Estudo de Caso Harvard Nike

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Nome do aluno (a) 
Trabalho da disciplina Responsabilidade Socioambiental Corporativa e Sustentabilidade
Tutor: Prof. Gisele Teixeira
Fortaleza - CE
Ano 2018
Estudo de Caso de Harvard: Governança e Sustentabilidade na NIKE
Referência: blog/conheca-a-historia-da-nike / ADAMSONS.LARA.PAINE.LYNS S. HAIEH – HE. Governança e Sustentabilidade na Nike, 2013/ 
Texto do Fichamento:
O Estudo de caso aborda a ampliação da direção corporativa e sustentabilidade da empresa Nike, assim como os desafios, erros e aprendizados na sua prática. A Nike era a maior empresa de calçados e roupas esportivas do mundo e também possuía umas das marcas mais conhecidas, o logotipo adornava equipamentos esportivos de atletas no mundo todo, seus produtos remetem a conforto, inovação e design criativo. O mercado de calçados e roupas esportivas era extremamente competitivo e mesmo assim a Nike estava em primeiro ou segundo lugar na maioria das principais categorias de produto. 
A história da Nike começou a ser escrita em 1950, na universidade de Stanford, nos EUA, em uma aula de MBA de Phil Knight. Mas a marca que hoje conhecemos como Nike, só começou a ser comercializada com esse nome mais de 20 anos depois, em 1971. Nesse meio tempo, o mercado esportivo foi aparecendo e se tornando mais iminente com a presença de competições, treinamentos, a mudança da indústria e do próprio marketing.
O crescimento da marca só foi possível graças à experiência de Bill Bowerman – que era treinador de atletismo na Universidade de Oregon – e Phil Knight – um ex-corredor renomado. A criatividade aliada à inovação e ao espírito empreendedor dos dois visionários foi à base para que a marca se tornasse o que é hoje.
Porém, o sucesso é aliado do fracasso. No início, as ideias de Bowerman e Knight foram recusadas pelo mercado esportivo da época. Se você pensou que tudo isso foi motivo pra desânimo, não poderia estar mais enganado.
Naquele momento, as fabricantes japonesas tinham invadido os Estados Unidos com câmeras baratas, mas de boa qualidade, roubando a participação das marcas alemãs. Será que os tênis poderiam tem um custo-benefício tão bom assim? Depois de formado, Knight se mandou para o Japão com Bowerman e conseguiram convencer Onitsuka Tiger a ser uma distribuidora de calçados de corrida nos EUA, com o nome de Blue Ribbon Sports, onde o objetivo era criar uma alternativa ao domínio da Adidas, onde criaram o modelo Cortez – o modelo da Tiger mais vendido de 1968.
A Nike possuía todo sucesso no seu negócio, reconhecimento mundial e lucro, porém na época, este sucesso não estava compatível com a responsabilidade corporativa, práticas trabalhistas e sustentabilidade. Na década de 1990, houve uma grande onda de críticas às práticas trabalhistas nas fábricas que ela contratava e ameaçou a imagem da marca da empresa com seus principais consumidores. Os críticos alegavam que os trabalhadores das fábricas contratadas pela empresa eram submetidos a condições desumanas e salários baixíssimos. No início, a Nike respondeu defensiva dizendo que não era responsável pelas ações de seus fornecedores e que os salários e condições de trabalho deveriam ser avaliados no contexto dos países em que operavam, e não em relação aos padrões dos EUA. Em 1998, porém a Nike mudou a essa abordagem. No mesmo ano, a marca Nike reconheceu que virou sinônimo de salários de escravidão, hora extra, forçada e abuso arbitrário. A Nike soube que uma de suas fábricas contratadas, na Malásia estava obrigando seus trabalhadores, em geral imigrantes da China, Indonésia, Nepal, Mianmar e do Vietnã em instalações deploráveis, consumindo seus salários para pagar permissões de trabalho, taxas de recrutamento e retendo seus passaportes para evitar que eles fossem embora. A Mesma comprometeu-se mudar essa situação, afirmando um compromisso de melhoria das condições de trabalho nas fábricas contratas e anunciou iniciativa para expandir monitoração ou fiscalização independente, aumentar requisitos de idade mínima, fortalecer padrões ambientais, de saúde e de segurança, expandir programas educacionais de trabalhadores, aumentar o suporte do programa de empréstimos a microempresas de trabalhadores da Nike e a construção da Responsabilidade Corporativa no âmbito maior da comunidade.
Em Janeiro de 1998, contratou Maria Eitel, como a primeira vice-presidente de responsabilidade corporativa da empresa. Eitel se dedicou a consolidar o departamento de assuntos comunitários, a equipe de ação ambiental e a de práticas trabalhistas, para criar um novo departamento de responsabilidade corporativa, além de trabalhar no quadro de referência para responder aos problemas enfrentados pela empresa. Eitel iniciou os estudos sobre as fábricas contratadas, fez uma abordagem estratégica para melhorar as condições de trabalho, reconhecendo que atores, além da Nike, seriam cruciais para o sucesso contínuo. Grupos comunitários, autoridades de governo e especialistas externos teriam de ser mobilizados para enfrentar problemas decorrentes tanto da fraqueza das instituições e infraestrutura locais como de práticas da Nike. E, como muitas das fábricas também fazem produtos para outras empresas, seria necessário envolver outros participantes do setor. Em seus primeiros anos, o comitê que foi criado para resolver essas questões, passou grande parte do tempo oferecendo conselhos e, reagindo a incidentes individuais, como graves violações das normas trabalhistas na cadeia de suprimento ou grandes problemas que afetavam a saúde, a segurança ou o meio ambiente. Quando a gestão começou a desenvolver sistemas mais sofisticados para monitorar a conformidade das fábricas com o código de conduta da Nike, o comitê ficou mais concentrado na supervisão desses sistemas. Quando ficou claro que alguns dos incidentes individuais era parte de um padrão maior, o trabalho do comitê evoluiu novamente. Uma força-tarefa com 18 meses de duração formada pela gestão em 2005 para estudar o problema recorrente das horas extras excessivas descobriu que a causa estava não só em deficiências de fábrica, mas também em mudanças repentinas que a Nike fez nos requisitos de materiais ou de volume em resposta a flutuações da demanda. Essa descoberta teve ramificações profundas: a gestão e o comitê perceberam que tinham atingido os limites daquilo que o monitoramento poderia fazer. Melhor vigilância não resolveria o problema trabalhista — eram necessárias formas inovadoras de tornar os processos de fabricação inerentemente mais seguros e mais sustentáveis. 
Foram criados cargos de fiscalização própria em todas as etapas do processo: na fabricação dos produtos, na cadeia de importação de exportação e na pesquisa e no desenvolvimento de produtos. Reduziu as chances de os fornecedores aplicarem horas extras aos funcionários e diminuiu o número de parceiros, para poder fiscalizá-los melhor. No quesito sustentabilidade iniciou com o processo colaborativo, incluindo as pessoas no planejamento da mudança, não demorou muito para que emergissem o que ela classifica como “paixões profundas.” De forma espontânea, sem que fosse necessário adotar qualquer artifício de estímulo à participação, os funcionários começaram a falar sobre o tema, a compreender intimamente a sua importância e a associar sustentabilidade com inovação, não por acaso uma das características mais marcantes da cultura Nike. Na análise da executiva, quando os times concentraram o seu olhar no quanto a inovação sustentável poderia impactar os produtos da empresa “ideias e energia fluíram de maneira espantosa.”  O resultado veio na forma de metas concretizadas antes do tempo. Além de estabelecer padrões elevados em redução de desperdício e responsabilidade coletiva na fabricação, a Nike, como parte da ação do seu quadro engajado de colaboradores, criou peças de vestuário á base de algodão orgânico, componentesde borracha livres de toxinas químicas, retirou os solventes dos processos de manufatura e ainda hoje evolui, sem perder o ritmo, no uso de materiais ecológicos, alternativos ao PVC, em toda a sua linha de produtos.
A empresa, que um dia não foi exemplo de responsabilidade social, esforça-se para reelaborar princípios de design visando criar produtos inteiramente desmontáveis na ponta final de seu ciclo de vida, com componentes reutilizáveis e recicláveis. Atualmente para a Empresa a sustentabilidade não representa um trabalho a mais, um custo a mais ou uma função a mais com que se preocupar numa corporação. Significa o modo mais humano – e, portanto, o melhor – de pensar e fazer negócios. A Empresa continua no desafio de contribuir para a melhoria de sua imagem enquanto empresa socialmente responsável, e tentando reverter as sofríveis condições de trabalho da mão-de-obra recrutada em países asiáticos que estava ameaçado pela incapacidade, verificada desde a década passada. Era-lhe inaceitável que a fidelização dos clientes da Nike estivesse sendo erodida pela questão da imagem social. Contudo, a Empresa está sempre disposta a trazer este ponto para discussão junto a seus superiores da alta direção com a finalidade de resolver questões que não venham impactar no sucesso da Marca que vem conquistando vôos altíssimos ao longo dos anos sempre em um lugar inigualável no topo da área comercial, buscando modernização, inovação com super tecnologia.
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