a equipe de ação ambiental e a de práticas trabalhistas, para criar um novo departamento de responsabilidade corporativa, além de trabalhar no quadro de referência para responder aos problemas enfrentados pela empresa. No mesmo ano, a marca Nike reconheceu que virou sinônimo de salários de escravidão, hora extra forçada e abuso arbitrário. A Nike soube que umas de suas fábricas contratadas, na Malásia estava abrigando seus trabalhadores, em geral imigrantes da China, Indonésia, de Nepal, de Mianmar e do Vietnã em instalações deploráveis, consumindo seus salários para pagar permissões de trabalho e taxas de recrutamento e retendo seus passaportes para evitar que eles fossem embora. Comprometendo-se a mudar essa 
situação, confirmou um compromisso com a melhora das condições de trabalho nas fábricas contratadas e anunciou uma iniciativa para expandir monitoração ou fiscalização independente, aumentou requisitos de idade mínima, fortaleceu padrões ambientais, de saúde e de segurança, expandiu programas educacionais de trabalhadores, aumentou o suporte do programa de empréstimo a microempresas de trabalhadores da Nike e a construção da Responsabilidade Corporativa no âmbito maior da comunidade.
 Eitel mantinha diálogo com as organizações de ativistas e com proprietários de fábricas, gerentes e trabalhadores da linha de frente. Com todos os problemas de comunicação encontrados nesta jornada, a Nike teve sua primeira colaboração com ONGs. O grupo de responsabilidade corporativa criou programas de capacitação, buscou proteção para a saúde de trabalhadores e ofereceu aulas de capacitação financeira. Os resultados foram divulgados ao público com o intuito de que a transparência ajudasse a criar a mudança. 
 No final de 1990 as preocupações ambientais tornaram-se centrais para as empresas. A Nike lançou programas de reciclagem de produtos, uso da água na cadeia de suprimentos e substâncias tóxicas no processo de fabricação. Em 2001, foi criado um comitê de responsabilidade corporativa no conselho da empresa, onde foram definidas as primeiras metas públicas de melhorias das condições de trabalho e redução do impacto no meio ambiente. Como era um trabalho pioneiro, no primeiro momento foi voltado para “apagar incêndios”, tratando de violação de código de conduta ou questões trabalhistas das fábricas contratadas. A força tarefa implantada para resolver as questões de excesso de horas extras, descobriu que as mesmas ocorriam não pela forma de trabalho, mas pela demanda, o que mudou a direção do comitê. Descobriu que a causa estava não só em deficiências de fábrica, mas também em mudanças repentinas que a Nike fez nos requisitos de materiais ou de volume em resposta a flutuações da demanda. Essa descoberta teve ramificações profundas: a gestão e o comitê perceberam que tinham atingido os limites daquilo que o monitoramento poderia fazer. Melhor vigilância não resolveria o problema trabalhista, eram necessárias formas inovadoras de tornar os processos de fabricação inerentemente mais seguros e mais sustentáveis.
 Sendo assim, foram criados cargos de fiscalização própria em todas as etapas do processo: na fabricação dos produtos, na cadeia de importação e de exportação, na pesquisa 
e no desenvolvimento de produtos. Foram reduzidas as chances de os fornecedores aplicarem horas extras aos funcionários e diminuíram a quantidade de parceiros, para que fosse possível realizar uma melhor fiscalização dos mesmos.
 Sobre a sustentabilidade, iniciou-se com o processo colaborativo, incluindo todos os colaboradores no planejamento da mudança, não demorou muito para que emergissem o que ela classificava como “paixões profundas”.De uma forma espontânea, sem que fosse necessário adotar qualquer artifício de estímulo à participação, os funcionários começaram a falar sobre o tema, a compreender sua importância e a associar sustentabilidade com inovação, uma das características mais marcantes da cultura Nike.
 Além de estabelecer padrões elevados em redução de desperdício e responsabilidade na fabricação, a Nike criou peças de vestuário a base de algodão orgânico, componentes de borracha livres de toxinas químicas, retirou os solventes dos processos de manufatura e, ainda hoje, continua a evoluir, sem perder o ritmo, no uso de materiais ecológicos alternativos ao PVC, em toda sua linha de produtos.
 Uma empresa que no início não era exemplo de responsabilidade social, esforçou e se esforça para reelaborar os princípios de design visando criar produtos sustentáveis, com componentes reutilizáveis e recicláveis. Uma visão sustentável garante para a empresa uma maneira melhor de gerenciar seu negócio, garante uma preocupação com todas as áreas de processos existentes, desde sua fabricação até o consumidor final. Além de proporcionar a melhoria da sua imagem e garantindo a fidelização dos clientes, diante da sua imagem social. E, buscando cada vez mais inovação, com utilização de tecnologia de ponta. 
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