Apostila_T_PICOS_DE_ADMINISTRA_O_2014

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TÓPICOS DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2014/1 
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SUMÁRIO 
 
 
 
1. Capítulo I - Conceitos Básicos de Administração e Organização: administração: história, 
atualidades e perspectivas. 
 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
2. Capítulo II- Administração Científica 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
3. Capítulo III - Teoria Clássica da Administração 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
4. Capítulo IV - Teoria das Relações Humanas 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
5. Capítulo V - Decorrências da Teoria das Relações Humanas 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
6. Capítulo VI - Teoria Neoclássica da Administração 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
7. Capítulo VII - Administração por Objetivos (APO) 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
8. Capítulo VIII - Teoria Estruturalista 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
9. Capítulo IX – Teoria da Burocracia 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
10. Capítulo X - Abordagem Comportamental da Administração 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
11. Capítulo XI – Teoria de Sistemas 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
12. Capítulo XII - Origens do Desenvolvimento Organizacional (DO) 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
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13. Capítulo XIII - Abordagem Contingencial da Administração 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
14. Capítulo XIV – Planejamento Estratégico 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
15. Capítulo XV – Gerenciamento 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
16. Capítulo XVI – Papel dos Gerentes 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
17. Capítulo XVII – Processo Decisório 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
18. Capítulo XVIII – Cultura Organizacional 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
19. Capítulo XIX – Liderança 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
20 Capítulo XX – Novos Modelos de Organizações 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
 BIBLIOGRAFIAS 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO I 
 
 
CONCEITOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO: Administração: 
história, atualidades e perspectivas. 
 
As pessoas dependem das organizações e estas dependem do trabalho das pessoas. Se você 
trabalha, consegue estabelecer bem esta relação. 
Chiavenato (2003, p. 2) também reforça que as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, 
trabalham, divertem-se, são tratadas e morrem dentro das organizações. Porém, cada organização possui 
características particulares, sendo muito diferentes em sua essência, em seu tamanho, em sua cultura e até 
mesmo em seus objetivos. Assim sendo temos dois tipos de organizações: 
 Organizações Lucrativas – empresas. 
 Organizações não-lucrativas – exército, igrejas, serviços públicos, entidadesfilantrópicas, 
organizações não-governamentais, etc. 
Todas as organizações devem ser administradas, e isto é fácil para você observar e entender. De 
acordo com a natureza, tamanho e complexidade de suas operações, haverá formas diferentes de 
administrá-las. 
Podemos dizer, então, que a Administração é a condução racional das atividades de uma 
organização rumo aos seus objetivos, seja ela lucrativa ou não. 
Como já vimos, a Administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e 
do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram em uma organização 
(CHIAVENATO, 2003, p. 2). Assim, a Administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e 
sucesso das organizações. Sem a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir e 
crescer. 
As funções destacadas no parágrafo anterior (planejamento, organização, direção e controle) 
constituem o processo administrativo. Em uma de nossas próximas aulas veremos, por meio dos estudos 
de Fayol, onde este conceito originou-se. 
Vamos observar melhor essas funções? 
a) Planejamento 
 Estabelecer objetivos e missão 
 Examinar as alternativas 
 Determinar as necessidades de recursos 
 Criar estratégias para o alcance dos objetivos 
b) Organização 
 Desenhar cargos e tarefas específicas 
 Criar estrutura organizacional 
 Definir posições de staff 
 Coordenar as atividades de trabalho 
 Estabelecer políticas e procedimentos 
 Definir a alocação de recursos 
c) Direção 
 Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais 
 Estabelecer comunicação com os trabalhadores 
 Apresentar solução nos conflitos 
 Gerenciar mudanças 
d) Controle 
 Medir o desempenho 
 Estabelecer comparação do desempenho com os padrões 
 Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho 
 
1.1 A Teoria Geral da Administração 
 
A Teoria Geral da Administração é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da 
Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas 
(empresas) ou se nas organizações não-lucrativas, ou seja, [...] a Administração revela-se, nos dias de hoje, 
como uma área do conhecimento humano impregnada de complexidades e desafios. 
O profissional que utiliza a Administração como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados 
níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente 
máximo da organização. Pode trabalhar nas diversas especializações da Administração: seja a 
Administração da Produção (dos bens ou dos serviços prestados pela organização), Administração 
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Financeira, ou Administração de Recursos Humanos, Administração Mercadológica ou ainda a 
Administração Geral. Em cada nível e em cada especialização da Administração, as situações são muito 
diferentes (CHIAVENATO, 2003, p. 2). 
As organizações são muito diversificadas e diferenciadas, cada uma possuindo características que 
as diferenciam umas das outras, mesmo em segmentos de atividades similares. Para Chiavenato (2003, p. 
2), não há duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas idênticas. Cada organização 
tem objetivos próprios, ramo de atividade específico, dirigentes e o seu pessoal. Cada uma tem problemas 
internos e sofre com alterações no ambiente externo, tem seu mercado, sua situação financeira, sua 
tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia e política de negócios, etc. 
Inúmeras são as variáveis que interferem no resultado da gestão. Toda vez que uma organização 
pretende admitir um executivo em seu quadro administrativo,os candidatos são submetidos a uma infinidade 
de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade seus conhecimentos, suas 
características de personalidade, seu passado profissional, sua formação escolar, seus antecedentes 
morais, seu sucesso ou fracasso em determinadas atividades e outras coisas mais. Talvez até sua situação 
conjugal ou sua estabilidade emocional. 
Hoje, o que é importante, são os resultados gerados pelo gestor ou colaborador na organização. 
Muitas vezes, um excelente currículo ou formação não revela a capacidade de liderar, gerenciar e mobilizar 
as pessoas para os resultados que são esperados. 
Quais são as habilidades necessárias para que o gestor possa trabalhar com sucesso? 
Essa é uma questão imprescindível em nossa profissão, pois as habilidades que relacionaremos a 
seguir são de fundamental importância para os gestores. Vamos ver? 
Segundo Faria (2002, p. 2), para atingir a eficácia no processo administrativo, três tipos de 
habilidades se impõem: técnica, humana e conceitual. O autor as define como: 
 habilidade técnica: a utilização de conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos para a 
consecução de tarefas específicas; 
 habilidade humana: habilidade de compreender as atitudes e motivações dos empregados, 
trabalhar com eles e aplicar os princípios de liderança; 
 habilidade conceitual: habilidade de compreender os problemas e objetivos da organização global e 
ajustar o comportamento das pessoas dentro da empresa. 
Quanto mais elevado for o nível do colaborador na organização, menores serão as necessidades da 
utilização das suas habilidades técnicas. Porém aumentam as necessidades de ampliação da visão da 
organização como um todo, ou seja, aumenta a necessidade de ampliação da sua habilidade conceitual. 
Os níveis inferiores requerem considerável habilidade técnica dos supervisores para lidar com os 
problemas operacionais e concretos da organização. A combinação dessas habilidades é importante para o 
gestor. 
 
1.1.1 Classificação dos níveis 
a) Estratégico: corresponde à alta administração, pois determina os objetivos de longo prazo e a direção 
para a organização como um todo. Temos neste nível o presidente, vice-presidentes e diretores. 
b) Tático: corresponde à média administração, pois coordena e decide que produtos ou serviços serão 
produzidos. Neste nível temos a gerência. 
c) Operacional: corresponde à supervisão, pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal 
operacional. É onde acontecem as atividades da empresa propriamente ditas, onde o pessoal põe a mão 
na massa. 
A Teoria Geral da Administração se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não 
deixe de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, propõe-se a desenvolver a capacidade 
de pensar, definir situações organizacionais complexas, diagnosticar e propor soluções. Este é também o 
nosso objetivo fundamental: propiciar condições para que você adquira tais competências, tornando-se um 
gestor eficaz. 
 
1.2 A Administração e suas perspectivas 
 
Para entender a Administração e suas perspectivas, o pesquisador Chiavenato (2003, p. 10) 
assevera que em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos hoje, a 
Administração tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana. Vivemos em uma 
civilização em que predominam as organizações e na qual o esforço cooperativo do homem é a base 
fundamental da sociedade. E a tarefa básica da Administração é fazer as coisas por meio das pessoas de 
maneira eficiente e eficaz. 
[...] O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, não 
produzem efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre os grupos organizados de pessoas não 
permitir uma aplicação efetiva dos recursos humanos e materiais. 
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Peter Drucker (2004), autor neoclássico, afirma que não existem países desenvolvidos e países 
subdesenvolvidos, mas países que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponíveis, de um lado, e 
países que ainda não o sabem, de outro. Em outros termos, existem países administrados e países sub-
administrados. O mesmo ocorre com as organizações.Chiavenato (2003, p. 10) destaca ainda que o trabalho do gestor em qualquer organização – seja 
ele um supervisor de primeira linha ou o dirigente máximo da organização – é essencialmente o mesmo. 
Não há uma distinção básica entre diretores, gerentes, chefes ou supervisores 
e gestores. Qualquer que seja a posição ou o nível que ocupe, o gestor alcança resultados pela efetiva 
cooperação dos subordinados. 
Por isso veremos adiante o quanto é importante a presença e o trabalho dos líderes. 
 
1.3 Conteúdo e objeto de estudo da Administração 
 
Sobre o conteúdo e o objeto de estudo da Administração, Chiavenato (2003, p. 11) destaca que 
a palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) 
e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outros, isto é, aquele que presta um 
serviço a outro. No entanto, a palavra administração sofreu uma profunda transformação em seu significado 
original. A tarefa da Administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organização e 
transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos 
os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais 
objetivos de maneira mais adequada à situação e garantir a competitividade em um mundo de negócios 
altamente concorrencial e complexo. A Administração é 
o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos 
organizacionais. 
Conforme pode ser visto na citação, administrar é um processo que engloba várias etapas voltadas 
para um fim comum: atingir os objetivos propostos pela organização. Planejamento, organização, direção e 
controle são ações inerentes ao processo administrativo. 
 
1.4 O estudo atual da Teoria Geral da Administração 
 
Conforme Chiavenato (2003, p. 13), a Teoria Geral da Administração mostra o efeito acumulativo 
das diversas teorias com contribuições e enfoques diferenciados. 
Cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais da época, 
apresentando soluções específicas para tais problemas. 
De certo modo, todas as teorias administrativas também podem ser aplicadas às situações atuais, 
dependendo da conjuntura e da realidade de cada caso. 
Assim na medida em que administração se defronta com novas situações que surgem no decorrer 
do tempo, as ferramentas e os conceitos vão sendo reformatados para tornarem-se aplicáveis. Por isso, no 
decorrer de nossos estudos, é importante que você estabeleça paralelos entre as teorias e as situações 
vislumbradas na organização onde você atua. Com esta relação teoria-prática, ficará muito fácil o 
entendimento de nosso conteúdo, além de ser extremamente prazeroso sentirmos nossa evolução 
profissional. 
 
1.5 A Administração na sociedade moderna 
 
Cada organização, cada empresa requer que decisões sejam tomadas. Necessita também da 
coordenação de múltiplas atividades, da condução de pessoas, da avaliação do desempenho dirigido e dos 
objetivos previamente determinados, da obtenção e alocação de recursos, etc. Sobre a Administração na 
sociedade moderna, Chiavenato (2003, p. 13) salienta que numerosas atividades administrativas 
desempenhadas por vários gestores, orientadas para áreas e problemas específicos, precisam ser 
realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organização ou empresa. Como o gestor 
não é executor, mas o responsável pelo trabalho das pessoas a ele subordinadas, ele não pode cometer 
erros ou arriscar apelando para estratagemas de ensaio e erro, já que isso implicaria conduzir seus 
subordinados pelo caminho menos indicado. O gestor é um profissional cuja formação é ampla e variada: 
precisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Matemática, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatística, 
etc.). 
Daí o caráter multi/interdisciplinar de nosso curso; o contador/gestor precisa lidar com pessoas (que 
executam tarefas ou planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam, etc.) que lhe são 
subordinadas, estão no mesmo nível ou acima dele; precisa estar atento aos eventos passados e 
presentes, bem como às previsões futuras; precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da 
empresa) e externos (localizados no ambiente que envolve externamente a empresa). O gestor é um agente 
– não só de condução, mas também de mudança e de transformação das empresas, levando-as a novos 
rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratégias, novas tecnologias e novos patamares. 
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Conseqüentemente, as pessoas envolvidas nesse processo transformam-se em cidadãos capazes 
de situar-se nesse ambiente extremamente dinâmico. 
 
1.6 Perspectivas futuras da Administração 
 
Nos próximos anos, o mundo verá o fim gradativo da forma organizacional de hoje (a organização 
burocrática) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas às novas demandas da era 
pós-industrial. As fraquezas da organização burocrática, segundo Chiavenato (2003, p. 15-16), serão os 
germes dos futuros sistemas organizacionais e, dessa forma, vários fatores deverão provocar profundos 
impactos sobre as organizações e empresas. A seguir, veja alguns desses impactos. 
• Mudanças rápidas e inesperadas: a aceleração e o acesso à informação favorecerão o desenvolvimento 
de novos comportamentos e exigências dos consumidores o que, por sua vez, demandará novas e 
crescentes necessidades que as atuais organizações poderão não ter condições de atender. 
• Crescimento das organizações: na medida em que a organização cresce, os problemas e os desafios 
também se ampliam, exigindo o desenvolvimento de novas habilidades, conhecimentos e atitudes dos 
gestores. Assim, o gestor especialista amplia suas competências e se transforma em um generalista, 
com estofo para enfrentar os desafios do mundo globalizado. 
• Concorrência mais aguda: o produto ou serviço que tenha qualidade e diferencial será o mais procurado. 
As empresas terão que se esforçar para concorrer nesse mercado baseado em novas formas de oferta, 
novas tecnologias, novos produtos e serviços de primeiro mundo. 
• Sofisticação de tecnologia: a tecnologia oferecerá a liberação do esforço humano focado na tarefa para o 
planejamento, a renovação, o acompanhamento, a integração e a motivação das pessoas. 
• Globalização da economia e internacionalização dos negócios: a internacionalização das empresas, 
favorecida pela globalização da economia, torna a competitividade mundial. Empresas chinesas, por 
exemplo, poderão competir diretamente com produtos e serviços fabricados e ofertados aí na sua 
cidade. Quais serão as vantagens competitivas das empresas brasileiras? Esse será o grande desafio do 
gestor, criar e manter vantagens competitivas. 
• Visibilidade maior das organizações: com a expansão das empresas e os novos recursos tecnológicos, 
principalmente com os novos formatos das mídias, a exposição aumentou de uma forma exponencial. 
Podemos dizer que estamos vivendo a revolução do olhar, onde a avaliação e a crítica permeiam 
instantaneamente as ações e os resultados das empresas. 
 
1.7 O Gestor como agente de mudanças 
 
Finalmente, o gestor deve estar focalizado no futuro e assim poder estruturar sua empresa para 
enfrentar os desafios que surgem, seja por meio de “novas” tecnologias, “novas” condições sociais e 
culturais, novos produtos e serviços. Além disso, deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente 
(atuar na empresa). Para levar sua empresa à excelência, o gestor deve ter espírito empreendedor, aceitar 
desafios, assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemático. 
Para concluir, é importante que você tenha acompanhado o desenvolvimento histórico da 
administração, tenha consolidado o conhecimento sobre as habilidades necessárias ao gestor, que tenhaconhecido o conteúdo e o estado atual da Teoria Geral da Administração. Se você fez o percurso 
anteriormente citado, você está apto para compreender as perspectivas de futuro na Administração e o 
gestor como um agente de mudanças. 
 
 
SÍNTESE DA AULA 
 
Nesta aula, vimos a importância da Administração e como ela está presente em todos os momentos 
de nossas vidas. Vimos, também, algumas das habilidades imprescindíveis para os gestores, que 
constantemente convivem com situações extremamente complexas. Outro aspecto importante é a 
identificação e a diferenciação dos níveis da organização e suas respectivas atribuições. Finalizamos o 
tema traçando um perfil atual da profissão e as necessidades de adequação à nova realidade do mundo das 
empresas. 
 
 
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EXERCÍCIOS 
 
1. Sobre as perspectivas futuras da Administração, assinale V para as alternativas verdadeiras e F para as 
alternativas falsas. 
a) ( ) No mundo dos cibernegócios as organizações tornam-se menos visíveis pelos clientes e para a 
sociedade. 
b) ( ) Para levar sua empresa à excelência, o gestor deve ter espírito empreendedor, aceitar desafios, 
assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemático. 
c) ( ) O desenvolvimento dos produtos ou serviços exigirá menores investimentos em pesquisa e 
desenvolvimento para enfrentar o mercado. 
d) ( ) Nos próximos anos, o mundo verá o fim gradativo da forma organizacional de hoje (a organização 
burocrática) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas às novas demandas da 
era pós-industrial. 
 
2. Os níveis que envolvem a organização são: 
a) tático, operacional e pessoal; 
b) tático, estratégico e relacional; 
c) estratégico, operacional e tático; 
d) nenhuma das alternativas. 
 
3. Por que o gestor deve ser considerado um gestor de mudanças? Redija suas percepções em um texto 
dissertativo de 15 linhas. 
 
4. Quais os principais cuidados que o gestor deve ter a partir do aumento da visibilidade e exposição das 
empresas com o advento das “novas” tecnologias e mídias? 
 
 
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000. 
______. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: 2004. 
DRUCKER, Peter. Peter Drucker na pratica. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade 
em economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
 
NA PRÓXIMA AULA 
 
Entraremos de cabeça nas teorias administrativas e conheceremos o Pai da Administração – 
Frederick Winslow Taylor. A partir de seus estudos, começaremos a enxergar a administração como 
ciência, daí o tema de nossa próxima aula: Administração Científica. Vamos lá! 
 
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CAPÍTULO II 
 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
“As organizações administrativas são sistemas de comportamento cooperativo, onde se espera que os seus 
membros orientem seu comportamento de acordo com certos fins que são considerados como objetivos da 
organização”. 
 
Abordagem Clássica da Administração 
 
 O início da reflexão sobre a vida social organizada é algo difícil de se precisar. Entretanto há razoável 
grau de consenso em se afirmar que o ponto de partida da reflexão sistematizada sobre as organizações 
industriais pode ser atribuído a Frederick Winston Taylor, já no final do século XIX e início de XX. Outros 
nomes, como Ganth e Gilbreth, merecem quase igual relevância no contexto norte-americano. Não se 
tratava de cientistas sociais ou filósofos, mas sim de homens práticos, que viviam problemas concretos de 
organizações produtivas, problemas esses concentrados no aumento de produção e cuja solução dependia 
de um envolvimento dos trabalhadores em tal processo. 
 Não devemos esquecer que estávamos em meio ao processo de transformação provocado pela 2º 
Revolução Industrial (1860): o aço substitui o ferro como matéria-prima básica; o petróleo e a energia 
elétrica substituem o vapor. A máquina automatizada entra em cena. Mas, em especial, o conhecimento 
começava a ser introduzido na vida industrial: novas técnicas de produção e de trabalho eram exigidas, pois 
havia um mercado crescente e demandante por produtos a serem consumidos. 
 
 A ênfase de Taylor e seus seguidores era absolutamente concentrada na tarefa, na racionalização, na 
redução dos tempos de execução. Quando se olha retrospectivamente, é fácil entender sua visão: eram 
engenheiros por formação e o seu local de trabalho e análise era o chão de fábrica. Esta concepção 
engenheirística da organização era chamada de “a visão de baixo para cima”, a tentativa de entender a 
organização a partir da tarefa. 
 Quase que simultaneamente, na Europa, especialmente na França e na Inglaterra, um outro grupo 
também passou a se preocupar com a performance organizacional. Mas seu ponto de partida era outro, ou 
seja, o entendimento da organização a partir de cúpula. Evidentemente, com tal ótica, o que realmente é 
percebido com mais clareza são coisas tais como estruturação ou departamentalização da organização 
(também chamada de anatomia), e seu funcionamento (ou sua fisiologia). Batizada assim de organização 
de “cima para baixo”.Seu estudioso e defensor mais conhecido chama-se Henry Fayol, que publicou, em 
1916, seu livro Administração Industrial e Geral. 
 
 Taylor entendia que o sucesso do indivíduo estava inevitavelmente associado ao sucesso da 
organização. Como conseqüência, todas as propostas da chamada Administração Científica, tais como a 
racionalização e a divisão do trabalho, seriam aceitas sem restrições, pois elas definitivamente contribuíam 
para o sucesso organizacional. Mesmo a divisão entre o trabalho da gerência (o de pensar e planejar a 
tarefa) seria aceita sem reclamação, uma vez que era uma maneira lógica de buscar o aumento da 
eficiência. 
 Para Taylor, o que era lógico, racional, seria também psicológico. Taylor entendia que sua contribuição, 
com a busca de maior racionalidade e eficiência na execução das tarefas, tinha um efeito potencial, muito 
maior do que poderia ser pensado inicialmente, ou seja, reduzir, senão eliminar, o conflito 
indivíduo/organização. Quando Taylor e os que com ele trabalhavam se deparavam com a existência de 
comportamentos individuais que pouco ou nada tinham a ver com a consecução dos objetivos 
organizacionais, “sua atitude era de concordar e não buscar razões”. A prática de grupos que estabeleciam 
“a priori” tetos de produção inferiores a sua capacidade era considerada por Taylor como um mal. A visão 
da motivação humana cultivada por Taylor era muito precária. 
 Em resumo, a proposta da Administração Científica mostrou-se útil para o aprimoramento da 
performance organizacional. Porém, era demasiadamente modesta e simplista para ajudar a entender a 
organização como um todo e permitir avanços mais substanciais. 
 
 
Administração como Ciência 
 
 Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não 
empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência: a Ciência da 
Administração. Como pioneiro, o mérito de Taylor reside em sua contribuição para encarar sistematica-
mente o estudo da organização. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, 
inclusive dos tempos e movimentos, de estabelecer padrões de execução, treinar os operários, especializar 
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o pessoal, inclusive o de direção, instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude 
metódica ao analisar e organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critério até o topo da 
organização, tudo isso eleva Taylor a uma altura não comum no campo da organização. 
 A Administração Científica é uma combinação de: “Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez dediscórdia. Cooperação e não individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desen-
volvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade”. 
 
Os elementos de aplicação da Administração Científica são: 
a) estudo de tempos e padrões de produção; 
b) supervisão funcional; 
c) padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e materiais; 
d) planejamento do desenho de tarefas e cargos; 
e) princípio da exceção; 
f) prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas; 
g) definição da rotina de trabalho. 
 
 Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia — com a essência da idéia — que exige uma 
revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos operários, a tendência de seus seguidores foi 
uma preocupação maior com as técnicas do que com a filosofia da Administração Científica. 
O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, 
o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade para o patrão acompanhada 
da máxima prosperidade para o empregado deve ser os dois fins principais da Administração. Assim, deve 
haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores. 
 
 
Organização Racional do Trabalho 
 
 Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da 
observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma 
tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há 
sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e 
instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um 
acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa 
de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de organização 
racional do trabalho (ORT). 
 Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente 
seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor 
deixava ao critério de cada operário a escolha do método de execução de seu trabalho, para encorajar sua 
iniciativa. Com a Administração Científica ocorre uma repartição de responsabilidade: a administração 
(gerência) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operário e o estabelecimento do método de 
trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção) enquanto o trabalhador 
fica somente com a execução do trabalho. 
 
A organização racional do trabalho (ORT) se fundamenta em: 
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 
2. Estudo da fadiga humana. 
3. Divisão do trabalho e especialização do operário. 
4. Desenho de cargos e de tarefas. 
5. Incentivos salariais e prêmios de produção. 
6. Conceito de homo economicus. 
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc. 
8. Padronização de métodos e de máquinas. 
9. Supervisão funcional. 
 
 
 Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos 
 
 O instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tempos e 
movimentos (motion-tíme study). O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da 
andlise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de 
cada operação de uma tarefa. Observando metódica e pacientemente a execução de cada operação a 
cargo dos operários, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma 
série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos 
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úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia 
de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e 
movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da 
tarefa, por meio da utilização do cronômetro. A esse tempo médio eram adicionados os tempos elementares 
e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.), para 
resultar o chamado tempo padrão. Com isso padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à 
sua execução. Método é a maneira de se fazer alguma coisa para obter um determinado resultado. O 
estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação 
dos tempos padrões para a execução das tarefas e traz outras vantagens, a saber: 
1. Elimina movimentos inúteis e os substitui por outros mais eficazes. 
2. Racionaliza a seleção e treinamento do pessoal. 
3. Melhora a eficiência do operário e o rendimento da produção. 
4. Distribui uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de 
 trabalho. 
5. Oferece base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção. 
 
Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes: 
1. Eliminação de todo o desperdício de esforço humano. 
2. Adaptação dos operários à própria tarefa. 
3. Treinamento dos operários para melhor adequação a seus trabalhos. 
4. Maior especialização de atividades. 
5. Estabelecimento de normas detalhadas de execução do trabalho. 
 
 Desenho de Cargos e Tarefas 
 
 A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas aconteceu com a 
Administração Científica. 
 Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa 
constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto 
de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo 
(tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de 
cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a 
execução das tarefas. 
 Com a Administração Cientifica, a preocupação básica passou a ser a racionalização do trabalho do 
operário e, conseqüentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as 
tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificar os cargos no intuito de obter o 
máximo de especialização de cada trabalhador: cada operário ficaria restrito a uma específica tarefa que 
deveria ser executada cíclica e repetitivamente, para aumentar sua eficiência. Os cargos e as tarefas são 
desenhados para uma execução automatizada por parte do trabalhador: este deve fazer e não pensar ou 
decidir. A simplicidade dos cargos permite que o ocupante aprenda rapidamente os métodos prescritos, 
exigindo um mínimo de treinamento. A simplicidade também permite um controle e acompanhamento visual 
por parte do supervisor. Com isso, enfatiza-se o conceito de linha de montagem ou linha de produção: em 
vez de um operário executar uma tarefa complexa ao redor da matéria-prima, esta passa por uma linha 
móvel de produção, na qual cada operário especializado executa seqüencialmente sua tarefa específica. Ao 
longo da linha de produção, a matéria-prima caminha e é processada por uma seqüência de operários, cada 
qual realizando uma tarefa específica. Cada operário é treinado no método de trabalho, isto é, na maneira 
de executar a tarefa específica, para desempenhar as atividades rotinizadas. Em caso de ocorrência 
imprevista, o ocupante deve procurar seu superior. Cada operário relaciona-se apenas com seu superior. 
Os contatos com colegas relacionados com a tarefa são formalizados e controlados para evitar perda de 
tempo. O fluxo seqüencial do trabalho é previamente estabelecido e o tempo de sua duração também. 
 
A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintesvantagens: 
a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de 
produção. 
b) Minimização dos custos de treinamento. 
c) Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições. 
d) Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número maior de subordinados. 
e) Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade. 
 
 Conceito de Homo Economicus 
 
 A Administração Científica baseou-se no conceito de homo economicus, isto é, do homem econômico. 
Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas 
12 
 
salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, 
mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado 
a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais 
e os prêmios de produção (e o salário baseado na produção) influenciam os esforços individuais do 
trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção do que é fisicamente capaz 
para obter um ganho maior. Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador, ensinado o método de 
trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência, este passaria a produzir o máximo dentro de sua 
capacidade física. 
 Essa visão estreita da natureza humana — o homem econômico — não se limitava a ver o homem como 
um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época um indivíduo limitado e mesquinho, 
preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do 
trabalho racionalizado e do tempo padrão. 
 
Padronização 
 A organização racional do trabalho não se preocupou somente com a análise do trabalho, estudo dos 
tempos e movimentos, fadiga do operário, divisão do trabalho e especialização do operário e com os planos 
de incentivos salariais. Foi mais além e passou a se preocupar também com a padronização dos métodos e 
processos de trabalho, com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de 
trabalho, matérias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo 
produtivo e, daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. 
 Padrão é uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critério. A padronização é a 
aplicação de padrões em uma organização para obter uniformidade e redução de custos. A padronização 
passa a ser vital para a Administração Científica na melhoria da eficiência. A padronização conduz 
simplificação na medida em que a uniformidade reduz a variabilidade e as exceções que complicam o 
processo. 
 
 
Princípios da Administração Científica 
 
 A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os 
engenheiros da Administração Científica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as 
situações possíveis. Cada autor estabeleceu seus próprios princípios de administração. Um princípio é uma 
afirmação válida para uma determinada situação; é uma previsão antecipada do que deverá ser feito 
quando ocorrer aquela situação. Dentre a profusão de princípios defendidos pelos autores da Administração 
Científica, para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios a saber: 
1. Princípio de planejamento: Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e 
atuação empírico-prática, por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a 
improvisação pela ciência, através do planejamento do método de trabalho. 
2. Princípio de preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e 
prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar 
também máquinas e equipamentos através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e 
materiais. 
3. Princípio do controle: Controlar o trabalho para se certificar de que este está sendo executado de 
acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os 
trabalhadores para que a execução seja a melhor possível. 
4. Princípio da execução: Distribuir distintamente atribuições e responsabilidades para que a execução do 
trabalho seja disciplinada. 
 
 
 
 
13 
 
EXERCÍCIOS: Administração Científica 
 
 
1. ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA 
 
O ano é 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora é preciso 
carregar vagões com os lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operação 
deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram 
movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor que se pode conseguir. 
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a 
administração científica. Taylor adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade 
movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. Porém, o Taylor 
percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam 
exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo. 
Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de 
toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a 
intervalos frequentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um 
trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, 
deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "ciência" de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia 
primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia 
descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação. 
Como consequência da intervenção do Taylor, os homens passaram a movimentar, em média, 47,5 
toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da 
minização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais 
altos de produtividade resultam da utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz mais. 
 
PEDE-SE: 
1.1. Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se esgotariam e 
sua produtividade diminuiria, como Taylor previu? 
1.2. De forma geral, qual a consequência do trabalho duro e ininterrupto? 
1.3. O que Taylor comprovou com esta experiência? 
1.4. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isso a seus 
auxiliares? 
1.5. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma 
tarefa? 
1.6. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta 
de método, compulsão, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo? 
1.7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não precisam trabalhar 
muito para alcançar bons resultados? 
 
 
O TEXTO ABAIXO REFEREM-SE ÀS QUESTÕES DE 2 a 5 
 
 A maioria das empresas atuais qualquer que seja o seu ramo, a sofisticação tecnológica de seus 
produtos ou serviços ou a sua nacionalidade de origem - pode remontar o seu estilo de trabalho e as suas 
raízes organizacionais à prototípica fábrica de alfinetes descrita por Adam Smith em A riqueza das nações, 
publicado em 1776. Smith, filósofo e economista, reconheceu que a tecnologia da revolução industrial havia 
criado oportunidades sem precedentes para os fabricantes aumentarem a produtividade dos trabalhadores 
e, assim, reduzirem o custo dos produtos, não em pequenasporcentagens - atingíveis quando se persuade 
um artesão a trabalhar com um pouco mais de rapidez - mas em ordens de grandeza. Em A riqueza das 
nações, esse precursor do consultor de empresas, em sua época um pensador radical, explicou o que 
denominou de princípio da divisão do trabalho. 
 O princípio de Smith refletiu as suas observações de que certo número de trabalhadores 
especializados, cada qual realizando uma etapa individual da fabricação de um alfinete, poderia produzir, 
em um dia, muito mais alfinetes do que o mesmo número de trabalhadores empenhados na produção de 
alfinetes inteiros. “Um homem”- escreveu Smith - “estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um 
quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o topo para receber a cabeça; produzi-la requer duas ou três 
operações distintas; ajustá-la no alfinete é uma atividade peculiar, pratear os alfinetes é outra: inseri-los na 
cartela de alfinetes constitui até uma atividade independente.” Smith relatou ter visitado uma pequena 
fábrica, empregando apenas dez pessoas, cada uma realizando apenas uma ou duas das 18 tarefas 
especializadas envolvidas na fabricação de um alfinete. “Essas dez pessoas eram capazes de produzir, 
conjuntamente, mais de 48 mil alfinetes por dia. Porém, trabalhando separada e independentemente, e 
14 
 
sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente não conseguiria produzir vinte, 
ou nem mesmo um alfinete ao dia.” 
 A divisão do trabalho aumentava a produtividade dos alfineteiros em centenas de vezes. “A 
vantagem” , escreveu Smith, “deve-se a três diferentes circunstâncias: primeira, ao aumento da destreza de 
cada trabalhador individual; segunda, à economia do tempo normalmente perdido na passagem de uma 
espécie de trabalho para outra; e, finalmente, à invenção de um grande número de máquinas que facilitam e 
abreviam o trabalho e permitem a um homem realizar o trabalho de muitos.” 
 As atuais companhias aéreas, usinas siderúrgicas, firmas de contabilista e fabricantes de chips 
para computadores foram todas construídas em torno da idéia central de Smith - a divisão ou 
especialização de mão-de -obra e 
a resultante fragmentação do trabalho. Quanto maior uma organização, mais especializados são os seus 
trabalhadores e mais fragmentado é o seu trabalho. - (Michael Hammer/James Champy - Reengenharia 
Revolucionando a Empresa). 
 
2) ( marque com um x somente uma alternativa). A divisão do trabalho na fábrica de alfinetes só NÃO 
resultou em: 
(A) economia de tempo. 
(B) economia no custo do produto. 
(C) aceleração do processo de produção. 
(D) formação de mão-de-obra especializada. 
(E) domínio por parte do operário de todas as fases da montagem. 
 
3) ( marque com um x somente uma alternativa). Marque a opção em que os dois elementos, de acordo 
com o texto, NÃO estão associados. 
(A) Destreza e rendimento. 
(B) Rapidez e eficiência. 
(C) Exclusividade e perícia. 
(D) Independência e produtividade. 
(E) Especialização e automatismo. 
 
4) ( marque com um x somente uma alternativa). O princípio de Adam Smith se resume em: 
(A) interferir na qualidade do produto através da seleção de mão-de-obra especializada. 
(B) condicionar a fragmentação do trabalho de cada especialista à capacidade de produção da empresa. 
(C) decompor o trabalho em suas tarefas mais simples e destinar cada uma delas a um especialista. 
(D) formar reduzida equipe de especialista e capacitá-los, através de rodízio, nas diferentes etapas do 
trabalho. 
(E) reduzir a complexidade do trabalho e simplificar a estrutura da empresa. 
 
5) ( marque com um x somente uma alternativa). Segundo Adam Smith, um dos fatores favoráveis ao 
aumento da produtividade foi o(a): 
(A) estímulo dado aos artesãos. 
(B) aumento do número de operários. 
(C) utilização da máquina na atividade industrial. 
(D) organização da classe operária. 
(E) remuneração por horas extras de trabalho. 
 
 
15 
 
CAPÍTULO III 
 
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Objetivos deste Capítulo 
 
• Apresentar os fundamentos da Teoria Clássica da Administração. 
• Mostrar a ênfase no estrutura da organização como base para o alcance da eficiência. 
• Definir os elementos da Administração e os princípios de Administração como as bases do 
processo administrativo. 
• Identificar as limitações e restrições da Teoria Clássica dentro de uma apreciação crítica. 
 
 Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 
1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração. Se a 
Administração Cientifica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se 
caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o 
objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a 
Administração Científica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e 
no somatório da eficiência individual. 
Na Teoria Clássica, ao contrário, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir 
eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos etc.) ou pessoas 
(como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A microabordagem no nível individual de cada 
operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação 
a sua estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem 
dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francês, fundador da 
Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, 
inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e 
concreta de Taylor. 
 
1. As Funções Básicas da Empresa 
 
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber: 
1. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. 
2. Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação. 
3. Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais. 
4. Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. 
5. Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. 
6. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As 
funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre 
acima delas. 
 
Alega Fayol que “nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o 
programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de 
harmonizar os atos. Essas atribuições constituem outra função, designada pelo nome de Administração” 
A visão de Fayol sobre as funções básicas da empresa está ultrapassada. Hoje, as funções recebem o 
nome de áreas da administração: as funções administrativas recebem o nome de área de administração 
geral; as funções técnicas recebem o nome de área de produção, manufatura ou operações; as funções 
comerciais, de área de vendas / marketing. As funções de segurança passaram para um nível mais baixo. 
E, finalmente, surgiu a área de recursos humanos ou gestão de pessoas. 
 
2. Conceito de Administração 
 
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções 
administrativas envolvem os elementos da Administração, isto é, as funções do administrador: 
1. Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação. 
2. Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa. 
3. Comandar: Dirigir e orientar o pessoal. 
4. Coordenar: Ligar, unir, harmonizartodos os atos e todos os esforços coletivos. 
5. Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. 
 
Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo: são 
localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros 
16 
 
termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor — cada qual em seu respectivo nível — de-
sempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades 
administrativas essenciais. 
Assim, as funções universais da Administração são: 
1. Previsão: Envolve a avaliação do futuro e o aprovisionamento em função dele. 
2. Organização: Proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida 
em organização material e organização social. 
3. Comando: Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os 
empregados no interesse dos aspectos globais. 
4. Coordenação: Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Ela 
sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins. 
5. Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o 
plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas 
e os erros no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência. 
 
Elementos da Administração 
 
 Ao definir o que é Administração, Fayol implicitamente definiu os elementos que a compõem: previsão, 
organização, comando, coordenação e controle. Esses cinco elementos constituem as chamadas funções 
do administrador. Contudo, os seguidores de Fayol não aceitaram os elementos da Administração tais como 
o velho mestre afirmara. Cada autor clássico define a seu modo os elementos da Administração, mas não 
se afastam muito da concepção fayoliana. 
 
 
17 
 
EXERCÍCIOS: Teoria Clássica da Administração 
 
1. Sugestão de Pesquisa: 
1.1. Uma das críticas feitas à Administração Científica é a omissão do trabalho em grupo. Você 
concorda com essa afirmação? 
1.2. Pesquise na Internet, jornais ou revistas exemplos em que a participação e o envolvimento dos 
funcionários resultaram em benefícios para alguma organização. 
 
2) CASO: KAKO Comércio LTDA, cuidado com sua política de remuneração variável 
Caso prático do tópico: Incentivos salariais e prêmios de produção 
 
No início do século XX, Taylor, fundador da Administração Científica, desenvolveu planos de 
incentivos salariais individuais, na qual a remuneração baseada no tempo deveria ser substituída pela 
remuneração baseada na produção de cada operário. 
No início da década de 1990, o Brasil atraiu multinacionais que já adotavam políticas generosas de 
remuneração para os funcionários, assim começou a ganhar espaço a remuneração variável. A 
necessidade de fortalecer o compromisso entre empregado e empregador fez com que as empresas 
compartilhassem seus resultados obtidos. 
Seguindo essa tendência, a empresa KAKO LTDA. Implementou uma ferramenta de gestão, com 
base no desempenho individual. De uma forma geral, cada vendedor teria uma premiação mensal caso 
atingisse determinados valores de venda, a partir de R$11.000,00, conforme tabela a seguir: 
 
 
Adicionalmente, foi estipulado um processo de avaliação relativa, no qual os vendedores seriam 
comparados mensalmente entre si dentro de um mesmo departamento. Caso um vendedor fosse o pior do 
seu departamento por três meses consecutivos ou estivesse entre os dois piores por seis meses seguidos, 
ele seria indicado ao desligamento da empresa por desempenho insatisfatório. Os diretores da empresa 
acreditavam que esse modelo pudesse, ao mesclar incentivos com punições, despertar nos funcionários um 
sentimento de desafio constante e superação de limites. 
Entretanto, os gestores da empresa se depararam com um fato inusitado e não planejado. 
Descobriu-se que os funcionários do departamento Comercial praticavam um acordo tácito onde as vendas 
eram “distribuídas” entre os vendedores para que a soma das premiações de todos eles fosse a maior 
possível e para que nenhum dos vendedores fosse o pior colocado por mais que dois meses consecutivos. 
Esse acordo previa também a distribuição das premiações entre eles, de acordo com as vendas reais de 
cada um. 
 
RESPONDA - Pontos para Discussão: 
2.1. O comportamento dos funcionários foi antiético ou eles agiram dentro da legalidade, buscando 
“brechas” no sistema? 
18 
 
2.2. Que atitudes devem ser tomadas com relação aos funcionários? 
2.3. O sistema de remuneração variável deveria ser alterado? Que melhorias poderiam ser propostas? 
 
 
3) CASO: Princípios básicos de Ford – O início da escola de posicionamento estratégico 
Caso prático do tópico: Princípios básicos de Ford 
 
Henry Ford no início do século XX teve uma incrível intuição de Marketing e concluiu que o mundo 
estava preparado para um carro financeiramente acessível. O que antes era restrito apenas para a mais alta 
sociedade passou a ser viável para as demais classes sociais. Ford revolucionou o mercado automotivo até 
então, reduziu o preço do automóvel para o consumidor final com a diminuição do custo de produção devido 
à utilização de seus princípios de intensificação, economicidade e produtividade. 
A fórmula foi a seguinte: através da diminuição do tempo com a utilização imediata dos 
equipamentos e rápida colocação do produto no mercado; redução do volume do estoque e velocidade da 
produção “O minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro ao consumidor final na 
terça à tarde”; especialização da linha de montagem aumentando a capacidade de produção do homem. 
Ford, ao aplicar seus princípios, conseguiu atrair um outro mercado: o sensível aos preços. Foi um 
dos primeiros registros de uma empresa que obteve ganhos excepcionais se posicionando 
estrategicamente e se diferenciando de seus concorrentes, teoria muito defendida pelo guru da escola de 
posicionamento estratégico Michael Porter. Porter afirma que estratégia competitiva trata-se de ser 
diferente. Significa deliberadamente escolher um conjunto diferente de atividades para transmitir uma única 
fórmula de valor. 
Para Porter, a essência da estratégia está nas atividades, escolher desempenhar atividades de 
forma diferente ou desempenhar diferentes atividades das dos concorrentes. 
Casos recentes de Posicionamento Estratégico: 
Southwest Airlines - A Companhia Aérea Southwest Airlines oferece viagens curtas, a baixo custo, 
ponto a ponto entre cidades médias e aeroportos secundários de grandes cidades. A Southwest evita 
aeroportos grandes e não voa grandes distâncias. Seus clientes são homens de negócios, famílias e 
estudantes. As freqüentes partidas da Southwest e os preços baixos das passagens atraem os clientes 
mais sensíveis a preço que de outro modo viajariam de ônibus ou carro e os viajantes voltados a 
conveniências e que escolheriam um serviço aéreo completo em outras rotas. 
Basicamente, a estratégia da Southwest para reduzir custos foi simples: o treinamento de seu 
pessoal possibilita uma rápida preparação em solo, resultando na diminuição do intervalo entre os vôos; 
com a diminuição do intervalo entre as paradas a companhia pode realizar mais vôos com menos 
aeronaves; a utilização de uma frota nova e moderna também ocasionou em baixos custos de manutenção, 
combustível e treinamento. 
Gol Linhas aéreas - No mercado de companhias aéreas brasileiras assistimos a um episódio que 
lembra muito os princípios básicos de Ford do início do século, se considerarmos a época e a diferença 
entre os dois produtos. A empresa posicionou-se no mercado brasileiro com a proposta de “baixo-custo = 
baixa tarifa = baixos serviços”.Viajar de avião o que antes era considerado um luxo para a maioria dos 
brasileiros passou a ser acessível graças à redução nos preços das passagens aéreas e simplificação dos 
serviços de bordo. 
A estratégia da Gol para reduzir custos foi semelhante à aplicada pela South West e por Henry 
Ford: a utilização de frotas novas faz com que os aviões gastem menos combustível. Com a redução do 
custo com combustível, a empresa pode reduzir o preço da passagem e atrair mais clientes, aumentando, 
conseqüentemente, a rentabilidade, o que permite sempre a utilização de frotas novas. 
Com essa combinação, e também com outras também utilizadas pela Southwest Airlines, como a 
especialização dos funcionários para uma diminuição do tempo entre as paradas, a Gol conseguiu reduzir 
seus custos e diminuir o preço das passagens para o consumidor final. Além de “abocanhar” uma parcela 
considerável no mercado, a empresa conseguiu atingir uma demanda não atendida anteriormente, 
principalmente a do mercado rodoviário. Hoje, para muitos destinos no Brasil, também é bem mais rentável 
viajar de avião do que de ônibus. 
 
RESPONDA - Pontos para Discussão: 
3.1. O que você entende por posicionamento estratégico? 
3.2. Qual o primeiro passo que Ford utilizou para reduzir custos? Foi o mesmo utilizado pelas Companhias 
Aéreas? 
 
 
4. Henry Fayol definiu em sua obra Administration Industrielle et Générale as funções básicas da empresa, 
as quais sejam: 
a) funções técnicas, comerciais, financeiras, contábeis, materiais e marketing; 
b) funções comerciais, administrativas, segurança, recursos humanos e financeiros; 
19 
 
c) funções financeiras, produtivas, comerciais, recursos humanos, contábeis e administrativas; 
d) funções técnicas, comerciais, financeiras, contábeis, de segurança e administrativas. 
 
5. Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, portanto, 
estas são as funções do administrador. Você consegue fazer a correspondência entre as funções e seu 
significado? Identifique-as preenchendo as lacunas: 
a) ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos: _______________; 
b) visualizar o futuro e traçar o programa de ação: _______________; 
c) constituir o duplo organismo material e social da empresa: _________________________; 
d) verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas: _______________; 
e) dirigir e orientar o pessoal: _______________. 
 
6. Para Fayol, a organização abrange o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, dinâmica 
e limitada. A preocupação com a estrutura e com a forma de organização marca a essência da 
Administração Científica. 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
7. Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo (da direção para a 
execução) e do topo para as partes (da síntese para a análise), ao contrário da abordagem da 
Administração Científica. 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
8. 0 chamado "efeito borboleta" significa que o batimento da asa de uma borboleta em Pequim pode 
provocar um leve sopro que, avançando gradativamente, dará nascimento a um furacão na Califórnia 
(SORMAN, G. Os verdadeiros pensadores de nosso tempo. Rio de Janeiro: Imago, 1989). 
Qual a correlação entre o "efeito borboleta" e o ambiente atual em que as organizações estão 
inseridas? Comente. 
 
9. Estudo de Caso: Ohno-San vai ao Supermercado 
Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de 
produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vendê-los. Bem 
diferente da situação no final dos anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos. 
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar 
fábricas de automóvel. “Finalmente, ele escreveu, pude realizar o desejo de conhecer um supermercado 
de perto.” O Sr. Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde, em 
geral, se compra de acordo com a necessidade. 
Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de uma linha de 
produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. No entanto, a linha 
como um todo é administrada do fim para o começo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo 
anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade 
necessária. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de 
mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde: 
- - Nós esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do just-in-time, de fabricar apenas o 
necessário. Em 1953, nós de fato aplicamos o sistema em nossa oficina de máquina da fábrica principal. 
Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaços de papel em que escrevíamos 
informações sobre o trabalho a ser realizado. Nós chamávamos isso de kanban. 
- - O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema 
Toyota.* 
- - Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias compradas 
pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo informações sobre essas mercadorias seriam então 
enviadas ao departamento de compras. Com essa informação, as mercadorias que saíram seriam 
imediatamente repostas. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No 
supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. Se o supermercado tivesse 
sua fábrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de produção. Com as informações deste kanban, 
a fabrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. 
Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos 
de eficiência, o Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário. 
- - Mas não é melhor idéia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais?, perguntou um dos 
visitantes. 
- - Acho que não, respondeu Ohno. Façam apenas o que for necessário. Pode ser que vocês fiquem com 
materiais sobrando, mas a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se 
você precisa de 100, faça apenas 100. 
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O Sr. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 
itens ocupasse o dia todo. 
- - A fórmula básica da Toyota, de fazer o que for necessário, apenas na quantidade necessária, no 
momento necessário, tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Ou seja, gastando o 
mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Uma delas é produzir apenas 100 se você 
precisa apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente. 
Continuou o Sr. Ohno: 
- - A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. 
Para isso, todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos 
gastos, pode-se obter diversos resultados indesejáveis. Porém, se esse objetivo for negligenciado, o 
produto poderá custar terrivelmente caro. 
Essa idéia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a produção. É melhor tentar 
reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então, se você tiver cinco trabalhadores 
disponíveis, é melhor fazer 200 itens ao invés de 100. 
 
PEDE-SE 
 
10.1. Pergunta: Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção? 
 
10.2. Pergunta: Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional? 
 
10.3. Pergunta: Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens? 
 
10.4. Pergunta: Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você concorda? Se tivesse 
que escolherentre o sistema Toyota e seus adversários, qual escolheria? Por quê? 
 
10.5. Pergunta: Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da 
fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução, o que você 
recomendaria? 
 
10.6. Pergunta: Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos? 
 
10.7. Pergunta: Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos? 
 
10.8. Pergunta: Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Ohno e Taylor? 
 
 
11) Caso 2: KAOS S/A – Até onde vai a privacidade dos empregados 
 
Um dos princípios defendidos pelos estudiosos da Teoria Clássica é o de controle: consiste na 
verificação para certificar se tudo ocorre conforme um plano adotado. 
Algumas empresas atualmente, visando enquadrar seu pessoal em padrões rígidos de 
comportamento e fidelidade, muitas vezes ultrapassam as fronteiras profissionais e tomam espaço da vida 
pessoal de seus empregados. 
A Empresa Kaos S/A, multinacional do setor siderúrgico, instalada no Brasil desde 1995 segue 
rigidamente as diretrizes definidas pela sua matriz em Londres. A empresa vinha em uma trajetória 
decrescente no país, seu faturamento caía a cada ano que passava, ao contrário da matriz estrangeira. A 
direção da filial brasileira foi incumbida a desenvolver planos de ações para retomar a trajetória de 
crescimento e o cumprimento das metas estipuladas. 
Preocupados com a produtividade de seus empregados e com a segurança das informações 
estratégicas, a diretoria tomou uma decisão drástica. Passou a monitorar a rotina de seus funcionários 
através de e-mails. 
Passado o primeiro mês, a empresa resolveu demitir os empregados que passavam muito tempo 
recebendo e respondendo e-mails que não tinham relação com as tarefas rotineiras e que mandavam 
mensagens que fugiam dos bons padrões de comportamento. Houve uma reformulação de quase 15% do 
quadro de empregados, e a empresa passou a adotar um código de conduta, segundo o qual todos teriam 
de se adequar sob pena de perder o emprego. 
Passado um ano do episódio, a empresa começou a sentir alguns efeitos, e o desempenho dos 
empregados começou a refletir em números, com um razoável aumento no faturamento da KAOS S/A. 
 
Pontos para Discussão: 
11.1. Você é a favor do monitoramento de e-mails dos empregados? 
11.2. Despedir os funcionários foi a melhor alternativa? 
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11.3. O que você achou da decisão de implementar um código de conduta? É realmente necessário? 
11.4. Em sua opinião, existe uma relação entre a demissão dos funcionários e o aumento do 
faturamento da empresa? 
11.5. Até que limite esse tipo de punição deixa de melhorar o desempenho da empresa e passa a 
provocar o efeito inverso? 
 
 
12) Caso 3 - Problemas em marcha na GM 
 
A trajetória da General Motors no Brasil tem sido tão acidentada quanto as estradas brasileiras onde 
rodam seus automóveis. Nos últimos tempos, uma série de más notícias tem perturbado a vida da filial da 
maior montadora de automóveis do mundo. A empresa apresenta dificuldades de se livrar de um persistente 
vermelho que mancha seu balanço por aqui. Nos dois últimos anos, as perdas acumuladas atingiram 
US$330 milhões. Não bastasse isso, a companhia convive com uma arrastada disputa jurídica com um 
grupo de ex-concessionários, que pleiteiam indenizações pelo que eles consideram “rescisão unilateral” dos 
contratos. Esses processos geraram pelo menos duas denúncias pesadas contra a montadora. Uma delas 
diz respeito a um eventual uso indevido dos recursos da GM Factoring, um fundo de capitalização 
controlado pela rede de concessionários e administrado pela GM. A outra refere-se a um possível 
subfaturamento de veículos importados. São esses alguns dos problemas capazes de tirar o sorriso do 
rosto do canadense de origem chinesa Ray Young, que, desde janeiro de 2004, comanda as operações da 
GM. Se a tradição de mandatos de três anos na filial brasileira for mantida, Young, 44 anos, cumpre seus 
últimos meses no país. E esforça-se para cumprir a missão que recebeu ao ser nomeado: devolver o lucro à 
subsidiária. Antes, porém, precisará superar os problemas que avançam sobre a companhia em marcha 
acelerada. 
Salvador Satriani vende automóveis numa concessionária Renault, localizada em um prédio em 
Pouso Alegre (MG). Anos atrás, ele freqüentava o mesmo local, mas numa condição diferente. Satrini era 
dono da Itasa, revenda da GM. O edifício também lhe pertencia. Descredenciado pela montadora, ele 
perdeu tudo. De empresário passou a funcionário. Assim como ele, 117 concessionários tiveram seus 
contratos cancelados entre 2000 e 2004. “Houve um período em que eram dois descredenciamentos por 
semana”, diz Antônio Carlos Martins, também ex-revendedor da marca. Ele e outros 42 concessionários se 
uniram num grupo para negociar com a GM. Até agora, não tiveram sucesso. “Não queremos voltar a 
trabalhar com a empresa”, diz Sérgio Soares, que vendia automóveis da montadora em Birigui (SP). 
“Queremos ser ressarcidos pelos nossos prejuízos.” Hoje, correm quase 90 processos na Justiça em 
relação a esse assunto. Segundo Martins e Soares, a GM rompeu os acordos unilateralmente, por 
intermédio de notificações extrajudiciais. A GM nega qualquer irregularidade. 
Todos os custos de fechamento das concessionárias ficaram por conta dos proprietários. A conta 
inclui os encargos trabalhistas, equipamentos da oficina, débitos com fornecedores, reforma dos prédios 
desocupados, entre outros itens. Em média, de acordo com Martins, o encerramento de atividades consome 
R$ 3 milhões. A indenização reivindicada pelo grupo soma, além desse valor, uma compensação 
equivalente a cinco anos de lucro. “Cada um deveria receber entre R$ 5 milhões e R$ 6 milhões”, calcula 
Áureo Bonilha, consultor contratado para negociar em nome do grupo. Se todos os ex-concessionários 
fossem contemplados com essa dinheirama, os cofres da GM emagreceriam até R$ 700 milhões. “Fizemos 
ao longo de décadas investimentos exigidos pela GM para atender aos padrões da empresa. Assumimos 
compromissos financeiros na condição de representantes da montadora e saímos sem qualquer 
indenização”, diz Martins. 
A briga judicial da GM com os ex-concessionários gerou alguns filhotes. Um deles veio na forma de 
uma denúncia de Arnaldo Boacnin, um dos sócios de uma concessionária descredenciada. A acusação? A 
eventual má gestão da GM Factoring, uma empresa criada e controlada pelos concessionários da marca e 
administrada pela empresa. Hoje, a GM Factoring administra algo em torno de R$800 milhões. Tudo 
começou em 2002, quando Boacnin procurou o Ministério Público Federal para denunciar que a companhia 
“não segue os padrões e regramentos concernentes à sua espécie”. Entre outros fatos “estranhos” e 
“insólitos”, como diz Boacnin em seu depoimento, a GM Factoring adquiriria créditos da GM do Brasil antes 
desses créditos existirem. Para isso, era emitida uma nota fiscal sem data de vencimento para pagamento. 
O crédito era pago, segundo Boacnin, mesmo sem os documentos necessários, como duplicatas e faturas. 
Os ex-concessionários queixam-se de que a GM também não devolveu suas contribuições feitas à 
factoring. “Isso geraria, em valores de hoje, algo em torno de R$100 milhões”, afirma Edison Mussi, que 
possuía uma revenda em Nova Friburgo (RJ). “A GM refuta veementemente qualquer acusação de uso 
ilegal do Fundo. As decisões judiciais até o momento proferidas em casos que discutem questões 
relacionadas ao Fundo não constataram qualquer irregularidade em sua constituição ou utilização”, afirma 
um comunicado da companhia. 
Aconteceu há quase dez anos, mas continua vivo nos processos que vários ex-concessionários 
movem contra a GM. Durante um certo período, carros importados pela filial brasileira