Apostila_T_PICOS_DE_ADMINISTRA_O_2014

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TÓPICOS DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2014/1 
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SUMÁRIO 
 
 
 
1. Capítulo I - Conceitos Básicos de Administração e Organização: administração: história, 
atualidades e perspectivas. 
 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
2. Capítulo II- Administração Científica 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
3. Capítulo III - Teoria Clássica da Administração 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
4. Capítulo IV - Teoria das Relações Humanas 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
5. Capítulo V - Decorrências da Teoria das Relações Humanas 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
6. Capítulo VI - Teoria Neoclássica da Administração 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
7. Capítulo VII - Administração por Objetivos (APO) 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
8. Capítulo VIII - Teoria Estruturalista 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
9. Capítulo IX – Teoria da Burocracia 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
10. Capítulo X - Abordagem Comportamental da Administração 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
11. Capítulo XI – Teoria de Sistemas 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
12. Capítulo XII - Origens do Desenvolvimento Organizacional (DO) 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
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13. Capítulo XIII - Abordagem Contingencial da Administração 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
14. Capítulo XIV – Planejamento Estratégico 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
15. Capítulo XV – Gerenciamento 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
16. Capítulo XVI – Papel dos Gerentes 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
17. Capítulo XVII – Processo Decisório 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
18. Capítulo XVIII – Cultura Organizacional 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
19. Capítulo XIX – Liderança 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
20 Capítulo XX – Novos Modelos de Organizações 
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 Exercícios................................................................................................................................. 
 BIBLIOGRAFIAS 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO I 
 
 
CONCEITOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO: Administração: 
história, atualidades e perspectivas. 
 
As pessoas dependem das organizações e estas dependem do trabalho das pessoas. Se você 
trabalha, consegue estabelecer bem esta relação. 
Chiavenato (2003, p. 2) também reforça que as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, 
trabalham, divertem-se, são tratadas e morrem dentro das organizações. Porém, cada organização possui 
características particulares, sendo muito diferentes em sua essência, em seu tamanho, em sua cultura e até 
mesmo em seus objetivos. Assim sendo temos dois tipos de organizações: 
 Organizações Lucrativas – empresas. 
 Organizações não-lucrativas – exército, igrejas, serviços públicos, entidadesfilantrópicas, 
organizações não-governamentais, etc. 
Todas as organizações devem ser administradas, e isto é fácil para você observar e entender. De 
acordo com a natureza, tamanho e complexidade de suas operações, haverá formas diferentes de 
administrá-las. 
Podemos dizer, então, que a Administração é a condução racional das atividades de uma 
organização rumo aos seus objetivos, seja ela lucrativa ou não. 
Como já vimos, a Administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e 
do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram em uma organização 
(CHIAVENATO, 2003, p. 2). Assim, a Administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e 
sucesso das organizações. Sem a Administração, as organizações jamais teriam condições de existir e 
crescer. 
As funções destacadas no parágrafo anterior (planejamento, organização, direção e controle) 
constituem o processo administrativo. Em uma de nossas próximas aulas veremos, por meio dos estudos 
de Fayol, onde este conceito originou-se. 
Vamos observar melhor essas funções? 
a) Planejamento 
 Estabelecer objetivos e missão 
 Examinar as alternativas 
 Determinar as necessidades de recursos 
 Criar estratégias para o alcance dos objetivos 
b) Organização 
 Desenhar cargos e tarefas específicas 
 Criar estrutura organizacional 
 Definir posições de staff 
 Coordenar as atividades de trabalho 
 Estabelecer políticas e procedimentos 
 Definir a alocação de recursos 
c) Direção 
 Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais 
 Estabelecer comunicação com os trabalhadores 
 Apresentar solução nos conflitos 
 Gerenciar mudanças 
d) Controle 
 Medir o desempenho 
 Estabelecer comparação do desempenho com os padrões 
 Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho 
 
1.1 A Teoria Geral da Administração 
 
A Teoria Geral da Administração é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da 
Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas 
(empresas) ou se nas organizações não-lucrativas, ou seja, [...] a Administração revela-se, nos dias de hoje, 
como uma área do conhecimento humano impregnada de complexidades e desafios. 
O profissional que utiliza a Administração como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados 
níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente 
máximo da organização. Pode trabalhar nas diversas especializações da Administração: seja a 
Administração da Produção (dos bens ou dos serviços prestados pela organização), Administração 
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Financeira, ou Administração de Recursos Humanos, Administração Mercadológica ou ainda a 
Administração Geral. Em cada nível e em cada especialização da Administração, as situações são muito 
diferentes (CHIAVENATO, 2003, p. 2). 
As organizações são muito diversificadas e diferenciadas, cada uma possuindo características que 
as diferenciam umas das outras, mesmo em segmentos de atividades similares. Para Chiavenato (2003, p. 
2), não há duas organizações iguais, assim como não existem duas pessoas idênticas. Cada organização 
tem objetivos próprios, ramo de atividade específico, dirigentes e o seu pessoal. Cada uma tem problemas 
internos e sofre com alterações no ambiente externo, tem seu mercado, sua situação financeira, sua 
tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia e política de negócios, etc. 
Inúmeras são as variáveis que interferem no resultado da gestão. Toda vez que uma organização 
pretende admitir um executivo em seu quadro administrativo,os candidatos são submetidos a uma infinidade 
de testes e de entrevistas que procuram investigar em profundidade seus conhecimentos, suas 
características de personalidade, seu passado profissional, sua formação escolar, seus antecedentes 
morais, seu sucesso ou fracasso em determinadas atividades e outras coisas mais. Talvez até sua situação 
conjugal ou sua estabilidade emocional. 
Hoje, o que é importante, são os resultados gerados pelo gestor ou colaborador na organização. 
Muitas vezes, um excelente currículo ou formação não revela a capacidade de liderar, gerenciar e mobilizar 
as pessoas para os resultados que são esperados. 
Quais são as habilidades necessárias para que o gestor possa trabalhar com sucesso? 
Essa é uma questão imprescindível em nossa profissão, pois as habilidades que relacionaremos a 
seguir são de fundamental importância para os gestores. Vamos ver? 
Segundo Faria (2002, p. 2), para atingir a eficácia no processo administrativo, três tipos de 
habilidades se impõem: técnica, humana e conceitual. O autor as define como: 
 habilidade técnica: a utilização de conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos para a 
consecução de tarefas específicas; 
 habilidade humana: habilidade de compreender as atitudes e motivações dos empregados, 
trabalhar com eles e aplicar os princípios de liderança; 
 habilidade conceitual: habilidade de compreender os problemas e objetivos da organização global e 
ajustar o comportamento das pessoas dentro da empresa. 
Quanto mais elevado for o nível do colaborador na organização, menores serão as necessidades da 
utilização das suas habilidades técnicas. Porém aumentam as necessidades de ampliação da visão da 
organização como um todo, ou seja, aumenta a necessidade de ampliação da sua habilidade conceitual. 
Os níveis inferiores requerem considerável habilidade técnica dos supervisores para lidar com os 
problemas operacionais e concretos da organização. A combinação dessas habilidades é importante para o 
gestor. 
 
1.1.1 Classificação dos níveis 
a) Estratégico: corresponde à alta administração, pois determina os objetivos de longo prazo e a direção 
para a organização como um todo. Temos neste nível o presidente, vice-presidentes e diretores. 
b) Tático: corresponde à média administração, pois coordena e decide que produtos ou serviços serão 
produzidos. Neste nível temos a gerência. 
c) Operacional: corresponde à supervisão, pois coordena a execução das tarefas de todo o pessoal 
operacional. É onde acontecem as atividades da empresa propriamente ditas, onde o pessoal põe a mão 
na massa. 
A Teoria Geral da Administração se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não 
deixe de lado as habilidades humanas e técnicas. Em outros termos, propõe-se a desenvolver a capacidade 
de pensar, definir situações organizacionais complexas, diagnosticar e propor soluções. Este é também o 
nosso objetivo fundamental: propiciar condições para que você adquira tais competências, tornando-se um 
gestor eficaz. 
 
1.2 A Administração e suas perspectivas 
 
Para entender a Administração e suas perspectivas, o pesquisador Chiavenato (2003, p. 10) 
assevera que em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos hoje, a 
Administração tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana. Vivemos em uma 
civilização em que predominam as organizações e na qual o esforço cooperativo do homem é a base 
fundamental da sociedade. E a tarefa básica da Administração é fazer as coisas por meio das pessoas de 
maneira eficiente e eficaz. 
[...] O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, não 
produzem efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre os grupos organizados de pessoas não 
permitir uma aplicação efetiva dos recursos humanos e materiais. 
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Peter Drucker (2004), autor neoclássico, afirma que não existem países desenvolvidos e países 
subdesenvolvidos, mas países que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponíveis, de um lado, e 
países que ainda não o sabem, de outro. Em outros termos, existem países administrados e países sub-
administrados. O mesmo ocorre com as organizações.Chiavenato (2003, p. 10) destaca ainda que o trabalho do gestor em qualquer organização – seja 
ele um supervisor de primeira linha ou o dirigente máximo da organização – é essencialmente o mesmo. 
Não há uma distinção básica entre diretores, gerentes, chefes ou supervisores 
e gestores. Qualquer que seja a posição ou o nível que ocupe, o gestor alcança resultados pela efetiva 
cooperação dos subordinados. 
Por isso veremos adiante o quanto é importante a presença e o trabalho dos líderes. 
 
1.3 Conteúdo e objeto de estudo da Administração 
 
Sobre o conteúdo e o objeto de estudo da Administração, Chiavenato (2003, p. 11) destaca que 
a palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) 
e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outros, isto é, aquele que presta um 
serviço a outro. No entanto, a palavra administração sofreu uma profunda transformação em seu significado 
original. A tarefa da Administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organização e 
transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos 
os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais 
objetivos de maneira mais adequada à situação e garantir a competitividade em um mundo de negócios 
altamente concorrencial e complexo. A Administração é 
o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos 
organizacionais. 
Conforme pode ser visto na citação, administrar é um processo que engloba várias etapas voltadas 
para um fim comum: atingir os objetivos propostos pela organização. Planejamento, organização, direção e 
controle são ações inerentes ao processo administrativo. 
 
1.4 O estudo atual da Teoria Geral da Administração 
 
Conforme Chiavenato (2003, p. 13), a Teoria Geral da Administração mostra o efeito acumulativo 
das diversas teorias com contribuições e enfoques diferenciados. 
Cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais da época, 
apresentando soluções específicas para tais problemas. 
De certo modo, todas as teorias administrativas também podem ser aplicadas às situações atuais, 
dependendo da conjuntura e da realidade de cada caso. 
Assim na medida em que administração se defronta com novas situações que surgem no decorrer 
do tempo, as ferramentas e os conceitos vão sendo reformatados para tornarem-se aplicáveis. Por isso, no 
decorrer de nossos estudos, é importante que você estabeleça paralelos entre as teorias e as situações 
vislumbradas na organização onde você atua. Com esta relação teoria-prática, ficará muito fácil o 
entendimento de nosso conteúdo, além de ser extremamente prazeroso sentirmos nossa evolução 
profissional. 
 
1.5 A Administração na sociedade moderna 
 
Cada organização, cada empresa requer que decisões sejam tomadas. Necessita também da 
coordenação de múltiplas atividades, da condução de pessoas, da avaliação do desempenho dirigido e dos 
objetivos previamente determinados, da obtenção e alocação de recursos, etc. Sobre a Administração na 
sociedade moderna, Chiavenato (2003, p. 13) salienta que numerosas atividades administrativas 
desempenhadas por vários gestores, orientadas para áreas e problemas específicos, precisam ser 
realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organização ou empresa. Como o gestor 
não é executor, mas o responsável pelo trabalho das pessoas a ele subordinadas, ele não pode cometer 
erros ou arriscar apelando para estratagemas de ensaio e erro, já que isso implicaria conduzir seus 
subordinados pelo caminho menos indicado. O gestor é um profissional cuja formação é ampla e variada: 
precisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Matemática, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatística, 
etc.). 
Daí o caráter multi/interdisciplinar de nosso curso; o contador/gestor precisa lidar com pessoas (que 
executam tarefas ou planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam, etc.) que lhe são 
subordinadas, estão no mesmo nível ou acima dele; precisa estar atento aos eventos passados e 
presentes, bem como às previsões futuras; precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da 
empresa) e externos (localizados no ambiente que envolve externamente a empresa). O gestor é um agente 
– não só de condução, mas também de mudança e de transformação das empresas, levando-as a novos 
rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratégias, novas tecnologias e novos patamares. 
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Conseqüentemente, as pessoas envolvidas nesse processo transformam-se em cidadãos capazes 
de situar-se nesse ambiente extremamente dinâmico. 
 
1.6 Perspectivas futuras da Administração 
 
Nos próximos anos, o mundo verá o fim gradativo da forma organizacional de hoje (a organização 
burocrática) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas às novas demandas da era 
pós-industrial. As fraquezas da organização burocrática, segundo Chiavenato (2003, p. 15-16), serão os 
germes dos futuros sistemas organizacionais e, dessa forma, vários fatores deverão provocar profundos 
impactos sobre as organizações e empresas. A seguir, veja alguns desses impactos. 
• Mudanças rápidas e inesperadas: a aceleração e o acesso à informação favorecerão o desenvolvimento 
de novos comportamentos e exigências dos consumidores o que, por sua vez, demandará novas e 
crescentes necessidades que as atuais organizações poderão não ter condições de atender. 
• Crescimento das organizações: na medida em que a organização cresce, os problemas e os desafios 
também se ampliam, exigindo o desenvolvimento de novas habilidades, conhecimentos e atitudes dos 
gestores. Assim, o gestor especialista amplia suas competências e se transforma em um generalista, 
com estofo para enfrentar os desafios do mundo globalizado. 
• Concorrência mais aguda: o produto ou serviço que tenha qualidade e diferencial será o mais procurado. 
As empresas terão que se esforçar para concorrer nesse mercado baseado em novas formas de oferta, 
novas tecnologias, novos produtos e serviços de primeiro mundo. 
• Sofisticação de tecnologia: a tecnologia oferecerá a liberação do esforço humano focado na tarefa para o 
planejamento, a renovação, o acompanhamento, a integração e a motivação das pessoas. 
• Globalização da economia e internacionalização dos negócios: a internacionalização das empresas, 
favorecida pela globalização da economia, torna a competitividade mundial. Empresas chinesas, por 
exemplo, poderão competir diretamente com produtos e serviços fabricados e ofertados aí na sua 
cidade. Quais serão as vantagens competitivas das empresas brasileiras? Esse será o grande desafio do 
gestor, criar e manter vantagens competitivas. 
• Visibilidade maior das organizações: com a expansão das empresas e os novos recursos tecnológicos, 
principalmente com os novos formatos das mídias, a exposição aumentou de uma forma exponencial. 
Podemos dizer que estamos vivendo a revolução do olhar, onde a avaliação e a crítica permeiam 
instantaneamente as ações e os resultados das empresas. 
 
1.7 O Gestor como agente de mudanças 
 
Finalmente, o gestor deve estar focalizado no futuro e assim poder estruturar sua empresa para 
enfrentar os desafios que surgem, seja por meio de “novas” tecnologias, “novas” condições sociais e 
culturais, novos produtos e serviços. Além disso, deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente 
(atuar na empresa). Para levar sua empresa à excelência, o gestor deve ter espírito empreendedor, aceitar 
desafios, assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemático. 
Para concluir, é importante que você tenha acompanhado o desenvolvimento histórico da 
administração, tenha consolidado o conhecimento sobre as habilidades necessárias ao gestor, que tenhaconhecido o conteúdo e o estado atual da Teoria Geral da Administração. Se você fez o percurso 
anteriormente citado, você está apto para compreender as perspectivas de futuro na Administração e o 
gestor como um agente de mudanças. 
 
 
SÍNTESE DA AULA 
 
Nesta aula, vimos a importância da Administração e como ela está presente em todos os momentos 
de nossas vidas. Vimos, também, algumas das habilidades imprescindíveis para os gestores, que 
constantemente convivem com situações extremamente complexas. Outro aspecto importante é a 
identificação e a diferenciação dos níveis da organização e suas respectivas atribuições. Finalizamos o 
tema traçando um perfil atual da profissão e as necessidades de adequação à nova realidade do mundo das 
empresas. 
 
 
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EXERCÍCIOS 
 
1. Sobre as perspectivas futuras da Administração, assinale V para as alternativas verdadeiras e F para as 
alternativas falsas. 
a) ( ) No mundo dos cibernegócios as organizações tornam-se menos visíveis pelos clientes e para a 
sociedade. 
b) ( ) Para levar sua empresa à excelência, o gestor deve ter espírito empreendedor, aceitar desafios, 
assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemático. 
c) ( ) O desenvolvimento dos produtos ou serviços exigirá menores investimentos em pesquisa e 
desenvolvimento para enfrentar o mercado. 
d) ( ) Nos próximos anos, o mundo verá o fim gradativo da forma organizacional de hoje (a organização 
burocrática) e o surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas às novas demandas da 
era pós-industrial. 
 
2. Os níveis que envolvem a organização são: 
a) tático, operacional e pessoal; 
b) tático, estratégico e relacional; 
c) estratégico, operacional e tático; 
d) nenhuma das alternativas. 
 
3. Por que o gestor deve ser considerado um gestor de mudanças? Redija suas percepções em um texto 
dissertativo de 15 linhas. 
 
4. Quais os principais cuidados que o gestor deve ter a partir do aumento da visibilidade e exposição das 
empresas com o advento das “novas” tecnologias e mídias? 
 
 
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000. 
______. Introdução a Teoria Geral da Administração. 7. ed. São Paulo: 2004. 
DRUCKER, Peter. Peter Drucker na pratica. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade 
em economia globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
 
NA PRÓXIMA AULA 
 
Entraremos de cabeça nas teorias administrativas e conheceremos o Pai da Administração – 
Frederick Winslow Taylor. A partir de seus estudos, começaremos a enxergar a administração como 
ciência, daí o tema de nossa próxima aula: Administração Científica. Vamos lá! 
 
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CAPÍTULO II 
 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
“As organizações administrativas são sistemas de comportamento cooperativo, onde se espera que os seus 
membros orientem seu comportamento de acordo com certos fins que são considerados como objetivos da 
organização”. 
 
Abordagem Clássica da Administração 
 
 O início da reflexão sobre a vida social organizada é algo difícil de se precisar. Entretanto há razoável 
grau de consenso em se afirmar que o ponto de partida da reflexão sistematizada sobre as organizações 
industriais pode ser atribuído a Frederick Winston Taylor, já no final do século XIX e início de XX. Outros 
nomes, como Ganth e Gilbreth, merecem quase igual relevância no contexto norte-americano. Não se 
tratava de cientistas sociais ou filósofos, mas sim de homens práticos, que viviam problemas concretos de 
organizações produtivas, problemas esses concentrados no aumento de produção e cuja solução dependia 
de um envolvimento dos trabalhadores em tal processo. 
 Não devemos esquecer que estávamos em meio ao processo de transformação provocado pela 2º 
Revolução Industrial (1860): o aço substitui o ferro como matéria-prima básica; o petróleo e a energia 
elétrica substituem o vapor. A máquina automatizada entra em cena. Mas, em especial, o conhecimento 
começava a ser introduzido na vida industrial: novas técnicas de produção e de trabalho eram exigidas, pois 
havia um mercado crescente e demandante por produtos a serem consumidos. 
 
 A ênfase de Taylor e seus seguidores era absolutamente concentrada na tarefa, na racionalização, na 
redução dos tempos de execução. Quando se olha retrospectivamente, é fácil entender sua visão: eram 
engenheiros por formação e o seu local de trabalho e análise era o chão de fábrica. Esta concepção 
engenheirística da organização era chamada de “a visão de baixo para cima”, a tentativa de entender a 
organização a partir da tarefa. 
 Quase que simultaneamente, na Europa, especialmente na França e na Inglaterra, um outro grupo 
também passou a se preocupar com a performance organizacional. Mas seu ponto de partida era outro, ou 
seja, o entendimento da organização a partir de cúpula. Evidentemente, com tal ótica, o que realmente é 
percebido com mais clareza são coisas tais como estruturação ou departamentalização da organização 
(também chamada de anatomia), e seu funcionamento (ou sua fisiologia). Batizada assim de organização 
de “cima para baixo”.Seu estudioso e defensor mais conhecido chama-se Henry Fayol, que publicou, em 
1916, seu livro Administração Industrial e Geral. 
 
 Taylor entendia que o sucesso do indivíduo estava inevitavelmente associado ao sucesso da 
organização. Como conseqüência, todas as propostas da chamada Administração Científica, tais como a 
racionalização e a divisão do trabalho, seriam aceitas sem restrições, pois elas definitivamente contribuíam 
para o sucesso organizacional. Mesmo a divisão entre o trabalho da gerência (o de pensar e planejar a 
tarefa) seria aceita sem reclamação, uma vez que era uma maneira lógica de buscar o aumento da 
eficiência. 
 Para Taylor, o que era lógico, racional, seria também psicológico. Taylor entendia que sua contribuição, 
com a busca de maior racionalidade e eficiência na execução das tarefas, tinha um efeito potencial, muito 
maior do que poderia ser pensado inicialmente, ou seja, reduzir, senão eliminar, o conflito 
indivíduo/organização. Quando Taylor e os que com ele trabalhavam se deparavam com a existência de 
comportamentos individuais que pouco ou nada tinham a ver com a consecução dos objetivos 
organizacionais, “sua atitude era de concordar e não buscar razões”. A prática de grupos que estabeleciam 
“a priori” tetos de produção inferiores a sua capacidade era considerada por Taylor como um mal. A visão 
da motivação humana cultivada por Taylor era muito precária. 
 Em resumo, a proposta da Administração Científica mostrou-se útil para o aprimoramento da 
performance organizacional. Porém, era demasiadamente modesta e simplista para ajudar a entender a 
organização como um todo e permitir avanços mais substanciais. 
 
 
Administração como Ciência 
 
 Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não 
empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência: a Ciência da 
Administração. Como pioneiro, o mérito de Taylor reside em sua contribuição para encarar sistematica-
mente o estudo da organização. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, 
inclusive dos tempos e movimentos, de estabelecer padrões de execução, treinar os operários, especializar 
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o pessoal, inclusive o de direção, instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude 
metódica ao analisar e organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critério até o topo da 
organização, tudo isso eleva Taylor a uma altura não comum no campo da organização. 
 A Administração Científica é uma combinação de: “Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez dediscórdia. Cooperação e não individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desen-
volvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade”. 
 
Os elementos de aplicação da Administração Científica são: 
a) estudo de tempos e padrões de produção; 
b) supervisão funcional; 
c) padronização de máquinas, ferramentas, instrumentos e materiais; 
d) planejamento do desenho de tarefas e cargos; 
e) princípio da exceção; 
f) prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas; 
g) definição da rotina de trabalho. 
 
 Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia — com a essência da idéia — que exige uma 
revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos operários, a tendência de seus seguidores foi 
uma preocupação maior com as técnicas do que com a filosofia da Administração Científica. 
O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, 
o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxima prosperidade para o patrão acompanhada 
da máxima prosperidade para o empregado deve ser os dois fins principais da Administração. Assim, deve 
haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores. 
 
 
Organização Racional do Trabalho 
 
 Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da 
observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma 
tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como há 
sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e 
instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um 
acurado estudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa 
de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de organização 
racional do trabalho (ORT). 
 Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente 
seu trabalho e estabelecer racionalmente o método ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor 
deixava ao critério de cada operário a escolha do método de execução de seu trabalho, para encorajar sua 
iniciativa. Com a Administração Científica ocorre uma repartição de responsabilidade: a administração 
(gerência) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operário e o estabelecimento do método de 
trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção) enquanto o trabalhador 
fica somente com a execução do trabalho. 
 
A organização racional do trabalho (ORT) se fundamenta em: 
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 
2. Estudo da fadiga humana. 
3. Divisão do trabalho e especialização do operário. 
4. Desenho de cargos e de tarefas. 
5. Incentivos salariais e prêmios de produção. 
6. Conceito de homo economicus. 
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc. 
8. Padronização de métodos e de máquinas. 
9. Supervisão funcional. 
 
 
 Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos 
 
 O instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tempos e 
movimentos (motion-tíme study). O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da 
andlise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de 
cada operação de uma tarefa. Observando metódica e pacientemente a execução de cada operação a 
cargo dos operários, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma 
série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos 
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úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia 
de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e 
movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da 
tarefa, por meio da utilização do cronômetro. A esse tempo médio eram adicionados os tempos elementares 
e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.), para 
resultar o chamado tempo padrão. Com isso padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à 
sua execução. Método é a maneira de se fazer alguma coisa para obter um determinado resultado. O 
estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação 
dos tempos padrões para a execução das tarefas e traz outras vantagens, a saber: 
1. Elimina movimentos inúteis e os substitui por outros mais eficazes. 
2. Racionaliza a seleção e treinamento do pessoal. 
3. Melhora a eficiência do operário e o rendimento da produção. 
4. Distribui uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de 
 trabalho. 
5. Oferece base uniforme para salários eqüitativos e prêmios de produção. 
 
Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes: 
1. Eliminação de todo o desperdício de esforço humano. 
2. Adaptação dos operários à própria tarefa. 
3. Treinamento dos operários para melhor adequação a seus trabalhos. 
4. Maior especialização de atividades. 
5. Estabelecimento de normas detalhadas de execução do trabalho. 
 
 Desenho de Cargos e Tarefas 
 
 A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas aconteceu com a 
Administração Científica. 
 Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa 
constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto 
de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo 
(tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de 
cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a 
execução das tarefas. 
 Com a Administração Cientifica, a preocupação básica passou a ser a racionalização do trabalho do 
operário e, conseqüentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as 
tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificar os cargos no intuito de obter o 
máximo de especialização de cada trabalhador: cada operário ficaria restrito a uma específica tarefa que 
deveria ser executada cíclica e repetitivamente, para aumentar sua eficiência. Os cargos e as tarefas são 
desenhados para uma execução automatizada por parte do trabalhador: este deve fazer e não pensar ou 
decidir. A simplicidade dos cargos permite que o ocupante aprenda rapidamente os métodos prescritos, 
exigindo um mínimo de treinamento. A simplicidade também permite um controle e acompanhamento visual 
por parte do supervisor. Com isso, enfatiza-se o conceito de linha de montagem ou linha de produção: em 
vez de um operário executar uma tarefa complexa ao redor da matéria-prima, esta passa por uma linha 
móvel de produção, na qual cada operário especializado executa seqüencialmente sua tarefa específica. Ao 
longo da linha de produção, a matéria-prima caminha e é processada por uma seqüência de operários, cada 
qual realizando uma tarefa específica. Cada operário é treinado no método de trabalho, isto é, na maneira 
de executar a tarefa específica, para desempenhar as atividades rotinizadas. Em caso de ocorrência 
imprevista, o ocupante deve procurar seu superior. Cada operário relaciona-se apenas com seu superior. 
Os contatos com colegas relacionados com a tarefa são formalizados e controlados para evitar perda de 
tempo. O fluxo seqüencial do trabalho é previamente estabelecido e o tempo de sua duração também. 
 
A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintesvantagens: 
a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de 
produção. 
b) Minimização dos custos de treinamento. 
c) Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições. 
d) Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número maior de subordinados. 
e) Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade. 
 
 Conceito de Homo Economicus 
 
 A Administração Científica baseou-se no conceito de homo economicus, isto é, do homem econômico. 
Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas 
12 
 
salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, 
mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado 
a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais 
e os prêmios de produção (e o salário baseado na produção) influenciam os esforços individuais do 
trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção do que é fisicamente capaz 
para obter um ganho maior. Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador, ensinado o método de 
trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência, este passaria a produzir o máximo dentro de sua 
capacidade física. 
 Essa visão estreita da natureza humana — o homem econômico — não se limitava a ver o homem como 
um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época um indivíduo limitado e mesquinho, 
preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do 
trabalho racionalizado e do tempo padrão. 
 
Padronização 
 A organização racional do trabalho não se preocupou somente com a análise do trabalho, estudo dos 
tempos e movimentos, fadiga do operário, divisão do trabalho e especialização do operário e com os planos 
de incentivos salariais. Foi mais além e passou a se preocupar também com a padronização dos métodos e 
processos de trabalho, com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de 
trabalho, matérias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo 
produtivo e, daí, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. 
 Padrão é uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critério. A padronização é a 
aplicação de padrões em uma organização para obter uniformidade e redução de custos. A padronização 
passa a ser vital para a Administração Científica na melhoria da eficiência. A padronização conduz 
simplificação na medida em que a uniformidade reduz a variabilidade e as exceções que complicam o 
processo. 
 
 
Princípios da Administração Científica 
 
 A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os 
engenheiros da Administração Científica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as 
situações possíveis. Cada autor estabeleceu seus próprios princípios de administração. Um princípio é uma 
afirmação válida para uma determinada situação; é uma previsão antecipada do que deverá ser feito 
quando ocorrer aquela situação. Dentre a profusão de princípios defendidos pelos autores da Administração 
Científica, para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios a saber: 
1. Princípio de planejamento: Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e 
atuação empírico-prática, por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a 
improvisação pela ciência, através do planejamento do método de trabalho. 
2. Princípio de preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e 
prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Preparar 
também máquinas e equipamentos através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e 
materiais. 
3. Princípio do controle: Controlar o trabalho para se certificar de que este está sendo executado de 
acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os 
trabalhadores para que a execução seja a melhor possível. 
4. Princípio da execução: Distribuir distintamente atribuições e responsabilidades para que a execução do 
trabalho seja disciplinada. 
 
 
 
 
13 
 
EXERCÍCIOS: Administração Científica 
 
 
1. ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA 
 
O ano é 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora é preciso 
carregar vagões com os lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operação 
deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram 
movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor que se pode conseguir. 
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a 
administração científica. Taylor adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade 
movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. Porém, o Taylor 
percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam 
exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo. 
Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de 
toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a 
intervalos frequentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um 
trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, 
deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "ciência" de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia 
primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia 
descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação. 
Como consequência da intervenção do Taylor, os homens passaram a movimentar, em média, 47,5 
toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da 
minização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais 
altos de produtividade resultam da utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz mais. 
 
PEDE-SE: 
1.1. Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles se esgotariam e 
sua produtividade diminuiria, como Taylor previu? 
1.2. De forma geral, qual a consequência do trabalho duro e ininterrupto? 
1.3. O que Taylor comprovou com esta experiência? 
1.4. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isso a seus 
auxiliares? 
1.5. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder realizar uma 
tarefa? 
1.6. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta 
de método, compulsão, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo? 
1.7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não precisam trabalhar 
muito para alcançar bons resultados? 
 
 
O TEXTO ABAIXO REFEREM-SE ÀS QUESTÕES DE 2 a 5 
 
 A maioria das empresas atuais qualquer que seja o seu ramo, a sofisticação tecnológica de seus 
produtos ou serviços ou a sua nacionalidade de origem - pode remontar o seu estilo de trabalho e as suas 
raízes organizacionais à prototípica fábrica de alfinetes descrita por Adam Smith em A riqueza das nações, 
publicado em 1776. Smith, filósofo e economista, reconheceu que a tecnologia da revolução industrial havia 
criado oportunidades sem precedentes para os fabricantes aumentarem a produtividade dos trabalhadores 
e, assim, reduzirem o custo dos produtos, não em pequenasporcentagens - atingíveis quando se persuade 
um artesão a trabalhar com um pouco mais de rapidez - mas em ordens de grandeza. Em A riqueza das 
nações, esse precursor do consultor de empresas, em sua época um pensador radical, explicou o que 
denominou de princípio da divisão do trabalho. 
 O princípio de Smith refletiu as suas observações de que certo número de trabalhadores 
especializados, cada qual realizando uma etapa individual da fabricação de um alfinete, poderia produzir, 
em um dia, muito mais alfinetes do que o mesmo número de trabalhadores empenhados na produção de 
alfinetes inteiros. “Um homem”- escreveu Smith - “estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um 
quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o topo para receber a cabeça; produzi-la requer duas ou três 
operações distintas; ajustá-la no alfinete é uma atividade peculiar, pratear os alfinetes é outra: inseri-los na 
cartela de alfinetes constitui até uma atividade independente.” Smith relatou ter visitado uma pequena 
fábrica, empregando apenas dez pessoas, cada uma realizando apenas uma ou duas das 18 tarefas 
especializadas envolvidas na fabricação de um alfinete. “Essas dez pessoas eram capazes de produzir, 
conjuntamente, mais de 48 mil alfinetes por dia. Porém, trabalhando separada e independentemente, e 
14 
 
sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente não conseguiria produzir vinte, 
ou nem mesmo um alfinete ao dia.” 
 A divisão do trabalho aumentava a produtividade dos alfineteiros em centenas de vezes. “A 
vantagem” , escreveu Smith, “deve-se a três diferentes circunstâncias: primeira, ao aumento da destreza de 
cada trabalhador individual; segunda, à economia do tempo normalmente perdido na passagem de uma 
espécie de trabalho para outra; e, finalmente, à invenção de um grande número de máquinas que facilitam e 
abreviam o trabalho e permitem a um homem realizar o trabalho de muitos.” 
 As atuais companhias aéreas, usinas siderúrgicas, firmas de contabilista e fabricantes de chips 
para computadores foram todas construídas em torno da idéia central de Smith - a divisão ou 
especialização de mão-de -obra e 
a resultante fragmentação do trabalho. Quanto maior uma organização, mais especializados são os seus 
trabalhadores e mais fragmentado é o seu trabalho. - (Michael Hammer/James Champy - Reengenharia 
Revolucionando a Empresa). 
 
2) ( marque com um x somente uma alternativa). A divisão do trabalho na fábrica de alfinetes só NÃO 
resultou em: 
(A) economia de tempo. 
(B) economia no custo do produto. 
(C) aceleração do processo de produção. 
(D) formação de mão-de-obra especializada. 
(E) domínio por parte do operário de todas as fases da montagem. 
 
3) ( marque com um x somente uma alternativa). Marque a opção em que os dois elementos, de acordo 
com o texto, NÃO estão associados. 
(A) Destreza e rendimento. 
(B) Rapidez e eficiência. 
(C) Exclusividade e perícia. 
(D) Independência e produtividade. 
(E) Especialização e automatismo. 
 
4) ( marque com um x somente uma alternativa). O princípio de Adam Smith se resume em: 
(A) interferir na qualidade do produto através da seleção de mão-de-obra especializada. 
(B) condicionar a fragmentação do trabalho de cada especialista à capacidade de produção da empresa. 
(C) decompor o trabalho em suas tarefas mais simples e destinar cada uma delas a um especialista. 
(D) formar reduzida equipe de especialista e capacitá-los, através de rodízio, nas diferentes etapas do 
trabalho. 
(E) reduzir a complexidade do trabalho e simplificar a estrutura da empresa. 
 
5) ( marque com um x somente uma alternativa). Segundo Adam Smith, um dos fatores favoráveis ao 
aumento da produtividade foi o(a): 
(A) estímulo dado aos artesãos. 
(B) aumento do número de operários. 
(C) utilização da máquina na atividade industrial. 
(D) organização da classe operária. 
(E) remuneração por horas extras de trabalho. 
 
 
15 
 
CAPÍTULO III 
 
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Objetivos deste Capítulo 
 
• Apresentar os fundamentos da Teoria Clássica da Administração. 
• Mostrar a ênfase no estrutura da organização como base para o alcance da eficiência. 
• Definir os elementos da Administração e os princípios de Administração como as bases do 
processo administrativo. 
• Identificar as limitações e restrições da Teoria Clássica dentro de uma apreciação crítica. 
 
 Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 
1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clássica da Administração. Se a 
Administração Cientifica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se 
caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o 
objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a 
Administração Científica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e 
no somatório da eficiência individual. 
Na Teoria Clássica, ao contrário, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir 
eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos etc.) ou pessoas 
(como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A microabordagem no nível individual de cada 
operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação 
a sua estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem 
dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francês, fundador da 
Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, 
inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e 
concreta de Taylor. 
 
1. As Funções Básicas da Empresa 
 
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber: 
1. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. 
2. Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação. 
3. Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais. 
4. Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. 
5. Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. 
6. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As 
funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre 
acima delas. 
 
Alega Fayol que “nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o 
programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de 
harmonizar os atos. Essas atribuições constituem outra função, designada pelo nome de Administração” 
A visão de Fayol sobre as funções básicas da empresa está ultrapassada. Hoje, as funções recebem o 
nome de áreas da administração: as funções administrativas recebem o nome de área de administração 
geral; as funções técnicas recebem o nome de área de produção, manufatura ou operações; as funções 
comerciais, de área de vendas / marketing. As funções de segurança passaram para um nível mais baixo. 
E, finalmente, surgiu a área de recursos humanos ou gestão de pessoas. 
 
2. Conceito de Administração 
 
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções 
administrativas envolvem os elementos da Administração, isto é, as funções do administrador: 
1. Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação. 
2. Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa. 
3. Comandar: Dirigir e orientar o pessoal. 
4. Coordenar: Ligar, unir, harmonizartodos os atos e todos os esforços coletivos. 
5. Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. 
 
Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo: são 
localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros 
16 
 
termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervisor — cada qual em seu respectivo nível — de-
sempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades 
administrativas essenciais. 
Assim, as funções universais da Administração são: 
1. Previsão: Envolve a avaliação do futuro e o aprovisionamento em função dele. 
2. Organização: Proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida 
em organização material e organização social. 
3. Comando: Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os 
empregados no interesse dos aspectos globais. 
4. Coordenação: Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Ela 
sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins. 
5. Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o 
plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas 
e os erros no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência. 
 
Elementos da Administração 
 
 Ao definir o que é Administração, Fayol implicitamente definiu os elementos que a compõem: previsão, 
organização, comando, coordenação e controle. Esses cinco elementos constituem as chamadas funções 
do administrador. Contudo, os seguidores de Fayol não aceitaram os elementos da Administração tais como 
o velho mestre afirmara. Cada autor clássico define a seu modo os elementos da Administração, mas não 
se afastam muito da concepção fayoliana. 
 
 
17 
 
EXERCÍCIOS: Teoria Clássica da Administração 
 
1. Sugestão de Pesquisa: 
1.1. Uma das críticas feitas à Administração Científica é a omissão do trabalho em grupo. Você 
concorda com essa afirmação? 
1.2. Pesquise na Internet, jornais ou revistas exemplos em que a participação e o envolvimento dos 
funcionários resultaram em benefícios para alguma organização. 
 
2) CASO: KAKO Comércio LTDA, cuidado com sua política de remuneração variável 
Caso prático do tópico: Incentivos salariais e prêmios de produção 
 
No início do século XX, Taylor, fundador da Administração Científica, desenvolveu planos de 
incentivos salariais individuais, na qual a remuneração baseada no tempo deveria ser substituída pela 
remuneração baseada na produção de cada operário. 
No início da década de 1990, o Brasil atraiu multinacionais que já adotavam políticas generosas de 
remuneração para os funcionários, assim começou a ganhar espaço a remuneração variável. A 
necessidade de fortalecer o compromisso entre empregado e empregador fez com que as empresas 
compartilhassem seus resultados obtidos. 
Seguindo essa tendência, a empresa KAKO LTDA. Implementou uma ferramenta de gestão, com 
base no desempenho individual. De uma forma geral, cada vendedor teria uma premiação mensal caso 
atingisse determinados valores de venda, a partir de R$11.000,00, conforme tabela a seguir: 
 
 
Adicionalmente, foi estipulado um processo de avaliação relativa, no qual os vendedores seriam 
comparados mensalmente entre si dentro de um mesmo departamento. Caso um vendedor fosse o pior do 
seu departamento por três meses consecutivos ou estivesse entre os dois piores por seis meses seguidos, 
ele seria indicado ao desligamento da empresa por desempenho insatisfatório. Os diretores da empresa 
acreditavam que esse modelo pudesse, ao mesclar incentivos com punições, despertar nos funcionários um 
sentimento de desafio constante e superação de limites. 
Entretanto, os gestores da empresa se depararam com um fato inusitado e não planejado. 
Descobriu-se que os funcionários do departamento Comercial praticavam um acordo tácito onde as vendas 
eram “distribuídas” entre os vendedores para que a soma das premiações de todos eles fosse a maior 
possível e para que nenhum dos vendedores fosse o pior colocado por mais que dois meses consecutivos. 
Esse acordo previa também a distribuição das premiações entre eles, de acordo com as vendas reais de 
cada um. 
 
RESPONDA - Pontos para Discussão: 
2.1. O comportamento dos funcionários foi antiético ou eles agiram dentro da legalidade, buscando 
“brechas” no sistema? 
18 
 
2.2. Que atitudes devem ser tomadas com relação aos funcionários? 
2.3. O sistema de remuneração variável deveria ser alterado? Que melhorias poderiam ser propostas? 
 
 
3) CASO: Princípios básicos de Ford – O início da escola de posicionamento estratégico 
Caso prático do tópico: Princípios básicos de Ford 
 
Henry Ford no início do século XX teve uma incrível intuição de Marketing e concluiu que o mundo 
estava preparado para um carro financeiramente acessível. O que antes era restrito apenas para a mais alta 
sociedade passou a ser viável para as demais classes sociais. Ford revolucionou o mercado automotivo até 
então, reduziu o preço do automóvel para o consumidor final com a diminuição do custo de produção devido 
à utilização de seus princípios de intensificação, economicidade e produtividade. 
A fórmula foi a seguinte: através da diminuição do tempo com a utilização imediata dos 
equipamentos e rápida colocação do produto no mercado; redução do volume do estoque e velocidade da 
produção “O minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro ao consumidor final na 
terça à tarde”; especialização da linha de montagem aumentando a capacidade de produção do homem. 
Ford, ao aplicar seus princípios, conseguiu atrair um outro mercado: o sensível aos preços. Foi um 
dos primeiros registros de uma empresa que obteve ganhos excepcionais se posicionando 
estrategicamente e se diferenciando de seus concorrentes, teoria muito defendida pelo guru da escola de 
posicionamento estratégico Michael Porter. Porter afirma que estratégia competitiva trata-se de ser 
diferente. Significa deliberadamente escolher um conjunto diferente de atividades para transmitir uma única 
fórmula de valor. 
Para Porter, a essência da estratégia está nas atividades, escolher desempenhar atividades de 
forma diferente ou desempenhar diferentes atividades das dos concorrentes. 
Casos recentes de Posicionamento Estratégico: 
Southwest Airlines - A Companhia Aérea Southwest Airlines oferece viagens curtas, a baixo custo, 
ponto a ponto entre cidades médias e aeroportos secundários de grandes cidades. A Southwest evita 
aeroportos grandes e não voa grandes distâncias. Seus clientes são homens de negócios, famílias e 
estudantes. As freqüentes partidas da Southwest e os preços baixos das passagens atraem os clientes 
mais sensíveis a preço que de outro modo viajariam de ônibus ou carro e os viajantes voltados a 
conveniências e que escolheriam um serviço aéreo completo em outras rotas. 
Basicamente, a estratégia da Southwest para reduzir custos foi simples: o treinamento de seu 
pessoal possibilita uma rápida preparação em solo, resultando na diminuição do intervalo entre os vôos; 
com a diminuição do intervalo entre as paradas a companhia pode realizar mais vôos com menos 
aeronaves; a utilização de uma frota nova e moderna também ocasionou em baixos custos de manutenção, 
combustível e treinamento. 
Gol Linhas aéreas - No mercado de companhias aéreas brasileiras assistimos a um episódio que 
lembra muito os princípios básicos de Ford do início do século, se considerarmos a época e a diferença 
entre os dois produtos. A empresa posicionou-se no mercado brasileiro com a proposta de “baixo-custo = 
baixa tarifa = baixos serviços”.Viajar de avião o que antes era considerado um luxo para a maioria dos 
brasileiros passou a ser acessível graças à redução nos preços das passagens aéreas e simplificação dos 
serviços de bordo. 
A estratégia da Gol para reduzir custos foi semelhante à aplicada pela South West e por Henry 
Ford: a utilização de frotas novas faz com que os aviões gastem menos combustível. Com a redução do 
custo com combustível, a empresa pode reduzir o preço da passagem e atrair mais clientes, aumentando, 
conseqüentemente, a rentabilidade, o que permite sempre a utilização de frotas novas. 
Com essa combinação, e também com outras também utilizadas pela Southwest Airlines, como a 
especialização dos funcionários para uma diminuição do tempo entre as paradas, a Gol conseguiu reduzir 
seus custos e diminuir o preço das passagens para o consumidor final. Além de “abocanhar” uma parcela 
considerável no mercado, a empresa conseguiu atingir uma demanda não atendida anteriormente, 
principalmente a do mercado rodoviário. Hoje, para muitos destinos no Brasil, também é bem mais rentável 
viajar de avião do que de ônibus. 
 
RESPONDA - Pontos para Discussão: 
3.1. O que você entende por posicionamento estratégico? 
3.2. Qual o primeiro passo que Ford utilizou para reduzir custos? Foi o mesmo utilizado pelas Companhias 
Aéreas? 
 
 
4. Henry Fayol definiu em sua obra Administration Industrielle et Générale as funções básicas da empresa, 
as quais sejam: 
a) funções técnicas, comerciais, financeiras, contábeis, materiais e marketing; 
b) funções comerciais, administrativas, segurança, recursos humanos e financeiros; 
19 
 
c) funções financeiras, produtivas, comerciais, recursos humanos, contábeis e administrativas; 
d) funções técnicas, comerciais, financeiras, contábeis, de segurança e administrativas. 
 
5. Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, portanto, 
estas são as funções do administrador. Você consegue fazer a correspondência entre as funções e seu 
significado? Identifique-as preenchendo as lacunas: 
a) ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos: _______________; 
b) visualizar o futuro e traçar o programa de ação: _______________; 
c) constituir o duplo organismo material e social da empresa: _________________________; 
d) verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas: _______________; 
e) dirigir e orientar o pessoal: _______________. 
 
6. Para Fayol, a organização abrange o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, dinâmica 
e limitada. A preocupação com a estrutura e com a forma de organização marca a essência da 
Administração Científica. 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
7. Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo (da direção para a 
execução) e do topo para as partes (da síntese para a análise), ao contrário da abordagem da 
Administração Científica. 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
8. 0 chamado "efeito borboleta" significa que o batimento da asa de uma borboleta em Pequim pode 
provocar um leve sopro que, avançando gradativamente, dará nascimento a um furacão na Califórnia 
(SORMAN, G. Os verdadeiros pensadores de nosso tempo. Rio de Janeiro: Imago, 1989). 
Qual a correlação entre o "efeito borboleta" e o ambiente atual em que as organizações estão 
inseridas? Comente. 
 
9. Estudo de Caso: Ohno-San vai ao Supermercado 
Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de 
produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vendê-los. Bem 
diferente da situação no final dos anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos. 
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar 
fábricas de automóvel. “Finalmente, ele escreveu, pude realizar o desejo de conhecer um supermercado 
de perto.” O Sr. Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde, em 
geral, se compra de acordo com a necessidade. 
Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de uma linha de 
produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. No entanto, a linha 
como um todo é administrada do fim para o começo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo 
anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade 
necessária. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de 
mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde: 
- - Nós esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do just-in-time, de fabricar apenas o 
necessário. Em 1953, nós de fato aplicamos o sistema em nossa oficina de máquina da fábrica principal. 
Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaços de papel em que escrevíamos 
informações sobre o trabalho a ser realizado. Nós chamávamos isso de kanban. 
- - O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema 
Toyota.* 
- - Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias compradas 
pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo informações sobre essas mercadorias seriam então 
enviadas ao departamento de compras. Com essa informação, as mercadorias que saíram seriam 
imediatamente repostas. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No 
supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. Se o supermercado tivesse 
sua fábrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de produção. Com as informações deste kanban, 
a fabrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. 
Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos 
de eficiência, o Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário. 
- - Mas não é melhor idéia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais?, perguntou um dos 
visitantes. 
- - Acho que não, respondeu Ohno. Façam apenas o que for necessário. Pode ser que vocês fiquem com 
materiais sobrando, mas a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se 
você precisa de 100, faça apenas 100. 
20 
 
O Sr. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 
itens ocupasse o dia todo. 
- - A fórmula básica da Toyota, de fazer o que for necessário, apenas na quantidade necessária, no 
momento necessário, tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Ou seja, gastando o 
mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Uma delas é produzir apenas 100 se você 
precisa apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente. 
Continuou o Sr. Ohno: 
- - A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. 
Para isso, todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos 
gastos, pode-se obter diversos resultados indesejáveis. Porém, se esse objetivo for negligenciado, o 
produto poderá custar terrivelmente caro. 
Essa idéia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a produção. É melhor tentar 
reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então, se você tiver cinco trabalhadores 
disponíveis, é melhor fazer 200 itens ao invés de 100. 
 
PEDE-SE 
 
10.1. Pergunta: Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção? 
 
10.2. Pergunta: Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional? 
 
10.3. Pergunta: Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens? 
 
10.4. Pergunta: Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você concorda? Se tivesse 
que escolherentre o sistema Toyota e seus adversários, qual escolheria? Por quê? 
 
10.5. Pergunta: Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da 
fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução, o que você 
recomendaria? 
 
10.6. Pergunta: Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos? 
 
10.7. Pergunta: Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos? 
 
10.8. Pergunta: Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Ohno e Taylor? 
 
 
11) Caso 2: KAOS S/A – Até onde vai a privacidade dos empregados 
 
Um dos princípios defendidos pelos estudiosos da Teoria Clássica é o de controle: consiste na 
verificação para certificar se tudo ocorre conforme um plano adotado. 
Algumas empresas atualmente, visando enquadrar seu pessoal em padrões rígidos de 
comportamento e fidelidade, muitas vezes ultrapassam as fronteiras profissionais e tomam espaço da vida 
pessoal de seus empregados. 
A Empresa Kaos S/A, multinacional do setor siderúrgico, instalada no Brasil desde 1995 segue 
rigidamente as diretrizes definidas pela sua matriz em Londres. A empresa vinha em uma trajetória 
decrescente no país, seu faturamento caía a cada ano que passava, ao contrário da matriz estrangeira. A 
direção da filial brasileira foi incumbida a desenvolver planos de ações para retomar a trajetória de 
crescimento e o cumprimento das metas estipuladas. 
Preocupados com a produtividade de seus empregados e com a segurança das informações 
estratégicas, a diretoria tomou uma decisão drástica. Passou a monitorar a rotina de seus funcionários 
através de e-mails. 
Passado o primeiro mês, a empresa resolveu demitir os empregados que passavam muito tempo 
recebendo e respondendo e-mails que não tinham relação com as tarefas rotineiras e que mandavam 
mensagens que fugiam dos bons padrões de comportamento. Houve uma reformulação de quase 15% do 
quadro de empregados, e a empresa passou a adotar um código de conduta, segundo o qual todos teriam 
de se adequar sob pena de perder o emprego. 
Passado um ano do episódio, a empresa começou a sentir alguns efeitos, e o desempenho dos 
empregados começou a refletir em números, com um razoável aumento no faturamento da KAOS S/A. 
 
Pontos para Discussão: 
11.1. Você é a favor do monitoramento de e-mails dos empregados? 
11.2. Despedir os funcionários foi a melhor alternativa? 
21 
 
11.3. O que você achou da decisão de implementar um código de conduta? É realmente necessário? 
11.4. Em sua opinião, existe uma relação entre a demissão dos funcionários e o aumento do 
faturamento da empresa? 
11.5. Até que limite esse tipo de punição deixa de melhorar o desempenho da empresa e passa a 
provocar o efeito inverso? 
 
 
12) Caso 3 - Problemas em marcha na GM 
 
A trajetória da General Motors no Brasil tem sido tão acidentada quanto as estradas brasileiras onde 
rodam seus automóveis. Nos últimos tempos, uma série de más notícias tem perturbado a vida da filial da 
maior montadora de automóveis do mundo. A empresa apresenta dificuldades de se livrar de um persistente 
vermelho que mancha seu balanço por aqui. Nos dois últimos anos, as perdas acumuladas atingiram 
US$330 milhões. Não bastasse isso, a companhia convive com uma arrastada disputa jurídica com um 
grupo de ex-concessionários, que pleiteiam indenizações pelo que eles consideram “rescisão unilateral” dos 
contratos. Esses processos geraram pelo menos duas denúncias pesadas contra a montadora. Uma delas 
diz respeito a um eventual uso indevido dos recursos da GM Factoring, um fundo de capitalização 
controlado pela rede de concessionários e administrado pela GM. A outra refere-se a um possível 
subfaturamento de veículos importados. São esses alguns dos problemas capazes de tirar o sorriso do 
rosto do canadense de origem chinesa Ray Young, que, desde janeiro de 2004, comanda as operações da 
GM. Se a tradição de mandatos de três anos na filial brasileira for mantida, Young, 44 anos, cumpre seus 
últimos meses no país. E esforça-se para cumprir a missão que recebeu ao ser nomeado: devolver o lucro à 
subsidiária. Antes, porém, precisará superar os problemas que avançam sobre a companhia em marcha 
acelerada. 
Salvador Satriani vende automóveis numa concessionária Renault, localizada em um prédio em 
Pouso Alegre (MG). Anos atrás, ele freqüentava o mesmo local, mas numa condição diferente. Satrini era 
dono da Itasa, revenda da GM. O edifício também lhe pertencia. Descredenciado pela montadora, ele 
perdeu tudo. De empresário passou a funcionário. Assim como ele, 117 concessionários tiveram seus 
contratos cancelados entre 2000 e 2004. “Houve um período em que eram dois descredenciamentos por 
semana”, diz Antônio Carlos Martins, também ex-revendedor da marca. Ele e outros 42 concessionários se 
uniram num grupo para negociar com a GM. Até agora, não tiveram sucesso. “Não queremos voltar a 
trabalhar com a empresa”, diz Sérgio Soares, que vendia automóveis da montadora em Birigui (SP). 
“Queremos ser ressarcidos pelos nossos prejuízos.” Hoje, correm quase 90 processos na Justiça em 
relação a esse assunto. Segundo Martins e Soares, a GM rompeu os acordos unilateralmente, por 
intermédio de notificações extrajudiciais. A GM nega qualquer irregularidade. 
Todos os custos de fechamento das concessionárias ficaram por conta dos proprietários. A conta 
inclui os encargos trabalhistas, equipamentos da oficina, débitos com fornecedores, reforma dos prédios 
desocupados, entre outros itens. Em média, de acordo com Martins, o encerramento de atividades consome 
R$ 3 milhões. A indenização reivindicada pelo grupo soma, além desse valor, uma compensação 
equivalente a cinco anos de lucro. “Cada um deveria receber entre R$ 5 milhões e R$ 6 milhões”, calcula 
Áureo Bonilha, consultor contratado para negociar em nome do grupo. Se todos os ex-concessionários 
fossem contemplados com essa dinheirama, os cofres da GM emagreceriam até R$ 700 milhões. “Fizemos 
ao longo de décadas investimentos exigidos pela GM para atender aos padrões da empresa. Assumimos 
compromissos financeiros na condição de representantes da montadora e saímos sem qualquer 
indenização”, diz Martins. 
A briga judicial da GM com os ex-concessionários gerou alguns filhotes. Um deles veio na forma de 
uma denúncia de Arnaldo Boacnin, um dos sócios de uma concessionária descredenciada. A acusação? A 
eventual má gestão da GM Factoring, uma empresa criada e controlada pelos concessionários da marca e 
administrada pela empresa. Hoje, a GM Factoring administra algo em torno de R$800 milhões. Tudo 
começou em 2002, quando Boacnin procurou o Ministério Público Federal para denunciar que a companhia 
“não segue os padrões e regramentos concernentes à sua espécie”. Entre outros fatos “estranhos” e 
“insólitos”, como diz Boacnin em seu depoimento, a GM Factoring adquiriria créditos da GM do Brasil antes 
desses créditos existirem. Para isso, era emitida uma nota fiscal sem data de vencimento para pagamento. 
O crédito era pago, segundo Boacnin, mesmo sem os documentos necessários, como duplicatas e faturas. 
Os ex-concessionários queixam-se de que a GM também não devolveu suas contribuições feitas à 
factoring. “Isso geraria, em valores de hoje, algo em torno de R$100 milhões”, afirma Edison Mussi, que 
possuía uma revenda em Nova Friburgo (RJ). “A GM refuta veementemente qualquer acusação de uso 
ilegal do Fundo. As decisões judiciais até o momento proferidas em casos que discutem questões 
relacionadas ao Fundo não constataram qualquer irregularidade em sua constituição ou utilização”, afirma 
um comunicado da companhia. 
Aconteceu há quase dez anos, mas continua vivo nos processos que vários ex-concessionários 
movem contra a GM. Durante um certo período, carros importados pela filial brasileirada montadora de 
suas unidades na Bélgica e na Argentina chegavam às revendas acompanhados de dois documentos. Um 
22 
 
deles era a nota fiscal com o valor do veículo. Dias depois, o concessionário recebia uma nota de débito, 
emitida pela GM. Nela eram cobradas despesas com peças e treinamento para profissionais de venda e 
assistência técnica. Na primeira, incidiam os impostos previstos nesse caso. A segunda ficava isenta 
desses tributos, embora o concessionário pagasse as duas. Os serviços não eram prestados, segundo os 
denunciantes. “O treinamento de funcionários é realizado apenas uma vez para cada modelo de veículo”, 
diz Antônio Carlos Martins. “Mas a GM cobrava o mesmo serviço para cada unidade faturada. Além disso, 
se houvesse despesas com peças, uma nota fiscal deveria ser emitida para esse fim.” Exemplo: em 19 de 
junho de 1997, a Martins Veículos, de Bauru, recebeu uma pick-up Silverado, fabricada na Argentina, com 
uma nota fiscal no valor de R$32.125,24. No mesmo dia, a GM enviava uma nota de débito de R$5.390,89 
a título de serviços prestados que deveriam ser pagos pela concessionária. Ou seja, a Martins pagou nesse 
caso R$37.516,13, mas os impostos só incidiram sobre R$32.125,24. “Há todas as características de 
sonegação fiscal”, diz a advogada Maria Theresa Pero, que defende diversos ex-revendedores. A GM diz 
que não comenta casos em andamento na Justiça, mas afirma que segue à risca todas as leis vigentes no 
país. 
É como se fosse uma nova espécie de vírus, que cede ante a ação dos antibióticos mas não 
sucumbe totalmente. No ano passado, o prejuízo da GM bateu em cerca de US$80 milhões. Em 2004, 
havia sido de US$249 milhões. A empresa responsabiliza o câmbio, que prejudica suas exportações e a alta 
carga tributária do país. A GM ainda sofre em função de sua vocação no desenvolvimento de carros médios 
e grandes. No Brasil, os compactos dominam dois terços do mercado. “Aí está a predominância de 
concorrentes como Volks e Fiat”, diz André Beer, um ex-executivo da montadora. Mas há um outro fator: a 
montadora possui três fábricas em território brasileiro, duas delas nos pólos de maior salário do setor 
metalúrgico, São Caetano do Sul e São José dos Campos, ambas no estado de São Paulo. Nessas duas 
cidades, os trabalhadores ganham pelo menos o dobro de seus companheiros em Betim (MG), casa da Fiat, 
e em Camaçari, onde a Ford concentra sua produção. Outra diferença está na produtividade dessas 
plantas. Enquanto Volks e Fiat produzem 34 carros por funcionário, o índice na GM não ultrapassa 27. Por 
isso, há duas semanas, a GM anunciou a demissão de 960 funcionários em São José dos Campos e a 
contratação de 970 na unidade de Gravataí (RS), onde os salários encontram-se na casa dos R$1 mil, 
contra os R$2,3 mil pagos no estado de São Paulo. “Os trabalhadores pagam com seus empregos pela 
queda das exportações”, diz Luiz Carlos Prates, presidente do sindicato dos metalúrgicos de São José. 
 
Pontos para Discussão 
12.1. Na sua opinião, qual o motivo principal para a dificuldade da GM em se firmar no Brasil? 
12.2. Até que ponto as denúncias podem afetar a credibilidade da marca? 
12.3. Cite alguns motivos a que se deve a fraca produção da GM em relação às concorrentes. 
 
 
23 
 
CAPÍTULO IV 
 
TEORIA DAS RELAÇÓES HUMANAS 
 
Objetivos deste Capítulo 
 
 Identificar as origens e o contexto no qual surgiu a Teoria das Re/ações Humanas, deslocando a 
ênfase na estrutura e nas tarefas para a ênfase nas pessoas. 
 
• Mostrar a Experiência de Hawthorne e suas conclusões. 
• Mostrar a preocupação psicológica e sociológica quanto à influência massificante da civilização 
industrial sobre o ser humano e o papel da Administração nesse aspecto. 
• Identificar a concepção de Administração a partir de uma nova concepção da natureza do ser 
humano: o homem social. 
 
 Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística da Administração) surgiu nos Estados Unidos, 
como conseqüência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e 
colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração. 
A Teoria Clássica pretendera desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma civilização industrial, na 
qual a tecnologia e o método de trabalho constituem as preocupações básicas do administrador. Todavia, 
apesar da hegemonia da Teoria Clássica e do fato de não ter sido questionada por nenhuma outra teoria 
administrativa durante as quatro primeiras décadas do século XX, seus princípios nem sempre foram 
pacificamente aceitos. Em um país democrático, como os Estados Unidos, os trabalhadores e sindicatos 
passaram a visualizar e interpretar a Administração Científica como um meio sofisticado de exploração de 
empregados a favor dos interesses patronais. A Pesquisa de Hoxie’ foi um alerta à autocracia do sistema de 
Taylor. Verificou-se que a Administração se baseava em princípios inadequados ao estilo democrático de 
vida americano. Assim, a Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência à 
desumanização do trabalho com a aplicação de métodos científicos e precisos. 
 
 
Origens da Teoria das Relações Humanas 
 
A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos: 
1. A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e 
mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse 
sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a 
democratização dos conceitos administrativos. 
2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente 
influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram 
demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica. 
3. As idéias da filosofia pragmática de John Dewey
 
e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin
 
foram 
fundamentais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é o fundador da escola DeWL’y e Lewin 
também contribuíram para sua concepção.
 
A sociologia de Pareto foi fundamental. 
 4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de 
coordenação de Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da 
Administração. 
 
 
A Experiência de Hawthorne 
 
 Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos fez uma pesquisa para verificar a 
correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos da Administração 
Científica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil com elevadíssima ro-
tatividade de pessoal ao redor de 250% ao ano e que havia tentado inutilmente vários esquemas de 
incentivos salariais. Mayo introduziu um intervalo de descanso, delegou aos operários a decisão sobre 
horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a 
produção aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu. 
 Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de Hawthorne da 
Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência 
dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e estendeu-se à 
fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre 
a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram 
 A 
24 
 
prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, 
então estranho e impertinente, o que fez a experiência se prolongar até 1932. 
 A literatura a respeito da Experiência de Hawthorne é volumosa.
 
A WestemElectric fabrica equipamentos 
e componentes telefônicos. Na época, desenvolvia uma política de pessoal que valorizava o bem-estar dos 
operários, mantendo salários satisfatórios e boas condições de trabalho. Na fábrica dê Hawthorne havia um 
departamento de montagem de relés de telefone, constituído de moças (montadoras) que executavam 
tarefas simples e repetitivas que dependiam de sua rapidez. A empresa não estava interessada em au-
mentar a produção, mas em conhecer melhor seus empregados. 
 
Conclusões da Experiência de Hawthorne 
 
A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações 
Humanas. Suas conclusões são as seguintes: 
 
a) Nível de Produção Resultante da Integração Social 
O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava 
a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador 
que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos 
eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior 
a disposição de produzir. Se o empregado apresenta excelentes condições físicas e fisiológicas para o 
trabalho e não estiver socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência de seu desajuste social. 
 
b) Comportamento Social dos Empregados 
O comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem 
isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o 
trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. 
Enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o indivíduo resistirá a mudanças para não se 
afastar deles. 
Isso significa que a administração não pode tratar os empregados, um a um, como se fossem átomos 
isolados. Precisa sim tratá-los como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses grupos. Os 
trabalhadores não reagem à administração, a suas decisões, normas, recompensas e punições como 
indivíduos isolados, mas como membros de grupos sociais e cujas atitudes são influenciadas por códigos 
de conduta grupais. É a teoria do controle social sobre o comportamento individual.
 
A amizade e 
agrupamento social dos trabalhadores devem ser considerados aspectos relevantes para a Administração. 
A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do 
tipo máquina proposto pela Teoria Clássica, baseado na concepção atomística do homem. 
 
c) Recompensas e Sanções Sociais 
O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Os operários que 
produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e consideração dos 
colegas. Os operários preferiram produzir menos — e ganhar menos — a pôr em risco suas relações 
amistosas com os colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação à 
Administração. Essas crenças e expectativas — sejam reais ou imaginárias — influem nas atitudes e nas 
normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo 
grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento: são bons colegas se seu comportamento 
se ajusta a suas normas e padrões de comportamento ou são péssimos colegas se o comportamento se 
afasta delas. 
Os precursores da Administração Cientifica, baseados no conceito do homo economicus, pelo qual o 
homem é motivado e incentivado por estímulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para 
elevar a eficiência e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação 
econômica é secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são 
motivadas pela necessidade de “reconhecimento”, de “aprovação social” e “participação” nas atividades dos 
grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem social. 
 
d) Grupos Informais 
Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização (como autoridade, 
responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, 
departamentalização etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização 
(como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação 
etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais 
informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os 
propósitos definidos pela empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, 
muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção.
 
Os grupos informais 
25 
 
definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de 
valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes 
e comportamento. 
 
e) Relações Humanas 
No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em 
uma constante interação social. Para explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das 
Relações Humanas passou a estudar essa interação social. As relações humanas são as ações e atitudes 
desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade 
própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contatos e é, 
por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e 
grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e 
aspirações pessoais. O comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais existentes 
nos grupos dos quais participa. É dentro da organização que surgem as oportunidades de relações 
humanas, devido ao grande número de grupos e interações resultantes. A compreensão das relações 
humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma 
atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia. 
 
f) Importância do Conteúdo do Cargo 
A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupado 
com este aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização proposta pela Teoria 
Clássica não cria a organização mais eficiente. Observaram que os operários trocavam de posição para 
variar e evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos 
na produção, mas elevavam o moral do grupo. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o 
moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando 
negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. 
 
g) Ênfase nos Aspectos Emocionais 
Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção 
especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores 
humanistas. 
 
A Civilização Industrializada e o Homem 
 
A Teoria das Relações Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da 
civilização industrializada. Elton Mayo, o fundador do movimento, dedicou três livros
 
aos problemas 
humanos, sociais e políticos decorrentes da civilização baseada na industrialização e na tecnologia. 
Enquanto a eficiência material aumentou vigorosamente nos últimos 200 anos, a capacidade humana para 
o trabalho coletivo não manteve esse ritmo de desenvolvimento. Com base nos sociólogos Le Play e 
Durkheim, cujas observações nas comunidades mais simples demonstraram que o progressoindustrial 
provocou um desgaste no sentimento espontâneo de cooperação, Mayo afirma que a cooperação não pode 
ser encontrada pelo simples retorno às formas tradicionais de organização. Deve haver uma nova 
concepção das relações humanas no trabalho. A colaboração na sociedade industrializada não pode ser 
entregue ao acaso, enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnológicos do progresso humano. 
Os métodos de trabalho visam à eficiência e não à cooperação. A cooperação humana não é o resultado 
das determinações legais ou da lógica organizacional. Mayo defende os seguintes pontos de vista: 
 
1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. A conclusão é a de que o nível de produção é 
influenciado mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produção. A 
atitude do empregado diante do trabalho e a natureza do grupo social do qual ele participa são os fatores 
decisivos da produtividade. 
 
2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de uni grupo social. As mudanças 
tecnológicas tendem a romper os laços informais de camaradagem e de amizade dentro do trabalho e a 
privar o operário do espírito gregário. 
 
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, com 
chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal. Em vez de se tentar fazer os empregados 
compreenderem a lógica da administração da empresa, a nova elite de administradores deve perceber as 
limitações dessa lógica e entender a lógica dos trabalhadores. Para Mayo, “já passamos do estágio de 
organização humana em que a comunicação e a colaboração eram asseguradas pelas rotinas 
estabelecidas. A sociedade civilizada alterou seus postulados”. 
 
26 
 
Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade adaptável, mas negligenciamos a habilidade 
social. Nossa capacidade de colaborar com os outros está se deteriorando. “Somos tecnicamente 
competentes como nenhuma outra idade na História o foi, e combinamos isto com uma total incompetência 
social”.É necessária a formação de uma elite social capaz de recobrar a cooperação. 
 
4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido”, de receber 
adequada comunicação. Mayo se contrapõe à afirmação de Taylor de que a motivação básica do 
empregado era salarial (homo economicus), a fim de usufruir uma remuneração mais elevada. Para Mayo, a 
organização eficiente, por si só, não leva à maior produção, pois ela é incapaz de elevar a produtividade se 
as necessidades psicológicas do trabalhador não forem descobertas, localizadas e satisfeitas. Lodi explica 
as diferentes posições de Taylor e de Mayo, pelo fato de o primeiro haver subido na empresa por meio de 
um trabalho árduo e dedicado, acreditando que todos os empregados eram movidos como ele, enquanto o 
segundo era um sociólogo, vivendo no meio universitário e penalizado com as condições dos operários de 
seu tempo e com a pouca possibilidade de satisfação de suas necessidades psicológicas e sociais. 
 
5. A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários da 
sociedade, como a família, os grupos informais e a religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova 
unidade social que proporcionará um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para os 
indivíduos. Dentro dessa visão romântica, o operário encontrará na fábrica uma administração 
compreensiva e paternal, capaz de satisfazer suas necessidades psicológicas e sociais. 
 
Já que os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação humana — e muito menos para 
objetivos humanos — há um conflito social na sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objetivos 
organizacionais da empresa e os objetivos individuais dos empregados. Ambos nunca se deram muito bem, 
principalmente quando a preocupação exclusiva com a eficiência sufoca o trabalhador. O conflito social 
deve ser evitado a todo custo por meio de uma administração humanizada que faça um tratamento preventi-
vo e profilático. As relações humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social. Mayo 
não vê possibilidade de solução construtiva e positiva do conflito social. Para ele, o conflito social é o germe 
da destruição da própria sociedade. “O conflito é uma chaga social, a cooperação é o bem-estar social”. 
 
 
 
27 
 
EXERCÍCIOS: Teoria das Relações Humanas 
 
QUESTÕES 
 
1. Quais as principais contribuições das teorias de Mary Follett e Chester Barnard, que embasaram o 
advento da Teoria das Relações Humanas? Elabore um texto dissertativo de 20 linhas com suas 
percepções. 
 
2. As conclusões da Experiência de Hawthorne são: 
I. produtividade x integração social; 
II. comportamento social dos empregados; 
III. recompensas e sanções econômicas; 
IV. grupos informais; 
V. relações Humanas; 
VI. importância do conteúdo do cargo; 
VII. aspectos formais. 
Assinale a alternativa correta. 
a) I, II, V e VII estão falsas 
b) todas estão falsas 
c) I, II, IV, V estão corretos 
d) todas estão incorretas 
 
3. A teoria mais conhecida que explica a liderança por meio de estilo de comportamentos refere-se a três 
estilos: autoritária, liberal e democrática (White e Lippitt). Associe-as: (A) Autocratica – (B) Democratico – 
(C) Liberal 
( ) Ênfase no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e 
assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo. 
( ) Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com 
participação mínima do líder. 
( ) A ênfase é centrada no líder. Ele fixa as diretrizes, sem nenhuma participação do grupo, determina 
providências e as técnicas para a execução das tarefas. 
 
4. De acordo com o conteúdo desta aula, relacione os aspectos de motivação, liderança, comunicação e de 
grupo informal com os quais a empresa em que você trabalha (ou alguma do seu conhecimento) 
utiliza/aplica. 
 
5. Entre as críticas feitas à Teoria das Relações Humanas, NÃO podemos apontar: 
(A) extremo racionalismo e pragmatismo na concepção da administração. 
(B) concepção ingênua e romântica do operário. 
(C) limitação do campo experimental. 
(D) parcialidade das conclusões e ênfase nos grupos informais. 
(E) inadequada visualização dos problemas das relações industriais. 
 
6. A produção em escala se diferencia da produção artesanal em inúmeros aspectos. Quando se observa o 
indivíduo nesse contexto, conclui-se que as características associadas principalmente à produção em 
escala são: 
(A) a especialização do indivíduo, a visão sistêmica, a máxima produtividade e o comprometimento. 
(B) a especialização do trabalho, a máxima produtividade, a visão sistêmica e o padrão de produção. 
(C) a divisão do trabalho, a especialização do indivíduo, o padrão de produção e a alienação do processo. 
(D) o planejamento estratégico, a divisão do trabalho, o tempo padrão e a visão contingencial. 
(E) o padrão de produção, a motivação, a divisão do trabalho e a alienação do processo. 
 
 
7. Ao implementar um programa de avaliação organizacional, o gerente de Recursos Humanos da Empresa 
KLJ optou por um questionário que privilegiasse um conjunto de necessidades, a fim de poder identificar 
aspectos que deveriam ser implementados para a melhoria da motivação de seu pessoal. Assim, levou em 
consideração as seguintes necessidades: 
I − básicas; 
II − sociais; 
III − salariais; 
IV − de segurança; 
V − de desenvolvimento; 
28 
 
VI − de status; 
VII − de auto-realização; 
VIII − de auto-avaliação. 
Para uma boa avaliação comportamental, segundo o modelo de Maslow, deverão ser contempladas no 
instrumento apenas as necessidades: 
(A) I, II, IV, VI e VII 
(B) I, II, V, VI e VIII(C) I, III, IV, V e VIII 
(D) II, III, IV, VI e VII 
(E) II, III, V, VII e VIII 
 
 
8. CASO 2: Romeu Santos – A influência do clima organizacional sobre os empregados 
 
Romeu Santos é Gerente Sênior de Produção de uma grande multinacional do setor automotivo. 
Graduado em Engenharia de Produção em uma das melhores universidades do Brasil e cursando MBA no 
exterior. Com apenas 30 anos, Romeu tem um futuro brilhante pela frente. 
Adaptado e com excelentes perspectivas em sua empresa atual, que possui uma estrutura 
hierárquica vertical em altos níveis e uma cultura formal, cheia de pragmatismos herdados de sua matriz no 
exterior, Romeu dificilmente tem contatos com as outras áreas da empresa e diariamente está focado nas 
rotinas e processos de sua área. 
Certo dia, Romeu foi procurado por um Head Hunter (profissional que contrata mão-de-obra 
especializada no mercado) e recebeu uma bela e desafiadora proposta para ocupar um cargo de executivo 
em uma empresa de consultoria de pequeno porte, consolidada no mercado e com um crescimento 
fantástico de 35% no último ano. Romeu, além de participar da gestão da empresa juntamente com os 
outros 4 diretores, também realizará projetos de organização e estruturação da cadeia de suprimentos para 
grandes empresas, onde poderá aplicar alguns conhecimentos que adquiriu em sua carreira. Com a oferta 
de um salário que era quase o dobro do seu atual, Romeu não titubeou e aceitou o desafio. 
Em seu novo trabalho, Romeu se deparou com uma rotina totalmente oposta a de seu emprego 
anterior. Ele jamais tinha uma semana igual a outra, chegava a atender dois clientes em regiões diferentes 
do país na mesma semana e não havia processos padronizados, nem uma rotina preestabelecida. 
Internamente, tinha contato com diferentes áreas da empresa, que possuía uma comunicação 
informal e um baixo nível de hierarquização. Assim, os diretores tinham contato direto com gerentes das 
áreas internas ( Marketing, RH, Financeiro e Comercial) e com os diferentes níveis de consultores 
(Gerentes, Consultor Sênior e Consultor Junior). Mensalmente todos os funcionários se reuniam em algum 
local externo para comunicação dos resultados, dinâmicas de grupo e diversas atividades coletivas. 
Passado um ano, Romeu ficou preocupado. Seu desempenho ficou aquém do esperado, pois ficava 
muito tempo esperando as orientações dos seus superiores. Essas orientações nunca vieram. Apesar de 
possuir um conhecimento técnico excepcional, ele não conseguia atender satisfatoriamente aos clientes, 
seus projetos apresentavam resultados abaixo do esperado e ao mesmo tempo, internamente, Romeu não 
tinha uma relação boa com as demais pessoas da empresa. Aconteceu o que ele temia: Romeu foi 
comunicado de seu desligamento da empresa pelos demais diretores. 
 
PONTOS PARA DISCUSSÃO: 
8.1. Que fatores influenciaram na demissão de Romeu? 
8.2. Romeu é um profissional ruim? 
8.3. A quem você atribui o insucesso de Romeu, à empresa ou a ele próprio? 
8.4. Que competências de Romeu você ressaltaria? 
8.5. Baseado nas competências citadas acima, em qual tipo de empresa você acha que Romeu deve 
procurar um novo emprego? E em quais competências Romeu deve se desenvolver? 
 
 
9. CASO 3: Google – A melhor empresa do mundo para se trabalhar 
 
Com um faturamento de US$120 bilhões e quase 6.000 funcionários, a Google tornou-se um 
fenômeno nos negócios, graças ao seu sistema de busca na web. Entretanto, só conseguiu atingir a 
excelência através da busca pelo talento, o principal desafio de todas as empresas do planeta. Para atrair 
profissionais de primeira linha, descobriu que não bastava oferecer altos salários. Precisou (e conseguiu) se 
transformar na melhor empresa para se trabalhar. Nenhuma outra empresa oferece tantos benefícios e se 
preocupa com o bem-estar de seus empregados como a Google. 
O primeiro segredo da Google foi oferecer condições únicas para as pessoas desenvolverem seus talentos 
e serem criativas: “O mais importante é que as pessoas estão muito entusiasmadas com o que elas fazem” 
disse um dos criadores Sergei Brin à revista Época. A segunda diferença da Google está na liberdade dos 
29 
 
funcionários. Além de dar todas as facilidades materiais para o bem-estar de seus empregados, a Google 
utiliza técnicas de gestão arrojadas para incentivar a criatividade. Cada profissional tem 20% do tempo livre 
para se dedicar a um projeto de sua predileção, “Se você tem uma paixão e ela é boa para a empresa, pode 
trabalhar um dia por semana só nisso” disse Larry Page, o outro sócio da empresa. Foi assim que nasceram 
novos produtos como o orkut. O terceiro segredo é o incentivo ao trabalho em conjunto, mas apenas grupos 
de no máximo cinco pessoas, o que mantém o clima de iniciante, em que as pessoas trabalham em 
pequenas equipes ou sozinhas. 
 
MÁQUINA DE CONTRATAÇÕES 
 
2003 - 500 
 
2004 - 2.500 
 
2005 - 5.000 
 
Nos últimos três anos, o quadro de 
funcionários do Google se multiplicou por 
dez. 
TUDO POR UMA VAGA 
 
150.000 currículos todo mês 
 
 
9 funcionários são contratados por dia, no mundo 
 
 
5.000 é o total de empregados que a empresa tem 
atualmente. 
 
 
VANTAGENS INÉDITAS 
Os funcionários do Google têm uma série de benefícios que outras companhias não oferecem 
Refeições gratuitas 
Viagens de um dia para esquiar 
Médico e dentista de plantão na sede da empresa 
Lavanderia e secagem de roupa grátis 
Transporte livre para algumas localidades próximas à sede 
Os engenheiros têm 20% do tempo livre para se dedicar a projetos pessoais 
Área para que os funcionários deixem seus cachorros 
Aula de meditação 
 
Fatores como os citados anteriormente fizeram da Google um imã para os grandes talentos de 
engenharia e ciência da computação dos Estados Unidos e do mundo. Garantir um emprego na Google é 
tarefa para os melhores profissionais do mercado. 
Crise no modelo de trabalho na sede brasileira. 
O modelo da matriz americana está sendo repassado para o Brasil, entretanto, a rotina de trabalho liberal 
virou assunto de reuniões na sede de São Paulo. Alguns chefes se sentem incomodados com os 
funcionários que jogam frescobol no meio do expediente, mas não têm autoridade para pedir que voltem ao 
trabalho. “Há executivos que vêm de companhias sisudas e têm problemas de adaptação”, tanto que a 
empresa está refinando seu processo de seleção. “Cada vez mais procuramos por um profissional informal 
e com um ótimo currículo”. Afirmou Alexandre Hohagen à revista Exame 
 
PONTOS PARA DISCUSSÃO: 
9.1. Por que a Google é considerada a melhor empresa do mundo para se trabalhar? 
9.2. Você acredita que o modelo de gestão da Google exerce influência na motivação? 
9.3. Em sua opinião, existem limites para o clima de informalidade da empresa? 
9.4. Por que a empresa está tendo dificuldades para implementar o modelo no Brasil? 
 
 
 
30 
 
CAPÍTULO V 
 
DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
 Com o surgimento da Teoria das Relações Humanas uma nova linguagem passa a dominar o 
repertório administrativo: fala-se em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de 
grupo etc. Os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentaliza-
ção, princípios gerais de Administração etc. passam a ser contestados. Começa a ser explorado o reverso 
da medalha. O engenheiro e o técnico dão lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina dão à 
dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo diferente. O homo economicus dá 
lugar ao homem social. 
Essa revolução na Administração ocorreu nos prenúncios da Segunda Guerra Mundial, ressaltando o 
caráter democrático da Administração. A ênfase nas tarefas e na estrutura dá lugar à ênfase nas pessoas. 
Com a Teoriadas Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem: o 
homem social, que se baseia nos seguintes aspectos: 
 
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O 
comportamento no trabalho ou em qualquer lugar é uma conseqüência de fatores motivacionais 
diversos. 
2. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos 
grupos sociais com quem interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo 
provocam elevação da rotatividade de pessoal (turnover), fadiga psicológica, redução dos níveis 
de desempenho etc. 
3. O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O 
supervisor eficaz é aquele que possui habilidade para influenciar seus subordinados, obtendo 
lealdade, padrões elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização. 
4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos 
membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo. Esse 
controle social adota tanto sanções positivas (estímulos, aceitação social etc.) como negativas 
(gozações, esfriamento por parte do grupo, sanções simbólicas etc.). 
 
 
Influência da Motivação Humana 
 
 A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. A Administração Cientifica era 
baseada na concepção do homo economicus, ou seja, o comportamento do homem é motivado 
exclusivamente pela busca do dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. 
A Experiência de Hawthorne demonstrou que o pagamento ou recompensa salarial, mesmo que em 
bases justas ou generosas, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador dentro da situação de 
trabalho.
 
 Mayo e sua equipe chamaram a atenção para uma nova teoria da motivação oposta à do homo 
economicus: o ser humano é motivado, não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas 
sociais, simbólicas e não materiais. A partir dessas afirmações, as empresas americanas tomaram 
consciência de um terrível paradoxo: “o trabalhador americano vem sendo cada vez mais valorizado pelo 
seu nível de educação e por seu salário; ao mesmo tempo, vão se degradando as suas funções, pela 
extensão e intensificação da automação e por uma organização cada vez mais precisa e detalhada. As 
conseqüências são: no plano individual, o desestímulo à produtividade devido à crise de motivações e o 
subemprego do capital humano; e no plano político, o mal-estar de hoje e talvez a revolta de amanhã”.
 
Com 
a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das 
pessoas. 
 
 
Necessidades Humanas Básicas 
 
 A compreensão da motivação do comportamento supõe o conhecimento das necessidades 
humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência das necessidades humanas básicas. O 
comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e 
controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos, que são forças conscientes ou 
inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A motivação se refere ao 
comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos 
objetivos que podem satisfazer essas necessidades. 
 O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem 
conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante. As ne-
31 
 
cessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direção e conteúdo. Ao longo da vida, o homem 
evolui por três níveis ou estágios de motivação: à medida que cresce e amadurece, vai ultrapassando os 
estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis mais elevados. As diferenças individuais 
influem na duração, intensidade e possível fixação em cada um desses estágios. Os três níveis ou 
estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização. 
 
a) Necessidades Fisiológicas 
 São as necessidades primárias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. 
São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também comuns aos 
animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. 
 As principais necessidades fisiológicas são: alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, 
abrigo e proteção e de segurança física contra os perigos. Se um indivíduo tem fome, procura alimento; mas 
quando come regularmente, a fome deixa de ser uma motivação importante. As necessidades fisiológicas 
podem ser satisfeitas por antecipação, sem mesmo atuarem sobre o comportamento humano. 
 A Experiência de Hawthorne revelou que a Western Electric desenvolvia uma política com relação ao 
seu pessoal que atendia às necessidades básicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas 
necessidades, elas passaram a não mais influenciar o comportamento dos mesmos. Assim, o comporta-
mento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas. 
 
b) Necessidades Psicológicas 
 São necessidades secundárias e exclusivas do homem, aprendidas e adquiridas no decorrer da vida 
e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. Raramente são satisfeitas em sua 
plenitude. O homem sempre procura maiores satisfações dessas necessidades, que gradativamente vão se 
desenvolvendo e se sofisticando. As principais necessidades psicológicas são as seguintes: 
 
1. Necessidade de segurança íntima. Leva o indivíduo à autodefesa, procura de proteção contra o 
perigo, ameaça ou privação. Conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranqüilidade pessoal 
em direção a uma situação segura para o indivíduo. 
2. Necessidades de participação. É a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar 
conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento. Foi bastante analisada por 
Mayo na explicação do comportamento em grupo. A aprovação social, o reconhecimento do grupo, a 
necessidade de calor humano, de fazer parte de um grupo, de dar e receber amizade são necessidades 
que levam o homem a viver em grupo e socializar-se. Dentro do grupo social existem a simpatia (que 
leva à coesão social) e a antipatia (que leva à dispersão social), dependendo da maneira como esta 
necessidade é satisfeita ou não. 
3. Necessidade de autoconfiança. É decorrente da auto-avaliação e auto-apreciação do indivíduo. 
Refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se avalia, ao auto-respeito e à consideração que 
tem para consigo mesmo. 
4. Necessidade de afeição. É a necessidade de dar e receber afeto, amor e carinho. 
 
c) Necessidades de Auto-realização 
 São as necessidades mais elevadas e decorrentes da educação e da cultura da pessoa. Raramente 
são satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando maiores satisfações e estabelecendo metas 
cada vez mais sofisticadas. É o impulso de realizar o próprio potencial, de estar em contínuo 
autodesenvolvimento. 
 
 
Ciclo Motivacional 
 
 A partir da Teoria das Relações Humanas, todas as teorias psicológicas a respeito da motivação 
humana passaram a ser aplicadas nas organizações. O comportamento humano é motivado. A motivação é 
a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à satisfação de uma 
ou mais necessidades. Daí o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de 
equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas), até que um estímulo o rompa e crie uma 
necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao estado de equilíbrio 
anterior. A tensão conduz a um comportamento ou ação para chegar a algumaforma de satisfação da 
necessidade. Se a necessidade é satisfeita, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que 
outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão ou descarga tensional 
que permite o retorno ao equilíbrio anterior. 
 
 
Frustração e Compensação 
 
32 
 
 A satisfação das necessidades nem sempre é plenamente alcançada. Pode existir uma barreira ou 
obstáculo que impeça a satisfação da necessidade. Toda vez que a satisfação é bloqueada por uma 
barreira, ocorre a frustração. A frustração impede que a tensão existente seja liberada e mantém o estado 
de desequilíbrio e tensão. 
 Além da satisfação ou frustração da necessidade, o ciclo motivacional, pode ter outra solução: a 
compensação ou transferência, que ocorre quando o indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível 
de ser satisfeita através da satisfação de uma outra necessidade complementar ou substitutiva. Assim, a 
satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. Dessa 
forma, as necessidades humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas. 
 As necessidades fisiológicas quase não têm compensações ou substitutos: a fome só é satisfeita 
com o alimento, a sede com a ingestão de líquidos. As necessidades psicológicas e de auto-realização en-
volvem objetivos mais flexíveis e permitem transferências e compensações. A necessidade de prestígio, por 
exemplo, pode ser satisfeita pela preeminência social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou 
ainda pela conduta atlética. 
 Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento. Quando uma necessidade não é 
satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado. A frustração pode levar a 
certas reações comportamentais, a saber: 
 
a) Desorganização do comportamento. A conduta da pessoa frustrada pode se tomar repentinamente 
ilógica e sem explicação aparente. 
b) Agressividade. A pessoa frustrada pode tornar-se agressiva. A liberação da tensão acumulada pode 
acontecer por meio de agressividade física, verbal, simbólica, etc. 
c) Reações emocionais. A tensão retida pela não satisfação da necessidade pode provocar formas de 
reação, como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios, 
digestivos etc. 
d) Alienação e apatia. O desagrado pela não satisfação da necessidade pode ocasionar reações de 
alienação de apatia e desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como mecanismo inconsciente 
de defesa do ego. 
 
 
Liderança 
 
- Conceito de Liderança 
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em 
cada um de seus departamentos. É essencial em todas as funções da Administração, pois o administrador 
precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. A liderança pode ser 
visualizada sob diversos ângulos, a saber: 
 
1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal: 
 Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da 
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. É um fenômeno social que 
ocorre exclusivamente nos grupos sociais. É decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma 
determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder. 
 Influência é uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a 
modificar o comportamento de outra, de algum modo intencional. A influência envolve conceitos como poder 
e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanças no comportamento de pessoas ou 
de grupos sociais. O controle representa as tentativas de influência bem-sucedidas, isto é, que produzem as 
conseqüências desejadas pelo agente influenciador. O poder é o potencial de influência de uma pessoa 
sobre outras; é a capacidade de exercer influência, embora isto não signifique que essa influência seja 
realmente exercida. O poder é potencial influencial que pode ou não ser realizado. A autoridade é o poder 
legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura 
organizacional. E, portanto, o poder legal e socialmente aceito. 
 
2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo: 
 O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não só de suas próprias 
características pessoais, mas também das características da situação em que se encontra. Liderança é 
um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de 
todas as perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar 
maior assistência e orientação (que escolha ou ajude o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções 
para seus problemas) para que alcance seus objetivos. A liderança é uma questão de redução da incerteza 
do grupo. O comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada de decisão. 
Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo a tomar decisões 
adequadas. 
33 
 
 
 
 
3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados: 
 Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em 
uma relação entre um indivíduo e um grupo. A relação entre líder e subordinados repousa em três 
generalizações, a saber: 
 
a) A vida, para cada pessoa, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, 
aliviar tensões e manter equilíbrio. 
b) A maior parte das necessidades individuais é satisfeita por meio de relações com outros indivíduos ou 
grupos sociais. 
c) Para qualquer indivíduo, o processo de usar relações com outros indivíduos é um processo ativo — e 
não passivo — de satisfazer necessidades. O indivíduo não espera passivamente que a relação 
capaz de proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas procura 
os relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que já existem com o 
propósito de satisfazer suas necessidades pessoais. 
Esse conceito repousa em uma relação funcional em que um líder é percebido por um grupo como o 
possuidor ou o controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode 
constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua 
diminuição. O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo. 
Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas. 
 
 
4. Liderança como um processo em função do Líder, dos seguidores e de variáveis da 
situação: 
 Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para 
realização de objetivos em uma determinada situação. A liderança depende de variáveis no líder, nos 
subordinados e na situação. 
 
A liderança existe em função das necessidades existentes em determinada 
situação. Trata-se de uma abordagem situacional. A liderança depende da conjugação de características 
pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os envolve, O líder é a pessoa que sabe conjugar e 
ajustar todas essas características. Não há um tipo único e exclusivo para cada situação. 
 
 
Teorias sobre Liderança 
 
a) Teorias sobre Estilos de Liderança 
 Estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus 
subordinados. As maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Enquanto a abordagem dos traços se 
refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, seu 
estilo de comportamento para liderar.A teoria mais conhecida que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se 
preocupar com características pessoais de personalidade do líder refere-se a três estilos de liderança: 
autoritária, liberal e democrática. White e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o impacto provocado 
por três diferentes estilos de liderança em meninos orientados para a execução de tarefas. Os meninos 
foram divididos em quatro grupos. A cada seis semanas a direção de cada grupo era desenvolvida por 
líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a 
liderança democrática. 
 
• Liderança autocrática: O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. O 
comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e agressividade, de um lado, e, de outro, 
nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente 
gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se 
desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos 
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. 
 
• Liderança liberal: O líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o totalmente à vontade e sem 
controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi medíocre. As tarefas se 
desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se tempo com discussões voltadas para motivos 
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco 
respeito ao líder. 
 
34 
 
• Liderança democrática: O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das 
pessoas. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e 
subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou 
um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de 
responsabilidade e de comprometimento pessoal além de uma impressionante integração grupal, dentro de 
um clima de satisfação. 
 
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior quantidade de trabalho produzido. 
Sob a liderança liberal não se saíram bem quanto à quantidade e quanto à qualidade. Com a liderança 
democrática, os grupos apresentaram um nível quantitativo de produção equivalente à liderança autocrática, 
com uma qualidade de trabalho surpreendentemente superior. 
Os autores fizeram ressalvas quanto a variáveis não controladas na experiência, ao fato de o 
comportamento juvenil ser diferente do comportamento adulto, à diferença das atividades escolares em 
relação às atividades empresariais, ao curto período da realização da experiência e ao fato de não 
utilizarem incentivos salariais.
 
A partir dessa experiência, passou-se a pesquisar o papel da liderança 
democrática — compatível com o espírito americano da época — comunicativa, que encoraja a participação 
espontânea do empregado, que é justa e não arbitrária e que se preocupa simultaneamente com os 
problemas do trabalho e das pessoas.
 
Nas pesquisas posteriormente desenvolvidas, “os grupos dirigidos 
democraticamente são mais eficientes pelo fato de serem, no mínimo, tão produtivos quanto os outros e 
também mais criativos”. 
 Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e 
com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de 
tomar uma decisão como também sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas. Utiliza a 
liderança autocrática, a democrática e a liberal. O desafio da liderança - saber quando aplicar qual 
processo, com quem e dentro de que circunstancia e atividades a serem desenvolvidas. 
 
 
Organização Informal 
 
 Os conceitos fundamentais da Teoria das Relações Humanas foram expostos por Roethlisberger e 
Dickson
 
que relatam detalhadamente a Experiência de Hawthorne. Verificaram que o comportamento dos 
indivíduos no trabalho não pode ser compreendido sem se considerar a organização informal e suas re-
lações com a organização informal da fábrica. 
 O conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas é chamada de 
organização informal, em paralelo à organização formal, que é constituída pela estrutura organizacional 
composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc. O comportamento dos grupos so-
ciais está condicionado a dois tipos de organização: a organização formal ou racional e a organização 
informal ou natural. 
 Existem processos sociais relacionados com a realização do objetivo da empresa e que culminam 
na organização formal. A organização formal é conduzida pelas práticas estabelecidas pela lei, por uma 
política empresarial previamente traçada, pelas especificações e padrões para atingir objetivos e que po-
dem ser modificados pela empresa. A organização formal tem um caráter essencialmente lógico. 
 Por outro lado, há processos espontâneos de evolução social que se exercem no seio de toda 
atividade humana organizada, sem qualquer objetivo determinado, consciente ou preciso, e que conduzem 
à organização informal. A organização informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos 
ideais e nas normas sociais. Traduz-se por meio de atitudes e disposições baseadas na opinião e no 
sentimento. São a expressão da necessidade de “associar-se” e não se modificam rapidamente e nem 
procedem da lógica: estão relacionadas com o senso dos valores, os estilos de vida e com as aquisições da 
vida social que a pessoa se esforça por preservar e pela defesa das quais está disposta a lutar e resistir. 
 
 
Características da Organização Informal 
 
A organização informal apresenta as seguintes características: 
a) Relação de coesão ou de antagonismo. As pessoas em associação com as outras, situadas em 
diferentes níveis de setores da empresa, criam relações pessoais de simpatia (de identificação) ou de 
antagonismo (de antipatia). 
b) Status. Os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente 
de sua posição na organização formal, adquire certa posição social ou status em função do seu papel e 
participação e integração na vida do grupo. 
c) Colaboração espontânea. A organização informal é um reflexo da colaboração espontânea que pode 
e deve ser aplicado a favor da empresa. 
35 
 
d) A possibilidade da oposição à organização informal. Quando não bem entendida ou manipulada 
inadequadamente, a organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em 
desarmonia com os objetivos da empresa. Isso resulta da inabilidade da direção em propiciar um clima 
adequado de boas relações humanas com o pessoal. 
e) Padrões de relações e atitudes. Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de 
relações e atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspirações do 
grupo. 
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. As pessoas participam de vários grupos 
informais em face das relações funcionais que mantêm com outras pessoas em outros níveis e setores da 
empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificações na organização formal. 
g) A organização informal transcende a organização formal. A organização informal é constituída por 
interações e relações espontâneas, cuja duração e natureza transcendem as interações e relações formais. 
Enquanto a organização formal se restringe ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a 
organização informal escapa a essas limitações. 
h) Padrões de desempenho nos grupos informais. Os padrões de desempenho e de trabalho 
estabelecidos pelo grupoinformal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela 
administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em 
completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa. 
Enquanto a administração avalia o desempenho do pessoal por padrões que estabelece, cada indivíduo é 
avaliado pelo seu grupo em função dos padrões grupais. Na organização informal, o indivíduo preocupa-se 
com o reconhecimento e aprovação social do grupo a qual pertence. O seu ajustamento social reflete sua 
integração ao seu grupo. 
 
 A organização informal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver com os demais 
seres humanos. Os indivíduos, em sua associação com outros na empresa, criam relações pessoais, 
integram-se em grupos informais, nos quais cada pessoa adquire uma posição ou status. 
 
 
 
36 
 
EXERCÍCIOS: Decorrência da Teoria das Relações Humanas 
 
1) CASO 2: Romeu Santos – A influência do clima organizacional sobre os empregados 
 
Romeu Santos é Gerente Sênior de Produção de uma grande multinacional do setor automotivo. 
Graduado em Engenharia de Produção em uma das melhores universidades do Brasil e cursando MBA no 
exterior. Com apenas 30 anos, Romeu tem um futuro brilhante pela frente. 
Adaptado e com excelentes perspectivas em sua empresa atual, que possui uma estrutura 
hierárquica vertical em altos níveis e uma cultura formal, cheia de pragmatismos herdados de sua matriz no 
exterior, Romeu dificilmente tem contatos com as outras áreas da empresa e diariamente está focado nas 
rotinas e processos de sua área. 
Certo dia, Romeu foi procurado por um Head Hunter (profissional que contrata mão-de-obra 
especializada no mercado) e recebeu uma bela e desafiadora proposta para ocupar um cargo de executivo 
em uma empresa de consultoria de pequeno porte, consolidada no mercado e com um crescimento 
fantástico de 35% no último ano. Romeu, além de participar da gestão da empresa juntamente com os 
outros 4 diretores, também realizará projetos de organização e estruturação da cadeia de suprimentos para 
grandes empresas, onde poderá aplicar alguns conhecimentos que adquiriu em sua carreira. Com a oferta 
de um salário que era quase o dobro do seu atual, Romeu não titubeou e aceitou o desafio. 
Em seu novo trabalho, Romeu se deparou com uma rotina totalmente oposta a de seu emprego 
anterior. Ele jamais tinha uma semana igual a outra, chegava a atender dois clientes em regiões diferentes 
do país na mesma semana e não havia processos padronizados, nem uma rotina preestabelecida. 
Internamente, tinha contato com diferentes áreas da empresa, que possuía uma comunicação 
informal e um baixo nível de hierarquização. Assim, os diretores tinham contato direto com gerentes das 
áreas internas ( Marketing, RH, Financeiro e Comercial) e com os diferentes níveis de consultores 
(Gerentes, Consultor Sênior e Consultor Junior). Mensalmente todos os funcionários se reuniam em algum 
local externo para comunicação dos resultados, dinâmicas de grupo e diversas atividades coletivas. 
Passado um ano, Romeu ficou preocupado. Seu desempenho ficou aquém do esperado, pois ficava 
muito tempo esperando as orientações dos seus superiores. Essas orientações nunca vieram. Apesar de 
possuir um conhecimento técnico excepcional, ele não conseguia atender satisfatoriamente aos clientes, 
seus projetos apresentavam resultados abaixo do esperado e ao mesmo tempo, internamente, Romeu não 
tinha uma relação boa com as demais pessoas da empresa. Aconteceu o que ele temia: Romeu foi 
comunicado de seu desligamento da empresa pelos demais diretores. 
 
PONTOS PARA DISCUSSÃO: 
1.1. Que fatores influenciaram na demissão de Romeu? 
1.2. Romeu é um profissional ruim? 
1.3. A quem você atribui o insucesso de Romeu, à empresa ou a ele próprio? 
1.4. Que competências de Romeu você ressaltaria? 
1.5. Baseado nas competências citadas acima, em qual tipo de empresa você acha que Romeu deve 
procurar um novo emprego? E em quais competências Romeu deve se desenvolver? 
 
 
2) CASO 3: Google – A melhor empresa do mundo para se trabalhar 
 
Com um faturamento de US$120 bilhões e quase 6.000 funcionários, a Google tornou-se um 
fenômeno nos negócios, graças ao seu sistema de busca na web. Entretanto, só conseguiu atingir a 
excelência através da busca pelo talento, o principal desafio de todas as empresas do planeta. Para atrair 
profissionais de primeira linha, descobriu que não bastava oferecer altos salários. Precisou (e conseguiu) se 
transformar na melhor empresa para se trabalhar. Nenhuma outra empresa oferece tantos benefícios e se 
preocupa com o bem-estar de seus empregados como a Google. 
O primeiro segredo da Google foi oferecer condições únicas para as pessoas desenvolverem seus talentos 
e serem criativas: “O mais importante é que as pessoas estão muito entusiasmadas com o que elas fazem” 
disse um dos criadores Sergei Brin à revista Época. A segunda diferença da Google está na liberdade dos 
funcionários. Além de dar todas as facilidades materiais para o bem-estar de seus empregados, a Google 
utiliza técnicas de gestão arrojadas para incentivar a criatividade. Cada profissional tem 20% do tempo livre 
para se dedicar a um projeto de sua predileção, “Se você tem uma paixão e ela é boa para a empresa, pode 
trabalhar um dia por semana só nisso” disse Larry Page, o outro sócio da empresa. Foi assim que nasceram 
novos produtos como o orkut. O terceiro segredo é o incentivo ao trabalho em conjunto, mas apenas grupos 
de no máximo cinco pessoas, o que mantém o clima de iniciante, em que as pessoas trabalham em 
pequenas equipes ou sozinhas. 
 
37 
 
MÁQUINA DE CONTRATAÇÕES 
 
2003 - 500 
 
2004 - 2.500 
 
2005 - 5.000 
 
Nos últimos três anos, o quadro de 
funcionários do Google se multiplicou por 
dez. 
TUDO POR UMA VAGA 
 
150.000 currículos todo mês 
 
 
9 funcionários são contratados por dia, no mundo 
 
 
5.000 é o total de empregados que a empresa tem 
atualmente. 
 
 
VANTAGENS INÉDITAS 
Os funcionários do Google têm uma série de benefícios que outras companhias não oferecem 
Refeições gratuitas 
Viagens de um dia para esquiar 
Médico e dentista de plantão na sede da empresa 
Lavanderia e secagem de roupa grátis 
Transporte livre para algumas localidades próximas à sede 
Os engenheiros têm 20% do tempo livre para se dedicar a projetos pessoais 
Área para que os funcionários deixem seus cachorros 
Aula de meditação 
 
Fatores como os citados anteriormente fizeram da Google um imã para os grandes talentos de 
engenharia e ciência da computação dos Estados Unidos e do mundo. Garantir um emprego na Google é 
tarefa para os melhores profissionais do mercado. 
Crise no modelo de trabalho na sede brasileira. 
O modelo da matriz americana está sendo repassado para o Brasil, entretanto, a rotina de trabalho liberal 
virou assunto de reuniões na sede de São Paulo. Alguns chefes se sentem incomodados com os 
funcionários que jogam frescobol no meio do expediente, mas não têm autoridade para pedir que voltem ao 
trabalho. “Há executivos que vêm de companhias sisudas e têm problemas de adaptação”, tanto que a 
empresa está refinando seu processo de seleção. “Cada vez mais procuramos por um profissional informal 
e com um ótimo currículo”. Afirmou Alexandre Hohagen à revista Exame 
 
PONTOS PARA DISCUSSÃO: 
2.1. Por que a Google é considerada a melhor empresa do mundo para se trabalhar? 
2.2. Você acredita que o modelo de gestão da Google exerce influência na motivação? 
2.3. Em sua opinião, existem limites para o clima de informalidade da empresa? 
2.4. Por que a empresa está tendo dificuldades para implementar o modelo no Brasil? 
 
 
 
 
 
38 
 
CAPÍTULO VI 
 
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃOO termo Teoria Neoclássica é, na realidade, um tanto quanto exagerado. Os autores 
aqui abordados (Pe ter E. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William 
Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sem contar os autores da escola da 
Administração por Objetivos), muito embora não apresentem pontos de vista divergentes, também não se 
preocupam em se alinhar dentro de uma organização comum. Os autores neoclássicos não formam 
propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogêneo. A denominação 
teoria é melhor para o enquadramento didático e facilidade de apresentação, embora alguns autores a 
denominem Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo, ou ainda Abordagem Universalista da 
Administração. 
 
Características da Teoria Neoclássica 
1. Ênfase na prática da administração. 
2. Reafirmação dos postulados clássicos. 
3. Ênfase nos princípios gerais de administração. 
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados. 
 
1. Ênfase na Prática da Administração 
 
 A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, 
pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha 
descuidado dos conceitos teóricos da Administração. Os autores neoclássicos procuram desenvolver os 
seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria somente 
tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neo-clássicos referem-se a essa prática da 
Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando os aspectos instrumentais da Administração. A 
Teoria Neoclássica representa uma enorme contribuição do espírito pragmático americano. 
 
2. Reafirmação Relativa dos Postulados Clássicos 
 
 A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das ciências do comportamento 
no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o 
comportamento das organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus devidos lugares. 
E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e 
reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla 
e flexível. A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, 
o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos 
clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica. 
 
3. Ênfase nos Princípios Gerais de Administração 
 
 Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princípios de 
Administração que os clássicos utilizavam como “leis” científicas são retomados pelos neoclássicos como 
critérios elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. O estudo da Administração para 
alguns autores, como Koontz e O’Donnell The Haiman
 
e outros,
 
baseia-se na apresentação e discussão de 
princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores são essenciais a toda 
organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do 
negócio. Qualquer que seja a organização — indústria, governo, Igreja, exército, supermercado, banco ou 
universidade —, apesar das diferentes atividades envolvidas, os problemas administrativos de selecionar 
gerentes e pessoas, de estabelecer planos e diretrizes, avaliar resultados do desempenho e coordenar e 
controlar as operações para o alcance dos objetivos desejados são comuns a todas as organizações. 
 
Quanto a Objetivos 
1. Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e 
 estabelecidos por escrito. 
 
Quanto a Atividades 
2. As responsabilidades atribuídas a uma posição devem ser limitadas ao desempenho de 
 sua função. 
 
 
39 
 
3. As funções devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de 
alcançar a operação mais eficiente e econômica. 
 
Quanto a Autoridade 
4. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até o base da organização e 
 responsabilidade da base ao topo. 
 
5. A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas por escrito. 
 
6. A responsabilidade deve ser acompanhada de correspondente autoridade. 
 
7. Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena de ação. 
 
8. O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível. 
 
Quanto a Relações 
 
9. Há um número limite de pessoas que pode ser eficientemente supervisionado por um gerente. 
 
10. Cada pessoa deve reportar-se a apenas um único gerente na organização. 
 
11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é absoluta. 
 
 Os autores neoclássicos se preocupam em estabelecer os princípios gerais da Administração capazes 
de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais, apresentados sob 
forma e conteúdo variados por parte de cada autor, procuram definir o processo pelo qual o administrador 
deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados.
 
Alvin Brown
 
chegou a coletar 
96 princípios gerais de Administração. 
 Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visam 
demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é uma demonstração de certos fenômenos que, 
uma vez conhecidos, são inevitáveis sob determinadas condições, um princípio é uma proposição geral 
aplicável e determinados fenômenos para proporcionar um guia para a ação.
 
Assim, os princípios não 
devem ser abordados de uma forma rígida e absoluta, mas relativa e flexível, porquanto devem ser 
aplicados a situações diversas, sujeitas a uma multiplicidade de variáveis que independem muitas vezes do 
controle do administrador. Daí o nome de princípios gerais de Administração, pois devem ser aplicados em 
aspectos genéricos, com base no bom senso do administrador. Há ocasiões em que a aplicação de um dos 
princípios pode contrariar a aplicação de um outro. O aspecto mais vantajoso ou mesmo o bom senso 
deverá ser o critério na escolha do princípio mais adequado a uma situação. 
 
4. Ênfase nos Objetivos e nos Resultados 
 
 Toda organização existe, não para si mesma, mas sim para alcançar objetivos e produzir resultados. 
A organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada em função de seus objetivos. Daí a ênfase 
nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das 
organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização 
espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se esta operação falha, os objetivos ou resultados 
são alcançados parcialmente ou frustrados. São os objetivos que justificam a existência e operação de uma 
organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos 
(APO). 
 Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria 
Clássica punha ênfase nos princípios gerais da Administração, a Teoria Neoclássica considera os meios na 
busca da eficiência, mas enfatiza os fins e resultados, na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para 
os objetivos e resultados. 
 
Administração como Técnica Social 
 
 Para os neoclássicos, a “Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um 
grupo de indivíduos para um objetivo comum. O bom administrador é aquele que possibilita ao grupo 
alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e deesforço e com menos atritos com outras 
atividades úteis”.
 
A Administração é uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo, seja na 
empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na Igreja etc. O ser humano cada 
vez mais necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos: neste sentido, a Administração 
é basicamente a coordenação de atividades grupais. 
40 
 
 Um dos fenômenos marcantes do século atual é o surgimento de uma sociedade de organizações. 
Nessa sociedade, as tarefas sociais importantes estão sendo confiadas a grandes instituições, como o 
governo, universidades, sindicatos, empresas etc. Essa sociedade de organizações tende a um pluralismo 
de objetivos, a uma diversidade de instituições e a uma difusão do poder. Essas organizações agem entre si 
e, embora sejam interdependentes, elas precisam viver e trabalhar juntas. Nenhuma dessas organizações 
existe por si só. Cada vez mais aumenta a interdependência organizacional, pois as organizações 
contratam entre si a própria execução das funções. Cada vez mais cada organização utiliza as outras como 
agentes para a realização de algumas de suas próprias tarefas. 
 
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações 
 
 Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum. Drucker 
salienta que há três aspectos principais nas organizações: 
 
a) Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si, mas são meios, são órgãos sociais que 
visam à realização de uma tarefa social. A sobrevivência não é um objetivo adequado da organização, pois 
é típico da espécie biológica. O objetivo da organização está fora dela, e é sempre uma contribuição 
específica para o indivíduo e a sociedade. Se a organização não definir claramente seus objetivos, não 
haverá possibilidade de avaliar os resultados ou sua eficiência. Não há um processo científico para 
estabelecer os objetivos de uma organização. Os objetivos são julgamentos de valor, escalas de prioridades 
no atendimento de necessidades da comunidade por parte da organização. 
 
b) Quanto à administração: todas as organizações são diferentes em seus objetivos, em seus 
propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. Todas elas exigem uma reunião 
de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Assim, 
todas as organizações têm o mesmo problema de equilibrar os objetivos da instituição com a necessidade 
de flexibilidade e de liberdade individual. Todas elas exigem uma estrutura determinada, de um lado, pela 
tarefa e por suas demandas e, de outro, por “princípios de Administração” genéricos e adequados à “lógica 
da situação”. É no campo da Administração que mais se tem trabalhado neste meio século: organizar e 
dirigir grandes organizações. 
 
c) Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menor diferença entre as organizações. O 
desempenho individual é a eficcícia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São os indivíduos 
que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções legais, pois, por si, nada fazem, 
nada decidem, nada planejam. As organizações só atuam à medida que os seus administradores agem, e é 
cada vez maior o número de pessoas que precisam ser eficientes para que a organização funcione, de um 
lado, e para que se auto-realizem e satisfaçam suas próprias necessidades, de outro. A eficácia é 
necessária para a organização poder funcionar e ao próprio indivíduo para poder alcançar satisfação. A 
organização é o seu instrumento, enquanto, concomitantemente, produz resultados necessários à 
sociedade. 
 
Na verdade, o administrador profissional exerce três funções fundamentais. A primeira é tornar 
economicamente produtivos os recursos organizacionais, minimizando riscos e maximizando oportunidades. 
A segunda, em tornar produtivos os recursos humanos, em fazer as pessoas trabalharem juntas, reunindo 
em uma tarefa comum suas habilidades e conhecimentos individuais e tornar produtivas as suas forças e 
irrelevantes as suas fraquezas. A terceira função é desempenhar uma função pública: o administrador é 
visível e representa alguma coisa na comunidade. O administrador constitui o único elemento de liderança 
em nossa sociedade altamente organizada e institucionalizada. Em resumo, a função executiva do 
administrador apresenta três aspectos: é uma função para a qual são necessários objetivos e instrumentos; 
uma função que requer qualidade e competência; e é uma função na qual temos que decidir. 
 
Eficiência e Eficácia 
 
 Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, 
simultaneamente. Eficácia é a medida do alcance de resultados, enquanto a eficiência é a medida da 
utilização dos recursos nesse processo. 
 Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma 
necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a 
eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Assim, a eficiência é uma relação entre custos e 
benefícios, isto é, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre o 
esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante. 
 Emerson, um autor clássico, utilizou a expressão “engenharia de eficiência” como uma especialidade 
na obtenção e maximização da eficiência.
 
Para ele, eficiência “é a relação entre o que é conseguido e o que 
41 
 
pode ser conseguido”.
 
Daí a expressão “percentagem de eficiência” utilizada para melhor representar 
aquela razão. A eficiência está voltada para a melhor maneira (the best way) pela qual as coisas devem ser 
feitas ou executadas (métodos) a fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas) sejam 
aplicados da forma mais racional possível. A eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos e 
procedimenlos mais indicados que precisam ser devidamente planejados e organizados a fim de assegurar 
a otimização da utilização dos recursos disponíveis. A eficiência não se preocupa com os fins, mas 
simplesmente com os meios. O alcance dos objetivos visados não entra na esfera de competência da 
eficiência; é um assunto ligado à eficácia. 
 À medida que o administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas, ele estará se voltando 
para a eficiência, que é a melhor utilização dos recursos disponíveis. Mas quando ele utiliza esses 
instrumentos fornecidos por aqueles que executam, para verificar se as coisas bem-feitas são as coisas 
que realmente deveriam ser feitas, então ele estará se voltando para a eficácia (alcance dos objetivos por 
meio dos recursos disponíveis). 
 Porém nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente 
em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e ainda 
assim, ser eficaz, muito embora a eficácia fosse bem melhor quando acompanhada da eficiência. Pode 
também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria a excelência - uma empresa igualmente eficiente e 
eficaz. 
 
 EFICIÊNCIA EFICÁCIA 
 Ênfase nos meios. Ênfase nos resultados. 
 Fazer corretamente os coisas. Fazer as coisas certos. 
 Resolver problemas. Atingir objetivos. 
 Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilização dos recursos. 
 Cumprir tarefas e obrigações. Obter resultados. 
 Treinar os subordinados. Dar eficácia aos subordinados. 
 Manter os máquinas. Máquinas em bom funcionamento. 
 Presença nos templos. Prática dos valores religiosos. 
 Rezar. Ganhar o céu. 
 Jogar futebol com arte. Ganhar a partida. 
 
 
Princípios Básicos da Organização 
 
 A organização consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicasorientado para o 
objetivo econômico de produzir bens ou serviços, Os princípios fundamentais da organização formal são: 
divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude administrativa. 
 
1. Divisão do Trabalho 
 O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é produzir algo - a 
produção de bens ou de serviços. Para ser eficiente, a produção deve ser baseada na divisão do trabalho, 
que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. 
O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da 
Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente pela 
fabricação maciça de grandes quantidades por meio do uso da máquina, em substituição ao artesanato, e 
da aplicação da especialização do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa 
pudesse produzir a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão aceitável de qualidade, 
objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatização na atividade humana baseada na 
repetição constante da mesma tarefa. 
 O princípio da divisão do trabalho, iniciado ao nível dos operários com a Administração Cientifica, 
ampliou-se para os escalões hierárquicos mais elevados da organização com o advento da Teoria Clássica. 
O método de análise / decomposição e de síntese / composição constituía a base dessa lógica de 
organização empresarial. A aceitação e divulgação da divisão do trabalho deveu-se a uma série de fatores 
considerados positivos, que são: 
 
a) Padronização e simplificação das atividades dos operários e posteriormente do pessoal de nível mais 
elevado 
b) Maior especialização e detalhamento das tarefas 
c) Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalização 
 
As conseqüências que a divisão do trabalho trouxe a curto prazo foram: 
a) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido 
b) Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior 
42 
 
c) Redução dos custos de produção, principalmente de mão-de-obra e de materiais diretos. 
 
Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos 
que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e operações: 
 
a) Nível institucional - dirigentes e diretores da organização. 
b) Nível intermediário - ou nível do meio do campo, composto dos gerentes. 
c) Nível operacional - supervisores que administram a execução das tarefas e operações 
 
2. Especialização 
 Como conseqüência do princípio da divisão do trabalho surge a especialização: cada órgão ou cargo 
passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. A especialização do trabalho proposta pela 
Administração Científlca constitui uma maneira de aumentar a eficiência e diminuir os custos de produção. 
Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram 
pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de 
aprendizagem, facilitando as substituições de indivíduos por outros, proporcionando a melhoria de métodos 
e incentivos no trabalho e aumentando o rendimento da produção. As propostas de Taylor quanto à 
separação do planejamento da execução do trabalho, bem como a separação da execução e do controle, 
são ítens do princípio da especialização. Os neoclássicos adotam estas colocações e passam a se 
preocupar com a especialização dos órgãos que compõem a estrutura organizacional. 
 
3. Hierarquia 
 Outra conseqüência do princípio da divisão do trabalho é a intensa diversificação funcional dentro da 
organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de 
comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que cumpram harmoniosamente suas missões. Isso 
significa que, além de uma estrutura de funções especializadas, a organização precisa também de uma 
estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da 
hierarquia, também denominado princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que 
divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala 
hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. 
 Para os autores clássicos, a autoridade é conceituada como um poder formal, isto é, o direito de dar 
ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo 
possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização dos objetivos da empresa ou do órgão. 
Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência”,
 
conceituando-a, ao 
mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.
 
Assim, como condição básica para a tarefa adminis-
trativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que 
desempenhem atividades voltadas para o alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre 
um poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada 
posição. Para os autores neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir 
ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da organização. 
 A autoridade se distingue por três características: 
 
1. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridade 
devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma 
autoridade. 
2. Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque 
acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu 
cumprimento. 
 3. A autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a 
 base da organização e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da 
 base. 
 
 Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A 
nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e 
responsabilidade em cada um dos níveis de organização. A estrutura formal representa uma cadeia de 
níveis hierárquicos — a cadeia escalar descrita por Fayol — sobrepostos, formando uma pirâmide, tendo a 
direção (nível institucional) no topo, os executores na base (administrados pelo nível operacional) e, no nível 
intermediário, as demais camadas hierárquicas do meio do campo. 
 Daí decorre o aspecto piramidal da estrutura hierárquica. Atualmente, as organizações estão 
reduzindo seus níveis hierárquicos no intuito de enxugar a organização para torná-la mais simples, 
aproximar a base do topo e fazê-la mais ágil e competitiva. 
 Na verdade, a hierarquia representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade entre os 
diversos níveis da estrutura. Cada nível hierárquico que está acima dos demais níveis tem maior peso nas 
43 
 
decisões. Por toda a organização existem pessoas cumprindo ordens de outras que estão situadas em 
níveis mais elevados. De um modo geral, o direito de comandar diminui à medida que se desce na estrutura 
hierárquica. 
 
4. Amplitude Administrativa 
 Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto 
discutido pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativativa (ou amplitude de comando ou ainda 
amplitude de controle). Significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar. 
Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comandogrande e ampla. 
Na prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a configuração geral de sua estru-
tura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma 
estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis 
hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente. 
 A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido 
de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações. 
 
Centralização Versus Descentralização 
 
 Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada 
à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional 
caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização versus descentralização é 
um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. 
 A centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser 
tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da 
organização. Descentralização quer dizer que a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis 
mais baixos da organização. 
 
- Características da Centralização 
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada 
dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais 
indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou 
cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando. 
 
- Vantagens da Centralização 
A centralização foi valorizada no passado devido às seguintes vantagens: 
1. As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa 
2. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos 
níveis mais baixos 
3. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais 
4. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos 
operacionais 
5. Certas funções, como compras e tesouraria, permitem maior especialização e vantagens com a 
centralização 
 
- Desvantagens da Centralização 
1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias 
2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas 
3. As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo 
 operacional 
4. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e 
 possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões 
 
- Características da Descentralização 
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A 
tendência moderna é no sentido de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos 
humanos. O princípio que rege a descentralização é definido como: a autoridade para tomar ou iniciar a 
ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de descentralização é tanto maior 
quanto: 
 
1. Mais decisões são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa 
2. Mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa 
44 
 
3. Menor for a supervisão sobre a decisão tomada. Ocorre a descentralização quando nenhuma 
supervisão ou controle direto é feito ao tomar-se uma decisão. A descentralização significa relativa 
autonomia e independência para tomar decisões 
 
A descentralização em si não é boa nem má, indicável ou contra-indicável. Ela depende das circunstâncias. 
Há quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralização. 
 
1. Complexidade dos problemas organizacionais: O avanço tecnológico, as inovações, a 
intensificação das comunicações, a diversificação das linhas de produtos e os mercados em 
desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível obter 
se toda a autoridade for concentrada nas mãos de um só executivo no topo da organização. Aí, um 
só pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decisões. A 
descentralização permite a utilização de todos os cérebros e músculos da organização. 
 
2. Delegação de autoridade: A organização, como um organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e 
expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal de vitalidade e de 
garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho e estagnação, 
a delegação de autoridade parece ser a resposta correta para o esforço total da organização. 
 
3. Mudança e incerteza: Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a 
necessidade de descentralização. 
 
4. Em tempos de estabilidade: Em épocas de certeza e previsibilidade, a descentralização é preferida. 
Em situações de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no topo, en-
quanto durar a emergência, e a descentralização voltará quando o perigo já tiver sido ultrapassado. 
 
 
- Vantagens da Descentralização 
A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais 
baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. As vantagens da 
descentralização são: 
 
1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização 
corta a demora nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As 
pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando 
tempo e dinheiro. 
 2. Aumenta a eficiência e motivação, aproveitando melhor o tempo e aptidão dos 
 funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à 
 matriz ou ao chefe. 
 3. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se 
 reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos 
 funcionários podem concentrar-se nas decisões mais importantes, deixando as 
 menores decisões para os níveis mais baixos. 
 4. Reduz o volume de papel do pessoal dos escritórios centrais e os respectivos gastos. 
 Também, ganha-se tempo, pois toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias 
 para ser comunicada. 
 5. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para 
 tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem 
 definida, além de políticas da companhia definindo até que ponto as unidades 
 subsidiárias podem tomar suas decisões. 
 6. Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e mais 
 conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz 
 gerentes gerais em vez de simples especialistas. 
 
- Desvantagens da Descentralização 
 A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens, a saber: 
 
1. Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade trazem a 
 vantagem da redução de custos operacionais. A descentralização provoca perda de 
 uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de “coordenação” entre os escritórios 
 centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir esse 
 problema; 
45 
 
2. Insuficiente aproveitamentodos especialistas. Geralmente, os maiores especialistas estão 
concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que não é 
necessária a assessoria da matriz. Pode-se utilizar adequadamente o staff da matriz desde que a 
direção defina com cuidados as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de 
encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar que chegue o assessoramento 
superior e a ação no mesmo lugar; 
3. Falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividades. Ao proceder- 
 se a descentralização, deve-se prover o treinamento. Talvez o melhor sistema seja 
 a designação paulatina de funções, comprovando com regularidade a atuação para 
 certificar-se de que as funções foram satisfatoriamente assimiladas antes de 
 acrescentar outras novas. 
 
Um caso clássico e um dos exemplos mais bem sucedidos de descentralização, é o da General Motors 
Corporation, quando Alfred Sloan Ir. foi seu presidente (1921-1955). Ao contrário da Ford — que começara 
como uma pequena indústria individual e centralizada —, a GM foi criada em 1910 por William C. Durant 
como uma organização composta de pequenos empreendimentos adquiridos juntamente com seus antigos 
proprietários que controlavam os seus respectivos negócios. Ao assumir a presidência da companhia, em 
1921, Sloan decidiu substituir os antigos donos por gerentes profissionais, desenvolvendo um programa de 
organização descentralizada que levou a GM à posição de primeira indústria automobilística americana nos 
primeiros cinco anos. Essa história da maior corporação americana é contada em dois livros clássicos.
 
A 
filosofia de descentralização da GM é chamada por buscar autoridade e operações descentralizadas com 
um controle centralizado e coordenado. Em outros termos,Sloan procurava fazer com que cada divisão 
tomasse suas próprias decisões, dentro das bases da diretriz geral da companhia. Com isso, fortalecia a 
alta administração, permitindo-lhe concentrar-se nas tarefas mais importantes da organização, ao mesmo 
tempo em que concedia certo grau de liberdade para as divisões operacionais. Sloan partiu do pressuposto 
de que uma liderança ditatorial em uma grande indústria causa profundos problemas para o moral interno 
do negócio. Era a antítese do estilo autocrático exercido por Henry Ford nos seus últimos anos de gestão. 
 
A corporação da GM se fundamenta em dois princípios básicos: 
 
1. Estilo de liderança voltada para os resultados: O da sobrevivência como organização, na base de seus 
recursos gerenciais. A corporação deve ter dentro de si mesma todos os talentos e habilidades de que 
necessita para atingir os seus objetivos. Deve desenvolver tanto os especialistas capazes de incrementar 
as operações como os generalistas capazes de dirigir os negócios da organização. A corporação deve 
desenvolver uma liderança voltada para os resultados, favorecendo a tomada de decisões nos níveis 
mais baixos da organização e a iniciativa do seu pessoal. 
 
2. Princípios orientadores: O equilíbrio sadio entre os princípios e a prática. A corporação deve buscar uma 
harmonia entre os princípios estabelecidos graças à sua experiência passada e a necessidade de 
adaptação às contínuas mudanças da sociedade moderna. A predominância em um desses dois 
extremos pode conduzir a dois resultados inversos bastante negativos: o pragmatismo e a insistência na 
prática podem levar a experiências frustradas, enquanto a insistência nos princípios e procedimentos 
impede a flexibilidade da organização. 
 
 Drucker relata a estruturação descentralizada da GM e o relacionamento entre a Administração 
Central e as Gerências Divisionais, o fluxo de informações nos dois sentidos e as medidas de avaliação 
do desempenho das divisões. Essas divisões (como a Chevrolet, a Buick, a Frigidaire, a Oldsmobile 
etc.) desenvolvem negócios independentes, mas sujeitos às diretrizes gerais da Administração Central. 
Cada divisão, embora submetida àquelas diretrizes e ao controle imposto por elas, projeta, desenvolve, 
fabrica e comercializa seus produtos, independentemente. Cada divisão efetua as suas próprias 
compras das outras divisões da companhia ou de outras companhias, tendo por base o melhor preço e 
a qualidade necessária. Cada divisão seleciona e treina os seus próprios empregados, estabelece a sua 
própria organização de linha e assessoria e toma as suas decisões internas.
 
Com isso, a GM 
estabeleceu uma centralização na formulação de diretrizes na alta administração, um controle cen-
tralizado (de auditoria, de contabilidade, de finanças etc.), mas permitiu total descentralização da 
autoridade no âmbito das operações de cada divisão. 
 As vantagens obtidas pela GM com a descentralização das operações e centralização dos 
controles foram: 
 
1. Rapidez nas decisões. 
 2. Ausência de conflito entre a alta administração e as divisões. 
 3. Sentimento de eqüidade com executivos e ausência de “politicagem” na organização. 
 4. Informalidade e democracia na organização. 
46 
 
 5. Pouca separação entre administradores e subordinados. 
 6. Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promoção. 
 7. Visualização dos resultados das divisões semi-independentes que concorrem entre si. 
8. Substituição da “administração por editais” por informações sobre as decisões da 
 Administração Central. 
 
Funções do Administrador 
 
 Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da 
Administração, que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas 
com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclássicos adotam o 
processo administrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos 
demais por adotar funções administrativas ligeiramente diferentes. 
 De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como as 
funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas — planejar, organizar, dirigir e controlar — 
constituem o chamado processo administrativo. 
 
 
 
47 
 
EXERCÍCIOS: Teoria Neoclássica da Administração 
 
 
1) CASO 2: A estrutura organizacional do Crime 
Caso prático do tópico: centralização versus descentralização 
 
Realização de conferência telefônica para tomada de decisões, comercialização de produtos por 
meio de Sedex, caixa para financiar futuros projetos, “bolsa- auxilio” para os funcionários para que estes 
apliquem seus conhecimentos na organização. 
Agora imagine que as conferências telefônicas acima são para julgar uma pessoa condenada à 
morte e assassinada; substitua os produtos comercializados via Sedex por fuzis; os projetos financiados são 
roubos, seqüestros e outras ações violentas; e por fim as bolsas - auxílio nada mais é do que bolsas de 
estudo para estudantes de Direito, ligados a facção, que futuramente defenderão a organização: O PCC. 
O Primeiro Comando da Capital é a maior organização criminosa do país, em número de filiados e 
simpatizantes. Comanda grande parte do crime organizado no estado de São Paulo, especialmente o tráfico 
de drogas na grande São Paulo e na Baixada Santista, a facção é dirigida exclusivamente de dentro dos 
presídios. O grupo possui um estatuto com 16 itens que devem ser cumpridos por seus membros. São 
aproximadamente 6 mil integrantes, mas a organização domina presídios onde estão 90% dos 145 mil 
presos do estado de São Paulo. 
Alguns pontos caracterizam o PCC como uma organização estruturada com características 
empresarias: 
Visão de Futuro 
1 O PCC pretende criar um estrutura política investindo em candidaturas de pessoas para ampliar o seu 
poder de atuação.2 Bolsas de estudo são oferecidas aos estudantes de Direito ligados ao PCC para que os mesmos 
futuramente defendam a organização. 
 
Estrutura 
1 Os integrantes de cada presídio respondem a um líder interno do PCC. Esse se reporta a um grupo 
hierarquicamente superior que levará a informação ao líder máximo. 
 
2 Os integrantes externos são os “operários” da organização. Depois de colaborar para a fuga e 
amparar a família do criminoso, a organização cobra-o em forma de trabalho. Este trabalho é 
revertido para a organização na forma de dízimo, “10%” do assalto. 
Liderança 
1 Centralização de poder nas mãos dos líderes, estes com enorme poder de comando e influência 
sobre as pessoas. 
2 Um dos maiores erros do Estado foi transferir os principais “bandidos” lideres do PCC para presídios 
localizados em diferentes estados brasileiros, porque propiciou a articulação do grupo com facções 
criminosas que atuam em outros estados. 
 
Concorrência 
1 Para muitos estudiosos do termo, o segredo do sucesso de uma empresa está na disposição de 
eliminar os rivais sem medo e nem piedade, no caso, o PCC leva o isso ao “pé da letra”. 
2 Capacidade de exercer um monopólio na maior cidade da América Latina, sem oferecer espaço e 
oportunidade para qualquer organização concorrente, se articulando e fazendo parcerias se 
necessário. 
3 As três facções que dominam o crime organizado do Rio de Janeiro (Comando Vermelho, Terceiro 
Comando e Amigos dos Amigos) não conseguiram alcançar tamanha abrangência nem mesmo no 
Rio de Janeiro. 
 
Gestão de Pessoas 
1 Os mais de 6 mil integrantes contribuem mensalmente com R$ 150,00 os presos e R$ 550,00 os 
criminosos em liberdade. Essa contribuição é revertida em benefícios, por exemplo, financiamento 
de roubos, fugas e resgates de presos compra de armas e drogas. 
2 Jamais se teve notícia de alguma “greve” em forma de conflito interno. 
3 O estatuto do PCC estabelece regras básicas que todos os integrantes devem seguir, desde 
exigências para ingressar na facção, obrigações a cumprir, inclusive financeira e fidelidade com 
penas sendo aplicadas aos transgressores. 
Tecnologia 
1 Alta qualidade de equipamentos (armas), em sua maioria importados. 
2 Celulares para os integrantes da organização, que propiciam as conferências. 
48 
 
 
“O grande problema é acabar com esta estrutura”.Essa foi a frase de um dos delegados do estado de São 
Paulo que tenta oprimir a atuação da organização criminosa. Se nada for feito à tendência é cada vez mais 
o PCC se consolidar e aumentar sua influência nacional. 
Fonte: Revista Época e www.congressoemfoco.com.br. 
 
PONTOS PARA DISCUSSÃO: 
a. Por que o PCC consegue ser mais organizado que o governo para controlar as cadeias e promover 
ataques nas ruas? 
b. Em sua opinião porque o PCC conseguiu ser mais efetivo do que três facções juntas que dominam o 
crime no rio de Janeiro? 
c. Quais as semelhanças da estrutura do PCC com o terrorismo internacional? 
d. Aponte soluções em curto prazo e em longo prazo para acabar com a estrutura organizada do PCC? 
 
 
2) CASO 3: O Planejamento estratégico da Natura 
 
A Natura é líder brasileira no setor de cosméticos, perfumaria e produtos de higiene pessoal. Com 
uma receita bruta de R$2,5 bilhões (crescimento de 33% em relação a 2003 e acumulado de 117% últimos 
3 anos); operações na Argentina, Chile e Peru e 3,5 mil colaboradores no Brasil e exterior. 
Definição da Visão: 
“A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por 
seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das 
pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação com elas 
mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte,com um todo.” 
Seu compromisso com a qualidade de seus relacionamentos com as partes interessadas permitiu 
que a Natura estabelecesse um modelo de desenvolvimento sustentável em negócio, enfocado na 
constante inovação e melhoria de seus produtos. 
Desde a sua fundação em 1969, a Natura tem mantido uma visão apaixonada de seus produtos. A 
empresa enxerga no aprendizado sobre os cosméticos uma maneira de adquirir autoconhecimento, com 
poder de transformar a vida das pessoas. 
Processo de Planejamento Estratégico: 
Histórico: 
1 Até 1993 - Planejamento “informal” e não estruturado. 
2 1994 até 1998 - Processo já era estruturado e liderado pela Diretoria de Recursos Humanos. 
3 1999 em diante – Gerência específica dedicada ao processo, ligada à presidência. Planejamento 
anual com projeção para 3 anos. 
4 2004 – América Latina. 
 
Papéis e atribuições: 
5 Gerência de Planejamento Estratégico: Coordena as atividades. 
6 Diretoria: Discute as principais questões e propõem as direções estratégicas básicas. 
7 Áreas e departamentos: Preparam as estratégias por áreas e apóiam as avaliações internas e 
externas. 
8 Conselho de Administração: Aprova o Planejamento Empresarial Natura a cada ano. 
9 Equipe de Planejamento: Conselho de administração + Diretoria + Gerência de Planejamento 
Estratégico. 
Análise Externa e Interna: 
O Plano Empresarial Natura é definido pela composição da análise interna e externa, visão, 
aspirações e missão. Após isso, ele é desdobrado para as áreas e denominado Plano Estratégico das 
Áreas; que também será desdobrado em Planos Estratégicos Operacionais. 
Fontes: artigo e apresentação Natura no congresso Anefac (disponível em www.anefac.com.br ). 
 
PONTOS PARA DISCUSSÃO: 
a. Com base em que é definido o Planejamento Estratégico da Natura? 
b. Qual a principal mudança que ocorreu no período de 94/98 para 1999 em diante? 
 c. Para que o Plano Empresarial é desdobrado? 
 
 
 
 
 
 
49 
 
CAPÍTULO VII 
 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) 
 
Origens da Administração por Objetivos 
 A Administração por Objetivos (APO) ou administração por resultados constitui um modelo 
administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu 
aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter E. Drucker publicou um livro,
 
caracterizando a Administração 
por Objetivos, sendo considerado o criador da APO. 
 A APO surgiu quando a empresa privada norte-americana sofria pressões acentuadas. O capitalismo 
sofreu maiores intervenções e controles governamentais e os empresários sofreram a queda de suas 
margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas e de se concentrar mais nos resultados do que em 
esforços supérfluos e dispersivos. A pressão econômica da época gerou uma administração por pressão, 
fazendo com que as empresas endurecessem seus controles. Foi então que se buscou uma forma de 
equilibrar objetivos, admitir maior participação, descentralizar decisões, permitir autocontrole e auto-
avaliação, proporcionando maior liberdade e relaxamento dos controles
 
e a partir daí, surgiram as idéias de 
descentralização e de administração por resultados para reverter o processo: descentralização das 
decisões e fixação de objetivos para cada área-chave da empresa e centralização de controles. Cada 
departamento escolheria como atingir os resultados. Aboliram-se os órgãos de staff (é o conjunto de órgãos 
e pessoas que trabalha no gabinete para assessorar, aconselhar, dar consultoria e recomendação sobre 
assuntos diversos), ficando a cargo de cada departamento a criação dos serviços de que necessitasse para 
atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posição de autoridade dos respectivos gerentes. 
 
Características da Apo 
 
 A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as 
áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como 
guias para sua atividade.A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e 
subordinado, as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados esperados, 
que passam a constituir os padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados. Analisando o 
resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os re-
sultados alcançados são comparados com os resultados esperados. 
 A APO funciona com uma abordagem amigável, democrática e participativa. Ela serve como base 
para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a 
compatibilização entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. Dentro dessa 
concepção, a APO trabalha dentro do seguinte esquema: 
 
1. Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formulam os 
objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados são 
 negociados entre ambos. A formulação de objetivos é consensual e participativa. 
 
2. A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o subordinado 
possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e 
garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o subordinado 
possa alcançá-los. 
3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos 
 necessários para alcançar os objetivos. 
 
4. Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos 
 resultados e do alcance dos objetivos. 
 
5. A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objetivos são 
 reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessários. 
 
A APO apresenta as seguintes características: 
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior. 
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo. 
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais. 
4. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados. 
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 
6. Participação atuante das gerências. 
7. Apoio intensivo do staff 
50 
 
 
 
1. Estabelecimento Conjunto de Objetivos entre o Gerente e o Subordinado 
 A APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos: o gerente e o seu subordinado participam 
ativamente do processo de estabelecer e fixar objetivos. Trata-se de um processo de negociação entre 
ambos. 
 
2. Estabelecimento de Objetivos para cada Departamento ou Posição 
 A APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os objetivos 
podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porém a idéia básica é a mesma: determinar os 
resultados que o gerente e o subordinado deverão alcançar. Os objetivos devem ser quantificados 
(numéricos) e com tempos predeterminados. A maioria dos casos admite de quatro a oito objetivos para 
cada posição específica. 
 
3. Interligação entre os Vários Objetivos Departamentais 
 Os objetivos dos vários departamentos ou gerentes envolvidos devem ser estreitamente 
correlacionados, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princípios básicos. 
Essa ligação deve envolver objetivos comerciais com objetivos de produção, ou objetivos de um nível com 
os objetivos dos níveis superiores e inferiores. 
 
4. Ênfase na Mensuração e no Controle de Resultados 
 A partir dos objetivos traçados, o gerente e seu subordinado passam a elaborar os planos táticos 
adequados para alcançá-los da melhor maneira. Assim, os planos táticos constituirão os meios capazes de 
alcançar os objetivos departamentais. Na seqüência, os planos táticos serão desdobrados e detalhados em 
planos operacionais, como veremos adiante. 
 Em todos os planos táticos e operacionais, a APO enfatiza a quantificação, a mensuração e o 
controle. Toma-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-los com os resultados 
planejados. Se um objetivo não pode ser medido, seus resultados não podem ser conhecidos. A 
mensuração e o controle são os elementos que causam as maiores dificuldades de implantação da APO. 
 
5. Contínua Avaliação, Revisão e Reciclagem dos Planos 
 Todos os sistemas de APO envolvem a avaliação e revisão regular do processo efetuado e dos 
objetivos alcançados, permitindo que providências sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o 
período seguinte. Há um ciclo típico da APO que envolve as seguintes etapas: 
 
a) A partir dos objetivos organizacionais e do Planejamento Estratégico, estabelecem-se os objetivos 
departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamento e seu superior. 
b) O gerente elabora o Plano Tático que permita alcançar os objetivos departamentais fixados. 
c) O gerente elabora juntamente com seus subordinados os Planos Operacionais necessários à 
implementação do Plano Tático de seu departamento. 
d) Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os objetivos 
fixados. 
e) Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou a alterações nos 
objetivos estabelecidos. 
f) No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente e 
seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano. 
g) Repete-se a seqüência do ciclo anterior. 
 
6. Participação Atuante das Gerências e Subordinados 
 Há intensa participação do gerente e subordinado. Quando o gerente estabelece os objetivos, 
vende-os aos subordinados, mensura-os e avalia o progresso, o processo torna-se muito mais um 
controle por objetivos do que propriamente Administração por Objetivos. 
 
7. Apoio Intensivo do STAFF 
 A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff treinado e preparado. 
A abordagem do tipo “faça-o você mesmo” não é aconselhável em APO, pois ela exige coordenação e 
integração de esforços, o que pode ser feito pelo staff. 
 
 
Fixação de Objetivos 
 A “Administração por Objetivos é um modelo de administração por meio do qual todas as gerências de 
uma organização estabelecem metas para suas administrações, no início de cada período, de preferência 
coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, 
51 
 
fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria”. Um “objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a 
serem alcançados num período determinado. o objetivo deve ser quantificado, difícil, relevante e 
compatível. O quanto possível, números. A quase totalidade dos objetivos é quantificada. São números que 
orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurável, difícil, importante e compatível com 
os demais resultados”.
4 
A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos: 
 
a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum. 
b) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos existentes na 
organização. 
c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos à omissão. 
d) Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu destino, em vez de 
submeter-se a fatalidades ou ao acaso. 
e) Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa. 
 
A Administração por Objetivos é uma técnica participativa de planejamento e avaliação por meio da qual 
superiores e subordinados definem aspectos prioritários, a saber: 
 
• Estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, em um determinado período e em termosquantitativos, dimensionando as respectivas contribuições (metas). 
• Acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às correções necessárias. 
 
 
1. Critérios de Escolha dos Objetivos 
Os critérios para escolha dos objetivos são fixados de acordo com a prioridade e contribuição para o 
alcance dos resultados-chave da empresa. Eis alguns critérios: 
 
 a) Procurar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados. 
 b)O objetivo deve ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos: 
 o que, quanto, quando. 
 c) Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa. 
 d) Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias. 
e) Usar linguagem compreensível para os gerentes. 
f) Manter-se dentro dos princípios de administração. Concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não 
se dispersar em atividades secundárias. 
g) O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas não deve limitar a liberdade de escolha dos 
métodos. Indicar o quanto, mas não o como. 
h) O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a ponto de ser 
impossível. 
i) O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da empresa. 
j) O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o 
objetivo último. 
 
- Os objetivos mais comuns são os seguintes: 
a) Posição competitiva no mercado. 
b) Inovação e criatividade nos produtos. 
c) Produtividade, eficiência e qualidade. 
d) Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros. 
e) Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido (lucro). 
f) Qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos. 
g) Responsabilidade pública e social da empresa. 
h) Satisfação do cliente. 
i) Competitividade no cenário globalizado. 
 
 Cada área de atividade da empresa apresenta uma forte tendência para maximizar os seus objetivos 
e resultados, de tal maneira que o esforço de uma área anula o de outra, estabelecendo um esforço de 
subobjetivação. Cada subobjetivo maximizado leva a empresa a se transformar num sistema centrífugo de 
esforços: os esforços mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema. Ansoff salienta 
que o ideal seria o efeito não da soma dos esforços, mas da sua multiplicação: o sinergismo.
 
A sinergia 
significa o efeito multiplicador da combinação dos recursos, pois os recursos utilizados conjugadamente 
produzem um efeito maior do que a sua soma. Daí a necessidade de um sistema de resultados globais 
previamente definidos por departamentos — convergindo os objetivos em uma direção única. É o que 
salienta Lodi: 
52 
 
“Quando os resultados colidem entre si (porque o lucro colide com a produtividade, a inovação colide 
com o aspecto operacionaL atual e assim por diante) nenhum objetivo trabalha junto com outro. O trabalho 
da administração, pois, é o de compatibilizar objetivos conflitantes. Toda empresa, no fundo, é um conjunto 
de conflitos que vão existindo num equilíbrio instável. Focalizando-se uma coisa, tira-se de outra.” 
 
 
2. Hierarquia de Objetivos 
 Como as organizações perseguem vários objetivos, surge o problema de quais são os objetivos mais 
importantes e prioritários. Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importância, 
relevância ou de prioridade, em uma hierarquia de objetivos, em função de sua contribuição à organização 
como um todo. Cada organização tem a sua hierarquia de objetivos. Os objetivos organizacionais estão 
acima dos objetivos departamentais e estes acima dos objetivos operacionais. 
 Assim, existem três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais. 
 
a) Objetivos estratégicos: São os chamados objetivos organizacionais, ou seja, objetivos amplos e que 
abrangem a organização como uma totalidade. Suas características básicas são: globalidade e longo 
prazo. 
b) Objetivos táticos: São os chamados objetivos departamentais, ou seja, objetivos referentes a cada 
departamento da organização. Suas características básicas são: ligação com cada departamento e 
médio prazo. 
c) Objetivos operacionais: São objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. Suas características 
básicas são: detalhamento e curto prazo. 
 
 A hierarquia de objetivos sofre mudanças, seja na inclusão de novos objetivos, seja na substituição 
de objetivos por outros diferentes. Os objetivos podem facilitar o alcance de outros provocando o efeito de 
sinergia, como também podem dificultar e impedir o alcance de outros. Para que a hierarquia de objetivos 
possa ser equilibrada, são necessários os seguintes cuidados: 
 
a) Os objetivos devem traduzir as aspirações fundamentais da empresa. 
b) Devem fazer com que todos os órgãos da empresa contribuam com uma parcela do esforço geral. 
c) Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para sua execução, assim como a 
relativa eficiência e o custo de cada uma delas. 
d) Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da 
respectiva função e suas relações com os objetivos fundamentais da empresa. 
e) Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizados de acordo com a 
mudança das condições do mercado. 
 
 
Planejamento Estratégico e Planejamento Tático 
 
 Após a escolha e fixação dos objetivos organizacionais, isto é, os objetivos globais da empresa, o 
próximo passo é saber como alcançá-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para 
alcançar aqueles objetivos e quais as táticas que implementem a estratégia adotada. 
 
 
1. Conceito de Estratégia e de Tática 
 O antigo conceito militar define estratégia como a aplicação de forças em larga escala contra algum 
inimigo. Em termos empresariais, podemos definir a estratégia como “a mobilização de todos os recursos da 
empresa no âmbito global visando atingir os objetivos a longo prazo. Tática é um esquema específico de 
emprego de recursos dentro de uma estratégia geral. No plano militar, uma mobilização de tropa é uma 
tática dentro de uma estratégia mais ampla. O plano gerencial, o orçamento anual ou o plano anual de 
investimentos é um plano tático dentro de uma estratégia global a longo prazo. Uma guerra requer uma ou 
mais estratégias; cada estratégia requer uma proliferação de ações ou medidas táticas. O planejamento 
para cinco anos na empresa requer uma estratégia, à qual se ligam os planos táticos de cada ano 
compreendido nesse período”. 
 
 A diferença básica entre estratégia e tática reside nos seguintes aspectos: 
 1. A estratégia se refere à organização como um todo, pois procura alcançar objetivos organizacionais 
globais, enquanto a tática se refere a um de seus componentes (departamentos ou unidades, 
isoladamente), pois procura alcançar objetivos departamentais. A estratégia é composta de muitas tá-
ticas simultâneas e integradas entre si. 
53 
 
2. A estratégia se refere a objetivos situados a longo prazo, enquanto a tática se refere a objetivos situ-
ados a médio. Para a implementação da estratégia, tornam-se necessárias muitas táticas que se 
sucedem ordenadamente no tempo. 
3. A estratégia é definida pela alta administração, enquanto a tática é da responsabilidade da gerência de 
cada departamento ou unidade da empresa. 
 
 
 Planejamento Estratégico 
 
 O planejamento estratégico refere-se à maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada 
estratégia para alcançar os objetivos propostos. É um planejamento global e a longo prazo. A elaboração do 
planejamento estratégico exige quatro fases: 
a) Formulação dos objetivos organizacionais. 
b) Análise interna da empresa. 
c) Análise externa do ambiente. 
d) Formulação das alternativasestratégicas. 
 
a) Formulação dos Objetivos Organizacionais 
A organização escolhe os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e define a ordem de 
importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos. 
 
b) Análise Interna das Forças e Limitações da Empresa 
A seguir, faz-se uma análise organizacional das condições internas para permitir uma avaliação dos 
principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as 
forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacíonais, enquanto os 
pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance. Essa 
análise interna envolve: 
 
• Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos 
humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou frituras. 
• Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de 
trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em 
objetivos departamentais. 
• Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, 
produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios. 
 
c) Análise Externa do Meio Ambiente 
Trata-se de uma análise do ambiente externo, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e 
que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve: 
 
• Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades 
e perspectivas. 
• Concorrência ou com petição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos 
clientes, consumidores ou recursos. 
• Fatores externos, como a conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais 
etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas. 
 
 
d) Formulação das Alternativas Estratégicas 
Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar 
para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As 
alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir 
seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao 
produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização 
coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços). Daí a matriz produto/mercado com as várias 
alternativas estratégicas: 
 
• Objetivos organizacionais a Longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais 
detalhados. 
• As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende 
produzir. 
54 
 
• O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende 
abranger com seus produtos. 
• Os lucros esperados para cada uma de suas atividades. 
• Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, desenvolver o 
produto atual, introduzir novos produtos). 
• Alternativas estratégicas quanto ao mercado (manter o mercado atual, maior penetração no 
mercado atual, desenvolver novos mercados). 
• Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção 
aos consumidores ou clientes. 
• Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos 
humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão). 
 
 Desenvolvimento dos Planos Táticos 
 
 A partir do planejamento estratégico, a organização desenvolve o conjunto de planejamentos táticos. 
Melhor dizendo, o planejamento estratégico passa a ser desdobrado em vários planos táticos que precisam 
ser integrados e coordenados no planejamento estratégico. Os planos táticos referem-se às principais 
áreas de atuação departamental. 
Precisam ser desdobrados em planos operacionais específicos. Enquanto o planejamento tático se refere 
ao médio prazo, o plano operacional é mais detalhado e se refere ao curto prazo. 
 
 
Apreciação Crítica da Apo 
 
 A APO não é uma fórmula mágica. Como a APO envolve um processo político (definição política dos 
propósitos que animam a organização), um processo de planejamento (o planejamento estratégico e o 
planejamento tático) e um processo de direção (envolvendo a supervisão e a execução), é comum que um 
ou mais desses três processos não funcione bem. Aí começam a ocorrer problemas com a APO. 
 
 
 Os Pecados Capitais da Apo 
 
Hurnble assegura dez maneiras para se fracassar com a APO, a saber: 
a) Não obter a participação da alta direção. 
b) Dizer a todos que a APO é uma técnica capaz de resolver todos os problemas. 
c) Adotar a APO dentro de um programa acelerado. 
d) Fixar somente objetivos quantificáveis. 
e) Simplificar ao extremo todos os procedimentos. 
f) Aplicar a APO em áreas isoladas — não fazer a companhia participar globalmente. 
g) Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior. 
h) Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo. 
i) Inaugurar o sistema e depois deixá-lo andar sozinho, sem avaliá-lo. 
 j) Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se nos objetivos da 
 companhia. 
 
 
Aplicação Incompleta e Superficial da APO 
 
 A APO falha quando é utilizada de forma incompleta e superficial, a saber: 
 
1. Os objetivos organizacionais são definidos superficialmente e não refletem os interesses da 
organização. 
2. Não houve experiência adequada para a realização do plano estratégico: o levantamento foi incompleto 
ou foi efetuado fora de época. 
3. Se os resultados imediatos são inacessíveis, as pessoas ficam impacientes quanto ao projeto todo. 
4. Não se tomam as providências para revisar, atualizar periodicamente o plano em vista das mudanças 
ocorridas, flutuações no cenário econômico, desenvolvimento tecnológico e mudanças nas tendências 
sociais. 
 
A APO teve um período de apogeu e acabou caindo no descrédito devido a três exageros: 
1. Excesso de regulamentos e de papelório. A APO tornou-se muito burocratizada nas grandes 
organizações. 
55 
 
2. Autocracia e imposição. A APO tornou-se o sinônimo de chefes autocratas e que impõem objetivos 
organizacionais exagerados aos subordinados. 
3. Motivação negativa. Os objetivos impostos autocraticamente geram tensões e angústias nos 
subordinados, ao invés de motivá-los para o alcance de metas e resultados. Quase sempre, os objetivos 
organizacionais não são relacionados com o alcance de objetivos individuais. 
 
Hoje, os programas bem-sucedidos de APO incluem os seguintes aspectos: 
1. Ênfase consciente na formulação de objetivos consensuais. 
2. Freqüente interação e retroação (feedback) entre subordinados e superiores quanto ao progresso frente 
aos objetivos, remoção de obstáculos ou necessidade de revisão dos objetivos. 
3. Oportunidades de participação, mesmo quando as decisões finais devam ser tomadas na cúpula da 
empresa. 
 
Entretanto, há que se considerar que todas as críticas aqui expostas são decorrentes dos abusos e da 
má interpretação da APO. Sua aplicação apressada sem a devida preparação das políticas e do pessoal 
pode conduzir a resultados desastrosos. Em boas mãos a APO pode levar a organização a uma eficácia 
sem precedentes. 
 
 
 
 
56 
 
EXERCÍCIOS: Administração Por Objetivo - APO 
 
1) Caso 2: A fidelidade consegue um lugar na HP, Ebay e Wachovia 
 
A Teoria Neoclássica marca a mais forte ênfase no planejamento estratégico. Escolhidos e fixados 
os objetivos organizacionais, isto é, os objetivos globais de empresa a serem alcançados, o próximo passo 
é saber como alcançá-los. 
É difícil acreditarque alguma coisa superaria os lucros entre os objetivos das empresas, num 
ambiente orientado ao interesse dos acionistas. Mas eventos recentes indicam que grandes empresas 
estão colocando a fidelidade dos clientes no topo de suas listas de objetivos corporativos. 
A HP incorporou indicadores da fidelidade de clientes em todos os níveis da Organização, para 
"operacionalizar" conexões emocionais, segundo Diana Bell, vice- Presidente de experiência total dos 
clientes e assuntos corporativos na HP. Em um encontro recente sobre fidelidade de clientes, ela disse ao 
público que as iniciativas da HP são dirigidas pelo conceito de Experiência Total do Cliente (ETC) e que ele 
está começando a ecoar nos corredores de todo tipo de empresa. 
“Nossa definição de ETC é a impressão completa do cliente da HP, baseada em percepções e 
experiências com as pessoas, os parceiros, os produtos, os serviços, as soluções e em todos os pontos de 
contato”, muito além da simples satisfação do cliente, diz Bell. Para acompanhar a evolução da ETC, a 
empresa possui indicadores de fidelidade de clientes e conduz várias pesquisas com eles. Além disso, a 
fidelidade é um indicador de longo prazo incorporado na estratégia da HP, e os executivos recebem seus 
bônus de acordo com o cumprimento desses objetivos. 
A perspectiva da comunidade 
O compromisso da HP com a fidelidade não é exclusivo. Don Albert, diretor sênior de 
relacionamentos estratégicos no eBay, credita o sucesso de sua empresa quase que totalmente à fidelidade 
dos clientes. 
“Não nos referimos aos clientes como clientes”, ele disse no encontro sobre fidelidade. “É muito mais uma 
comunidade. Nossos objetivos e nosso sucesso estão a serviço das necessidades da comunidade”. Sem 
nenhum produto ou serviço para vender, a eBay conta com sua reputação e credibilidade junto ao cliente. 
Em 2004, os membros venderam mais de U$34 bilhões em mercadorias. 
“Comprar um carro usado de um estranho pela Internet, sem nunca ter visto o veículo, realmente 
requer muita confiança”, diz Albert. As conexões que os membros têm são emocionais. Assim “eles pensam 
na eBay como sua empresa, o que realmente somos”. 
O comprometimento do nível executivo para obter fidelidade é refletido no programa do eBay para 
se relacionar pessoalmente com os clientes. Albert mencionou uma decisão recente segundo a qual todos 
os funcionários na divisão da América do Norte tiveram de ligar para 20 membros e conversar com eles 
sobre suas dúvidas. “Isso nos mantém focados em obter conhecimento em primeira mão com nossos 
membros”, diz ele. 
O aspecto de comunidade também levou o eBay do espaço virtual para o mundo real. No ano 
passado, ela criou o “Camp eBay”, um quiosque de informação móvel que esteve presente em feiras 
estaduais, concertos e outros eventos. Mais de 300 mil participantes receberam brindes por realizar tarefas 
como colocar itens a venda, dar lances em itens existentes ou usar novas categorias e funcionalidades. Os 
resultados: das pessoas que visitaram o quiosque, 48% eram membros que haviam interrompido suas 
compras e que retornaram, e 45% aumentaram o número de categorias nas quais compravam. 
“Melhoramos continuamente a experiência do cliente para atrair novos membros e aumentar o uso dos 
atuais”, diz Albert. 
O Wachovia precisa de mais aqui 
No mercado de serviços financeiros, o Wachovia Bank recentemente ganhou da Brand Keys o 
prêmio Brandweek 2005 de fidelidade de clientes. O que contribui para seu sucesso? Foco do nível 
executivo, diz Gwynne Whitley, diretor corporativo de excelência em serviços aos clientes. 
Fidelidade dos clientes e indicadores associados (perda de clientes, retenção, aquisição, resultados 
de satisfação) são os tópicos de uma reunião mensal dirigida pelo CEO Ken Thompson. A reunião tem 
acontecido todo mês por cinco anos. Whitley diz que os indicadores de fidelidade da empresa são baseados 
nas prioridades corporativas. 
“A fidelidade é um fator que deve ser acompanhado em curto e longo prazo”, diz ela. “Certamente 
entendemos que isso leva a reter clientes, e você deve ter crescimento orgânico e saudável para ser uma 
empresa de sucesso. De qualquer forma, isso vem do aprofundamento e do aumento das relações 
existentes com os clientes. Nós tornamos a nossa imagem de marca efetiva buscando sempre formas de 
tratar melhor nossos clientes de alto valor.” 
Elizabeth Clampet. 
Fonte: Peppers & Rogers Group Latin America and Iberia. 
 
Pontos para Discussão: 
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1.1 – A fidelidade dos clientes é um objetivo tático ou estratégico? Por quê? 
1.2 – Quais as semelhanças entre as práticas das três empresas? E as diferenças? 
1.3 – Cite algumas vantagens das empresas em fidelizarem os clientes. 
 
2) Caso 3: Mapa estratégico da indústria brasileira – Focalizando objetivos em busca de resultados 
 
O CNI (Confederação Nacional da Indústria) é o órgão que representa a indústria brasileira. Para se 
tornar uma das principais plataformas da indústria mundial por meio de uma agenda voltada à construção 
de uma economia competitiva inserida na sociedade do conhecimento, inovadora e com capacidade de 
crescer de forma sustentável com mais e melhores empregos, a CNI, após a definição de seu planejamento 
estratégico e da sua visão de futuro, começou uma etapa não menos importante e o fator crítico para o 
sucesso, a implementação. 
Primeiramente, em uma reunião com a presença de mais de sessenta lideranças empresarias e 
industriais brasileiras, entre membros do Fórum Nacional da Indústria, diretores e coordenadores da CNI e 
convidados da indústria brasileira foi construída uma visão compartilhada do futuro da indústria brasileira. 
Após a definição de visão de futuro (2007-2015) iniciou-se a etapa de construção de um mapa 
estratégico, primeiramente com a definição de objetivos estratégicos para o alcance da visão. 
Esses objetivos foram estabelecidos em uma relação de causa e efeito entre quatro perspectivas: bases do 
desenvolvimento; processos e atividades, mercado e resultados para o país. Essa relação de causa e efeito 
entre as perspectivas possibilita que um objetivo estabelecido na perspectiva de resultados para o país seja 
afetado pelo desempenho dos objetivos das outras perspectivas (Figura 1). 
 
O mapa estratégico da indústria tem sua consistência avaliada continuamente a partir dos indicadores 
de desempenho, que nada mais é que uma forma de medição estabelecida para cada objetivo estratégico, 
em que cada indicador é avaliado pelo cumprimento das metas estabelecidas. Dessa avaliação serão 
definidos ou redefinidos as prioridades e programas a serem executados, para correta implementação do 
mapa estratégico e, conseqüentemente, do planejamento estratégico. 
A agenda da indústria é articulada e coordenada pelo mapa estratégico, que oferece condições para 
transformar desejos em realidade e exige um processo de gerenciamento para que os objetivos e 
programas propostos elevem a possibilidade de implementação. 
Fonte: “Gestão da Estratégia“ – David Kallas e André Coutinho – Editora Campus/Elsevier e www.cni.org.br. 
 
Pontos para discussão: 
2.1. Dentre quais perspectivas são estabelecidos os objetivos estratégicos? 
2.2. Como um objetivo estratégico é medido? 
2.3. Como um indicador é avaliado? 
2.4. Faça uma sugestão de objetivos para cada perspectiva citada no texto com uma relação de causa e 
efeito. 
2.5. Defina um ou mais indicadores para cada objetivo de maneira que ele possa ser medido. 
2.6. Defina uma meta para cada indicador e defina um projeto que você acredite que irá melhorar o 
desempenho do indicador. 
58 
 
CAPÍTULO VIII 
 
TEORIA ESTRUTURALISTA 
 
A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à 
Teoria das Relações Humanas. Representa também uma visão extremamente crítica da organizaçãoformal. 
 
O movimento estruturalista teve um caráter mais filosófico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das 
ciências. 
 
Parte do conceito de estrutura, como uma composição de elementos visualizados em relação à totalidade 
da qual fazem parte. 
 
Portanto por sua natureza todas as partes estão estruturadas (subordinadas uma a outra) de tal forma que 
alterações em qualquer delas implica em rever o todo. 
 
Origem da Teoria Estruturalista 
 
As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes: 
 
A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas incompatíveis entre 
si. 
Requereu uma posição que pudesse abranger os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela 
outra e vice-versa. 
 
Busca ser uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal). 
A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social grande e complexa, onde 
interagem grupos sociais". 
 
Precisam compartilhar alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização), 
mas que podem incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir os lucros da organização). 
 
A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organizações. 
 
O estruturalismo teve forte influência nas ciências sociais, tais como: Filosofia, Psicologia, Antropologia, 
Matemática e Lingüística, chegando até a teoria das organizações. 
 
Novo conceito de estrutura: é o conjunto formal de dois ou mais elementos que subsiste inalterado 
mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações. 
 
Conceito 
 
Estruturalismo é a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do 
todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das 
partes são suas características básicas. 
 
As Organizações 
 
As organizações são uma forma de instituição, predominante em nossa sociedade altamente especializada 
e interdependente. Elas passam por todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e 
energia de numerosas pessoas 
 
Possuem uma estrutura interna e interagem com outras organizações. 
 
“São concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e 
reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos”. 
 
 Exemplos: Corporações, Exércitos, Escolas, Hospitais, Igrejas, etc... 
 Uma organização tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcançado com mais eficiência, é 
necessário que haja uma relação estável entre as pessoas, sendo estas relações sociais estáveis criadas 
deliberadamente, para atingir determinado fim. 
59 
 
 
 Existe um tipo específico de organização, as chamadas organizações formais. 
 
“..constituem uma forma de agrupamento social, que é estabelecido de uma maneira deliberada ou proposital 
para alcançar um objetivo específico. ...é caracterizada principalmente pelas regras, regulamentos e estrutura 
hierárquica que ordenam a relação entre seus membros”. 
 
Isto estabelece um relacionamento formal entre as pessoas, reduzindo as imprevisibilidades do comportamento 
humano, regulando as relações entre as pessoas e facilitando a administração da organização. 
 
Dentre as organizações formais existem as chamadas organizações complexas. Devido ao seu grande 
tamanho ou à natureza complicada das operações (como os hospitais e universidades), sua estrutura e 
processo apresentam alto grau de complexidade. 
 
A convergência dos esforços entre as partes componentes (departamentos, seções) é dificultada por fatores 
como a diferenciação das características pessoais e ao enorme tamanho da organização. 
 
O Homem Organizacional 
 
O homem organizacional é aquele que desempenha diferentes papéis em diversas organizações e, para isto, 
precisa ter certas características de personalidade a saber: 
 
Flexibilidade: em função da diversidade de papéis desempenhados e as constantes mudanças que ocorrem 
na vida moderna; 
 
Tolerância às frustrações: para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre as necessidades 
organizacionais e pessoais; 
 
Capacidade de adiar as recompensas: é poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização em 
detrimento das preferências ou vocações pessoais; 
 
Permanente desejo de realização: ou seja, adaptação às normas que possibilitam o acesso a postos de 
carreira dentro da organização. 
 
Tais características nem sempre são exigidas nas organizações em níveis máximos, sua aplicação 
dependerá das combinações e/ou composições de acordo com o tipo de organização e os cargos a serem 
ocupados; Porém é de grande valia de tenhamos conhecimento das mesmas para podermos nos adaptar 
mais rapidamente a tais exigências quando solicitadas. 
 
 
A exigência de o homem relacionar seu comportamento com o de outras pessoas,visando atingir um objetivo, 
gera a organização social. Na organização social encontramos o elemento comportamento, gerado pelo 
estímulo e o elemento estrutura, que são categorias de comportamentos ou conjuntos de comportamentos 
agrupados. Nas organizações, as pessoas desempenham determinados papéis. 
 
“Papel é um nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel é a expectativa de 
desempenho por parte do grupo social e a conseqüente internalização dos valores e normas que o grupo de 
forma clara ou implicitamente (subentendido) estabelece para o indivíduo”. 
 
 Um indivíduo desempenha vários papéis, pois participa de diversas organizações e grupos, suportando, por 
isto, um grande número de normas diferentes. Estas normas são direcionadas para restringir o papel do 
homem, para uniformizar o comportamento de dois ou mais membros do grupo ou organização. Desta forma, 
com um comportamento mais uniforme, o risco de surgirem conflitos é menor e a administração da organização 
torna-se mais fácil. 
 
 
Organização Formal e Informal 
 
Conceitos e Exemplos: 
 
Enquanto a teoria clássica se concentra na organização formal, a teoria das relações humanas tem como 
objeto de estudo a organização informal. 
 
60 
 
A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilíbrio entre as duas 
organizações formal e informal. 
 
 
Organização Formal 
 
Refere-se geralmente ao padrão de organização determinado pela administração como o esquema de 
divisão de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salários e controle de qualidade. 
 
Exemplo: Empresas tradicionais com longo tempo no mercado, que tem como algumas características 
prêmios e punições. 
 
Organização Informal 
 
Refere-se ao relacionamento interpessoal ou seja as relações sociais que se desenvolvem 
espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e além da formal (trabalham em equipe e são 
amigos). 
 
Exemplo: Empresas que estimulam a criatividade e o relacionamento entre as pessoas que fazem parte de 
toda a estrutura dando ênfase à motivação, podemos utilizar como exemplo empresas jornalísticas e de 
publicidade que utiliza métodos modernos de administração. 
 
Tipologia das Organizações 
 
Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme 
variabilidade. Contudo, elas apresentam certas características que permitem classificá-las em certos grupos 
ou tipos. Essas classificações que denominaremos tipologias das organizações. 
 
Para facilitar a análise comparativa das organizações, boa parte dos autores estruturalistas desenvolveu 
tipologias de organizações, tentando classificá-las de acordo com certas características distintivas. 
 
 
Tipologia de Etzioni 
 
Etzioni elabora sua tipologia de organizações, classificando as organizações com base no uso e significado 
da obediência. Para ele, a estrutura de obediência emuma organização é determinada pelos tipos de 
controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizações, segundo Etzioni, é a seguinte: 
 
a) Organizações coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por controles baseados em prêmios 
ou punições. Utilizam a força - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os 
participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em relação aos 
objetivos da organização. As organizações coercitivas incluem exemplos como os campos de concentração, 
prisões, instituições penais etc. 
 
b) Organizações utilitárias: poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Utilizam a 
remuneração como base principal de controle. Os participantes de nível inferior contribuem para a 
organização com um envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos benefícios 
que esperam obter. O comércio e as corporações trabalhistas estão incluídos nesta classificação. 
 
c) Organizações normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e métodos de 
organização. Utilizam o controle moral como a força principal de influência sobre os participantes. Os 
participantes têm um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizações normativas são também 
chamadas "voluntárias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizações políticas e 
sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus próprios objetivos e a expressar seus próprios valores 
pessoais. 
 
A tipologia de Etzioni é muito utilizada em face da consideração que faz sobre os sistemas psicossociais 
das organizações Contudo, sua desvantagem é dar pouca consideração à estrutura, à tecnologia utilizada e 
ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples e unidimensional, baseada exclusivamente nos 
tipos de controle. 
 
Tipologia de BLAU e SCOTT 
 
61 
 
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário, ou seja, de quem se 
beneficia com a organização. 
 
Para BLau e Scott, há quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organização 
formal: 
 
a) os próprios membros da organização; 
b) os proprietários ou dirigentes da organização; 
c) os clientes da organização: 
d) o público em geral. 
 
 
Em função dessas quatro categorias de beneficiários principal que a organização visa atender, existem 
quatro tipos básicos de organizações: 
a) associação de benefícios mútuos: em que o beneficiário principal São os próprios membros da 
organização como as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos, os 
consórcios etc.; 
 
b) organizações de interesses comerciais: em que os proprietários ou acionistas são os principais 
beneficiários da organização como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades anônimas 
ou sociedades de responsabilidade limitada; 
 
c) organizações de serviços: em que um grupo de clientes é o beneficiário principal. Exemplos: hospitais, 
universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais; 
 
d) organizações de Estado: em que o beneficiário é o público em geral. Exemplos: a organização militar, 
correios instituições jurídicas e penais, segurança pública, saneamento básico etc. 
 
A tipologia de BLau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a força de poder e de influencia do 
beneficiário sobre as organizações, a ponto de condicionar a sua estrutura. 
 
Objetivos Organizacionais 
 
Um objetivo organizacional é uma situação desejada que uma organização tenta atingir; um objetivo é um 
estado que se procura, e não um estado que se possui. A eficiência geral de uma organização é 
determinada pela medida em que essa organização atinge seus objetivos. 
 
Funções dos objetivos organizacionais: 
- pela apresentação de uma situação futura indica uma orientação que a organização procura seguir; 
- os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização; 
- os objetivos servem como padrões para avaliar o êxito da organização; 
- os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizações que tenta verificar e 
comparar a sua produtividade. 
 
Os objetivos são ideais que a organização pretende atingir e transformar em realidade. Dois modelos de 
organização: 
- modelos de sobrevivência: quando a organização desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente 
existir e manter sua produtividade; 
- modelos de eficiência: desenvolve objetivos que lhe permitem não apenas existir, mas também funcionar 
dentro de padrões de crescente eficiência. 
O estabelecimento de objetivos por uma organização é intencional, é um processo de interação entre a 
organização e o ambiente. 
 
Há cinco categorias de objetivos organizacionais: 
 
A) Objetivos da sociedade: o ponto de referência é a sociedade em geral, preenchendo as necessidades da 
sociedade. Ex: manter a ordem pública. 
 
B) Objetivos de produção: o ponto de referência é o público que entra em contato com a organização. Ex: 
serviços a empresas. 
 
C) Objetivos de sistemas: o ponto de referência é o estado ou maneira de funcionar da organização. Ex: 
ênfase nos lucros da organização. 
62 
 
 
D) Objetivos de produtos: o ponto de referência são as características dos bens e serviços produzidos. Ex: 
ênfase na variedade de produtos. 
 
E) Objetivos derivados: o ponto de referência são os usos que a organização faz do poder originado na 
consecução de outros objetivos. Ex: serviços comunitários. 
As organizações podem alterar seus objetivos, no processo de ajuntamento a situações imprevistas. O 
objetivo de uma organização não é um só, e sim um conjunto de objetivos. 
Há uma relação íntima entre os objetivos organizacionais e o meio, o que necessita uma constante 
reavaliação desses objetivos em face das alterações do meio ambiente e da organização. 
 
Ambiente Organizacional 
 
Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. 
Uma organização depende de outras organizações para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, 
o importante não é somente a análise organizacional, mas também a análise interorganizacional, que está 
voltada para as relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente. 
 
Dois conceitos para a análise interorganizacional: 
Interdependência das organizações com a sociedade: toda organização depende de outras organizações e 
da sociedade em geral para poder sobreviver. Algumas conseqüências da interdependência das 
organizações são : mudanças freqüentes nos objetivos organizacionais à medida que ocorrem mudanças 
no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir. 
 
Cada organização precisa desenvolver estratégias para lidar com o seu ambiente. São elas: 
 
- Competição: forma de rivalidade entre duas ou mais organizações, mediada por um terceiro grupo; no 
caso de uma indústria, o terceiro grupo pode ser o comprador ou o fornecedor. 
- Ajuste (ou negociação): estratégia que busca negociações para um acordo quanto à troca de bens ou 
serviços entre duas ou mais organizações; é uma decisão sobre o comportamento futuro que seja 
satisfatório para os envolvidos. 
- Coopção (ou cooptação): processo para absorver novos elementos estranhos na liderança ou no esquema 
de tomada de decisão de uma organização, como um recurso para impedir ameaças externas à sua 
estabilidade ou existência. 
- Coalização: refere-se à combinação de duas ou mais organizações para um objetivo comum; agem como 
uma só com relação a determinados objetivos. 
 
Conjunto organizacional: cada organização ou classe de organizações tem interações com uma cadeia de 
organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A organização que serve como 
ponto de referência é chamada organização focal e seu conjunto organizacionalsão medidas pelos 
conjuntos de papéis de seu pessoal que está voltado externamente para o contato ou ligação com outras 
organizações ( chamado pessoal de fronteira ). 
 
Assim, inicia-se um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre 
dentro das organizações para aquilo que ocorre fora delas. 
 
Conflitos Organizacionais 
 
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patrões e empregados (como afirma a 
teoria clássica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administração, através de uma atitude 
compreensiva e terapêutica, nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria das relações 
humanas). 
Ambas as teorias punham fora de discussão o problema conflito, provavelmente em decorrência de seu 
caráter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos são os elementos geradores de mudanças e do 
desenvolvimento da organização. 
 
Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que 
podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação, resolução, consentimento, deve-se lembrar 
que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, 
desaprovação, desentendimento, oposição – o que significa conflito. O conflito é condição geral do mundo 
animal. 
 
63 
 
As fontes de conflitos podem ser caracterizadas dentro de um continuum que vai desde uma colisão frontal 
de interesses e completa incompatibilidade em um extremo, até interesses diferentes, mas não 
necessariamente incompatíveis em outro extremo. 
 
Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organização. As teorias administrativas 
anteriores ignoraram completamente o problema conflito-cooperação. Hoje consideram-se o conflito e a 
cooperação como dois aspectos da atividades social, estando inseparavelmente ligados na prática. Tanto 
que a resolução do conflito é muito mais vista como uma fase do esquema conflito-cooperação do que um 
fim do conflito. O pensamento administrativo tem-se preocupado profundamente com os problemas de obter 
cooperação e de sanar conflitos. 
 
Uma das situações conflitivas típicas é a tensão imposta à organização pela utilização do conhecimento 
como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierárquica da organização. Muitas 
vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia. 
 
Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmente dinâmicos e 
dialéticos, importantes do desenvolvimento das organizações : 
 
o conflito entre a organização informal e a organização formal ; 
o conflito existente na relação entre clientes e organização. 
 
Para estes dois autores há uma relação de mútua dependência entre conflitos e mudanças, pois as 
mudanças precipitam conflitos e os conflitos geram inovações. 
 
O conceito de conflito e dilema permite uma compreensão dos processos de mudança gerados 
internamente dentro de uma organização. Enquanto o conflito representa um choque de interesses 
antagônicos, o dilema representa uma situação em que se deseja atender a dois interesses inconciliáveis 
entre si: o atendimento de um dos interesses impede o atendimento do outro. 
 
 
64 
 
EXERCÍCIOS: Teoria Estruturalista 
 
 
 
1) Pesquise na Internet, jornais ou revistas exemplos de profissionais que se adequaram ou não à 
mudança de uma nova função ou um novo emprego. Cada aluno deverá trazer no mínimo uma matéria 
e se reunir em grupo. O grupo escolherá a matéria mais interessante para apresentar para a classe. 
 
 
65 
 
CAPÍTULO IX 
 
TEORIA DA BUROCRACIA 
 
 
 
 
 
 
66 
 
EXERCÍCIOS: Teoria da Burocracia 
 
1) O senso comum considera a palavra "burocracia" como excesso de formalismo e de papelório. Tal idéia 
advém da ocorrência de conseqüências imprevistas (ou indesejadas) do modelo burocrático ideal defendido 
por Weber, às quais deu-se o nome de disfunções da burocracia. Entre essas disfunções incluem-se: 
(A) despersonalização do relacionamento, resistência a mudanças, imperativo tecnológico e ambiente 
turbulento. 
(B) despersonalização do relacionamento, uso da categorização como técnica do processo decisório, 
grupos autônomos e racionalização científica. 
(C) resistência a mudanças, exibição de sinais de autoridade, superconformidade em relação às regras e 
aos regulamentos e propensão dos participantes a se defenderem de pressões externas. 
(D) resistência a mudanças, internalização das diretrizes, humanização do trabalho e enriquecimento de 
cargos. 
(E) superconformidade em relação às regras e aos regulamentos, uso da categorização como técnica do 
processo decisório, imperativo ambiental e indolência sistemática. 
 
2) A Transportadora Pesada atua em todo o território nacional e, para facilitar a sua operação, é 
departamentalizada por função e por território.O seu presidente, preocupado com a sazonalidade da 
demanda, optou por flexibilizar a estrutura e definir sistemas temporários de planejamento de Recursos 
Humanos, capazes de constante adaptação 
às mutações rápidas e substanciais. Para tanto, ele optou pela forma de organização conhecida como 
(A) adhocracia. 
(B) burocracia. 
(C) verticalização. 
(D) estrutura por produto. 
(E) estrutura por especialização. 
 
3) 0 conceito de Adhocracia, desenvolvido por Mintzberg, "designa uma forma de organização capaz de 
sobreviver em ambientes instáveis e executar tarefas complexas; isto é, uma organização flexível, capaz 
de se amoldar às mudanças acarretadas por uma realidade cambiante" (ZANDRON, Paulo. Dicionário de 
administração e finanças. São Paulo: Best Seller, 1996. p. 12). 
A Burocracia é definida por Weber como "um agrupamento social em que rege o princípio da 
competência definida mediante regras, estatutos, regulamentos; da documentação; da hierarquia 
funcional; da permanência obrigatória do servidor na repartição, durante determinado período de tempo; e 
da subordinação do exercício dos cargos a normas abstratas" (RAMOS, Guerreiro. Administração e 
contexto brasileiro: esboço de uma teoria geral de administração. Rio de Janeiro: FGV, 1983, p. 19 1). 
É possível implementar o conceito de Adhocracia em organizações burocráticas? Em caso 
positivo, de que modo? Em caso negativo, justifique. 
 
 
4) CASO: O BOTICÁRIO E SUA BUSCA PELA INOVAÇÃO 
Caso Prático do tópico: Apreciação crítica da Burocracia 
 
Cada vez mais o modelo burocrático está se tornando um modelo atrasado e ultrapassado, devido a 
diversos fatores, entre eles a racionalização, sistemas de regras e regulamentos e hierarquia de autoridade 
que fazem com que as empresas se tornem inflexíveis e não se adaptem ao ambiente dinâmico e de 
mudanças no mundo dos negócios. 
Um tema essencial para a sobrevivência das organizações é a inovação, que vêm se tornando a 
palavra de ordem das empresas. Entretanto, a inovação requer mais do que uma boa idéia. É preciso ter as 
pessoas certas, no momento ideal, visão e um plano estratégico para executá-la. A tecnologia e o foco no 
negócio foram ingredientes da inovação de O Boticário, que bateu recordes de venda. 
A combinação entre vinho e perfume pode soar estranha em um primeiro momento. Mas a união 
dessas duas artes tornou-se um dos casos mais famosos de inovação no Brasil, pelas mãos de O Boticário. 
O presidente da companhia, especializado em perfumaria e cosméticos, Miguel Krigsner, em um passeio 
por vinícolas no Chile, acreditou na reprodução do aroma do vinho Malbec durante a maceração em 
tanques de carvalho. 
Mas não passou apenas pela idéia. Para que o produto, que leva o mesmo nome da bebida, 
chegasse ao mercado, além de pesquisa, foram necessários investimentos de R$3,2 milhões e uma 
adaptação no processo de fabricação que resultou na criação de um espaço reservado eúnico na fábrica 
para adicionar os barris de carvalho francês para a produção do perfume. 
O Boticário não inovou somente em tecnologia, mas reuniu a experiência de um enófilo, um 
aromista e um perfumista. A fragrância é produzida tendo como base o álcool vínico (obtido pela destilação 
67 
 
do vinho), macerado em tanques de carvalho francês, os mesmos utilizados na fabricação dos vinhos 
nobres. 
Em apenas cinco meses, o perfume Malbec vendeu mais de um milhão de unidades e bateu o 
recorde da empresa. Não é para menos. Em média, 2,7% da receita do O Boticário é investida em pesquisa 
e inovação. A empresa utiliza três classificações para o que é novo, mas considera todas importantes: 
Incremental (extensão de linhas de produtos já existentes), radical (alterações agressivas) e 
transformacional. As duas últimas são mais difíceis de serem copiadas, envolve patentes e criam 
distanciamento do corrente de uma forma sustentável. 
O sucesso com o produto trouxe mais novidades. Com inspirações em uma deusa grega que 
segundo diz a lenda, ensinou a Baco a arte dos vinhos, a empresa lançou uma outra novidade, o Rhea. A 
essência tem influência direta dos vinhos brancos e traz em sua formulação o álcool vínico. O diferencial, 
dessa vez, ficou por conta da utilização da água de rosas em sua composição. A rosa, conhecida como a 
guardiã de videiras, é plantada próxima às parreiras para indicar a presença de pragas, alertando o 
vinicultor que seu vinhedo corre perigo. A água de rosas é bastante utilizada na indústria cosmética em 
cremes, loções e sabonetes, mas nunca esteve presente na composição de perfumes. As vendas estão 
muito bem, e a empresa espera obter o mesmo sucesso do Malbec. 
O Boticário já depositou treze patentes nos últimos três anos e fechou 2005 com quinze registros. A 
inovação é estratégica e está no DNA de O Boticário. --------- Fonte: B2B Magazine. 09/05. 
 
Pontos para discussão: 
4.1. As empresas com modelos burocráticos inibem a capacidade de inovação? Por quê? 
4.2. Quais quebras de paradigmas defendidos pelo modelo burocrático você identifica no texto? 
4.3. O que, além de uma boa idéia, permite que O Boticário obtenha sucesso com as inovações? 
4.4. Na sua opinião, o modelo burocrático está ultrapassado? Cite alguns princípios defendidos pelos 
burocratas que não se adaptam em empresas que apostam na inovação para se destacar da 
concorrência. 
 
 
5) CASO: COMPANHIA PAULISTA DE FORÇA E LUZ - CPFL ENERGIA – GOVERNANÇA 
CORPORATIVA 
 
O principal desafio enfrentado pela CPFL Energia S.A., a maior companhia privada no setor de 
eletricidade no Brasil, em seguida à sua reorganização societária e uma série de aquisições feitas, era o de 
estabelecer um relacionamento equilibrado entre seus sócios. O desafio era muito grande, particularmente 
tendo em vista o grande número de acionistas majoritários: oito. 
Sua complexa estrutura acionária e a necessidades de contar com um claro processo de tomada de 
decisões conduziu a empresa no sentido da adoção rápida e intensiva de boas práticas de governança, 
culminando na decisão de aderir voluntariamente aos requisitos do Novo Mercado da BOVESPA. A 
enérgica resposta da Direção Executiva e sua firme decisão de levar a cabo essas reformas de governança 
foram essenciais para dar agilidade ao processo. 
Depois da privatização da CPFL Paulista, em 1997, e especialmente após a constituição da holding 
CPFL Energia, em 2002, o grupo teve de implementar todo um conjunto de novas práticas de governança 
corporativa, com o objetivo de manter a coesão entre os acionistas majoritários, organizando o processo de 
tomada de decisões, abrindo espaço ao capital, atingindo níveis mais altos de desempenho operacional e 
maximizando retornos financeiros para todos os acionistas. 
A CPFL Energia tomou, então, as seguintes medidas: 
• Alinhou seus estatutos de forma a atender às exigências para a listagem no Novo Mercado. 
• Revisou de modo correspondente os estatutos das empresas controladoras (que tinham origens 
diferentes devido à privatização). 
• Criou sete Comitês Consultivos para prover suporte ao Conselho de Administração, designou ao seu 
Conselho Fiscal a tarefa de preencher os requisitos da Lei Sarbanes-Oxley. 
• Racionalizou as reuniões de Conselho de suas empresas controladoras. 
• Criou um site na Internet para o Conselho. 
• Organizou uma Divisão de Conformidade Legal. 
 
O Conselho de Administração aprovou então as Diretrizes de Governança Corporativa do grupo e as 
publicou. Foi também criado um regulamento interno para o Conselho de Administração e para seus 
Comitês Consultivos. Atualmente a empresa está tomando todas as medidas necessárias para se colocar 
em conformidade com a Lei Sarbanes-Oxley, uma vez que está listada na Bolsa de Valores de Nova York. 
Sob o atual acordo de acionistas, as principais decisões - tais como aquisições de outras empresas, 
distribuição de dividendos e eleição do diretor-presidente (CEO) – têm que ser tomadas por maioria 
qualificada. O grupo conta com os sete seguintes Comitês Consultivos de apoio ao Conselho de 
Administração: 
68 
 
• Comitê Executivo: Responsável por analisar e submeter propostas relativas aos planos estratégicos e 
operacionais da empresa. 
• Comitê de Processo: Responsável por revisar os processos relacionados aos relatórios financeiros do 
grupo. 
• Comitê de Remuneração: Responsável não apenas por estabelecer bônus e incentivos por 
desempenho, mas também pelo processo de escolha do CEO e pela avaliação dos executivos. 
• Comitê de Construção: Visa a supervisionar os principais projetos de construção atuais do grupo (seis 
hidroelétricas). 
• Comitê de Serviços Financeiros: Responsável pelas questões financeiras. 
• Comitê de Governança Corporativa: Responsável por supervisionar o andamento dado a todas as 
questões ligadas à governança no grupo. 
• Comitê de Vendas e Compras de Matérias Primas: Visa a acompanhar e avaliar contratos acima de 
R$5 milhões que envolvam partes relacionadas. 
 
A CPFL energia obteve sucesso em reverter o prejuízo líquido de R$12 milhões sofrido no primeiro 
trimestre de 2004, alcançando um lucro líquido de R$166 milhões no primeiro trimestre de 2005. A renda 
bruta da empresa atingiu R$2,5 bilhões, o que representou um aumento de 14,2%, e receitas líquidas de 
R$507 milhões, indicando uma elevação de 20,7% em comparação com o mesmo período do ano anterior. 
Ademais, o aumento de 4,3% no consumo de energia verificado na área de atuação da CPFL Energia, 
bem como o aumento de 7,2% na demanda em áreas de concessão, indicam que há boas perspectivas de 
crescimento consistente e resultados positivos a serem auferidos pela CPFL Energia. 
Fonte: Circulo de Companhias da Mesa-Redonda de Governança Corporativa da América Latina. 
 
Pontos para Discussão: 
5.1. Em linhas gerais, a que visa todas as práticas adotadas pela CPFL Energia? 
5.2. Quais os benefícios da CPFL em manter essa comunicação com seus principais acionistas? 
5.3. Em sua opinião, a prática de governança corporativa praticada tem relação direta com os 
resultados da empresa? 
5.4. As boas práticas de governança adotadas, visam apenas aos principais acionistas? Por quê? 
 
 
6) CASO: HAVAINAS: COM O MUNDO A SEUS PÉS 
 Caso prático do tópico: Apreciação critica da teoria estruturalista 
 
Dificilmente seria viável a Havaianas tornar-se um sucesso mundial se a Alpargatas não tivesse 
decidido se transformar em uma companhia de marcas, mudando de uma estrutura baseada em funções 
para outra organizada em unidades de negócios. Em 1997, portanto, as Havaianas se converteram em uma 
unidade de negócios independente, com 3,2 mil dos 11 mil funcionários da Alpagartas. Isso alinhou as 
áreas de marketing, vendas, desenvolvimento de produtos de fábrica, conferindo velocidade atodas as 
iniciativas relativas ao produto. 
O novo gerenciamento da marca: 
Em 1988, as vendas anuais das sandálias Havaianas despencaram de 88 milhões de pares para 65 
milhões, mediante uma concorrência cada vez mais feroz. Foi o auge da associação da imagem das 
sandálias Havaianas com as camadas mais pobres da população. 
Nesse momento, a São Paulo Alpargatas tomou a decisão que mudaria a história das Havaianas. 
As sandálias deixaram de ser tratadas pela empresa como meras commodities (Quando todo foco estava 
na redução dos custos de produção) e começaram a receber investimentos que lhes confeririam um valor 
agregado cada vez maior. 
A marca passou a ser gerenciada de um modo “agressivo” e, assim, teve seu ciclo de vida 
prolongado indefinidamente. 
Redefinição da estratégia: 
Foi o lançamento da linha “Havaianas Top” em 1994 que simbolizou a segunda geração da marca. 
Sua proposta era reconquistar a classe média. Se as Havaianas tradicionais tinham sempre duas cores 
(solado e tiras numa cor básica, palmilha branca) as Top vinham monocromáticas em cores da moda. 
Mas esse foi apenas um aspecto do reposicionamento. Para que tudo funcionasse bem era 
necessário fazer para as sandálias Top uma distribuição diferente daquela das tradicionais. 
Um número significativo de varejistas de calçados aderiu à idéia de comercializar a nova linha, 
mediante a promessa de receber todo o apoio possível da Alpargatas. Foram criadas embalagens para as 
Top e displays para expô-las de forma destacada nos pontos de venda. 
Já no primeiro ano foi atingido o objetivo. As havaianas tradicionais recuperaram volume de vendas 
e a linha Top, embora com receita baixa em comparação a das tradicionais, recebeu uma resposta bastante 
positiva do mercado. 
Consolidação do aprendizado: 
69 
 
As Havaianas tradicionais sempre tiveram a fama de oferecer excelente relação custo - benefício 
aos usuários. Em 1997, a Alpargatas se propôs a fazer com que o valor percebido nas havaianas Top 
obtivesse a mesma reputação. Se as Havaianas tradicionais eram baratas para os consumidores de renda 
mais baixa, as Havaianas Top também eram para usuários de classe média. Para transmitir essa idéia, a 
Alpargatas potencializou o que já vinha aprendendo em duas frentes: produto e comunicação. 
Produto: Dona de uma única linha de produtos durante 32 anos, a marca Havaianas passou a ter 
mais de 25 linhas entre 1997 e hoje, destinadas a diferentes segmentos no mercado, de renda mais 
elevada, com preço até 6 vezes superior ao preço das tradicionais. 
Comunicação: Entre 1994 a 2003 a verba destinada aumentou de 3% a 4% das vendas para algo 
entre 10% e 12% (sendo que as vendas cresceram muito). Em vez de veicular campanhas apenas nas 
temporadas, a decisão foi estar presente na mídia eletrônica nos doze meses do ano. 
Internacionalização e exclusividade: 
Atualmente as sandálias estão muito bem distribuídas em lojas e butiques sofisticadas do exterior, 
onde não são encontradas em supermercados. Seu preço médio gira entre 25 e 30 euros na Europa e entre 
10 e 15 dólares nos Estados Unidos, valor significativamente superior ao modelo mais caro da marca no 
Brasil, as Havaianas High. As Havaianas souberam ocupar um espaço que estava vazio no mercado 
mundial, agora existe uma marca global de sandálias. O novo programa de gerenciamento da marca 
Havaianas gerou grande valor para os acionistas da São Paulo Alpargatas. Fez com que as ações da 
empresa registrassem uma valorização nominal de 553% na bolsa de valores de São Paulo entre 1997 e 
2004. Fonte: HSM Management, janeiro/fevereiro, 2005. 
 
Pontos para discussão: 
6.1. Qual foi a mudança que possibilitou o reposicionamento da marca Havaianas no mercado de 
sandálias? 
6.2. Como a marca Havaianas obtém um alto valor ($) no mercado internacional se no Brasil uma das 
estratégias da Alpargatas foi manter a relação custo-benefício? 
6.3. Cite as alterações relacionadas aos itens: design, canais de vendas, comunicação com o mercado e 
produto. 
6.4. Defina um público que a Havaianas poderia atingir com a sua 26º coleção. Por quê? 
 
 
70 
 
CAPÍTULO X 
 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Baseado nos trabalhos de dinâmica de grupo realizado por Kurt Lewin, quando da fase de impulsionar a 
Teoria das Relações Humanas, a teoria administrativa passa a apresentar novas colocações. 
 
Teoria de Campo de Kurt Lewin 
 
Em suas pesquisas sobre o comportamento social, Lewin reforça a importância da motivação. 
 
Lewin elabora a Teoria de Campo, que se baseia em duas posições fundamentais: 
 
1ª Comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes; 
2ª Esses fatos coexistentes têm caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de 
uma inter-relação com as demais outras partes. 
 
Lewin, propõe a seguinte equação, para explicar o comportamento humano. 
 
C = f(P,M) 
 
Onde: C (comportamento) é função (f) ou resultado da interação entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) 
que a rodeia. 
 
Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tensão no indivíduo, uma predisposição à ação, sem 
nenhuma direção. Quando um objeto exeqüível é encontrado, ele adquire uma valência positiva para dirigir-
se para o objeto. Quando a tensão é excessiva (muita fome, por exemplo), ela pode tumultuar a percepção 
do ambiente e desorientar o comportamento do indivíduo. Se surge uma barreira, ocorre a frustração pelo 
não alcance do objeto, provocando aumento da tensão e levando a um comportamento ainda mais 
desorientado. Lewin foi o principal inspirador dos autores da Escola das Relações Humanas. 
 
A partir da década de 1950 surge uma nova visão da teoria administrativa, baseada no comportamento 
humano das organizações. 
 
A abordagem comportamental, também conhecida como por behaviorista (psicologia), marca forte influência 
das ciências do comportamento, buscando novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os 
problemas organizacionais. 
 
Com a abordagem comportamental a preocupação com a estrutura organizacional desloca-se para: 
 
 Os Processos e dinâmicas organizacionais, 
 Comportamento das pessoas nas organizações. 
 
Predomina neste período a preocupação com as pessoas. 
 
Origens da Teoria Comportamental 
 
 Oposição definitiva da Teoria das Relações Humanas (ênfase nas pessoas), em relação à Teoria 
Clássica (ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional). 
 
 A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, sendo 
que está rejeita as concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas. 
 
 A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, no tocante a mecanística dos autores clássicos. 
 
 Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da sociologia da burocracia, ampliando o 
campo da teoria administrativa. 
 
 A Teoria Comportamental surge no final da década de 1940 com a redefinição total de conceitos 
administrativos. 
 
71 
 
O enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses no estudo, que se divide em dois grandes 
ramos a saber: 
 
 ENFOQUE 
COMPORTAMENTAL 
 
 
Estudo das Pessoas como Indivíduos. Estudo das pessoas como membros de 
grupos. 
 
 Competências: conhecimentos, 
habilidades, atitudes. 
 Traços de personalidade. 
  Motivação, 
 Liderança, 
 Dinâmica de Grupo, 
 Comunicação, 
 Cultura. 
 
Motivações Humanas 
A motivação humana é um tema que polariza as atenções de cientistas e estudiosos, sendo que estaremos 
a seguir comentando algumas delas: 
Maslow 
Segundo Maslow, a motivação dos indivíduos, objetiva satisfazer certas necessidades e para melhor ilustrar 
Maslow formulou sua teoria com base no conceito de hierarquia de necessidades que influenciam o 
comportamento humano: 
 
 
 
 
TeoriaX e Y de McGregor 
 
Posteriormente à idéia da existência de necessidades humanas lançadas por Maslow, Douglas McGregor, 
complementa tais afirmações dizendo que essas necessidades encontram satisfação no próprio trabalho. 
 
A obra maior de McGregor - O lado humano da empresa - é o registro da denominada Teoria X e Y. Essa 
teoria, extremamente interessante, mostra duas formas distintas de “ser”' do trabalhador ou duas formas 
distintas de “ver” o trabalhador. 
 
O Sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas 
pelos que as rodeiam; sua auto-estima; O desejo de 
sentir-se importante, Competente; Valorizado. 
Reputação; Reconhecimento; Auto-respeito; Amor. 
O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu 
potencial; Torna-se cada vez mais o que cada um seria 
capaz de ser. 
Realização do potencial; Utilização plena dos talentos 
individuais e competências essenciais. 
A necessidade de amar e ser amado; Ter amizades; 
Vínculos familiares; Intimidade; Grupos sociais. 
A contrapartida da insegurança natural das 
pessoas: Estabilidade; Proteção; Livre do 
perigo; Moradia; Estrutura; Privacidade. 
Necessidades físicas tais como: 
Alimentação; Sono; Sexo; Abrigo. Fisiológicas 
Seguran
ça 
Social 
Estima 
Auto-
Realização 
 
N 
E 
C 
E 
S 
S 
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D 
A 
D 
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72 
 
Um trabalhador X, ou um trabalhador visto por um gerente de visão X, não gosta de trabalhar e o faz 
somente quando é compelido. Não gosta de assumir responsabilidade, é pouco ou nada ambicioso e busca 
acima de tudo segurança. 
 
Um trabalhador Y, ou um trabalhador visto por um gerente de visão Y, é alguém que, pelo contrário, sente-
se bem no trabalho e busca atingir os objetivos que lhe são colocados; é alguém criativo e com 
potencialidades que podem e devem ser exploradas. 
Assim, a questão de ser X ou Y tanto pode se referir ao “'ser” do próprio indivíduo como ao “ser” do gerente 
que o observa e avalia. Em outras palavras, o trabalhador pode não ser X, mas pode ser visto como tal pelo 
gerente ou vice-versa. 
Esse ângulo de análise do indivíduo no trabalho causa um impacto profundo nos resultados 
organizacionais, dada a importância que o “ser” ou o “ver” têm nos relacionamentos intra e 
interempresariais. 
 
A teoria de McGregor, entre outros esclarecimentos, veio reforçar e instrumentalizar ainda mais a maneira 
de ver as pessoas na sociedade industrial: não somente como membros de grupos, mas, principalmente, 
como indivíduos. 
 
Sistemas de Administração de Likert 
 
Através de pesquisas Likert chegou à conclusão que a organização de baixa eficiência tendem a ser 
chefiado por supervisores voltados para o trabalho, com base em padrões científicos, ou seja, divide as 
tarefas, escolhe as pessoas mais capacitadas e aumenta o ritmo de trabalho para aumentar a produção. 
 
Likert propõe que organizações com melhor desempenho possuem supervisores que focalizam sua atenção 
em aspectos humanos dos problemas de seus subordinados e procuram manter uma boa equipe de 
trabalho. 
 
É necessário que o supervisor saiba lidar com seus subordinados tendo em conta seus valores, 
expectativas e aspirações, pois em um ambiente onde os trabalhadores são pressionados, ocorrem altos 
índices de desperdício, os empregados não param no emprego, entra em conflito com maior freqüência e 
tem altos índices de reclamações. 
 
Likert através de experiências enunciou vários métodos e medidas para avaliar variáveis administrativos 
com embasamento em pesquisas, que possam afetar o andamento de uma organização, entre elas: 
 
 Lealdade dos empregados com a organização 
 Nível de motivação entre os empregados 
 Quanto a metas grupais e individuais facilitam o cumprimento do objetivo da organização 
 Eficácia do processo de comunicação 
 
Aplicando essas medidas pode-se saber o ambiente, e o estado de satisfação em que os empregados estão 
trabalhando, se está melhorando ou não e o que deve ser feito. 
 
Likert elabora quatro modelos de sistema com base em variáveis em que as empresas podem se encontrar 
sendo que o último é proposto como o ideal para o bom funcionamento da organização já que foi 
constatados que há maior produtividade e motivação por parte do empregados. 
 
 
Sistema 1 Autoritário- Ambiente de desconfiança aos subordinados, castigos, recompensas ocasionais, 
pouca comunicação, decisões centralizadas no topo da organização. 
 
Sistema 2 Arbitrário- Decisões pouco descentralizadas, pouca confiança, castigos potenciais, pouca 
comunicação. 
 
Sistema 3 Consultivo- Aumento da confiança, mas não completa recompensa, envolvimento das pessoas 
e interação. 
 
Sistema 4 Participativo- Ambiente de completa confiança aos subordinados se sentem livres, para agir, as 
idéias tem uso construtivo, envolvimento grupal, as pessoas se sentem responsáveis. 
 
73 
 
Como se trata de sistemas, para a organização passar de um sistema para outro deve haver uma transição 
que deve ser feita mantendo a integridade do sistema e das suas partes para que assim trabalhe com 
eficiência. 
 
Pois para Likert “os maiores ativos de uma empresa são seus funcionários e é essencial que haja um bom 
relacionamento entre superior e subordinado para se obter um sistema administrativo altamente eficaz”. 
 
 
 
74 
 
EXERCÍCIOS: Abordagem Comportamental da Administração 
 
 
1) CASO: MAGAZINE LUIZA RECONHECE TALENTOS, MAS EVITA MIMOS 
Caso prático do tópico: Conflito entre objetivos organizacionais o objetivos individuas 
 
Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os objetivos que as organizações 
procuram atingir e os objetivos que individualmente cada praticante pretende alcançar. Cientes disso, as 
empresas buscam práticas de reconhecimento tanto financeiros como não financeiros para alinhar cada vez 
mais os objetivos empresariais com os individuais. 
O Magazine Luiza, por exemplo, mantém uma política bastante forte de reconhecimento, tanto 
monetário quanto não monetário. Ela abrange desde ações simples, como o reconhecimento do funcionário 
destaque do mês, até programas mais elaborados. Mas, para que as recompensas não sejam vistas apenas 
como regalias, a companhia cobra constantemente resultados dos funcionários. 
"Exigimos muito e sempre estou atenta para não mimá-los. Tenho muito medo de mimar", afirma a 
empresária Luiza Helena Trajano, presidente da rede varejista. Recentemente, a empresa precisou 
reajustar a parcela fixa da remuneração de seus funcionários, a fim de compensar uma parte das perdas 
causadas pela macroeconomia neste ano. Luiza conta que atendeu à reivindicação um tanto contrariada. 
"Isso definitivamente nunca foi e não será uma prática. Acredito que a renda variável é o mais importante, 
porque ela faz as pessoas trabalharem por resultados. O meu princípio é: se a empresa lucra, todos 
lucram," afirma. 
Mérito reconhecido 
O mineiro Marco Antônio Borges é um exemplo. Borges ingressou no Magazine Luiza aos 18 anos, 
como vendedor de uma loja da rede em Uberlândia. Pouco tempo depois, foi promovido a encarregado e, 
devido a seu desempenho na função, ganhou uma viagem de uma semana para Salvador, com direito a um 
acompanhante. Borges escolheu a mãe. Foi a primeira viagem de avião de ambos. 
De lá pra cá, ele não parou de se destacar e de rodar o país, gerenciando lojas em diferentes 
estados e viajando para outros como prêmio por resultados acima da média. No final de 2004, na última 
convenção da rede, foi promovido a gerente regional. Há pouco mais de três meses, gerencia 23 lojas na 
região de Campinas. "É a terceira regional da rede em faturamento e em breve será a segunda", diz ele. O 
histórico de Borges, hoje com 35 anos, promete. Seu último feito foi dobrar o faturamento de uma loja 
problemática do Magazine Luiza em um shopping center de alto nível em Sorocaba, no interior de São 
Paulo."Foi um desafio enorme, porque o nosso conhecimento maior é de lojas de rua", afirma. Graças a 
essa façanha, Borges ganhou mais uma viagem de uma semana para qualquer lugar do país, com direto a 
levar a mulher, filhos, pais e, se quiser, sogros. Mas decidiu adiar o passeio com a família para o ano que 
vem, quando já estiver mais familiarizado com as rotinas da nova função. "Não preciso sair do Magazine 
Luiza para buscar desafios. Eles estão todos aqui, para serem superados, um por um", afirma. "Aqui, não 
tenho dúvidas de que o meu desempenho pode me levar até onde eu quiser". 
Incentivos 
Em 2004, a empresa promoveu a "Olimpíada do Bilhão", uma campanha para incentivar os 
vendedores e funcionários de apoio a conquistar o primeiro bilhão de faturamento da empresa. A meta foi 
superada e o faturamento bateu em R$1,4 bilhão. Dezenas de funcionários tiveram seu desempenho 
destacado ao longo do ano. Os doze que tiveram o melhor desempenho durante todo o ano ganharam uma 
viagem para a Disney, na Flórida, levando um acompanhante. 
Em 2006, a campanha se chamava "Copa dos Campeões". Os critérios eram semelhantes, com a 
diferença que os destaques do ano ganharam uma viagem para a Copa do Mundo 2006, na Alemanha, com 
direito a acompanhante. Eles também foram convidados para participar do seminário de posicionamento 
estratégico - o grande encontro anual das lideranças do Magazine. 
O Magazine Luiza também possui outros programas de incentivos, como a distribuição de 10% do 
lucro que exceder a meta anual, pagamento de até quatro salários anuais de bônus para os gerentes e o 
aumento do percentual de comissão a cada meta atingida. 
Fonte: Revista Exame; 09/09/2005. 
 
Pontos para discussão: 
1.1. Cite as semelhanças entre o que defendia Chris Argyris e as práticas aplicadas pela Magazine 
Luiza. 
1.2. Diferencie incentivos financeiros e não financeiros com exemplos do texto. 
1.3. Cite alguns desafios enfrentados por Marco Antônio. 
1.4. Em sua opinião, Marco Antônio teria o mesmo desempenho se não houvesse desafios? Por quê? 
 
 
2) CASO: EMBRAER: A RECEITA DE SUCESSO FOI MEXER COM A EMOÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS 
75 
 
 
Desde a decolagem do ERJ 145, um jato com 50 lugares, a produção e o lucro da Embraer só 
fizeram crescer. A primeira grande encomenda veio em 1996: 200 aviões para a Continental Express. De lá 
para cá, o impulso nas vendas se manteve. Hoje saem da fábrica 18 aviões da família ERJ 145, por mês. A 
empresa vende, por ano, 157 jatos contra 96 da arqui-rival canadense Bobardier, o que ajuda a puxar a 
curva de faturamento para cima, chegando a US$2,9 bilhões ao ano. Mas como é que se produz tanto em 
tão pouco tempo, ainda mais sabendo que a concorrente não consegue entregar mais do que 14 unidades 
mensais? 
A Embraer percebeu que só daria esse salto quantitativo investindo na motivação dos funcionários, 
para reverter o clima negativo que se instalou na empresa depois do drástico corte de pessoal. De 1989 a 
1997, período de recessão mundial causada pela guerra do Golfo, o número de empregados caiu de 14.000 
para 3.200. O consórcio que adquiriu a empresa, liderado pelo Grupo Bozzano, Simonsen, foi obrigado a 
cortar custos para superar as perdas que chegaram a US$400 milhões. 
Em 1995, não havia dinheiro para treinamento ou para aumentar salários. O que a empresa fez, 
então, para valorizar quem ficou? Contratou uma consultoria para elaboração de um plano de cargos, 
remuneração e carreiras. O processo foi o divisor de águas na gestão da empresa. Basicamente, o pacote 
incluiu as seguintes mudanças: 
• Criação de um modelo de competências utilizado como base para avaliação, remuneração e 
desenvolvimento dos funcionários. 
• Estabelecimento de níveis de crescimento de carreira tanto verticais quanto horizontais. 
• Redução de 1.268 postos de trabalho diferentes para apenas 248. 
• Investimento na melhoria do processo de comunicação entre os líderes e suas equipes 
• Conscientização do funcionário como principal responsável por seus resultados e objetivos. 
Na época em que o trabalho da consultoria estava sendo aplicado, agradar os funcionários não era 
tarefa fácil. O clima de empresa era de completo baixo astral. Imperava a desmotivação e havia um 
profundo descrédito em relação ao futuro da empresa. Quem não era demitido arriscava trocar de área e 
até de país em busca de horizontes menos nebulosos. Para piorar a situação, a Bombardier aproveitou-se 
da fraqueza da Embraer: publicou um anúncio nos jornais de São José dos Campos e instalou um escritório 
na cidade a fim de levar engenheiros experientes da empresa brasileira para o Canadá. Cerca de 20 
pessoas não resistiram a tentação e foram embora. Entretanto, quem preferiu ficar, acabou colhendo bons 
frutos. 
Oportunidades de crescimento não faltam hoje na empresa. Existe um orçamento de mais de US$5 
milhões para treinamento e desenvolvimento. Os mais de 11.000 funcionários que a Embraer tem 
atualmente não podem reclamar do incentivo dos planos de benefícios. A remuneração por resultados é 
umas das mais agressivas do mercado. Se a empresa registrar o lucro e houver retirada de dividendos, os 
funcionários têm direito até 25% do lucro pago aos acionistas (porcentagem definida de acordo com o 
volume de metas que conseguirem atingir). Já houve ano em que os funcionários de base receberam até 5 
salários de premiação. Além do dinheiro no bolso, motivar os funcionários na Embraer tem a ver também 
com educação. A empresa disponibiliza 400.000 dólares anualmente para bolsas de estudo. 
Atualmente trabalhar na Embraer é algo que dá muito prazer. Mesmo enfrentando diversas 
turbulências no dia-a-dia, os funcionários se sentem extremamente valorizados. O sentimento de orgulho 
em trabalhar na Embraer cresce a cada projeto de avião que decola. 
Fonte: Você S/A, 05/2002. 
 
Pontos para discussão: 
2.1. Você realmente acredita que a vantagem em produção de jatos da Embraer, em relação a sua 
concorrente está diretamente ligada a motivação dos funcionários? Por quê? 
2.2. O que você considera que mais influencia na motivação em longo prazo: a valorização do 
funcionário ou a remuneração? 
2.3. Qual a relação entre a reestruturação de cargos e a motivação dos funcionários? 
 
 
 
76 
 
CAPÍTULO XI 
 
TEORIA DE SISTEMAS 
 
A Teoria de Sistemas (TS) é um ramo específico da Teoria Geral de Sistemas (TGS). Com ela, a 
abordagem sistêmica na Teoria Geral da Administração ocorreu a partir da década de 1960 
 
Pensamento sistêmico. 
 
A essência do pensamento ou enfoque sistêmico é a idéia de elementos que interagem e formam conjuntos 
para realizar objetivos. 
 
Origens da Teoria de Sistemas 
 
TGS surgiu com os trabalhos do cientista (biólogo) alemão Ludwig von Bertalanffy no final dos anos 30. 
 
 A TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir teorias e formulações 
conceituais para aplicações na realidade empírica. 
 
Os pressupostos básicos da TGS são: 
 
 Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais. 
 
 Esta integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. 
 
 A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-físicos do 
conhecimento científico, como as ciências sociais. 
 
 A teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores através das diversas ciências envolvidas, 
visando o objetivo da unidade da ciência. 
 
 Isto conduz a uma integração na educação cientifica. 
 
Bertallanfy, faz uma crítica a visão que se tem do mundo, no tocante as várias divisões da ciência (biologia, 
física, química, etc). Em sua visão ele afirma que a TGS deve se estudar os sistemas globalmente, 
envolvendo todas as interdependências de suas partes. 
 
A TGS fundamenta-se em três premissas básicas: 
 
1. Os sistemas existem dentro de sistemas:Cada sistema é constituído de subsistemas, e ao mesmo tempo, faz parte de uma sistema maior 
(supra-sistema). 
2. Os sistemas são abertos: 
Decorrente da premissa anterior, cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por 
outros sistemas. 
 
Os sistemas abertos têm por característica por um processo infinito de intercâmbio com o ambiente 
para troca de energia e informação. 
 
3. As funções de um sistema dependem de sua estrutura: 
Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui sem papel no intercâmbio com os demais 
sistemas. 
 
A Teoria de Sistemas introduziu-se na Teoria Administrativa por várias razões: 
 
 A necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam: 
Esforço este tentando sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e a comportamental 
 
 A cibernética, que permitiu o desenvolvimento e operacionalização das idéias que convergiam para uma 
teoria de sistemas aplica à Administração. 
 
 Os resultados bem-sucedidos da aplicação da TS nas demais ciências 
77 
 
Conceitos Fundamentais do Enfoque Sistêmico 
 
O ponto de partida do enfoque sistêmico é a idéia de sistema. Sistema é um todo complexo ou organizado; 
é um conjunto de partes ou elementos que forma um todo unitário ou complexo. 
 
Um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo é um sistema. Qualquer entendimento da 
idéia de sistema compreende: 
 
 Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes. 
 
 Alguma espécie de relação ou interação das partes. 
 
 A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, que se consegue enxergar 
focalizando o todo e não suas partes. 
 
Exemplo: Pense nas mercadorias que estão dentro de um depósito de materiais de construção. Apenas 
componentes isolados, sem nenhuma relação entre si. Junte-os por meio de um projeto e de esforço 
humano e pronto, você constrói uma casa, um sistema de habitação, uma nova entidade. Você nem precisa 
construir a casa de fato: basta construí-Ia em sua imaginação e - pronto - você enxergará os materiais 
dentro de um enquadramento sistêmico. 
 
Características dos Sistemas 
 
Os sistemas apresentam características próprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema é a 
idéia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. 
 
O todo apresenta propriedades e características próprias que não são encontradas em nenhum dos 
elementos isolados. 
 
É o que chamamos emergente sistêmico: uma propriedade ou característica que existe no sistema como 
um todo e não existe em seus elementos em particular. 
 
Da definição de Bertalanffy, segundo a qual o sistema é um conjunto de unidades reciprocamente 
relacionadas, decorrem dois conceitos: 
 
a) Propósito ou objetivo: Todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. As unidades ou elementos 
(ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade 
a alcançar. 
 
b) Globalismo ou totalidade: Todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza 
mudança em uma das unidades do sistema, deverá produzir mudanças em todas as suas outras unidades. 
 
Qualquer estimulação em qualquer unidade do sistema afetará todas as unidades. 
 
O efeito total dessas mudanças ou alterações proporcionará um ajustamento de todo o sistema. 
 
O sistema sempre reagirá globalmente. 
 
Na medida em que o sistema sofre mudanças, o ajustamento sistemático é contínuo. 
 
Das mudanças e dos ajustamentos contínuos do sistema decorrem dois fenômenos: o da entropia e o da 
homeostasia 
 
Entropia: (do grego entrope = transformação) 
Quantidade de energia de um sistema, que não pode ser convertida em trabalho mecânico sem 
comunicação de calor a algum outro corpo, ou sem alteração de volume. A entropia aumenta em todos os 
processos irreversíveis e fica constante nos reversíveis. 
(fonte: Michaelis) 
Significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si. 
(aplicação no texto) 
Homeostasia: (do grego homeos = semelhante; e statis = situação) 
 
78 
 
Lei dos equilíbrios internos que rege a composição e as reações físico-químicas que se passam no 
organismo e que, graças a mecanismos reguladores, são mais ou menos constantes. É o que acontece com 
o teor, no sangue, de água, sais, oxigênio, açúcar, proteínas e graxos, o mesmo se verificando com a 
reserva alcalina do sangue e temperatura interna. 
(fonte: Michaelis) 
 
Todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições de vida no ambiente 
interno. 
 
Tipos de Sistemas 
 
1 - Quanto a sua constituição podem ser: 
 
Sistemas Físicos ou concretos: 
Quando composto de equipamentos, maquinários, podendo ser descritos em termos quantitativos de 
desempenho. 
 
Sistemas Abstratos ou Conceituais: 
Quando compostos por conceitos, planos, hipóteses, idéias, etc. 
 
Sendo que existe uma complementaridade (variante combinatória que ocorre em condições contextuais 
específicas. ) entre ambos. 
 
2 - Quanto a sua natureza podem ser: 
 
Sistemas fechados: 
São sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente. 
Não recebem e nem influenciam o meio ambiente. 
Comportamento é determinístico e programado. 
 
Sistemas abertos: 
São os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e saídas. 
Este sistema troca matéria e energia com o meio ambiente. 
 
Parâmetros ou Estrutura dos sistemas 
 
Entradas: As entradas ou componentes (inputs) compreendem os elementos ou recursos físicos e 
abstratos de que o sistema é feito, incluindo todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente. 
 
Processo: Todo sistema é dinâmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os 
elementos de entrada em resultados. 
 
Saídas: As saídas ou resultados (outputs) são os produtos do sistema. Para uma empresa, considerada 
como sistema, as saídas compreendem os produtos e serviços para os clientes ou usuários, os salários e 
impostos que paga, o lucro de seus acionistas, o aumento das qualificações de sua mão-de-obra e outros 
efeitos de sua ação, como a poluição que provoca ou o nível de renda na cidade em que se localiza. O 
sistema empresa é formado de inúmeros sistemas menores, como o sistema de produção e o sistema 
administrativo, cada um dos quais tem suas saídas específicas. 
 
Feedback: Feedback (palavra que significa retomo da informação, efeito retroativo ou realimentação) é o 
que ocorre quando a energia, informação ou saída de um sistema a ele retoma. O feedback reforça ou 
modifica o comportamento do sistema. 
 
 
 
Ambiente 
 
 
Entradas 
 
Transformação 
ou 
Processamento 
 
 
Saídas 
 
 
Ambiente 
Feedback 
79 
 
 
 
Uma automobilística é a síntese de um sistema, que transforma matéria-prima, peças e componentes em 
um produto final, ou seja, o veículo. 
 
 
Os sistemas mantêm com o ambiente uma relação de troca de energia, na forma de importação de insumos 
e exportação de resultados. 
 
 
Feedbeak, ou Realimentação: É o retorno para o sistema de energia por ele produzida. 
 
Lucros Reinvestidos, Materiais Recicláveis, Avaliações Feitas por Clientes e Informações sobre o Mercado 
são Formas de Realimentação. 
 
 
Uma avaliação da Teoria de Sistemas 
 
De todas as teorias administrativas a Teoria de sistemas acaba sendo a menos criticada, por um motivo 
muito simples:A perspectiva sistêmica parece concordar com a preocupação estrutural-funcionalista típica 
das ciências sociais dos paises capitalistas. 
 
Em uma apreciação crítica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantástica 
ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga abordagem do sistema 
fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de compreensão dos efeitossinergísticos da 
organização são realmente surpreendentes. A visão do homem funcional dentro das organizações é a 
decorrência principal sobre a concepção da natureza humana. 
 
Apesar do enorme impulso, a “TS” ainda carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sua 
aplicação prática é ainda incipiente. 
fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração – Idalberto 
Chiavenato 
 
 
AMBIENTE 
SISTEMA 
INSUMOS 
RESULTADO
S 
80 
 
EXERCÍCIOS: Teoria dos Sistemas 
 
EXERCÍCIOS – TEORIA DE SISTEMAS 
1) O quadro abaixo ilustra o desenvolvimento da informática, na parte relativa às linguagens de 
programação e aos recursos (também chamados “mecanismos de tradução ” ) disponibilizados para os 
usuários. 
 
Com base na cronologia ilustrada acima, a partir de que geração tecnológica se deu, efetivamente, 
o desenvolvimento dos sistemas de informação baseados em computador (Computer Based Systems), 
particularmente os SIGs - Sistemas de Informação Gerencial - que são ferramentas utilizadas no processo 
decisório empresarial, no planejamento das ações e no controle das operações? 
(A) 5ª (B) 4ª (C) 3ª (D) 2ª (E) 1ª 
 
2) A concepção qualitativa do homem no contexto das organizações enseja uma associação entre o 
comportamento organizacional do indivíduo, o sistema de incentivos e a relação entre os objetivos 
organizacionais e os individuais com cada uma das teorias administrativas. 
A teoria dos sistemas, que enfatiza o desempenho de papéis, incentivos mistos e conflitos, está 
relacionada com o indivíduo organizacional do tipo Homem: 
(A) Econômico. (B) Funcional. (C) Social. (D) Organizacional. (E) Administrativo. 
 
3) 
 
 
A figura acima retrata o comportamento de um sistema durante seu ciclo de vida, de acordo com 
conceitos, de grande importância na Teoria de Sistemas, desenvolvidos pela Teoria da Informação e pela 
Cibernética. Uma interpretação ERRADA de um dos conceitos apresentados na figura é: 
(A) Informação e Incerteza podem ser relacionadas pela seguinte expressão de forma logarítmica: Incerteza 
= – Informação. 
(B) a Informação pode ser definida como a medida da quantidade de organização ou ordem (em oposição à 
aleatoriedade) em um sistema. 
(C) a Teoria da Informação considera a Informação como a quantidade análoga à Entropia (expressa pela 
mesma unidade: BIT). 
(D) a Variedade de um sistema, medida em BITs, reduz-se à medida que o sistema torna-se mais previsível 
(ou menos incerto). 
(E) à medida que a Entropia diminui, a desorganização aumenta e a energia do sistema (Informação) 
degrada-se. 
 
4) A solução de problemas, nos dias de hoje, exige um grande enfoque para sistemas, mais do que a 
obsessão de aprofundamento do problema particular em questão, isso significa olhar o problema sob uma 
perspectiva muito mais ampla, ou seja, sob o ponto de vista de sistemas, um ponto de vista holístico. 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
5) Com a Teoria Geral de Sistemas começamos a perceber uma mudança no ponto de vista e na 
concepção dos aspectos referentes às organizações. 
81 
 
Assim, abandonamos o entendimento da organização em que apenas observávamos as suas 
particularidades, e passamos a enxergar a totalidade que representa mais do que a soma das partes. Isto 
chama funcionalismo. 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
6) O sistema aberto “pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante interação e 
interdependência, constituindo um todo sinérgico (o todo é maior do que a soma das partes), orientado 
para determinados propósitos e em permanente relação de interdependência com o ambiente”. 
( ) Verdadeiro ( ) Falso 
 
7) Nas organizações vistas como sistemas abertos podemos identificar algumas características em comum. 
Será que você possui o entendimento sobre elas? Prove, associando-as: 
a) ciclo de eventos 
b) entropia negativa 
c) eqüifinalidade 
d) equilíbrio dinâmico 
( ) É a característica que define que um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado final, a partir de 
diferentes condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos. 
( ) O balanceamento, ao longo do tempo, das tendências de crescimento e da manutenção serve para 
manter o caráter básico do sistema. 
( ) Absorção de energia maior do que liberação, visando à sobrevivência ou crescimento organizacional. 
( ) Processo que envolve a importação, a transformação e a exportação de energia (recursos humanos, 
recursos financeiros, materiais e equipamentos, e produtos / serviços). 
 
 
8. CASO 
Uma empresa decidiu desenvolver um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) com vistas a 
melhorar o seu desempenho. 
Considere que o SIG é "o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas 
na estrutura decisória da empresa, bem como proporcionam a sustentação administrativa para otimizar os 
resultados esperados". (Oliveira, 1992, p.39). 
Cite 5 (cinco) áreas/setores diferentes da empresa que, uma vez associadas(os) à concorrência, 
podem colaborar com o processo de aprimoramento do SIG que se quer implementar. Justifique. 
 
 
9) CASO: Sintex LTDA. – Falha na implementação do sistema interno de comunicação 
A Sintex é uma empresa de consultoria na área de estratégias empresariais. É uma multinacional 
brasileira, com abrangência em toda América Latina, possui operações na Argentina, México, Chile e 
Colômbia. No Brasil, a Sintex possui aproximadamente 60 funcionários, distribuídos entre consultores e as 
áreas de apoio (Back Office). Fazem parte das áreas de apoio os departamentos de marketing, financeiro, 
recursos humanos e comercial. A Sintex possui também uma área de negócio voltada para a educação 
(cursos e eventos). 
Uma das iniciativas flagradas na estratégia da empresa foi a de aumentar o número de 
oportunidades de negócio. A empresa tinha uma atitude passiva com relação ao mercado, e às 
oportunidades em sua maioria surgiam de empresas que a procuravam ou eram revendas de projetos em 
clientes atuais. 
Foi então criado um comitê para liderar essa iniciativa. A primeira atitude do comitê foi entrevistar os 
gestores de todas as áreas de apoio e um representante da área de consultoria para identificar as falhas no 
processo comercial. Após o mapeamento das entrevistas, a principal preocupação identificada foi a 
necessidade de uma base de dados unificada que melhore a comunicação entre os departamentos e 
possibilite maior rapidez, informação e gestão de uma oportunidade de negócio. Até o momento, o controle 
de oportunidades era realizado em Excel e cada departamento possuía sua planilha. Pela falha na 
comunicação, algumas vezes diferentes gerentes ou diretores prospectavam uma mesma empresa. 
Após a identificação do problema, o comitê convocou novamente os gestores para que juntos 
redesenhassem o processo de uma venda, desde o primeiro contato, conclusão do negócio até o pós-
venda. Com o mapeamento completo do processo comercial, o comitê buscou alternativas no mercado para 
definir a melhor alternativa. Simultaneamente, foram realizados testes em softwares prontos no mercado, 
chamados “softwares de prateleira”, e também solicitadas propostas de empresas “desenvolvedoras de 
software” para a criação de um sistema interno de comunicação específico para o negócio da Sintex. 
Após a fase de testes e avaliação das propostas, o comitê juntamente com os representantes das 
áreas elegeu a melhor alternativa: um software específico para empresa, que contemple todo o processo 
comercial e unifique a base de dados da empresa. 
82 
 
Passado aproximadamente um ano e meio desde o início do trabalho do comitê, o software estava 
pronto para ser operacionalizado, e algumas áreas, como a comercial, já o utilizavam no seu dia-a-dia. 
Entretanto, durante esse período, a empresa passoupor uma reestruturação. As operações de cada país 
passaram a atuar globalmente, o departamento de marketing, por exemplo, passou a ser dirigido pela 
Sintex argentina. Com isso, a necessidade de uma base de dados única passou a ser de interesse de todas 
as operações. 
A grande questão é que a Argentina já trabalhava com um software de CRM para gerenciar as 
oportunidades do seu país. Em uma reunião com os executivos da América Latina, ficou decido que todas 
as operações deveriam adequar seus processos ao software da Argentina, que já estava operacionalizado, 
enquanto o software brasileiro, apenas o departamento comercial utilizava. Após dois anos da decisão da 
diretoria, a operação brasileira ainda continuava com seus controles em Excel. Desenvolvido por: Arthur 
Ribeiro 
 
PONTOS PARA DISCUSSÃO: 
9.1. Cite alguns fatores que possam ter influenciado na falha da implementação do software argentino 
no Brasil. 
9.2. Por que o software brasileiro não foi o escolhido? 
9.3. Que ações poderiam ter sido diferentes? 
 
 
 
83 
 
CAPÍTULO XII 
 
ORIGENS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO 
 
O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idéias a respeito do homem, da 
organização e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizações. No 
sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em direção à 
abordagem sistêmica. 
 
As origens do DO são atribuídas a vários fatores, a saber: 
 
A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada uma 
trazendo uma abordagem diferente. 
 Observou-se que somente treinamentos (individual, grupo ou organizacional) não provoca a 
mudança. 
 É necessário estabelecer um programa de mudança de toda a organização. 
 
Os estudos sobre a motivação humana demonstram 
 A necessidade de uma nova abordagem da Administração que pudesse interpretar a vova 
concepção do homem e da organização. 
 
A criação da National Training Laboratory (NTL). 
 Primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo. 
 O treinamento da sensitividade (ou educação em laboratório). 
 
A publicação de um livro em 1964. 
 Grupos de psicólogos da NTL, expondo as pesquisas com os resultados com o treinamento da 
sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro da organização. 
 
A pluralidade de mudanças no mundo, a saber: 
 Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional. 
 Aumento do tamanho das organizações. 
 Diversificação e complexidade da tecnologia. 
 Mudanças no comportamento administrativo devido a um: 
o Novo conceito de homem baseado no conhecimento de suas complexas necessidades. 
o Novo conceito do poder, baseado na colaboração e na razão. 
o Novo conceito de valores organizacionais. 
 
A fusão de duas tendências no estudo das organizações. 
 O estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano nas organizações. 
 
Os estudos sobre conflitos interpessoais. 
 Pequenos grupos, passando à administração pública e depois a vários tipos de organizações. 
 
Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis básicas: 
 Ambiente, Organização, Grupo e Indivíduo. 
 
As características do DO 
 
 Focaliza a organização global.  Processos grupais. 
 Orientação sistêmica.  Retroação intensiva. 
 Utiliza agentes de mudanças.  Orientação contingencial. 
 Ênfase na solução de problemas.  Desenvolvimento de equipes. 
 Aprendizagem experimental.  Enfoque interativo. 
 
 
Objetivos do DO 
 
Os objetivos comuns de um programa de DO são: 
 
84 
 
 Criação de um senso de identificação das pessoas com relação à organização. Busca-se a 
motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o 
aumento de lealdade. 
 Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e interação das pessoas. 
 Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a adaptação de 
toda a organização. 
 
No fundo, o DO constitui a aplicação das técnicas das ciências comportamentais para melhorar a saúde e 
eficácia organizacional através da habilidade das pessoas de confrontar com as mudanças ambientais, 
melhorar as relações internas e incrementar a capacidade de solução de problemas. 
 
Cultura Organizacional 
 
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos 
sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as 
coisas e que são compartilhadas por todos os membros da organização. Em outras palavras, a cultura 
organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros 
da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. 
 
Cada organização tem a sua própria cultura corporativa. 
 
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são denominados aspectos 
formais e abertos, enquanto outros são de difícil percepção e são denominados aspectos informais e 
ocultos. Tal como num iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e envolvem as políticas e 
diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Os 
aspectos informais ficam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem percepções, sentimentos, atitudes, 
valores, interações informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de compreender e 
interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações. 
 
Aspectos Formais e Abertos Aspectos Informais e Ocultos 
 Estrutura Organizacional. 
 Títulos e descrições de cargos. 
 Objetivos e estratégias. 
 Tecnologia e práticas operacionais. 
 Políticas e diretrizes de pessoal. 
 Métodos e procedimentos. 
 Medidas de produtividade física e financeira. 
 Padrões de influenciação e de poder. 
 Percepções e atitudes das pessoas. 
 Sentimentos e normas de grupos. 
 Crenças, valores e expectativas. 
 Padrões de integração informais. 
 Normas grupais. 
 Relações afetivas. 
Componentes visíveis e publicamente observáveis, 
orientados para aspectos operacionais e de tarefas. 
Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e 
emocionais, orientados pa ra aspectos sociais e 
psicológicos. 
 
Clima organizacional 
 
O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada 
organização. O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos participantes 
e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, 
dependendo de como os participantes se sentem em relação à organização. 
 
O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de organização, tecnologia 
utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de atitudes e 
comportamento social que são encorajados ou sancionados através dos fatores sociais. 
 
Mudança da cultura e do clima organizacional 
 
A organização é um sistema humano e complexo, com características próprias típicas da sua cultura e clima 
organizacional. Esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado 
para que resultem motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a 
organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja: 
 
85 
 
a) Adaptabilidade: ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências 
mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser adaptável, a organização deve: ser flexível, para poder 
adaptar e integrar novas atividades; e ser receptiva e transparente a novas idéias, venham elas de dentroou de fora da organização. 
 
b) Senso de identidade: ou seja, o conhecimento e compreensão do passado e do presente da organização 
e a compreensão e compartilhamento dos seus objetivos por todos os participantes. No DO não há lugar 
para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante. 
 
c) Perspectiva exata do meio ambiente: ou seja, a percepção realista e a capacidade de investigar, 
diagnosticar e compreender o meio ambiente. 
 
d) Integração entre os participantes: para que a organização possa se comportar como um todo orgânico e 
integrado. 
 
A tarefa básica do DO é mudar a cultura e o clima da organização. 
 
 
 
86 
 
EXERCÍCIOS: Origem do Desenvolvimento Organizacional 
 
 
 
87 
 
 
CAPÍTULO XIII 
 
 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
88 
 
EXERCÍCIOS: Abordagem Contingencial da Administração 
 
Questões Dissertativas 
 
1) O que você entende por contingência? 
 
2) Qual a contribuição de Skinner para a abordagem contingencial? 
 
3) Por que a abordagem contingencial marca uma nova etapa na Teoria da Administração? 
 
4) Veja a Cronologia dos Principais Eventos da Teoria da Contingência e faça um resumo dos progressos 
ocorridos ao longo do tempo. 
 
5) Por que a teoria contingencial é um passo além da Teoria de Sistemas? 
 
6) Qual a contribuição das diversas teorias administrativas para a Teoria da Contingência? 
 
 
Sugestão de Pesquisa 
 
7) Pesquise na Internet, jornais ou revistas exemplos de estratégias inovadoras. Cada aluno deverá trazer 
no mínimo uma matéria e se reunir em grupo. O grupo escolherá a matéria mais interessante para 
apresentar para a classe. 
 
 
Estudo de Caso 
 
8) 3M - O mundo da inovação 
 
A lendária reputação da 3M em inovação é merecida. Desde sua criação, a cultura corporativa da 
3M abraçou a inovação dos produtos com fervor quase evangélico. Esse foi o espírito que transformou a 3M 
no gigante de produtos industriais e de consumo que hoje fatura US$14 bilhões ao ano. Simplesmente 
declarar a intenção de sua empresa como inovadora não é suficiente; o caminho para a falência está repleto 
de intenções inovadoras. Então, como é que se pode fazer? 
A 3M conseguiu criando a cultura organizacional, as estruturas e o pool de recursos humanos 
necessários para suportar e nutrir um clima de constante criatividade e inovação. Sua essência é uma 
característica rara em corporações que faturam bilhões de dólares por ano: a 3M é extremamente flexível. 
Novas idéias e novas táticas são abraçadas, observadas, desenvolvidas e testadas continuamente. Se não 
funcionarem, a 3M rapidamente as descarta e segue adiante. Essa flexibilidade começa no topo e espalha-
se por todos os níveis da estrutura organizacional da empresa. 
A arquitetura estratégica de inovação da 3M tem uma série de componentes-chave. Talvez, o mais 
famoso seja a política corporativa de que 30% do faturamento devem provir de produtos introduzidos nos 
últimos quatro anos. (Antes, eram 25% em cinco anos.) O que mais pode haver em termos de incentivo 
estrutural para inovar? 
É claro que muitas empresas estabelecem metas nobres, mas poucas as atingem com repetido e 
surpreendente sucesso. Então como é que uma empresa com 85 mil funcionários em todo o mundo move-
se com a velocidade e a agilidade de um receptor de alcance amplo para se manter à frente da 
concorrência? A resposta é simples e, ao mesmo tempo, complicada. Da alta gerência para baixo, a 3M 
contrata as melhores pessoas e então respeita, apóia e, na verdade, insiste em seus esforços de pensar, 
aprender e criar – em resumo, inovar. E no mundo empresarial, isso é uma raridade. 
Na 3M, os técnicos têm a liberdade de gastar entre 15% e 50% do seu tempo pesquisando sobre 
seus projetos preferidos. Conceitos particularmente promissores recebem a recompensa de US$50 mil em 
Genesis Grants, para ajudar a desenvolvê-los na etapa seguinte. A criatividade individual é aperfeiçoada 
por meio da colaboração entre diferentes disciplinas. O pessoal de vendas conversa constantemente com 
os clientes para descobrir o que eles precisam ou querem, de preferência antes mesmo que o próprio 
cliente saiba. Depois, o pessoal de vendas conversa com os técnicos para iniciarem a criação de novos 
produtos. Essa ênfase em uma mentalidade de equipe e o compartilhamento simultâneo de idéias é um 
princípio fundamental da cultura da 3M. 
A história da criação do Post-it Notes se tornou um clichê corporativo e ilustra a reunião das 
melhores práticas na 3M. Um funcionário da 3M, Art Fry, precisava de uma maneira conveniente de marcar 
páginas individuais do seu livro de hinos, para referência rápida na igreja – um pequeno e simples problema 
que exigia uma solução potencialmente lucrativa. 
89 
 
Ele conversou com um rapaz de outro departamento, Spence Silver, que já tinha desenvolvido um 
novo adesivo para a 3M. O resto todo mundo já sabe. A 3M vendeu mais de US$100 milhões em Post-it 
Notes em 1994. Mark Twain certa vez afirmou que um especialista “é algum palerma de outro lugar”. A 
genialidade da 3M está em reconhecer que o palerma que a empresa precisava para um novo produto de 
estrondoso sucesso podia estar sentado em um escritório de outro departamento. Tudo o que a 3M tinha de 
fazer era eliminar as barreiras. 
E o que é que ganham os funcionários que compartilham suas idéias e ajudam a gerar grandes lucros 
para a 3M? Incentivos e reverências em radiantes comemorações da empresa não são um mau começo. 
Mas o que muitas pessoas valorizam ainda mais é saber que a 3M não irá abandoná-los à toa quando a 
maré subir. A 3M não demite funcionários. Em vez de dispensar pessoas, ela aumenta o orçamento em 
pesquisa e desenvolvimento (P&D) e eleva ainda mais suas expectativas em relação às capacidades 
inovadoras do seu pessoal. O resultado? Novos produtos são identificados e mais da metade colocada no 
mercado em tempo recorde. A 3M é uma das empresas mais inovadoras do mundo. A cada semana lança 
três produtos novos no mercado. Pode? 
Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century 
Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 36-37. 
 
 
9) Cirque Du Soleil – Identificando atributos na busca da inovação 
 
Enquanto o negócio “circo” encontra-se em declínio, ameaçado pela competição das diversões 
eletrônicas e pelos elevados custos de logística, o Cirque du Soleil dá uma aula de gestão. Com mais de 
3.000 funcionários, produções itinerantes em todo o mundo e um público superior a 50 milhões de pessoas, 
o Cirque du Soleil em seus 22 anos de existência ultrapassa o faturamento de US$500 milhões. 
Segundo a teoria de Chan Kim e Renée Maubogne, professores da escola de Administração 
francesa Insead e autores do livro A Estratégia do Oceano Azul, através de uma estratégia inovadora, 
distantes das convencionais praticadas no seu setor, O Cirque du Soleil se destacou da concorrência e 
achou o seu Oceano Azul, espaço reservado às empresas que através da diferenciação e movimentos 
estratégicos denominados Inovação de Valor, acham um mercado (Oceano) inexplorado e escapam do 
Oceano vermelho marcado pelas estratégias convencionais e um mercado aglomerado e concorrente. 
A receita mágica do sucesso começou a dar certo quando seus fundadores reconheceram que criar 
um espetáculo era tão importante quanto gerar recursos para produzir outros e promovê-los. A empresa, ao 
contrário das demais companhias artísticas, propôs-se desde o início a ter uma empresa na qual a arte 
pudesse conviver com os negócios. O fundamental é não perder o equilíbrio entre o comercial e o artístico: 
“Se os aspectos comerciais ganhassem muita importância, perderíamos a nossa essência; se o artístico 
crescesse além do comercial, perderíamos dinheiro. Definitivamente, trata-sede preservar o equilíbrio”, 
afirmou Guy Liberte, titular do departamento de criação, para a HSM. 
Ainda que os espetáculos conservem alguns elementos típicos (tenda, palhaços e os acrobatas), 
deixara de lado outros (notadamente números com animais), dando ênfase à música, ao figurino e à 
cenografia. 
O fato de não trabalhar com animais lhe permitiu reduzir os elevados custos com cuidados, escapar 
das críticas dos defensores de seus direitos e destinar os recursos que sobram para valorização do produto 
perante os clientes. A companhia eliminou atributos que antes eram considerados indispensáveis em 
apresentações circenses e que não agregavam o valor esperado. 
Com o resultado, atraiu um público que não era espectador de circo. Os espetáculos têm muito de 
ópera, balé e música clássica que levam a platéia a outros mundos. Os espetáculos têm preços similares 
aos de uma apresentação na Broadway. 
Fonte: HSM Management (09/2005). 
 
PONTOS PARA DISCUSSÃO: 
9.1. Quais os pontos você ressaltaria em que houve uma inovação de valor? 
9.2. O fato de a companhia retirar as atrações que despendiam mais gastos prejudicou os espetáculos? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
90 
 
 
CAPÍTULO XIV 
 
Planejamento Estratégico 
 
 
A S C I N C O F O R Ç A S 
Fonte: Michael F. Porter 
 
No livro de Michael F. Porter (Estratégia Competitiva), são descritas cinco forças competitivas que 
determinam a atratividade de ramo de negócio, as características da competição dentro dele e suas 
causas. É descrito também, o modo como essas forças se modificam com o passar do tempo e como 
podem ser influenciadas pela estratégia de uma empresa. 
Essas cinco forças são: 
 
 A ENTRADA DE NOVOS COMPETIDORES; 
 A AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS; 
 O PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES; 
 O PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES; E 
 A RIVALIDADE ENTRE OS COMPETIDORES EXISTENTES 
 
1. A ameaça de entrada de novos competidores determina a probabilidade de novas empresas entrarem em 
um ramo de indústria e conquistarem mercado, ou passando benefícios para os compradores na forma 
de preços mais baixos, ou elevando os custos da competição. As barreiras de entrada levantadas 
diminuem a probabilidade de entrada de novos competidores em um determinado ramo, evitando a 
queda dos preços. 
2. O poder de negociação dos compradores determina quanto vão reter do valor criado para eles pelas 
empresas do mercado, deixando-as apenas com modestos retornos. 
3. A ameaça de substitutos determina até que ponto algum outro produto pode satisfazer as mesmas 
necessidades do comprador, colocando, assim, um teto no montante que um comprador está disposto a 
pagar pelo produto original de um ramo de negócio. 
4. O poder de negociação dos fornecedores determina quanto os fornecedores, e não as empresas para as 
quais fornecem em um ramo de negócios, irão se apropriar do valor criado pelos fornecedores para as 
empresas compradoras. 
5. A intensidade da rivalidade age de modo semelhante à ameaça de entrada. Ela determina até que ponto 
as empresas que já atuam em um ramo irão conservar para si mesmas o valor criado por elas próprias 
para seus compradores e usá-lo ou para repassá-lo em parte para os compradores na forma de preços 
mais baixos para os seus produtos, ou para dissipá-lo em custos mais elevados para afastar os 
competidores existentes ou levantar barreiras de entrada para os competidores potenciais. 
A intensidade da rivalidade desempenha um importante papel para determinar se as empresas já 
atuantes no ramo irão ou expandir agressivamente sua capacidade ou optar por manter a rentabilidade. 
A estrutura industrial também determina com que rapidez os competidores irão retirar a oferta excedente 
se existir. As barreiras de saída impedem que as empresas saiam de um ramo, quando nele existe 
excesso de capacidade de produção instalada e, assim, prolongam os períodos em que vai existir este 
excesso de capacidade. 
O vigor de cada uma das cinco forças competitivas é uma função da estrutura da indústria, ou ramo 
de negócio, e de suas características técnicas e econômicas. Seus elementos importantes são 
apresentados no checklist de p. 229. A análise dos elementos listados no checklist, de forma global para o 
ramo de negócios, nos permitirá estabelecer a atratividade do negócio, e a feita do ponto de vista da 
empresa nos permitirá julgar a posição competitiva desta no ramo em questão. 
Os elementos do checklist são examinados mais pormenorizadamente mais adiante. 
A estrutura de um ramo de indústria ou negócio é relativamente estável, mas pode ir se modificando 
com o passar do tempo à medida que o ramo se desenvolve. Urna mudança na estrutura altera o vigor 
global e relativo das forças competitivas, podendo influenciar a rentabilidade do ramo de forma positiva ou 
negativa. As tendências do ramo mais importantes para a estratégia são aquelas que afetam a estrutura 
industrial. 
As empresas, por meio de suas estratégias, podem influenciar as cinco forças. A metodologia das 
cinco forças não elimina a necessidade de criatividade na busca de novas formas de competição em uma 
indústria. 
Muitas vezes, as empresas escolhem estratégias sem considerar suas conseqüente a longo prazo 
sobre a estrutura do ramo. Imaginam uma melhora em sua posição competitiva se tiverem êxito, mas 
deixam de prever as conseqüências da reação dos competidores. Se, por exemplo, a atuação dos 
91 
 
competidores tiver o efeito de aniquilar a estrutura industrial todos ficarão em situação difícil. Tanto 
empresas de segundo escalão, tentando superar grandes desvantagens competitivas, como empresas com 
sérios problemas buscando desesperadamente soluções, como concorrentes mal-informados que 
desconhecem seus próprios custos ou têm suposições irreais quanto ao futuro, podem destruir a estrutura 
de um ramo de negócio. 
Como os líderes têm grandes parcelas de mercado, tudo que alterar a estrutura competitiva geral irá 
afetá-los. Sua própria posição competitiva em seu ramo de negócio será favorável se for boa a situação 
deste ramo de negócio como um todo. 
 
CHECKLIST 
 
Para se proceder às avaliações da atratividade de um ramo de negócio, e da posição competitiva de 
uma empresa no ramo, vamos examinar as cinco forças que as determinam. 
 
1) Determinantes da ameaça da entrada de novos competidores ou das barreiras de entrada 
1. Economias de Escala 
2. Diferenciação de produtos e identidade de marca 
3. Custos de mudança 
4. Exigências de capital 
5. Acesso à distribuição 
6. Vantagens de custo absoluto 
a. tecnologia superior 
b. acesso a insumos 
c. localização 
d. curva de aprendizagem 
7. Política governamental 
8. Retaliação esperada 
9. Preço de entrada 
 
 
2) Determinantes da Ameaça de Produtos Substitutos 
1. Preço relativo dos substitutos 
2. Custos de mudança 
3. Propensão do comprador a substituir 
 
3) Determinantes do Poder de Negociação dos Fornecedores 
1. Concentração de fornecedores 
2. Presença de insumos substitutos 
3. Importância do volume para o fornecedor 
4. Custo relativo às compras totais na indústria 
5. Diferenciação de insumos 
6. Custos de mudança dos fornecedores e das empresas no ramo de negócio 
7. Impacto dos insumos sobre os custos ou a diferenciação 
8. Ameaça de integração para frente do fornecedor versus a ameaça de integração para trás 
pelas empresas no ramo 
 
4) Determinantes do Poder de Negociação dos Compradores Sensibilidade ao preço 
1. Concentração de compradores versus concentração de empresas no ramo 
2. Volume do comprador 
3. Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa 
4. Informação do comprador 
5. Possibilidade de integração para trás 
6. Produtos substitutos 
7. Pull 
8. Impacto dos insumos sobre qualidade/desempenho do produto 
9. Preço/comprastotais 
10. Lucros do comprador 
11. Diferenças dos produtos 
12. Identidade de marca 
13. Incentivos dos tomadores de decisão 
 
5) Determinantes da Rivalidade entre os Competidores Existentes 
1. Crescimento do ramo de negócios 
92 
 
2. Custos fixos (ou de armazenamento) / valor adicionado 
3. Número, concentração e equilíbrio das empresas do ramo 
4. Diversidade dos competidores 
5. Diferença de produtos 
6. Custos de mudança 
7. Excesso de capacidade crônica 
8. Capacidade aumentada só por grandes incrementos 
9. Interesses empresariais 
10. Barreiras de saída. 
 
 
 
EXAME DE CADA ITEM 
 
1. DETERMINANTES DAS BARREIRAS DE ENTRADA 
 
As barreiras de entrada, como o nome diz, vão dificultar a entrada de novos competidores no 
mercado, reduzindo a ameaça que pode representar um novo competidor. 
 
1.1 ECONOMIAS DE ESCALA 
São em geral decorrentes do volume de produção que, sendo maior, reduz a participação de 
despesas no custo unitário do produto 
 Podem ser: 
a) Nas despesas indiretas, como serviços gerais compartilhados por várias unidades de negócios. 
Por exemplo: o custo de propaganda (valor por exposição a cliente potencial) é menor quando o produto é 
de consume disseminado. 
As despesas gerais e intangíveis compartilhadas podem levar ao “raciocínio marginal”. 
o “RM” consiste em considerar que todas as despesas gerais e intangíveis já estão distribuídas 
ao custo dos produtos produzidos hoje. Assim. quando aumentarmos o volume de produção (sem que haja 
investimento em ativos fixos), os produtos decorrentes desse aumento de volume poderão ser considerados 
como incorrendo só em despesas diretas. Sobre este valor, se acrescer o lucro atual da empresa, obter-se-
á um preço de venda inferior ao dos atuais produtos da empresa. A firma utiliza este raciocínio para 
deslocar ou vencer competidores 
b) Nas despesas diretas. Por exemplo: pela integração vertical, quando a eficiência das unidades 
integradas é maior do que a de fornecedores independentes. 
c) No custo dos insumos. Por contar com maior disponibilidade de insumos, uma firma pode 
açambarcar insumos que faltarão para outras ou negociar contratos de fornecimento a preços mais baixos 
que os competidores. 
As economia de escala podem ter efeitos estratégicos negativos. 
a) Mudanças tecnológicas podem penalizar mais as empresas com economia de escala, oriundas 
de equipamentos especializados e menos flexíveis. 
b) A utilização em larga escala de uma tecnologia pode agir como “filtro” para a percepção de 
novas tecnologias. Exemplo: Kodak, Xerox e Polaroid. 
c) A economia de escala é decorrente de grandes volumes de produção, que para ser atingidos 
podem implicar em produto com características pouco flexíveis e serviços excessivamente burocratizados. 
Experiência (ou posição mais a frente na curva de experiência), embora seja associada a grande 
escala, não garante em si a existência de uma barreira de entrada. Ela é examinada nas vantagens de 
custo absoluto. 
 
1.2. DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS 
Significa que as empresas estabelecidas têm identidade ou identificação de marca e lealdade do 
consumidor à marca, decorrentes dos investimentos e trabalhos anteriores da empresa no mercado, 
anunciando, promovendo, prestando bons serviços etc. Quanto vale um produto trazer uma marca con-
sagrada como de qualidade como Mercedes Benz, Ferrari, IBM, Nestlé etc.? Quantos anos e quantos 
milhões foram investidos para estabelecer o prestígio dessas marcas? A diferenciação encarece a entrada 
por forçar os novos a investir para tentar sobrepujar as lealdades, o que nem sempre é exeqüível e tem a 
desvantagem de ser custo afundado. 
Produtos patenteados acrescem a barreira, não podem ser igualados e quando são atacados por 
produto semelhante podem chamá-lo de imitação. As patentes levam vários anos para expirar (17 anos no 
Brasil) (veja item 1.6). 
 
1.3. CUSTOS DE MUDANÇA 
93 
 
São os custos que uma empresa enfrenta se mudar de fornecedor. Eles podem incluir: 
a) Retreinamento dos funcionários no uso e na manutenção do novo equipamento. 
b) Estoques de peças e sobressalentes que tem que ser sucateadas e substituídas por novas. 
c) Equipamentos de serviço e manutenção que normalmente serão diferentes. 
c) Problemas emocionais ou sentimentais; os funcionários ou os usuários podem “gostar” do que 
existe e se ressentir das mudanças, por exemplo: 
produtos hospitalares, como soluções intravenosas e o equipamento para aplicá-las. 
 
1.4 .EXIGÊNCIAS DE CAPITAL 
A necessidade de grandes investimentos para se iniciar um negócio cria uma barreira de entrada, 
por exemplo: 
a) As instalações e equipamentos de produção podem representar um valor muito alto, difícil 
de obter via operações de crédito. Indústrias como papelão e celulose, alumínio, siderúrgica exigem 
pesados investimentos iniciais em equipamentos e instalações. 
b) P&D. É um investimento sem data para o retorno. Além disso, a montagem de um 
departamento ou laboratório exige uma equipe altamente treinada que pode não ser possível de criar. 
c) Disponibilidade de capital de giro para agir como almofada no lançamento — para fazer 
frente a despesas para se lançar um produto, como propaganda (que é irrecuperável e tem histeresis — 
demora a fazer efeito e de outro lado a do oponente demora fazendo efeito; a presença de marca(s) 
consagrada(s) no mercado pode tornar o custo de uma propaganda eficaz proibitivo), condições de crédito 
especiais, descontos, promoções etc. 
d) Aquisição de equipamentos de suporte, serviços e manutenção. 
As exigências de capital, além de poderem ser maiores que a capacidade do novo entrante de 
satisfazê-las, inviabilizando sua entrada, em geral deprimem a rentabilidade inicial dos investimentos, por 
serem de retorno, lento encarecendo o custo de obtenção de capital. 
 
1.5 . ACESSO A DISTRIBUIÇÃO 
O novo entrante tem que obter e garantir a distribuição de seus produtos. Se os canais existentes 
estão bem abastecidos e servidos pelas firmas estabelecidas, não deverão se interessar por produtos novos 
iguais aos que já distribuem. Só por produtos melhores ou mais baratos e, assim mesmo. quase sempre 
exigindo que o entrante assuma o risco, arcando com as despesas com o espaço para exposição, 
demonstração e vendas e com as despesas de promoções. Se há parcerias estabelecidas, as dificuldades 
do novo entrante são ainda maiores. 
 
1.6. VANTAGENS DE CUSTO ABSOLUTO (INDEPENDENTES DE ESCALA) 
São decorrentes dos participantes existentes disporem de: 
a) Tecnologia superior (projeto ou processos), secreta (por ter secrecy agreements) ou não 
acessível por ser patenteada. A melhor tecnologia pode representar melhor qualidade e custos mais baixos. 
b) Acesso à utilização de matérias-primas secretas (o líquido X da Coca-Cola) ou 
componentes de desenho patenteado ou protegido. 
c) Acesso privilegiado a matérias-primas essenciais ou em exclusividade ou a custos vantajosos (de 
extração, de transporte etc.) Era mais grave na era colonial. 
d) Localização privilegiada com vantagens, como: subsídios governamentais, incentivos, isenções 
etc., ou simplesmente incomparáveis (em termos de visibilidade, prestígio do local ou tráfego de clientes). 
Exemplo: 
a loja Mappin do centro da cidade de São Paulo, LaTour d’ Argent, Caldas das Novas (Goiás). 
e) Posição adiantada na curva de aprendizagem — a experiência mesmo não protegida ou 
patenteada (vide tecnologia) representa vantagens na produção, custo etc. pelo conceito da curva de 
experiência. Mesmo que não se aceite o conceito, a maior experiência pode envolver o exposto nos itens 
1.5 e 1.6. 
 
1.7. POLÍTICA DE GOVERNO 
Ela pode agir como proibidora, inibidora, estimuladora, fomentadora etc, 
 
1.8 . RETALIAÇÃO ESPERADA 
A expectativa da reação dos competidores já instalados vai ser significativana percepção de 
barreira de entrada. A alta probabilidade de uma reação forte sem dúvida agirá como um impedimento à 
tentativa de entrar. Ela é uma função de: 
a) História de retaliação vigorosa a novos entrantes; principalmente se os novos entrantes em anos 
passados fracassaram devido à retaliação. A retaliação mais comum é a baixa de preço, mas há inúmeras, 
inclusive ilegais ou não éticas. 
b) Mesmo não havendo história, firmas estabelecidas com posições de caixa confortáveis, 
capacidade ociosa, ou grande ascendência sobre canais de distribuição e fornecedores tendem a retaliar. 
94 
 
c) Grandes capitais já investidos pelas existentes principalmente se em ativos fixos substanciais e 
pouco flexíveis, tornando a ameaça dos novos entrantes mais significativa. 
d) Indústria de crescimento lento ou inexistente. Quem entrar vai tomar de alguém. 
 
1.9 . PREÇO DA ENTRADA 
O conjunto das barreiras para ser ultrapassado cria o que se chama de preço de entrada. A nova 
empresa terá que adicionar aos custos dos competidores já instalados, aqueles que incorrerá para substituir 
as inúmeras vantagens competitivas citadas, que empresas já atuantes no mercado possuem. 
Esse preço de entrada em si é a grande barreira, porém se ele for considera do atraente, em função 
da visão que o novo entrante tem do mercado no futuro, este deve passar a considerar os movimentos 
defensivos ou agressivos que serão feitos pelos estabelecidos. O mais comum é baixar o preço, às vezes, 
sob a forma mais sutil de descontos de quantidade ou de melhores condições de crédito. 
O novo entrante, considerando o mercado atraente, apesar das barreiras. pode se sentir 
suficientemente forte para entrar no mercado apesar de todos os investimentos necessários. O novo 
entrante pode também recrutar funcionários do competidor, usar seus é consultores ou similares, ou 
simplesmente estudar a experiência de, uma firma mais antiga. 
O novo entrante pode deslocar alguns existentes e se estabelecer no mercado ou pode sucumbir. 
As barreiras de entrada podem se modificar: 
a) Pela expiração de patentes ou secrecy agreements 
b) Pelo aparecimento de novas tecnologias, tomando as patentes e secrecy agreements existentes 
sem valor. Uma nova tecnologia pode destruir também a economia de escala e a curva de experiência. 
Economia de escala é uma barreira de difícil ultrapassagem a não ser por uma introdução de nova 
tecnologia importante no processo, porque ela é decorrente, muitas vezes, da tecnologia do processo que 
serviu de base ao projeto da unidade produtiva. Uma fábrica é um processo e se esse processo produz 
produtos com uma vantagem de custo é difícil sobrepujá-la. Se o processo equipamentos e utensílios forem 
patenteados torna-se mais difícil ainda. 
c) Por mudanças nos hábitos dos consumidores. Os consumidores, às vezes, são leais e fiéis a um 
produto ou serviço e, às vezes, são volúveis. 
 
2. DETERMINANTES DA AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS 
 
Produtos substitutos cumprem a mesma ou quase a mesma função do produto em questão. A 
proximidade do desempenho do substituto em relação ao do existente determina seu valor. 
Determinantes da importância da ameaça. 
 
2.1 PREÇO RELATIVO DOS SUBSTITUTOS 
O conceito de valor, o que se recebe em troca do que se paga, é algo de difícil determinação, 
porém, se o preço relativo do produto substituto (em relação ao produto inicial) for percebido pelo mercado 
como vantajoso em relação ao valor, o produto inicial perde mercado. O custo do substituto pode ser menor 
ou bem menor. 
O preço dos produtos substitutos limitam o custo do produto inicial, o preço relativo dos substitutos 
é assim o fator mais relevante. 
 
2.2 CUSTOS DE MUDANÇA 
São os mesmos custos vistos anteriormente. Se a semelhança entre o produto substituto e o 
substituído for grande, os custos de mudança não serão grandes. 
 
2.3. PROPENSÃO DO COMPRADOR A SUBSTITUIR 
A importância do produto original (se ele for incorporado a outro) para a qualidade de outro pode 
dificultar a utilização do substituto. Se o substituto permite obter-se a mesma qualidade a custos mais 
baixos, sua utilização será considerada conveniente. 
A propensão é também influenciada pelo preço (veja item 2.1) 
 
3. DETERMINANTES DO PODER DOS FORNECEDORES 
 
3.1 CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES 
Um grupo de fornecedores é poderoso se é dominado por poucas empresas e é mais concentrado 
do que o ramo de negócio para o qual vende. 
 
3.2 PRESENÇA DE INSUMOS SUBSTITUTOS 
O poder de um fornecedor é diminuído se o insumo que fornece tiver que competir com produtos 
substitutos. 
 
95 
 
3.3 IMPORTÂNCIA DO VOLUME PARA O FORNECEDOR 
Se o comprador não representa uma parte substancial dos negócios do fornecedor, este tende a 
usar seu poder; no caso oposto, o fornecedor procura proteger a relação. 
 
3.4 CUSTO RELATIVO A COMPRAS TOTAIS NA INDÚSTRIA 
Se o custo relativo das compras ao fornecedor em relação às compras totais na indústria for 
elevado, cresce o poder do fornecedor. 
 
3.5 DIFERENCIAÇÃO DOS INSUMOS DO FORNECEDOR 
O insumo diferenciado não pode ser comparado e, portanto, suas vantagens e desvantagens são 
mais difíceis de comparar. Quanto mais diferenciado seu produto, mais confortável a posição do fornecedor. 
Se o produto é não estocável, aumenta ainda mais o poder do fornecedor desde que o produto 
possa ser fabricado em lotes. Para produto de fabricação contínua (linha ou processo), os custos de 
interromper a produção são muito altos e a posição de barganha tende a se inverter. 
 
3.6 CUSTO DE MUDANÇA DOS FORNECEDORES E DAS EMPRESAS NO RAMO. 
Se o custo para o fornecedor de passar a fornecer para outros compradores for alto, seu poder 
diminui. Se o custo da empresa mudar de fornecedor for alto, aumenta o poder do fornecedor. 
 
3.7 IMPACTO DOS INSUMOS SOBRE CUSTO E DIFERENCIAÇÃO. 
Se os insumos são muito importantes para garantir custos baixos e a diferenciação do produto do 
comprador, o poder do fornecedor aumenta. 
 
3.8 AMEAÇAS DE INTEGRAÇÃO PARA FRENTE PELOS FORNECEDORES EM RELAÇÃO À 
AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA TRAZ PELOS SEUS COMPRADORES. 
Se for mais fácil para o fornecedor entrar para o ramo de negócio dos seus compradores, do que 
para eles entrar no ramo do fornecedor, os compradores sentirão uma ameaça maior e perderão o poder. 
 
4. PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES 
 
Os compradores barganham por preços menores, prazos de entrega mais curtos. melhores 
condições de venda, mais qualidade pelo mesmo preço etc e jogam um fornecedor contra o outro, sempre 
tendo como resultado a diminuição da margem do fornecedor. 
O poder dos compradores vai depender de vários fatores: 
 
4.1 DA CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES VERSUS CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS 
FORNECEDORAS 
Se os compradores forem maiores e menos numerosos os fornecedores terão menor poder de 
barganha. 
 
4.2 VOLUME DO COMPRADOR EM RELAÇÃO ÀS VENDAS DO VENDEDOR 
Se for alto, o comprador é importante para o vendedor e tem maior poder. 
 
4.3 CUSTOS DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELAÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇA DO 
FORNECEDOR 
Se forem mais baixos, maior poder do comprador. 
 
4.4 INFORMAÇÃO DO COMPRADOR 
Se o comprador dispõe de informações completas e atuais sobre fontes de suprimento, 
especificações e preços, ele tem um maior leque de alternativas e maior poder de barganha. 
 
4.5 POSSIBILIDADE DE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS 
Se há interesse em integração para trás pelo comprador, os fornecedores ficam ameaçados. 
 
4.6 EXISTÊNCIA DE PRODUTOS DE SUBSTITUIÇÃO 
 Como vimos, produtos de substituição fortalecem a posição do comprador. 
 
4.7 PULL 
Os compradores podem influir na compra de outros. Por exemplo, se forem atacadistas e 
influenciarem muitos varejistas, ou se forem lideres de mercado ou tiverem imagem de só operar com 
produtos de alta qualidade. Quantomaior o pull, maior o poder de barganha. 
 
4.8 IMPACTO DO PRODUTO 
96 
 
Se o impacto do produto comprado sobre a qualidade e o desempenho do produto do comprador for 
grande, ele age como um diminuidor do poder de barganha do comprador, mas pode provocar a decisão 
drástica de não mais comprar. 
Há ainda fatores que influenciam a sensibilidade do comprador ao preço fazendo-o barganhar com 
mais obstinação, ou simplesmente não comprai, se o preço ultrapassar um determinado limite. 
 
4.9 PREÇO DOS INSUMOS 
Se os insumos comprados representam uma parte significativa dos custos e das compras totais do 
comprador, estes vão comprar seletivamente e ser mais sensíveis ao preço. 
 
4.10 LUCROS DO COMPRADOR 
Se forem baixos, haverá grande incentivo para o comprador lutar por preços de compra mais baixos 
ou não comprar se não puder obter lucro. 
 
4.11DIFERENÇA DOS PRODUTOS 
A diferença de produtos vai levar à atitude descrita nos produtos de substituição, de trade off entre o 
preço de compra e a percepção do valor pelo comprador. Quando os produtos são indiferenciados, o 
comprador pode comprar de qualquer um e jogar um fornecedor contra outro. 
 
4.12 IDENTIDADE DE MARCA 
Quando o comprador dá valor a ela, está disposto a pagar mais. 
 
4.13 INCENTIVOS DOS TOMADORES DE DECISÃO 
Quando a empresa compradora remunera seus executivos em função de redução de custo e 
margens de lucro, eles tendem a se tornar mais sensíveis a preço. 
 
5. INTENSIDADE DA RIVALIDADE 
 
A rivalidade aparece na luta entre várias empresas por obter uma posição dominante no mercado, o 
que, muitas vezes, significa deslocar um oponente, que vai reagir. 
As táticas mais comuns são redução de preço, aumento de propaganda, introdução de novas 
características nos produtos ou de novos produtos, melhor serviço ao cliente ou oferecimento de garantias 
maiores. 
Algumas dessas táticas podem ter o efeito de piorar os resultados para todos os participantes, como 
uma guerra de preços; outros, como o aumento de propaganda, podem ter o efeito de expandir o mercado 
melhorando para todos e aumentar a diferenciação diminuindo a rivalidade. 
 
5.1 CRESCIMENTO DO RAMO DE NEGÓCIO 
Em ramos de baixo crescimento ou sem crescimento, aumentar vendas só é possível tomando 
mercado de outros. Em ramos de alto Crescimento, as firmas, às vezes, mal conseguem acompanhar a 
demanda crescente e a rivalidade pode não existir. 
 
5.2 PARCELA DOS CUSTOS FIXOS (OU DE ARMAZENAMENTO) 
A parcela de custos fixos sobre o valor adicionado custos fixos proporcionalmente altos elevam o 
ponto de equilíbrio. Como o lucro demanda volume acima do ponto de equilíbrio, a rivalidade cresce. A 
relação com o valor adicionado é importante porque é onde está o lucro de empresa. 
 
5.3 NÚMERO, CONCENTRAÇÃO E EQUILÍBRIO DAS EMPRESAS NO MERCADO, OU O 
NÚMERO DE COMPETIDORES E SEU BALANCEAMENTO. 
Onde o número é alto a probabilidade de aparecerem competidores agressivos é maior, bem como 
a de que algumas empresas façam movimentos originais ou agressivos. 
Firmas de tamanho e recursos semelhantes tendem a se sentir em condições de lutar umas com as 
outras. Quando há concentração ou domínio por um pequeno número de empresas, não há dúvidas quanto 
a quem tem recursos força relativa; os líderes tendem a impor regras e disciplina no mercado reduzindo o 
efeito da rivalidade. 
 
5.4 DIVERSIDADE DOS COMPETIDORES 
Firmas diferentes tendem a ter estratégias diferentes, a falar línguas diferentes e a se entender mal. 
Os competidores estrangeiros tendem a aumentar diversidade. 
 
5.5 DIFERENÇA DE PRODUTOS 
Diferenciação pequena traz o produto para commodity e para uma intensa competição por preço e 
serviço. A diferenciação cria submercados separados pelas preferências e lealdades dos clientes. 
97 
 
A identidade da marca, se acompanhado de lealdade, torna a empresa ms -nos vulnerável. 
 
5.6 CUSTOS DE MUDANÇA 
Custos de mudança altos fazem com que as firmas defendam com mais vigor suas posições atuais. 
 
5.7 EXCESSO DA CAPACIDADE CRÔNICA 
Excesso de capacidade significa ociosidade. Ociosidade é muito cara. Todos querem encomendas 
para ocupar suas capacidades instaladas. 
 
5.8 CAPACIDADE 
Capacidade só pode ser aumentada em grandes incrementos (fatores indivisíveis). 
Os aumentos de capacidade sendo significativos e descontínuos provocam grandes desequilíbrios 
momentâneos na oferta e na capacidade instalada, tendo o efeito anterior. 
 
5.9 INTERESSES EMPRESARIAIS 
A importância que o sucesso, em um mercado, teria para a estratégia global de uma empresa faz 
com que essa empresa lute mais por esse sucesso, inclusive com sacrifício da rentabilidade, aumentando a 
rivalidade. 
 
5.lO BARREIRAS DE SAÍDA 
Mantêm as empresas competindo em negócios que não são lucrativos na esperança de dias 
melhores ou de vender o negócio, ou porque são difícil de vender ou porque o fechamento do negócio 
representa um grande prejuízo a curto prazo. 
a) Ativos especializados 
Tem baixo valor de revenda e altos custos de conversão. 
b) Custos fixos de saída (trabalhistas, serviço ao parque instalado) 
c) Interrelações estratégica 
Efeitos da saída na imagem, no uso compartilhado de ativos, serviços, canais de distribuição, na 
posição da empresa nos mercados financeiros. O produto da empresa pode ser de importância estratégica 
para outras empresas do mesmo grupo ou de grupos associado. 
b) Emocionais 
É difícil liquidar o “meu” negócio, atingir a própria imagem, despedir funcionários antigos. 
e) Restrições legais, governamentais e sociais — o fechamento do negócio poderá ter efeitos 
estratégicos e políticos para o governo ou terá efeitos sociais. 
 
 
 
 
98 
 
EXERCÍCIOS: Planejamento Estratégico 
 
CRÉDITO CONSIGNADO E OS CORRESPONDENTES BANCÁRIOS: Análise do setor por meio do 
modelo de 5 forças de Porter. 
Fonte: Rodrigo Siqueira 
 
1. O SETOR 
 
1.1. Breve histórico 
O mercado de crédito consignado desde 2003, com a regulamentação de empréstimo para 
beneficiários do INSS e consequente entrada de vários bancos, é o grande fator de impulsão do crédito 
pessoal no Brasil. O crédito consignado é uma modalidade de empréstimo com desconto de prestações em 
folha de pagamento, ou seja, o trabalhador receberá seu salário já deduzido da prestação devida ao banco. 
Segundo o Banco Central, o crédito às pessoas físicas está crescendo e os empréstimos 
consignados tomados por funcionários públicos são os maiores responsáveis pelo vigor desses negócios 
financeiros. De março para abril de 2009 o volume de empréstimos ao consumidor cresceu R$ 5,2 bilhões - 
desse total, mais da metade, R$ 2,7 bilhões, foi de crédito consignado contratado pelos servidores. Apesar 
da crise financeira, o mercado de crédito consignado cresce a taxas maiores que a média do setor de 
empréstimos. 
Para demonstrar a importância do crédito consignado para os números do mercado, se fossem 
analisados de forma isolada, o crédito pessoal teria apresentado um crescimento de somente 1% no 
período considerado. 
Estes números comprovam todo o potencial do mercado de crédito consignado. Se for observado 
que para os servidores federais, militares das forças armadas e seus pensionistas e inativos, além dos 
beneficiários do INSS, somente cerca de 25% - segundo entrevista com profissional do setor - utilizam estas 
linhas de crédito, este segmento fica ainda mais atraente para que empresas concentrem seus esforços de 
atuação. 
No entanto, o fato de ter apresentado desempenho tão favorável continuamente é também ameaça 
para o desempenho da maioria das empresas do setor, uma vez que aumenta continuamente o número de 
participantes e interessados no mesmo. 
Trata-se de um mercado atraente para investidores e novos entrantes, mas que deve ser observado 
com máximo cuidado por novos e antigosempresários do setor. Cada vez mais pessoas têm acesso ao 
crédito consignado – sejam funcionários de instituições privadas ou públicas – o que dá ao setor maior 
perspectiva de crescimento e de alterações na sua estrutura. 
 
1.2 Participantes 
A cadeia de produtiva do mercado de crédito consignado segue tal como ilustrado a seguir: 
 
 
Os bancos são os fornecedores do crédito e utilizam usualmente alguns canais para chegar até os 
tomadores de empréstimo consignado. Segundo o SEBRAE, um correspondente bancário é qualquer 
pessoa jurídica, ou seja, qualquer empresa, que entre suas atividades atue também como agente 
intermediário entre os bancos e outras instituições financeiras autorizadas a operarem pelo Banco Central e 
seus clientes finais. A tendência atual é que os bancos reduzam os correspondentes bancários que os 
representam de forma a facilitar o gerenciamento. Um agente autônomo, segundo definição da CVM 
(Comissão de Valores Mobiliários), é a pessoa natural ou jurídica uniprofissional, que tenha como atividade 
a distribuição e a mediação de títulos e valores mobiliários, quotas de fundos de investimento e derivativos, 
sempre sob a responsabilidade e como preposto das instituições integrantes do sistema de distribuição de 
valores mobiliários. 
99 
 
Atualmente, os agentes autônomos representam um risco para os correspondentes bancários visto 
que os mesmos cada vez mais têm um poder de barganha elevado junto aos correspondentes bancários 
diminuindo a lucratividade do setor. 
 
2. ANÁLISE DA INDÚSTRIA 
 
A análise da indústria consiste na identificação e análise das forças competitivas de um determinado 
setor e a forma como elas interferem na lucratividade do setor. Essas forças podem estar favoráveis ou 
desfavoráveis a uma ou mais empresas atuantes, tornando-as mais ou menos competitivas, alterando a 
rivalidade nesta indústria e conseqüentemente afetando a sua rentabilidade. 
A análise a seguir tem como ponto de vista a perspectiva dos correspondentes bancários que têm 
enfrentado dificuldades para crescimento e sustentação de suas margens de lucro. 
 
 
 
Estas forças foram reunidas em tabelas de acordo com a seguinte gradação: 
1 - A afirmativa não caracteriza uma ameaça ao negócio e sim uma oportunidade; 
2 - A afirmativa indica uma posição intermediária, tendendo a uma oportunidade; 
3 - A afirmativa indica uma posição intermediária, tendendo a uma ameaça; 
4 - A afirmativa caracteriza uma significativa ameaça ao negócio. 
 
Força 1: Ameaça de novos entrantes 
A facilidade de novas entrantes torna o mercado mais arriscado. Percebe-se que alguns fatores 
como baixa regulamentação, pouca necessidade de investimento inicial, custos marginais baixos e ausência 
de marcas solidamente estabelecidas no mercado aumentam a probabilidade de novos entrantes no 
mercado. 
 
100 
 
Força 2: Ameaça dos Substitutos 
A existência de produtos substitutos ao crédito consignado é vasta, embora este produto se 
apresente como a primeira escolha por ser uma excelente opção de crédito para aqueles que legalmente 
podem obter este crédito. Entretanto, uma vez que os tomadores não possuam mais margem para o crédito 
consignado e por hábito buscar mais empréstimos concomitantes, não hesitarão em buscar outras formas 
de crédito. 
 
Força 3: Poder de Barganha dos Fornecedores 
Existem relativamente poucos fornecedores focados em crédito consignado, com destaque para 
BMG, Bradesco e Cruzeiro de Sul, que já são marcas famosas e bem estabelecidas junto ao público 
tomador deste tipo de crédito. O setor em geral não investe em marcas próprias, aumentando o poder de 
barganha dos bancos sobre toda a indústria de correspondentes bancários. Somado a este contexto, 
destaca-se que muitos correspondentes não possuem marcas reconhecidas pelo público tomador de crédito 
e propagam a marca do(s) banco(s) associado(s). O pequeno número de fornecedores associado à extrema 
dependência dos correspondentes bancários em relação aos produtos financeiros oferecidos por estes, faz 
com que os bancos possuam alto poder de barganha com seus intermediários financeiros. 
Destaca-se ainda que os produtos substitutos ao crédito consignado também pertencem aos bancos 
fornecedores. 
A favor do setor de correspondentes, pode-se afirmar que o custo de mudança de um banco para o 
outro não é alto, porém não é nulo. É comum os correspondentes trabalharem com mais de um banco. 
Assim, chega-se a conclusão que o poder de barganha dos bancos com os correspondentes é alto 
e a indústria perde lucratividade na medida em que se encontra desfavorecida com esse quadro. 
 
Força 4: Poder de Barganha dos Clientes 
Pode-se destacar que existem dois tipos de clientes a serem estudados: os intermediários 
(corretores autônomos) e os tomadores de empréstimos. 
Os corretores autônomos têm pressionado a indústria por comissões maiores e estimulado este tipo 
de concorrência. Existe pouca percepção de diferenciação em relação às ofertas no mercado, logo buscam 
sempre a oferta que lhe oferecer comissões mais generosas. 
Os tomadores de empréstimo usuais percebem pouca diferenciação entre as ofertas dos bancos, 
buscando uma taxa de juros mais conveniente, menor burocracia e prazos de pagamento mais longos, o 
que aumenta bastante o poder de barganha destes visto que de fato as ofertas são muito similares entre os 
correspondentes bancários. Os clientes finais são numerosos e pouco educados financeiramente, sendo 
suscetíveis a um esforço persuasivo na hora da venda. Vale destacar que novos perfis de clientes estão 
tendo acesso ao crédito consignado e estes são mais educados financeiramente, mas ainda não foram 
atingidos pelo esforço persuasivo do setor. 
 
Força 5: Grau de rivalidade na Indústria 
O grau de rivalidade da indústria é muito alto, fato este explicado sobretudo pela baixa diferenciação 
e enorme diversidade de concorrentes. O crescimento alto da indústria é um atenuante, mas isto tende a se 
inverter na medida em que a indústria perder fôlego de crescimento. 
O binômio produtos financeiros idênticos + esforços promocionais similares dos concorrentes 
(anúncios parecidos / mesmos apelos de taxas e prazo / mídias e veículos / investimento em agentes 
autônomos) corroem a lucratividade de todo o setor. 
Considerações conclusivas sobre a indústria Pela avaliação geral das forças competitivas, podemos 
concluir que o mercado encontra-se com fortes ameaças aos atuantes deste setor. 
A estratégia perseguida pela maioria dos players é muito similar, buscando clientes primordialmente 
sensíveis aos atributos, taxa, prazo e, em menor grau, rapidez no crédito. O alto investimento em comissões 
e promoções para os agentes autônomos e estratégias de comunicação e serviços similares têm levado a 
um ciclo de “comoditização” da indústria, conforme a ilustração abaixo: 
101 
 
 
 
 
3. QUESTÕES DO CASO 
 
3.1) Na visão do grupo, qual é a compreensão da ferramenta de análise do setor denominada análise das 5 
forças de Porter? 
 
3.2) Que problemas tendem a ocorrer quando as empresas de um setor perseguem a mesma estratégia de 
liderança de custo? 
 
3.3) Preencha as tabelas abaixo seguindo as instruções a seguir: 
 Assinale 1 quando: A afirmativa não caracteriza uma ameaça ao negócio e sim uma oportunidade; 
 Assinale 2 quando: A afirmativa indica uma posição intermediária, tendendo a uma oportunidade; 
 Assinale 3 quando: A afirmativa indica uma posição intermediária, tendendo a uma ameaça; 
 Assinale 4 quando: A afirmativa caracteriza uma significativa ameaça ao negócio. 
 
OBS: Em seguida, elabore ações estratégicas a serem seguidas por uma empresa do setor para que 
esta possa se posicionar de maneira a reduzir o impacto das ameaças de cada força. 
 
Tabela 1 – Novos Entrantes 
Força Competitiva 1: Novos Entrantes 4 3 2 1 
Economiade escala 
Regulamentação 
Diferenciação de serviços/produtos 
Necessidade de investimento 
Vantagens desvinculadas da escala 
 
Tabela 2 – Ameaça de Substitutos 
Força Competitiva 2: Ameaça de Substitutos 4 3 2 1 
Preço e qualidade dos substitutos 
Propensão dos clientes em substituir 
Custo de troca 
 
Tabela 3 – Poder de Barganha dos Fornecedores 
Força Competitiva 3: Poder de Barganha dos Clientes 4 3 2 1 
Concentração de fornecedores 
Importância dos seus produtos para os compradores 
Custo de mudança para os clientes 
Disponibilidade de produtos substitutos 
Diferenciação dos produtos/serviços 
 
Tabela 4 – Poder de Barganha dos Clientes Finais 
Força Competitiva 4: Poder de Barganha dos Fornecedores 4 3 2 1 
Diversidade de Clientes 
Participação no volume de vendas dos correspondentes bancários 
Custo de mudança para outros correspondentes 
Grau de informação sobre o mercado/produto adquirido 
Disponibilidade de produtos/serviços substitutos 
102 
 
 
Tabela 5 – Rivalidade na Indústria 
Força Competitiva 5: Rivalidade na Indústria 4 3 2 1 
Crescimento lento da indústria 
Ausência de diferenciação entre os produtos 
Barreiras de saída 
Diversidade de concorrentes 
Altos custos fixos 
 
Tabela 6 – Avaliação Geral das Cinco Forças 
Força 
Pontos 
Atribuídos 
Predominância de 
Ameaça 
Predominância de 
Oportunidade 
A O 
1 17 Acima de 10 Até 10 
2 7 Acima de 6 Até 6 
3 16 Acima de 10 Até 10 
4 13 Acima de 10 Até 10 
5 16 Acima de 10 Até 10 
Total Geral 67 Acima de 46 Até 46 
 
 
3.4) Qual seria sua recomendação de estratégia genérica para uma empresa desse setor ou mesmo para 
um novo entrante. Justifique. 
 
 
 
4. Estudo de Caso: O DESENVOLVIMENTO VEM COM NOVOS INVESTIMENTOS 
 
(Texto extraído e adaptado do INEP) Nos últimos anos, o nível de investimento direto com capital 
estrangeiro tem sido significativo no Brasil. Alguns estados brasileiros têm adotado políticas de 
desenvolvimento bastante agressivas e complexas para atraí-lo. Essas políticas são implementadas por 
meio de um conjunto de fatores que podem ser classificados, de uma maneira geral, como incentivos ao 
desenvolvimento estadual, o que acirra a competição entre os estados. 
A estratégia corporativa da multinacional DREAMINVEST identificou que seu portfólio de negócios 
seria muito beneficiado se a empresa instalasse uma nova unidade fabril no Brasil. A empresa era 
conhecida por produzir uma pequena família de produtos categorizados como bens de consumo durável de 
alto valor unitário. A tecnologia de processo de produção era avançada e fazia uso, de maneira intensa, de 
robótica, sem que isso acarretasse impactos no meio ambiente. A questão ambiental, aliás, era uma grande 
preocupação da DREAMINVEST. Os produtos tinham design avançado, com funcionalidade sofisticada, e 
eram avaliados como de qualidade superior. A sua manufatura podia ser classificada como de classe 
mundial. Ademais, ela tinha a reputação de atender adequadamente os consumidores dos Estados Unidos 
e da Europa Ocidental, o que satisfazia as expectativas de uma considerável parcela de consumidores 
brasileiros, ávidos por consumir produtos que fazem sucesso nos países desenvolvidos. O padrão de 
qualidade da empresa deveria ser mantido no Brasil, onde não existem produtos similares nem substitutos. 
A empresa, todavia, ainda não opera em nenhum país da América Latina. 
Com vistas à implantação da nova unidade fabril, a DREAMINVEST contratou a filial brasileira de 
uma das maiores empresas de consultoria do mundo. Estudos preliminares resultaram na escolha de um 
estado que vinha implementando uma bem-sucedida política de atração de novos investimentos industriais. 
Algumas características foram também cuidadosamente analisadas pela consultoria contratada, dentre as 
quais destacam-se: aspectos mercadológicos típicos do consumidor brasileiro; custos logísticos referentes 
ao transporte; e a necessidade de poucos operários, porém muito bem qualificados. O relatório preliminar 
foi, então, encaminhado à sede da empresa multinacional para decisão superior. 
A alta direção da DREAMINVEST, visando à tomada de decisão final, foi favorável ao detalhamento 
dos estudos e solicitou que fossem realizados contatos com as Secretarias do Governo Estadual 
responsáveis pelo assunto, o que foi feito de imediato. A coligação partidária que estava no poder 
apresentava visíveis dificuldades para ganhar a eleição daquele ano. 
As reuniões técnicas se deram em uma atmosfera proativa muito profissional. Os consultores 
estavam convencidos de que os técnicos do Governo ofereceram as facilidades comuns à atração de novos 
investimentos, em linha com a política de desenvolvimento vigente. 
Durante um jantar com integrantes da equipe de governo, um assessor político, de forma discreta, 
relatou algumas dificuldades enfrentadas pelo governo estadual atual para vencer as próximas eleições e 
sugeriu que uma eventual contribuição ao fundo de campanha do candidato oficial seria bastante apreciada. 
Tudo poderia ser feito em conformidade com a legislação eleitoral vigente. A empresa, por sua vez, sugeriu 
103 
 
que fossem erguidas algumas barreiras à entrada de novos concorrentes, em particular de um, detentor de 
forte posição no mercado asiático, e que era conhecido por sua capacidade de oferecer a mesma linha de 
produtos por preços inferiores aos praticados pela DREAMINVEST. 
A DREAMINVEST está contratando gerentes para a filial brasileira, cuja direção será exercida por 
executivos vindos da matriz. 
 
LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO AS INFORMAÇÕES CONSTANTES NO TEXTO, RESPONDA AO ITEM 
ABAIXO. 
4.1) De acordo com o modelo de Michael Porter, que análise você faz das forças que regem a concorrência 
no negócio da DREAMINVEST no Brasil? 
 
 
 
104 
 
CAPÍTULO XV 
 
GERENCIAMENTO 
 
 
 
 
105 
 
EXERCÍCIOS: Gerenciamento 
 
 
1. Estudo de caso: AFINAL, QUEM MANDA AQUI? 
1.1. Sinopse 
Para dedicar-se totalmente à pequena fábrica de material esportivo que havia fundado, Ricardo 
abandona o curso de Economia no primeiro ano. Depois de 25 anos, Ricardo é o proprietário de 
uma grande empresa. A competição é forte e a empresa passa por dificuldades. Seus dois filhos, 
que fizeram cursos superiores, acham que estão mais preparados que o pai. Querem assumir a 
administração da empresa em seu lugar. Ricardo se pergunta quem deve mandar na empresa. Ele, 
que a criou e fez crescer, ou os filhos, que estudaram e foram preparados para isso. 
1.2. Objetivos 
 Ilustrar todos os conceitos do significado da Administração. 
 Discutir o conflito de pontos de vista a respeito das competências mais apropriadas para administrar 
um negócio. Experiência prática do fundador e educação formal dos sucessores entram em choque 
em uma história baseada em fatos verídicos. 
 
1.3. QUESTÕES: 
1.3.1. Você conhece casos semelhantes a este? 
 
1.3.2. Em caso afirmativo, qual foi o desfecho? 
 
1.3.3. Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos? 
 
1.3.4. Quem deve mandar na empresa? 
 
1.3.5. Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a 
empresa? 
 
1.3.6. Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa? 
 
1.3.7. Quais as consequências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa? 
 
1.3.8. Quais as consequências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes? 
 
 
 
 
106 
 
CAPÍTULO XVI 
 
PAPEL DOS GERENTES 
 
 
 
 
 
107 
 
EXERCÍCIOS: Papel dos Gerentes 
 
 
1. ESTUDO DE CASO: Rede CELPA ( Programa beneficia aposentados) 
 
Duranteanos, a Fundação Grão Pará (Fungrapa) o fundo de pensão dos funcionários da Rede 
Celpa atuou apenas de forma tradicional, oferecendo serviços de previdência complementar e empréstimos 
financeiros aos funcionários aposentados da concessionária de energia elétrica. Em 1999, no entanto, a 
Fungrapa decidiu assumir sua parcela de responsabilidade social. 
 Naquele ano a fundação implantou o Programa Valorização do Aposentado: Qualidade de Vida na 
Maturidade (PVA). O projeto começou de forma tímida, realizando encontros para troca de experiências. Em 
pouco tempo, o PVA foi assumido pela Rede Celpa. 
 “A empresa viu a importância do projeto e as responsabilidades que ele oferecia. Como a Fungrapa 
não tinha condições estatutárias para expandi-lo. A Rede Celpa tomou a frente e hoje é responsável por sua 
manutenção”, explica a responsável pelo PVA, a assistente social Márcia de Oliveira. Por meio do 
programa, são desenvolvidas ações para uso do tempo e geração de renda. O principal objetivo do projeto 
é, no entanto, contribuir para a qualidade de vida pós-aposentadoria para um público em torno de 600 
pessoas, os aposentados da empresa moradores da grande Belém. 
 Segundo Márcia, as atividades estão contribuindo para que os participantes descubram novas 
habilidades e construam novos vínculos sociais. “São poucas as empresas que se preocupam com os 
funcionários após a aposentadoria. Isso é um erro porque a saída do mercado de trabalho é quase sempre 
traumática”, diz a assistente social. Com a aposentadoria não são poucos os que passam a se sentir inúteis. 
Há, ainda, a perda de referenciais importantes como o local de trabalho, os colegas de escritório e o 
exercício profissional. É o caso das oficinas de Yoga e de trabalhos manuais, assim como de alguns 
passeios turísticos, realizados a partir da demanda dos participantes do programa. Essas atividades, em 
muitos casos, têm ajudado a recuperar auto-estima perdida com a saída do mercado de trabalho. 
 O PVA promove, a cada ano, um encontro de aposentados e uma exposição de trabalhos manuais, 
com objetos produzidos nas oficinas. No ano passado o programa entrou em uma nova fase, com 
programação mais abrangente, passando a realizar atividades de cunho educativo, recreativo, 
profissionalizante e de desenvolvimento pessoal. Cada oficina realizada conta com um público médio de 40 
aposentados. Em alguns casos, como o dos dois passeios turísticos anuais, o número de participantes 
chega próximo de 100. “Estimamos que o PVA atenda perto de 15% do total de aposentados da Rede 
Celpa moradores da grande Belém. Nossa meta é ampliar ao máximo essa participação”, explica 
Márcia. 
 As avaliações realizadas pelo programa apontam que muitos grupos de trabalho estão usando os 
conhecimentos adquiridos nas oficinas para aumentar a renda mensal. O principal resultado é, no entanto, o 
engajamento de novos participantes, o estreitamento de amizades, a descoberta de novos horizontes e uma 
melhor interação dos aposentados com a família e com outros grupos sociais. 
 O programa é coordenado pelo setor de Serviço Social da Rede Celpa e conta com uma equipe 
multidisciplinar formada por especialistas e técnicos nas áreas de Geriatria e Gerentologia Social, Arte 
Terapia, Pintura, Artesanato, Yoga e Dança de Salão. De 1999 a 2002 foram investidos no programa 
recursos em torno de R$ 20 mil. A perspectiva é de, nos próximos anos, firmar novas parcerias a fim de 
expandir o programa, além ampliar as áreas atendidas por oficinas. “Uma de nossas propostas é começar 
uma oficina de informática”, diz a assistente social. 
 O PVA ajudou a reaproximar os aposentados do espaço da Fungrapa, que deixou de ser vista 
unicamente como uma instituição pagadora de benefícios. A Fundação ganhou uma nova imagem, a de 
órgão efetivamente preocupado com o bem estar social dos seus beneficiários. Situação semelhante 
acontece com a Rede Celpa, que passou a ser percebida como uma empresa cidadã, com interesses 
sociais e comunitários. 
 No ano passado, o Programa de Valorização dos Aposentados ficou entre os três classificados, na 
área de responsabilidade social, ao prêmio Fundação Coge – uma fundação que reúne 80 empresas do 
setor de energia elétrica no Brasil. “Mesmo não tendo ganhado, foi uma grande honra a classificação. Afinal 
nosso projeto é muito novo e, além disso, concorreu com outros 75 projetos de 35 concessionárias. Isso 
demonstra que estamos no caminho certo”, afirma a assistente social. Tanto que o PVA acabou dando a 
Rede Celpa o Top Social 2002 da ADVB do Pará. 
 As Centrais Elétricas do Pará S/A (Celpa) é a concessionária de energia elétrica do Pará desde 
1962 e, em 1999, foi privatizada e adquirida pelo Grupo Rede. A empresa atende os 143 municípios do 
estado, o que representa mais de um milhão de clientes faturados. A energia distribuída provém do sistema 
interligado de Tucuruí e de 36 usinas dieselétricas (13 com operação própria e 23 terceirizados) que 
trabalham em sistemas isolados. A Rede Celpa possui 2,4 mil empregados em todo o estado. Fonte: Jornal 
Diário do Pará. Caderno Negócios. 
 
108 
 
PERGUNTAS SOBRE O CASO “REDE CELPA” 
1.1) Os programas e projetos sociais devem ter suas ações direcionadas para um público-alvo específico. 
Como a Rede Celpa definiu este público? 
1.2ª) Apresente argumentos que demonstrem como o comportamento socialmente responsável da Rede 
Celpa se evidencia como um investimento e uma oportunidade. 
1. 3) Apresente argumentos que demonstrem como o comportamento socialmente responsável da Rede 
Celpa se evidencia como um custo e uma ameaça considerando a necessidade de gerar lucros. 
1.4) Que modificações você faria na estratégia de responsabilidade social da empresa para incentivar e 
melhorar o projeto social desenvolvido? 
1.5) Avalie a responsabilidade social da empresa segundo a visão da obrigação social, dos stakeholders e 
da sensibilidade social. 
 
 
 
 
109 
 
CAPÍTULO XVII 
 
PROCESSO DECISÓRIO 
 
 
 
 
 
110 
 
EXERCÍCIOS: Processo Decisório 
 
Trabalho em Grupo Intra-Sala 
 
1. Estudo de Caso: ULTRAPASSANDO OS LIMITES DO PODER 
 
Andréia trabalhava há mais de dois anos em uma das empresas da holding Caessa, proprietária de diversas 
empresas das áreas agrícola e de mineração. Tinha uma boa relação com seu chefe Victor, quem 
considerava Andréia muito eficiente. Quando Victor foi promovido à gerência da holding, não duvidou em 
levá-la com ele. Isto coincidiu com o fato de que Andréia, que costumava ter problema de sobrepeso, 
emagreceu e começou a freqüentar a academia, todas as manhãs. No entanto, sempre chegava 
pontualmente, na hora fixada em seu contrato. Além disso, poucos meses depois, Andréia começou um 
relacionamento, razão pela qual deixou de ficar trabalhando até mais tarde, como fazia antes. De repente a 
relação entre Victor e Andréia, que antes funcionava às mil maravilhas, começou a ter problemas. Victor a 
convocava para reuniões às 8 horas da manhã, sabendo que a essa hora ela devia ir à academia, enquanto 
ele chegava depois das 10 horas. Além disso, todos os outros diretores demonstravam que estavam muito 
contentes com o trabalho de Andréia, enquanto Victor nunca parecia estar satisfeito e manifestava 
permanentemente seu descontentamento, inclusive chegou a dizer-lhe que trabalhava melhor quando era 
gorda. Andréia se sentia desolada e não entendia o que estava acontecendo. Ela continuava se esforçando 
ao máximo a cada trabalho realizado e sentia que não poderia agüentar por muito tempo essa situação. 
Algo havia mudado 
Certa manhã Victor chamou Andréia em sua sala e a repreendeu duramente por entender que ela havia 
elaborado muito mal uma informação, por não ter colocado a numeração das páginas. Ela perguntou se o 
resto estava bom e ele respondeu que ainda não tinha lido. Andréia sentiu que isto era mais do que poderia 
suportar.Seu trabalho não a motivava, chegava no horário e se retirava o antes possível. Tinha perdia o 
respeito que antes nutria por seu chefe. Tudo chegou a um limite insuportável, quando Victor, muito bravo 
porque Andréia já não ficava além do horário, exigiu-lhe, sob ameaça de ser despedida, que chegasse mais 
cedo e saísse mais tarde. Andréia devia escolher entre seu trabalho e sua vida privada - e sua saúde- já 
que o que lhe estava sendo exigido significava deixar de ir à academia, voltar a engordar e não dedicar 
tempo ao seu namorado. O resto da equipe, ciente da situação, tomou partido de Andréia, o que interferia 
na relação que mantinham com Victor, de modo que cada dia confiavam menos nele, perdiam o respeito por 
ele e lhe falavam o mínimo possível, já que ninguém queria ficar trabalhando além do horário. 
Uma relação que virou pó 
Andréia era uma mulher muito esforçada e Victor lhe havia dado a oportunidade de se desenvolver, ao levá-
la para ocupar um cargo melhor e com maiores desafios. Antes de todas essas mudanças sua relação era 
satisfatória O que havia de errado? Além disso Andréia sempre havia pensado que seu chefe estaria 
contente com seu emagrecimento e por ter iniciado um namoro, mas a partir destes fatos surgiram apenas 
reações negativas. A isso se acrescenta que, em razão do novo cargo que ocupava, Victor sofria muitas 
pressões e não estava certo de poder administrar esse problema. Sentia que necessitava, mais que nunca, 
exigir de Andréia que o ajudasse a superar essa dificuldade. 
Descrédito e desconfiança 
Como vemos, Victor, sufocado por novas exigências não conseguiu balancear a autoridade formal e 
informal e tentou exigir de Andréia que fizesse muito mais do esperado, exercendo poder sobre ela, caindo 
no mal uso da autoridade formal. Abusou de seu poder e, inclusive, a maltratou psicologicamente. Não tinha 
nenhuma consideração por ela, não havia apreço pelas circunstâncias que envolviam a vida de sua 
colaboradora, que agora podia ser mais feliz em sua vida pessoal. Isto não só repercutia em Andréia mas 
em toda a equipe. Ainda que todos continuassem cumprindo suas obrigações dentro do mínimo esperado, 
Victor já não lhes podia pedir que fizessem esforços adicionais. Eles haviam perdido a confiança em Victor 
e a motivação. Victor estava desacreditado perante seus colaboradores, como chefe. Por mais que 
impusesse sua autoridade formal, sem a informal, os empregados não o apoiavam nem se comprometiam 
com sua causa. Victor ficara só. Victor não compreendeu que para motivar Andréia não precisa impor-lhe 
seu poder. Que Andréia e seus colegas se motivariam na medida em que o respeitassem como pessoa e 
como chefe. Mas, Victor, não havia sido antes um chefe respeitável? O que o fizera mudar? Talvez agora 
pudesse questionar suas tentativas de impor sua autoridade e retomar uma boa relação de confiança com 
seus colaboradores. Finalmente havia chegado a perguntar-se se as mudanças em motivação e 
desempenho não se atribuíam às suas más reações. 
 
PEDE-SE: 
1.1) Seria tarde para Victor? Sim ou não? Por quê? 
1.2) Poderia consertar a situação? Sim ou não? Justifique. 
 
 
111 
 
 
 
Universidade Federal do Tocantins 
Campus Universitário de Palmas 
Curso Ciências Contábeis 
Disciplina: Tópicos em Administração C/H: 60 
Professor(a): Claudemir Andreaci Ano/Semestre: 2010/2 
 
TRABALHO EXTRA SALA 
 
Entrevistadores: 
 
Entrevistado: 
 
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 
 
Avalie numa escala de 1 (fraco) a 10 (excelente) o comportamento de sua empresa 
 
Questionamento Nota 
1) A empresa tem sistemas ativos para transferir as melhores práticas 
Justificativa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questionamento Nota 
2) Um critério importante para a nossa empresa é: o que podemos aprender 
Justificativa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questionamento Nota 
3) O pensamento inovador é ativamente encorajado e recompensado através de toda a 
empresa 
 
112 
 
Justificativa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questionamento Nota 
4) Culturalmente, pensar é tão valorizado como fazer 
Justificativa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questionamento Nota 
5) Os gestores tem fácil acesso aos conhecimentos dos funcionários 
Justificativa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questionamento Nota 
6) A base do sucesso da empresa é clara e bem entendida por todos 
Justificativa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questionamento Nota 
7) Existem processos definidos que permitem compreender o ambiente empresarial 
Justificativa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Questionamento Nota 
113 
 
8) No futuro, o negócio da empresa será essencialmente o mesmo 
Justificativa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO XVIII 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
114 
 
EXERCÍCIOS: Cultura Organizacional 
 
 
1) ESTUDO DE CASO: Ética e Choque Cultural na Empresa 
Flavio Farah 
 
Características da empresa e do colaborador 
Um consultor nos relata o caso de um profissional com excelente qualificação técnica, grande 
experiência e profundo senso de responsabilidade, que estava há muito tempo em uma organização. Ele 
tinha qualificação para ser promovido a diretor mas estava estacionado no posto de gerente. Qual o motivo? 
Choque cultural, de acordo com o consultor. Tratava-se de uma empresa alemã cujo ambiente de trabalho 
era circunspecto, silencioso e formal. O temperamento do gerente era oposto. Alegre e expansivo, gostava 
de contar casos engraçados e de rir, chegando a fazer algumas ironias com a seriedade dos outros. Os 
diretores viam seu comportamento como imaturo e não confiável. "Não dá para confiar, ele é meio 
moleque", disse um dos diretores. "É inteligente, muito bem preparado, mas é um pouco fora do padrão." 
 
Diagnóstico do consultor 
O consultor apresentou à direção da empresa o diagnóstico de falta de afinidade cultural. Os 
diretores, segundo ele, concordaram com sua avaliação “com extrema correção e sentido ético” e de ixaram-
no à vontade para encontrar outra oportunidade para aquele profissional. O consultor assim fez. Encontrou 
e ofereceu ao gerente um cargo de direção em outra companhia, proposta que ele prontamente aceitou. 
 
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 
 
1.1) O caso é realmente de conflito de valores? Para responder essa pergunta, identifique os valores 
comumente professados pelas empresas. Você pode conseguir esses dados pesquisando na página de 
valores dos sites de grandes corporações. Nessas páginas, existem valores organizacionais tais como 
“circunspecção”, “seriedade” (restrição ao riso) e “formalidade”, que, de acordo com o consultor, são 
características da cultura da empresa em pauta? Se não existem, então o que significam esses termos? 
1.2) Se você fosse diretor da empresa, teria coragem de tornar público que você recu-sou a promoção ao 
gerente em razão de sua “falta de maturidade e de confiabilidade”? Você sustentaria que era justo 
recusar a promoção porque ele era inteligente e bem preparado, tinha excelente qualificação técnica, 
grande experiência e um profundo senso de responsabilidade, mas tinha o pecado de ser alegre e 
expansivo, de gostar de contar casos engraçados e de rir? Você teria coragem de enfrentar um debate 
no Sindicato dos Metalúrgicos? De ir ao programa “Roda Viva” da TV Cultura? De enfrentar uma CPI? 
1.3) Pelo enunciado do caso, percebe-se que a empresa não tinha intenção de promover o gerente. A 
companhia, porém, não o informou desse fato. Pergunta-se: foi ética a conduta da companhia? Para 
responder esta pergunta, responda três outras questões: 
1.3.1) Independentemente da iniciativa do profissional, a organização tinha o dever de lhe comunicar que 
ele não seria promovido? 
1.3.2) Os diretores tinham obrigação de lhe dizer o que pensavam dele? 
1.3.3) Ao silenciar e deixá-lo estacionadono mesmo cargo por um longo tempo, a empresa causou-lhe 
algum dano, por exemplo, causou-lhe humilhação ou prejudicou sua carreira profissional ou seus 
rendimentos? 
1.4) O que é confiabilidade? Como uma pessoa se torna confiável aos olhos de outra? De acordo com os 
dados disponíveis, a empresa tinha razões concretas para não confiar no profissional? Quais razões? 
Se não tinha, qual o verdadeiro problema? 
1.5) Qual a relação entre esse caso e a questão da diversidade no ambiente de trabalho? 
 
 
 
 
115 
 
 
Universidade Federal do Tocantins 
Campus Universitário de Palmas 
Curso Ciências Contábeis 
Disciplina: Tópicos em Administração C/H: 60 
Professor(a): Claudemir Andreaci Ano/Semestre: 2010/2 
 
TRABALHO EXTRA SALA 
 
QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL E LOCAL 
 
Entrevistadores: 
 
Entrevistado: 
 
 
A) Cultura Organizacional 
 
1. Há quanto tempo você trabalha na empresa? 
2. O que você entende por cultura organizacional? 
3. Descreva a cultura da empresa (história, valores, crenças, momentos mais marcantes, relacionamento 
entre as pessoas, padrões de conduta, objetivos e missão da empresa). 
4. O que ela representa para você? 
5. Desde que você trabalha na empresa, que mudanças ocorreram na cultura? 
5.1. Qual o caráter desta mudança? (citar três características principais) 
5.2. Qual o impacto dela para as pessoas e para a empresa? 
5.3. A que fatos você atribui essas mudanças? 
 
B) Cultura Local 
 
1. O que você entende por cultura local? 
2. Descreva a cultura local (história, valores, crenças, relacionamento entre as pessoas, padrões de 
conduta). 
3. A região de Palmas possui uma cultura própria? Em caso afirmativo como ela se manifesta? Em caso 
negativo, porque? 
4. Você acha Que a cultura da região está presente na sua atividade profissional e consequentemente no 
dia a dia da empresa? Justifique. 
5. Existe compatibilidade entre a cultura local e a cultura da empresa? 
6. Quais aspectos da cultura local foram incorporados na gestão de Rh e impactaram a cultura da 
empresa? Detalhar e justificar como aconteceu. 
7. Quais são os fatores facilitadores e dificultadores que interferem na gestão da cultura organizacional e 
cultura de RH. 
 
 
116 
 
CAPÍTULO XIX 
 
LIDERANÇA 
 
 
 
 
117 
 
EXERCÍCIOS: Liderança 
 
QUESTÕES 
Trabalho intra sala (grupo de 4 a 5 acadêmicos) 
 
Parte I – Enfoque: gestão de pessoas e cultura organizacional. 
 
1. Analise as afirmativas abaixo e marque (V) para as verdadeiras e (F) para as falsas, de acordo com a 
teoria de Gestão de Pessoas. 
a. ( ) As pessoas contribuem para a determinação dos rumos e das decisões organizacionais. 
b. ( ) A relacao do tipo ganhar-ganhar empregada nas organizações prioriza exclusivamente os 
objetivos organizacionais. 
c. ( ) As empresas que vêem seus colaboradores como parceiros dão ênfase exclusivamente a mão-de-
obra. 
 
2. Teste sobre a filosofia empresarial. Responda as questões propostas, assinalando sim ou não. 
 
2.1. Você está devidamente informado sobre os dados básicos do histórico de sua empresa (fundador, 
fundadores, local de origem, ano de constituição, etc.)? 
( ) sim ( ) não 
2.2. Conhece os princípios pelos quais – qualidade, honestidade, eficiência etc. – sua empresa atua no 
mercado? 
( ) sim ( ) não 
2.3. Os colaboradores da empresa possuem um alto grau de responsabilidade pelo trabalho? 
( ) sim ( ) não 
2.4. Ha, entre os colaboradores da empresa, espírito de economia, disciplina e sensibilidade? 
( ) sim ( ) não 
2.5. A empresa procura valorizar o colaborador e seu trabalho? 
( ) sim ( ) não 
2.6. O principio da qualidade de produtos/serviços e uma realidade em sua empresa? 
( ) sim ( ) não 
2.7. Você se sente verdadeiramente integrado a organização? 
( ) sim ( ) não 
2.8. Se for preciso, você “sua” a camisa por sua empresa? 
( ) sim ( ) não 
2.9. A organização oferece amplas oportunidades – carreira e realização pessoal – para seus 
colaboradores? 
( ) sim ( ) não 
2.10. Você sente que sua empresa pratica efetivamente o principio de relações humanas entre seus 
colaboradores? 
( ) sim ( ) não 
 
3. Você percebe a cultura organizacional da empresa na qual trabalha? Na sua empresa, as pessoas 
compartilham informações, trocam idéias e “aprendem” entre si? 
 
4. Você acredita que o clima organizacional influencia o desempenho das pessoas na organização? 
 
 
Parte II – Enfoque: A base conceitual da mudança. 
 
1. Preencha na tabela a seguir as fontes de riqueza nas diferentes etapas da historia das mudanças nas 
organizações. Faça uma leitura sobre mudança organizacional! E importante conhecermos a evolução 
histórica do que aprendemos. 
Era da Agricultura 
 
 
 
Era do Artesanato 
 
 
 
Era da Industrialização 
 
 
 
118 
 
Era da Informação 
 
 
 
 
2. Ao assumir novas características, a organização altera seu modo de vida, ou seja, sua identidade. 
Quando falamos em identidade, estamos nos referindo a cultura organizacional, assim sendo, indique 
quais características implicaria o processo de mudança da organização. 
 
 
Parte III – Enfoque: As razões da mudança. 
 
1. Usando como base os exemplos vistos até agora, complemente a tabela abaixo com dados referentes a 
influências externas e internas a organização que estimulam e obrigam a empresa a se adaptar 
constantemente as mudanças. 
E importante a leitura sobre o tema mudança organizacional. Bom trabalho! 
 
Fatores Externos Fatores Internos 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. É evidente o quanto e complicado lidar com os colaboradores na organização, pois cada individuo pensa 
ou age de forma diferente e gera conflitos peculiares. Descreva, em no Maximo 10 linhas, quais os tipos 
de resistências que você e seus colegas de trabalho vivenciaram em um processo de mudança 
organizacional e quais as dificuldades encontradas pela organização. 
 
 
Parte IV – Enfoque: Cultura e Clima Organizacional. 
 
1. Aponte a afirmativa que corresponde ao conceito de Clima Organizacional. 
a) Expressa o modo de vida, as crenças, os valores e a forma típica da organização de se relacionar 
interna e externamente. 
b) Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas, esses valores são 
compartilhados por todos os membros da organização. 
c) Indica o grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, levando-se em consideração como são 
percebidas as políticas da gestão de pessoas. d) Alguns podem ser flexíveis e adaptativos e outros 
conservadores e rígidos. 
 
2. Descreva a seguir as diferentes variáveis estudadas e a estudar que precisam ter uma organização 
inovadora. 
2.1. Adaptabilidade 
2.2. Senso de Identidade 
2.3. Perspectiva exata do meio ambiente 
2.4. Integração entre os participantes 
 
 
 
119 
 
CAPÍTULO XX 
 
NOVOS MODELOS DE ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 
 
120 
 
EXERCÍCIOS: Novos Modelos de Organizações 
 
Trabalho extra/intra sala (individual) 
 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2 ed. São Paulo. Elsevier, 2007. 
 
1) ESTUDO DE CASO: A CRISE DA VARIG 
 
A Varig foi fundada em 1927 no Rio Grande do Sul. Nos quase 80 anos de existência acumulou em 
sua história muitas glórias e muitos fracassos. A empresa, que já obteve o monopólio dos vôos 
internacionais do país, chegou a operar com 120 aeronaves e teve 88 escritórios no exterior. Em 1945, os 
acionistas da Varig aprovaram a transferência do controle acionário para FRB (Fundação Rubem Berta) 
composta pelos próprios funcionários da empresa que passaram a ser donos de 87% das ações da 
companhia. Falta de sorte, má administração,omissão do governo, oscilações do cenário macroeconômico 
ou uma combinação de todos esses fatores, fez com que a empresa fosse vendida em um leilão judicial em 
julho de 2006 com um patrimônio líquido negativo de cerca de R$ 8 bilhões. 
As perdas da Varig começaram em 1982 quando a empresa encomendou cerca de 5 aviões modelo 
Jumbo 747-300. Uma moratória declarada no Brasil impediu a empresa de obter, nos Estados Unidos, 
crédito para a compra das aeronaves. Sem alternativas, a Varig obteve financiamento com instituições no 
Japão, entretanto, com a valorização do iene, o custo das aeronaves duplicou. Os aviões foram devolvidos 
e desativados em 1999, restando uma dívida de US$ 250 milhões. Em 1992, no governo Fernando Collor 
de Mello, quando foi decretado o fim dos monopólios dos vôos internacionais, a empresa ficou aberta às 
ameaças do mercado. Nesse mesmo ano, a Varig passou a ter prejuízo, de 1986 até 2005 o resultado da 
empresa foi negativo 8 vezes. Mesmo com sua trajetória em declínio, a empresa possuía um quadro de 
funcionários com número bem superior em relação à concorrência e apresentava custos elevadíssimos, 
muitas vezes dispensáveis como, por exemplo, a opção de caviar no serviço de bordo para passageiros da 
primeira classe. 
A rotatividade dos altos executivos na última década foi marca registrada da companhia. A partir de 
1995, a Varig passou pelas mãos de 11 presidentes e um comitê, o que impedia continuidade de qualquer 
processo de reestruturação. Muitos ex-presidentes afirmam que o fato de a fundação ter transformado 
funcionários em proprietários acabou por gerar conflitos de interesse. Tais conflitos surgem quando o 
corporativismo dos funcionários sacionistas se coloca à frente do atendimento ao cliente e da visão de 
futuro da empresa. 
A empresa também sofreu profundos impactos da situação macroeconômica do mundo. A guerra do 
Golfo em 1991 fez com que o preço do petróleo disparasse aumentando muito os gastos com combustíveis 
das aeronaves. 
Além dos atentados terroristas de 11 de setembro que prejudicaram o mercado de aviação mundial 
pela queda do número de passageiros. 
Entretanto, não se pode afirmar que existe uma crise no setor. A aviação civil brasileira apresentou 
um crescimento de 12% em 2005. A taxa de ocupação também aumentou, passando de 62% para 69% no 
mesmo período. As empresas que melhor aproveitaram essas oportunidades foram a TAM e a Gol que vêm 
registrando altos índices de crescimento, além de empresas menores que dobraram de tamanho e a cada 
ano ganham mais espaço no mercado. 
 
PONTOS PARA DISCUSSÃO: 
1.1) Quais os principais fatores que você atribui à decadência da Varig? 
1.2) Em sua opinião, os acontecimentos macroeconômicos foram os principais responsáveis pela 
decadência da companhia? Por quê? 
1.3) O que poderia ter sido feito para acabar com a trajetória de prejuízos? 
1.4) Em sua opinião, o governo deveria se envolver mais no processo de recuperação da companhia? Por 
quê? 
1.5) Quais os perigos de se deixar uma fundação formada pelos funcionários ser a principal acionista de 
uma empresa? Quais os conflitos de interesse que podem surgir? 
1.6) Como a adoção de boas práticas de governança corporativa poderiam ajudar na administração da 
empresa com relação ao conflito de interesses? (veja e estude alguns materiais de referência no site 
www.ibgc.org.br.) 
 
 
2) ESTUDO DE CASO: VERTICALIZAR OU TERCEIRIZAR? 
 
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A busca incessante pela redução de custos tem feito as grandes companhias avaliarem a sua 
estrutura e tomarem uma decisão estratégica: até que ponto compensa gerir determinados serviços que não 
fazem parte de seu negócio principal? 
Dois gigantes de diferentes setores de atuação têm tomado decisões diferentes com relação a esse 
assunto. O primeiro é o Unibanco, terceiro maior banco privado do Brasil e a outra é a AmBev, maior 
indústria privada de bens de consumo do país e maior cervejaria da América Latina. 
A Terceirização no Unibanco O Unibanco em 1999 iniciou um processo de terceirização de seus 
serviços, principalmente relativos à tecnologia. Para não depender de apenas um fornecedor, o que poderia 
ser muito arriscado na época, primeiramente a empresa selecionou cuidadosamente três parceiros: a 
Unisys, Diebold Procomp e a IBM. Essa primeira fase tinha como objetivo principal conhecer melhor os 
fornecedores selecionados, para garantir a confiança necessária e indispensável para o serviço prestado. 
Passada essa primeira experiência com processo de terceirização, a diretoria do banco visando 
principalmente a reduzir os custos e a complexidade de contar com muitos fornecedores decidiu, então, 
optar por apenas um e fechou o maior contrato firmado com uma empresa do setor privado do país. A 
escolhida foi a Unisys, multinacional do setor de Tecnologia da Informação com forte presença no Brasil. 
Com a decisão, a Unisys passou a assumir uma parte da infra-estrutura tecnológica do banco, a dos 
equipamentos instalados nas mais de 1000 agências. Os equipamentos continuam sendo de propriedade 
do banco, entretanto, a manutenção de computadores, servidores, redes, caixas eletrônicos, emissoras de 
cheques e os demais equipamentos utilizados nas agências 
passam a ser de inteira responsabilidade da contratada. 
A Verticalização da AmBev A AmBev, multinacional do setor de bebidas, segue uma estratégia de 
verticalização que se estende por quase toda a cadeia produtiva, desde a fabricação do Malte e dos rótulos 
até as tampas metálicas, garrafas e distribuição dos produtos. 
A empresa é dona de 3 maltarias que produzem cerca de 70 a 80% da sua demanda, domina a 
produção de rótulos e ainda possui uma fábrica de tampas que atende cerca de 90% da demanda do país e 
abastece também alguns países da América Latina. Com relação à distribuição, mais importante etapa do 
processo, a empresa cada vez mais vem enxugando os fornecedores e ampliando seu controle, e já 
responde por cerca de metade da cadeia logística. Recentemente decidiu construir uma fábrica de vidros no 
Rio de Janeiro para suprir o mercado da região 
Sudeste. A Ambev tem como marca registrada uma gestão eficiente, com rígidos padrões de controle e 
redução de custos. Na opinião da diretoria da empresa, quanto mais a companhia conseguir aplicar seu 
modelo em toda a cadeia produtiva, mais ganhos ela terá com produtividade e redução de custos. 
A verticalização da cadeia produtiva possibilita um maior controle da companhia devido à diminuição 
de fornecedores, entretanto, a empresa pode perder o foco no seu negócio principal se má administrada e 
má estruturada. 
Uma das principais falhas no processo de verticalização está diretamente relacionada à 
comunicação. Caso seja ineficiente é bem provável que uma lentidão em determinado ponto prejudique 
toda a cadeia. Para eliminar “gargalos” a empresa pode contar com uma tecnologia de ponta e investir na 
capacidade logística. 
Já a terceirização possibilita um maior enfoque no negócio principal, no entanto, a empresa passa a 
depender de outra para determinado serviço, o que pode aumentar o risco de ineficiência caso a parceria 
não ocorra conforme o planejado. 
Uma pesquisa da Booz Allen Hamilton, de 2005, mostrou que cerca de 30% das empresas que 
fizeram algum tipo de terceirização hoje têm dúvidas se obtiveram o retorno esperado. A maioria das 
causas da insatisfação das empresas com o processo se deve ao fato de que muitas delas compram 
terceirização como se estivessem comprando um produto, quando, na verdade, estão assumindo um 
relacionamento com um parceiro com quem vão trabalhar vários anos. 
Outro motivo que às vezes provoca insatisfação nas companhias que decidiram terceirizar é o fato 
de que elas nem sempre entendem o próprio funcionamento interno antes de transferir a terceiros parte de 
suas atividades. 
 
PONTOS PARA DISCUSSÃO: 
2.1) Enumere as vantagense desvantagens da terceirização além das citadas no caso. 
2.2) Enumere as vantagens e desvantagens da verticalização além das citadas no caso. 
2.3) Em sua opinião, as diferentes características entre o negócio das duas empresas exerceram influência 
na decisão de verticalizar ou terceirizar? Por quê? 
2.4) Você acredita que a cultura organizacional das empresas exerceu influência na decisão? Por quê? 
2.5) Nos últimos anos muitas empresas no Brasil passaram por um processo de terceirização (outsourcing) 
das suas áreas de tecnologia da informação (TI). Muitas voltaram atrás? Por qual motivo? Avalie 
opiniões de CIOs (chief information officers) e COOs (chief operation officers) das vantagens e 
desvantagens do outsourcing de TI. Estude alguns casos nos sites: http://www.informationweek.com.br/ 
ou http://www.infocorporate.com.br. 
 
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BIBLIOGRAFIA 
 
Bibliografia Básica: 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução a Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 
2001. 
 
Bibliografia Complementar : 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
DRUCKER, Peter F. Introdução a Administração. Trad. Carlos Malferrari. São Paulo: Pioneira 
Thompson Learning, 2002. 
OLIVEIRA, José Antônio Puppim de. Empresas na Sociedade: sustentabilidade e responsabilidade 
social / José Antônio Puppim de Oliveira. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008