Metodos e Tempos

Manual P edagógico PR ONA CI \u201cMétodos e T empos\u201d Elaboração: Ex ertus, Lda. Eurisk o \u2013 Estudos, Pr ojectos e Consultoria, S.A. PR ONA CI \u2013 Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias AEP \u2013 Associação Empresarial de Portugal Março de 2003 Tiragem: 1000 ex emplares Depósito Legal: 195303/03 ISBN: 972-8702-15-9 Esta publicação é propriedade da AEP \u2013 Associação Empresarial de Portugal. Qualquer repr odução dos seus conteúdos deverá respeitar o disposto nos artigos 75º e 76º do Código dos Dir eitos de Autor e Direitos Conexos, nomeadamente contendo a indicação da fonte. Página 3 1 - Introdução 1.1 - Evolução histórica do Estudo dos Métodos e T empos - Definição do Método - Selecção do objecto de estudo Página 8 2 - Estudo dos Métodos 2.1 - Orientações para as obser vações 2.2 - Como registar os dados 2.3 - Esquematização 2.4 - Quantificação ou medição 2.5 - Gráficos de análise 2.5.1 - Gráficos de processo 2.5.2 - Fluxogramas 2.5.3 - Gráfico de movimentos 2.6 - Ex emplo de aplicação Página 21 3 - Estudos dos T empos 3.1 - Definição 3.2 - Divisão de tarefas 3.3 - Registo dos dados rele vantes 3.4 - Decomposição da operação ou actividade em elementos 3.5 - Cronometragem 3.5.1 - Equipamento de base 3.5.2 - Tipos de cronometragem 3.5.3 - Julgamento da actividade 3.5.3.1 - Introdução 3.5.3.2 - Actividade de referência e rendimento normal 3.5.3.3 - Tipos de técnicas de a valiação do desempenho do execeutante 3.5.3.4 - Escalas de a valiação do desempenho 3.5.3.5 - Como empregar o factor de actividade, F A 3.5.3.6 - O tempo normalizado 3.5.4 - Precisão da amostra ÍNDICE 1 2 3.5.5 - Corr ecções, complementos ou coeficientes 3.5.5.1 - Como empregar as cor recções 3.6 - Amostragem do trabalho \u2013 Método das Obser vações Instantâneas 2.6.1 - Introdução 2.6.2 - Utilização da técnica 2.6.3 - Cálculo da precisão da amostra 2.6.4 - Resumo dos procedimentos 2.6.5 - Ex emplos de aplicação 1.1 - Evolução histórica do Estudo dos Métodos e T empos Os assuntos que iremos tratar neste man ual não podem ser considerados, de nenhuma forma, como uma novidade para a indústria (qualquer que seja o sector). Os precursor es destes métodos foram Frank B. Gilbreth e a sua esposa Lillian M. Gilbreth, que já em 1885 se preocupa vam com este assunto. Mais tarde , no fim do século XIX e início do século XX, F . W . T a ylor , um engenheiro americano que trabalha va na indústria extractiva (minas) e se tornou célebre por ter adoptado a divisão do trabalho em tarefas elementar es repetitivas, também se questionou sobre estes assuntos, com o objectivo de r esponder a duas perguntas básicas, que como contramestre (encar regado) e mais tar de como mestre (dir ector) se questiona va: \u2022 Qual a melhor maneira de ex ecutar esta tarefa? \u2022 Qual dev erá ser o trabalho diário a ex ecutar por cada operário para optimizar o trabalho do grupo? Actualmente, este conjunto de preocupações mantém-se, en volv endo não apenas o trabalho humano mas também o binómio homem/máquina, numa constante busca de melhoria, que se traduz no aumento da eficácia e da pr odutividade dos sistemas industriais. Este manual pr ocurará dotar cada formando com as fer ramentas necessárias para responder ao conjunto de questões que o seu dia-a-dia profissional coloca, nomeadamente: \u2022 Como aumentar a produção sem en volver mais r ecursos? \u2022 Como reduzir o esf orço de cada trabalhador? \u2022 Como fixar objectivos em termos de cadências e tempos por operação? - Definição do Método - Selecção do objecto de estudo Uma corr ecta definição dos métodos de trabalho e fixação dos tempos para a execução para cada operação ou actividade, embora seja uma preocupação de todos os dias, não será com certeza a única tarefa ou r esponsabilidade com que uma chefia se depara no seu dia-a-dia. Como gestores de homens e de pr ocessos, é indispensável que as chefias adoptem critérios objectivos que permitam seleccionar e hierarquizar , em função da sua criatividade , os pr oblemas que constantemente surgem. De acordo com este princípio , de não tratar cada problema \u201cpor ordem de chegada\u201d, mas em função de critérios selectivos, dev emos começar por seleccionar o Objecto a Estudar ou o Objecto do Estudo (operação , tarefa, ou posto). 1 - Intr odução 3 EMPRESA EMPRESA EMPRESA 4 Dev emos começar por inv estir em objectos cujo funcionamento tenha uma maior influência, ou uma influência mais rele vante, sobre as variáv eis operacionais da nossa área de responsabilidade. Estas variáveis são as que af ectam directamente a pr odução e têm a ver com: - Produção - Paragens - Retrabalho ou re works - Rejeições/defeitos/falhas e não conformidades - Operações sem valor acrescentado Apresenta-se de seguida um conjunto de indicador es que poderão ajudar -nos a decidir qual o objecto que será alvo da nossa inter venção . Os indicadores a presentados estão divididos em duas grandes categorias, de modo a facilitar a selecção do critério mais indicado a cada situação que pretendemos a plicar : a) Critérios produtiv os de selecção b) Outros critérios de selecção a) Critérios produtiv os de selecção A selecção do critério de produção será sempr e função do tipo de problema com que nos defr ontamos. T odavia, é vulgar utilizarem-se medidas de quantidade e de cadência: \u2022 Se estamos perante uma linha, uma célula ou mesmo uma máquina com produção normalizada (um único pr oduto ou um mix de produtos bem definido), usam-se , normalmente, critérios de produção periódica (diária, semanal, etc .). \u2022 Se estamos perante máquinas ou secções sujeitos à produção de múltiplos pr odutos em pequenas séries, de que resultam sistemas fabris pouco balanceados e com \u201cgargalos\u201d (produção acum ulada num determinado posto de trabalho), a melhor opção será a cadência de produção , uma vez que permite a comparação dir ecta das diversas tar efas e/ou postos env olvidos. Produção periódica Os critérios de produção em quantidade são os mais usuais em qualquer organização . São exemplo: \u2022 Número de unidades: dia ou semana \u2022 T oneladas: dia ou semana \u2022 Metros linear es ou metros quadrados: dia ou semana Os dados para determinação destes indicadores podem ser pr ovenientes de: \u2022 Históricos : calculados a partir das quantidades produzidas de um determinado pr oduto num dado período de tempo . \u2022 Estimados : calculados a partir de um standard atribuído (por ex emplo, pelo depar tamento técnico , para o cálculo do custo do produto). Cadência de produção A noção de cadência ref ere-se à quantidade r ealizada por unidade de tempo. Podemos ter cadências: \u2022 Horárias \u2022 Por min uto \u2022 Ou por segundo A fórmula geral de cálculo é: Ex emplo Uma determinada fábrica que trabalha 8 horas por dia tem uma produção diária de 300 car ros. A sua cadência horária é: 300 / (horas de trabalho), ou seja, 300/8 = 37,5 carr os por hora A sua cadência por minuto é: 300 / (minutos trabalhados = númer o horas X 60 minutos), ou seja 300 / (8 X 60) = 300 / 480 = 0,625 carros por minuto . A cadência é um dos valores calculados a partir dos indicadores de quantidade de pr odução, embora muitas vezes o inv erso também seja ver dade, ou seja, podemos calcular a produção de uma máquina a partir das cadências dos produtos que se pr evê produzir nessa máquina n um determinado período de tempo . A cadência de produção é um dado , muitas vezes, fornecido pelos fabricantes de equipamentos. O indicador de cadência é particularmente útil quando temos um problema, pelo menos aparente, de falta de balanceamento (desequilíbrio) de uma linha de produção , isto é, quando o trabalho se acumula, sistematicamente, numa determinada fase de fabrico . 5 Unidades_Produzidas Unidade_de_T empo 6 Motivo Descrição Paragens por a varia de equipamento Definem-se como o tempo que decorr e entre o momento em que um equipamento é imobilizado devido a uma disfunção e o momento em que o equipamento é dado como disponível para operar , depois de realizados os testes de aptidão cor respondentes. Paragens por a varia de ferramenta Paragens para manutenção programada Definem-se como o tempo que decorr e entre o momento em que um equipamento é imobilizado devido a uma a varia na ferramenta e o momento em que o equipamento é dado como disponível para operar , depois de substituída e testada a ferramenta montada como substituição . Definem-se como o tempo que decorr e entre o momento em que um equipamento é imobilizado para realização de uma intervenção de manutenção pr ogramada e o momento em que o equipamento é dado como disponível para operar . Paragens para limpezas e manutenção de 1º nív el Corr esponde ao tempo concedido para a realização de limpezas e operações de manutenção a cargo do operador . Paragens por mudanças de fabrico Corr espondem ao tempo de paragem para mudança de fabrico . Incluem os tempos de paragem da máquina para a mudança, regulações e testes. Paragens para afinações e regulações Microparagens Paragens por falta de energia e fluidos Paragens relacionadas com problemas de planeamento de mercado ou absentismo Compreendem os tempos de paragem necessários para a r ealização das regulações e afinações exigidas pelos equipamentos e pelos critérios de qualidade, relacionados com a conformidade dos pr odutos (tolerâncias e capacidade dos pr ocessos). São todos os tempos que resultam de encra vamentos, desimpedimentos, desajustamentos e desalinhamentos. A sua medição é quase impossível. Normalmente , são detectados atra vés das degradações que pro vocam nas cadências. Compreendem os tempos de paragem dos equipamentos motivados por cortes de energia e fluidos. \u2751 Paragens por falta de materiais \u2751 Paragens por falta de trabalho \u2751 Paragens por falta de operador T empo de parag ens (como se identificam e calculam) A forma mais corr ecta de efectuar o levantamento destes tempos é proceder a um le vantamento das diferentes paragens e calcular o seu peso o tempo total de trabalho , recorr endo à fórmula: b) Outros critérios a considerar Rejeições (falta de qualidade) Regista problemas de qualidade de vido a defeitos por falhas e não conformidades. Retrabalho ( Rework ) Compreende todas as operações r ealizadas para recuperação das falhas e não conformidades detectadas, seja pela qualidade seja em regime de autocontr olo, pelo próprio operador . Operações sem valor acrescentado Compreende todas as operações r ealizadas que não acrescentem valor ao produto (todas as operações que não alteram ou transformam o pr oduto). São ex emplo, todas as operações de movimentação . 7 Soma_parag ens T empo_trabalhado 8 2 - Estudo dos Métodos A metodologia de base a seguir para se ex ecutar um Estudo de Métodos assenta na realização de quatr o actividades, que deverão ser cumpridas com rigor para que o r esultado final seja fiável e se e vite a perda de oportunidades de melhoria resultantes de uma má aplicação . As quatro fases são: 1. Obser vação 2. Recolha/registo de dados e inf ormações 3. Análise crítica 4. Proposta de no vos métodos ou oportunidades de melhoria 2.1 Orientações para as obser vações A obser vação pode ser feita por visualização , entrevista ou por experimentação dir ecta da tarefa ou operação em análise. Existe um conjunto de informações que dev em, obrigatoriamente, ser obser vadas e recolhidas para posterior tratamento , quando se pretende estudar um método . Esta fase é de vital importância. Dev e proceder -se ao registo de tudo o que se considerar que pode vir a ser útil. O que for desperdiçado poderá vir a ocasionar per das irreparáv eis na fase de análise crítica e de eventuais oportunidades de melhoria. Assim, sugerem-se as f ilmagens como método de recolha, por serem o método de r ecolha mais rico quanto a informação, uma vez que permite uma análise cuidada a posterior i . Existem alguns cuidados a ter quando se procede a uma análise do trabalho , quer seja com recurso a filmagens quer com outr o método qualquer , nomeadamente: Recomendações ao ag ente/encarregado de estudo de Métodos (AEM) \u2022 No início da recolha de dados para o Estudo de Métodos, o AEM deve ser a presentado pela chefia dir ecta aos trabalhadores em questão . Nunca se dev e iniciar o estudo sem explicar os objectivos aos intervenientes; \u2022 P edir sempre a opinião da chefia directa sobr e a escolha dos trabalhos a estudar , dos trabalhadores a observar e sobre qualquer questão técnica que diga respeito à fabricação; \u2022 Nunca dar uma ordem dir ecta a um trabalhador ; \u2022 Se os trabalhador es levantarem questões que exijam decisão fora do domínio técnico do AEM, devem ser en viados à chefia directa; \u2022 Nunca confiar a um trabalhador uma opinião que possa ser considerada crítica para a chefia directa; \u2022 Nunca deixar os trabalhadores utilizar em a sua posição para desautorizar a chefia directa, ou para obter uma modificação das suas decisões com que não concordem.

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