ORÇAMENTO EMPRESARIAL

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AULA 02
CONTEÚDO ON LINE
CONCEITOS DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL
CONCEITO DE ORÇAMENTO
	O orçamento pode ser entendido como um plano detalhado de gestão de recursos financeiros durante um período determinado. Representa a materialização de um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos formais. A preparação de um orçamento é conhecida como elaboração de orçamento; e o uso de orçamentos para controlar as atividades de uma organização é chamado de controle orçamentário.
	O orçamento geral é um resumo integrado dos diversos planos de uma empresa decorrentes de uma concepção estratégica, relativa a uma parcela do tempo, notadamente relacionada a metas específicas de atividades de venda, produção, distribuição e financiamento.
	Após a definição das diretrizes de projeções futuras, que devem ser obtidas por um processo de planejamento operacional. Nele são sintetizadas informações que irão orientar as atividades de todos os gestores dos diversos níveis hierárquicos, nos períodos de abrangência dos orçamentos elaborados.
	Possui como produtos decorrentes orçamento de caixa, projeção da demonstração de resultados e balanço projetado. Em síntese, representa uma expressão abrangente dos planos da administração para o futuro e de como esses planos devem ser executados quantitativamente.
	É importante frisar que, além de implantar um sistema orçamentário, a organização deverá estar com seu sistema de contabilidade integrado ao sistema orçamentário e ao planejamento estratégico. Também deverá haver uma programação de educação e treinamento, e a mudança de cultura de todos os envolvidos no processo. Isso requer também a motivação e preparo dos envolvidos, na medida em que os resultados forem alcançados com um melhor grau de acerto.
	O acerto acaba estabelecendo expectativas, avaliando o desempenho, bem como auxiliando os gestores a coordenar esforços e unir os objetivos da organização como um todo.
TIPOS DE ORÇAMENTO
	São inúmeros os tipos de orçamentos existentes, apesar de suas finalidades e objetivos serem praticamente os mesmos: o planejamento econômico-administrativo de um período futuro dentro de uma empresa, seja ela sem fins lucrativos, governamental ou de outro tipo.
	Para melhor entendimento dos tipos de orçamento, citaremos alguns exemplos, segundo Calderelli (1992), em sua obra Enciclopédia Contábil e Comercial Brasileira.
	Os diversos tipos de orçamento surgiram com a prática das organizações e foram complementados pelos estudos acadêmicos, os quais permitiram a sua divulgação e seu aperfeiçoamento. Vale registrar, todavia, que os conceitos e a filosofia da utilização do orçamento são os mesmos, mudando a forma de aplicação de acordo com o tipo e necessidade da organização.
	Existem muitos modelos do orçamento. Sugere-se que a escolha de determinado modelo leve em consideração os objetivos estratégicos e as características da organização. Isso significa dizer que não existe um modelo único de orçamento para todas as empresas, ou seja, o modelo deve ser aquele mais adequado às estratégias previamente estabelecidas.
	Podemos classificar os tipos de orçamento de diversas formas. Uma forma bastante na visão acadêmica contemporânea envolve a divisão em quatro grupos:
Quanto à estrutura e finalidade (orçamento operacional, de caixa e de capital);
Quanto ao nível de atividade (orçamento estático ou tradicional e orçamento flexível);
Quanto ao período de tempo (orçamento periódico e orçamento contínuo); e
Quanto à projeção dos valores (orçamento base zero, orçamento incremental e orçamento por atividades).
O quadro a seguir mostra uma correlação entre os grupos e uma tipologia de orçamentos:
Na parte final desta aula vamos desdobrar os conceitos do Orçamento Base Zero (OBZ) e, para efeito de modelo didático da montagem do orçamento, vamos focar no grupo relacionado à Estrutura e Finalidade, e usar como base o orçamento operacional no formato utilizado por Frezatti (2009) no nosso livro conteúdo de referência.
Nesta aula, estamos desvelando outras possibilidades para mostrar que a concepção pode ser múltipla (ou seja, o modelo operacional não é o único que podemos usar) e quem também, se apresenta variável no tempo (evolução dos modelos).
	O orçamento operacional de uma empresa compõe-se de vários suborçamentos, que, costumeiramente, são designados como orçamentos, sendo alguns deles:
Orçamento de vendas;
Orçamento de quantidades a produzir;
Orçamento de matérias-primas e comprar;
Orçamento de mão de obra direta;
Orçamento das despesas do edifício (despesas fixas);
Orçamento dos custos indiretos de fabricação;
Orçamento das despesas comerciais e administrativas.
Orçamento do ativo permanente; e
Orçamento de caixa;
Funções:
Decisão gerencial; e
Decisão de controle.
Diferenças entre Planejamento e Controle
Planejamento e controle são dois conceitos bastante diferentes.
O PLANEJAMENTO envolve:
a) A fixação de objetivos; e
b) A elaboração de vários orçamentos para alcançar esses objetivos.
O CONTROLE envolve:
a)  As medidas tomadas pela administração para aumentar a probabilidade de que os objetivos fixados na etapa de planejamento sejam atingidos; e
b) A integração de todas as partes da organização, de forma que estejam trabalhando juntas na direção desses objetivos.
Para ser eficaz, um bom sistema orçamentário deve permitir a existência de planejamento e controle. Um bom planejamento sem controle efetivo configura perda de tempo. 
Um sistema de orçamento, sendo uma combinação de fluxo de informação e processos e de procedimentos administrativos, que, geralmente, é parte integral do planejamento de curto prazo e do sistema de controle de uma organização, torna-se importante ferramenta de auxílio à gestão.
Quando condicionados aos processos de planejamento, execução e controle dos processos organizacionais, a função orçamentária ganha representatividade pelas diferentes atividades desenvolvidas pelas empresas. 
Na etapa de planejamento, o orçamento é traçado sob as previsões futuras estabelecidas pela empresa. Na execução dos processos, bem como no controle dessa etapa, o orçamento exerce função de apoio aos objetivos que devam ser atingidos pela organização em suas práticas operacionais e administrativas cotidianas.
Com isso, a concepção orçamentária deve estar alinhada ao controle do planejamento (controle da ação programada), considerando como foco:
a) Simplificação do processo; 
b) Previsão contínua e orçamento-mestre; 
c) Planejamento contínuo e orientado para o resultado; 
d) Conexão com o Balanced Scorecard (BSC); 
e) Fixação de objetivos (objetivos relativos) através do benchmarking; 
f) Adaptação dos sistemas de incentivos e de remuneração.
EVOLUÇÃO DA TIPOLOGIA ORÇAMENTÁRIA
Os tipos e modelos de orçamento podem seguir vertentes distintas. Sem buscar focar em um determinado modelo acadêmico, podemos indicar que o confronto rigidez x flexibilidade é um dos requisitos de polarização nas diversas vertentes.
Um esquema evolutivo baseado nos estudos de João Lunkes pode ser esboçado da seguinte forma:
	O orçamento empresarial poderá ser caracterizado através das seguintes premissas básicas: a projeção das estimativas de vendas, custos, matérias-primas, mão de obra, bem como dos demais custos e despesas operacionais da empresa; a flexibilidade na aplicação deverá ser adaptável às mudanças de mercado e cenários; e o desenvolvimento de todos no comprometimento em alcançar as metas ficadas no plano.
Frezatti (2009) considera três etapas do processo:
Na etapa operacional, estão inseridos o plano de marketing: o plano de produção, suprimentos e estocagem, o plano de investimentos no ativo permanente e o plano de recursos humanos.
Na etapa financeira, são contemplados os investimentos, custos, despesas e perdas, o custeio dos produtos e serviços, as demonstrações contábeis projetadas e os indicadores financeiros e não financeiros; e
A etapa de controle orçamentário remete ao acompanhamento das metas e finalidadestraçadas nas etapas anteriores.
As empresas podem ter muitos benefícios na utilização de orçamentos. 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO ORÇAMENTO
Veja alguns exemplos a seguir:
a) Os orçamentos comunicam os planos da administração a toda organização; 
b) Os orçamentos forçam os administradores a refletir sobre o futuro e planejá-lo. Se não fosse necessário elaborar um orçamento, muitos administradores gastariam todo o seu tempo lidando com emergências diárias; 
c) O processo de elaboração de orçamentos proporciona um instrumento de alocação de recursos às partes da organização nas quais podem ser usados mais eficazmente; 
d) O processo de elaboração de orçamentos ajuda a identificar possíveis pontos de estrangulamento antes de ocorrerem;
e) Os orçamentos coordenam as atividades da organização inteira, integrando os planos de suas várias partes. A elaboração de orçamentos ajuda a garantir que todos os membros da organização estão fazendo esforços na mesma direção; 
f) Os orçamentos definem metas e objetivos que podem atuar como padrões de referência para a avaliação de desempenho subsequente;
g) Os orçamentos fornecem expectativas definidas, que são a melhor estrutura para julgar o desempenho subseqüente; 
h) Os orçamentos ajudam os gestores na coordenação de seus esforços, de modo que os planos das subunidades da organização satisfaçam os objetivos da organização como um todo.
Para que estes benefícios possam se desvelar, a organização deve buscar uma cultura de orçamento flexível integrado ao planejamento estratégico. Assim, os processos flexíveis de gestão, referem-se: 
a) Metas - devem ser fixadas com base na concorrência contínua através de benchmark, buscando a melhoria relativa e não metas anuais, fixas e incrementais; 
b) Motivação e Recompensas – devem recompensar o sucesso obtido pela equipe, estando alinhadas ao progresso da empresa como um todo. Devem ser analisadas com os benchmarks interno e externo; 
c) Planejamento – sua estratégia deve estar constantemente alinhada aos processos da empresa, transformado num processo contínuo, inclusivo e orientado para a ação e não um evento anual; 
d) Recursos – liberados de acordo com a necessidade e de forma ágil, podendo utilizar sistemas de previsões dinâmicas; 
e) Coordenação – coordenar os planos de forma dinâmica, através de mecanismos de mercado e não através de ciclos anuais de planejamento; 
f) Mensuração e controle – as informações devem ser claras e concisas e as providências ágeis.  
Algumas DESVANTAGENS conhecidas:
a) Os dados orçados são estimativas; 
b) O custo do sistema, caso não seja adaptado ao porte da empresa; 
c) Necessidade de revisões periódicas para adequar o orçamento às circunstâncias; 
d) Elaboração e execução realizadas por pessoas tecnicamente capacitadas e motivadas; 
e) O plano não substitui a administração, não deve ser seguido à risca sem a avaliação e observação, por parte dos gestores, das reais necessidades da empresa.  
CULTURA ORGANIZACIONAL E ORÇAMENTO
	A cultura de uma organização pode ser entendida como um conjunto de pressuposições básicas compartilhadas, em que o grupo de pessoas, nela envolvido, aprendeu a resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna. Esta cultura se mostra funcionando aparentemente bem para ser aceita pelo grupo social e pela organização, e, da mesma forma, ter possibilidade de ser assimilada pelos novos membros, como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas.
	As noções de crenças, valores, suposições e significados importantes são comumente associados à cultura, que engloba elementos em camadas, ao longo de uma contínua subjetividade e acessibilidade. A própria cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização. Tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria fronteiras entre uma empresa e outra, proporciona um senso de identidade aos membros da organização, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um e estimula a estabilidade do sistema social.
	Podemos usar diversos modelos para incorporar a cultura organizacional nas nossas ferramentas de gestão. Os modelos dos valores competitivos (CVM - competing Value Model – Robert Quinn e John Rohbaugh – 1981) aborda:
A classificação descritiva do conteúdo de uma cultura organizacional;
Sua avaliação face à identificação das diferenças culturais; e
As análises através de ferramentas disponíveis à mensuração e representação dos resultados;
A característica do modelo é destacada em quatro quadrantes representativos dos focos específicos de uma organização:
O foco interno.
O foco externo.
Os aspectos de flexibilidade e liberdade de ação. E
Os aspectos de estabilidade e controle no enfoque organizacional.
Não podemos deixar de indicar a similaridade estrutural-conceitual com a concepção de BSC (Norton e Kaplan) utilizada largamente na atualidade e que remete à busca de estruturarem-se redes de indicadores relacionadas aos processos finalísticos, os quais representam o executar de um planejamento estratégico concebido. Pensar dessa forma na questão da cultura organizacional é pertinente, pois nos possibilita unificar modelos de ferramentas organizacionais e aumentar a integração.
	A visão de quadrantes do CVM pode ser estruturada como:
	Cada quadrante tem o objetivo de representar um tipo de cultura, os quais são concentrados com a finalidade de demonstrar o perfil da cultura organizacional da empresa.
CULTURA GRUPAL:
Ou clã, no quadrante superior à esquerda, detém a denominação devido à similaridade às organizações familiares. As principais características desta cultura são:
Valorização da participação dos membros da organização nas tomadas de decisão.
Trabalho em equipe.
Desenvolvimento de recursos humanos.
CULTURA INOVADORA, presente no quadrante direito e superior, tem como característica:
Ser voltada ao processo de inovação face aos conhecimentos externos;
A liderança assume o perfil de criatividade, motivação e diversificação nas operações realizadas.
Flexibilidade e reestruturação referentes ao comportamento das empresas.
CULTURA HIERÁRQUICA: caracterizado pelos fatores motivacionais, burocráticos e conservadores no comportamento das organizações.
CULTURA RACIONAL ou de mercado: o modelo aborda uma organização com um tipo de mercado próprio, ou seja, voltada às influencias externas relacionadas às suas atividades especificas. Nesse modelo, a cultura foca a competitividade e produtividade como elementos de influencia da organização.
A real necessidade de exploração dos traços culturais e seus reflexos comportamentais no dia a dia da contabilidade das organizações busca compreender e identificar quais pontos devem ser alterados e estruturados para melhorar o desempenho e performance das empresas. 
Conseguir integrar as questões culturais nos modelo contábil-orçamentários é um desafio do administrador, mas, por outro lado, é inerente à busca de não mecanizar nossas estruturas organizacionais que devem refletir o grupo social que a compõe, juntamente com os requisitos sistêmicos de interação com o ambiente.
Talvez o ponto de contato entre os modelos e a realidade observada mais recorrente nas organizações relaciona-se ao atingimento das metas pré-estabelecidas pelos indivíduos que compõem os processos operacionais das empresas.
No processo orçamentário, são estabelecidas diferenciadas metas empresariais, tanto individuais quanto de equipe. Quando as metas orçadas forem inatingíveis, facilmente atingíveis ou gerarem conflitos entre empresa e objetivos dos empresários, a organização poderá sofrer problemas com o comportamento humano. São as denominadas metas conflitantes.
Podemos classificar efeitos positivos e negativos do orçamento no comportamento como: congruência de objetivos e comportamento disfuncional. A congruência de objetivos ou alinhamento das metas individuais com as organizações ocorre quando as metas de gestores individuais estão alinhadas àsmetas da organização, e o gestor tem o ímpeto de atingi-las. Já o comportamento disfuncional é condicionado ao conflito entre as metas traçadas pela empresa e os objetivos pessoais estipulados pelo individuo.
Em contrapartida, quando metas estabelecidas no planejamento estratégico e desenvolvimento dos orçamentos são atingidas, os indivíduos envolvidos no processo necessitam ser gratificados para que a motivação agregue características positivas no comportamento organizacional.
Um exemplo clássico é quando, ao final de um exercício, um gerente de uma conta de crédito orçamentário de determinada atividade consegue atingir suas metas com eficiência (rentabilidade), não utilizando todo o recurso recebido. Qual o seu premio pelo feito? Muitas vezes, é ver o saldo ser zerado e recolhido à reserva técnica da controladoria.
Na ausência de instrumentos de premiação, podemos suscitar práticas de conduta questionáveis, gerando desconforto e alterações de comportamento nos indivíduos que participam dos objetivos traçados pelo planejamento e orçamento. Um sistema orçamentário robusto motiva o comportamento associado aos objetivos. Quando atingidas as metas pré-estabelecidas, os incentivos financeiros são um meio utilizado para gratificar e motivar aqueles que participaram do processo.
Ou seja, podemos indicar o incentivo pessoal como uma ferramenta estratégica com a finalidade de alcançar as metas planejadas e orçadas, mantendo a cultura organizacional congruente às praticas quantitativas. Além dos aspectos comportamentais nas práticas orçamentárias das organizações, ocorrem também os reflexos culturais nos processo da empresa.
COMPOSIÇÃO DO ORÇAMENTO: VISÃO GERAL
	O orçamento geral é formado por vários orçamentos separados, mas interdependentes. O esquema a seguir apresenta uma visão completa das várias partes do orçamento geral e de como elas relacionam.
	Esta elaboração do orçamento nem sempre será realizada na seqüência dos passos indicados, pois, dependendo da área de negócios envolvida e da estratégia utilizada, podemos ter um tipo de orçamento sendo elaborado antes do outro, em contextos diferentes.
	Por exemplo, uma organização que tenha a demanda de um produto ou serviço maior do que a sua capacidade de produzi-lo iniciará seu orçamento pela capacidade de produção e, só após esse passo, poderá determinar quanto vai vender. Já um produtos de álcool e açúcar iniciará o planejamento pelo orçamento de matérias-primas e compras para, só depois, determinar a quantidade a ser produzida e vendida.
	Uma organização que se apóia no modelo de gestão por projeto e onde cada projeto possui aporte elevado de recursos iniciais, pode começar a elaboração pelo orçamento de investimentos, por exemplo.
	A maioria das organizações começa a preparar o orçamento pela previsão de vendas, pois a área estratégica de marketing efetua uma pesquisa de mercado para obter informações de demanda de mercado e perfil de comportamento do consumidor, dando a possibilidade de ampliar o mercado de atuação, conquistando, assim, novos clientes.
	Com essa previsão, serão calculados os níveis de estoques e produção (que estão diretamente ligados ao volume de vendas).
	No entanto, se a capacidade produtiva de uma empresa for superior à demanda, o programa de produção acabará sendo o ponto de partida.
	Diante das previsões do que se espera vender, conforme as perspectivas de mercado, programa-se o orçamento da produção constituído pelo planejamento das atividades que será necessária para gerar a quantidade prevista no orçamento de vendas.
	Com a conclusão do orçamento de produção é possível elaborar as seguintes previsões: de maneira geral, a elaboração de um orçamento ocorre a cada período de doze meses e esse calendário pode ser alterado conforme as necessidades da empresa. Caso o orçamento compreenda o período do ano civil, ou seja, o prazo entre 1° de janeiro e 31 de dezembro, normalmente, costuma-se iniciar o processo de elaboração com três meses de antecedência.
	Podemos, então, buscar maior entendimento sobre as condições iniciais de montagem dos orçamentos antes de passar a fazer a montagem propriamente dita.
CONSIDERAÇÕES INICIAIS PARA A MONTAGEM DOS ORÇAMENTOS
Fatores preponderantes: 
Grande dependência das informações históricas;
Conflitos entre estratégias e números;
Maturidade da administração em termos do que esperar do orçamento;
Rigidez extrema x flexibilidade em demasia nas mudanças;
O plano é bom quando todas as linhas são atingidas;
Dinâmica de dependência dos orçamentos e planos:
Podemos evidenciar uma dinâmica de dependência entre os orçamentos e os planos na figura a seguir. É interessante notar que as considerações feitas anteriormente sobre a abordagem inicial de busca de informações impacta na dinâmica da relação entre planos e orçamentos. A relação indicada a seguir parte do paradigma de iniciar o orçamento pelo plano de marketing.
Uma alternativa à visão tradicional é considerar que a organização está sendo criada naquele momento e considerar apenas a prospecção futura para modelagem orçamentária. Vamos detalhar alguns conceitos desta concepção associada à visão de pós-reengenharia:
O processo orçamentário também deve permitir:
Assegurar o prosseguimento dos planos.
Mensurar periodicamente em que medida os objetivos estão sendo atingidos;
Analisar a economia, a eficiência e a eficácia dos gestores;
Intervir para ratificar os planos.
Reavaliar os objetivos e a estratégia da organização;
TIPOS DE ORÇAMENTO 
Orçamento Administrativo: é aquele que é feito a priori e prevê os fatos administrativos de uma empresa ou entidade; 
Orçamento Anual: quadro com previsão da receita e despesa a serem realizadas durante um ano;
Orçamento Complementar: previsão adicional, isto é, que visa à complementação de um fato patrimonial ou verba; 
Orçamento de Câmbio: expressão utilizada para designar uma previsão dos recebimentos e pagamentos em divisas a serem realizados;
Orçamento de Aquisições: são cálculos para investimentos a serem realizados;
Orçamento de Custos: previsão das despesas a serem realizadas para a execução da tarefa produtiva;
Orçamento Público: é uma tabela da despesa e da receita, com suas fontes e origem legislativa. É uma previsão das possibilidades financeiras do Estado e, ao mesmo tempo, uma autorização do Poder Legislativo para que os impostos possam ser arrecadados e as despesas efetuadas. Não se pode cobrar impostos ou efetuar despesas sem que estejam consignadas na lei orçamentária. O orçamento é, portanto, instrumento da política financeira, destinado a orientar o poder público na execução do programa de governo. 
A implementação efetiva do processo de orçamento depende de uma estrutura organizacional adequada, com a definição clara de autoridade e responsabilidade para todas as fases de operações.
O orçamento é baseado em pesquisa e análise que devem resultar em metas realistas que contribuirão para o crescimento e rentabilidade da empresa. O sucesso do processo orçamentário depende diretamente da sua aceitação em todos os níveis da empresa.
Deve ser uma ferramenta importante pra avaliar o desempenho. As variações entre o resultado atual e o estimado devem ser sistematicamente e periodicamente revisadas para determinar sua causa. Os colaboradores não devem ser responsabilizados por variações que estão além do controle.
O ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ)
O orçamento base zero, também conhecido como OBZ, pressupõe que as unidades de negócio justifiquem continuamente cada despesa de sua área. Para cada período orçamentário, o ponto de partida de cada item orçado é zero, ou seja, desconsidera os aspectos históricos para análise dos próximos orçamentos. Essa metodologia requer a justificativa e a priorização de todos os itens orçados, como mecanismo de aprovação para alocação de recursos a cada um deles.
Nos dias de hoje, está cada vez mais clara a necessidade de um processo orçamentário eficaz em todos os setores das organizações.Todos têm que se adaptar a um meio em que a alocação de recursos constitui um desafio cada vez mais sério, com as empresas enfrentando uma queda nos lucros, custos cada vez maiores e pressões cada vez mais fortes para manter os preços baixos.
Para alocar efetivamente recursos limitados, um processo orçamentário tem que dar, ao mesmo tempo, a resposta a duas perguntas:
• Onde e como gastar o dinheiro da empresa eficazmente?
• Quanto gastar? (Qual deve ser, medido em unidades monetárias, o valor dos recursos limitados?)
Porém, muitos questionamentos são efetuados pelos gestores no que se refere à real diferença entre o orçamento base zero e os tradicionais orçamentos que, geralmente, são elaborados nas empresas.
Nos orçamentos tradicionais, comumente, não há metas bem definidas e o envolvimento na elaboração do orçamento, restringe-se apenas à alta administração, ou seja, não há uma participação efetiva dos funcionários da empresa. 
Essas projeções sempre são feitas considerando-se os orçamentos dos anos anteriores e isso pode gerar replicação de falhas e perpetuação de erros.
Antes de qualquer elaboração do orçamento base zero, a empresa tem que compelir os gestores a identificar e analisar o que fazer como um todo, a tomar decisões operacionais necessárias e avaliar as alterações de responsabilidade e de carga de trabalho - não depois do processo orçamentário, mas durante esse processo e como parte integrante dele.
O processo exige que cada administrador justifique detalhadamente todas as dotações solicitadas em seu orçamento, cabendo-lhe justificar por que deve gastar dinheiro. Cada administrador prepara um "pacote de decisão" para cada atividade ou operação, e este pacote incluem uma análise de custo, finalidade, alternativas, medidas de desempenho, conseqüências de não executar a atividade e benefícios.
A análise de alternativas exigida pelo orçamento base zero introduz um conceito novo nas técnicas típicas de orçamento, pois os gestores têm primeiro que identificar diferentes maneiras de executar cada atividade e esta análise obriga todos a avaliar um nível de despesa mais baixo do que seu nível atual de operação. O Orçamento Base Zero fornece à direção da empresa elementos importantíssimos para a continuidade da organização, entre eles:
•Fornece informações detalhadas relativas ao dinheiro necessário para se realizar os fins desejados;
•Chama a atenção para os excessos e para a duplicidade de esforço entre os setores;
•Concentra-se nas quantias necessárias para os programas e não no aumento (ou diminuição) percentual em relação ao ano anterior;
•Especifica prioridades dentro dos setores, entre áreas e comparações entre diversas unidades da empresa, se houver;
•Permite a determinação, por uma auditoria de desempenho, de cada atividade ou operação que teve o desempenho prometido;
•Permite, também, a avaliação do desempenho dos empregados, com o envolvimento necessário dos gestores de todos os níveis da organização, formando um maior senso de responsabilidade por seus orçamentos e pelas tarefas pelas quais se comprometeram para conseguir a aprovação de seus orçamentos.
O OBZ é um instrumento que tem por objetivo a redução dos gastos e das despesas, visualizando aumento do resultado da empresa. O enfoque desse orçamento nas despesas deve-se ao fato de que as empresas gastam indiscriminadamente com os seus processos administrativos e de apoio à produção, tendo nesses processos grande possibilidade de ganho, desde que bem orçados.
É claro que não apenas o OBZ vai determinar a possibilidade de ganho de uma empresa, o orçamento de custos ocorre concomitante com o mesmo. Porém, na orçamentação dos custos, a empresa não tem o domínio de todas as variáveis que compõem o seu orçamento, pois, na maioria das vezes, ela não é responsável por todo o processo produtivo, ficando dependente de matéria-prima, mão de obra e demais gastos, para a obtenção do seu produto final. Desta forma, temos nas despesas, grande possibilidade de retorno ao resultado.
A elaboração do orçamento fica sob a responsabilidade do nível gerencial, buscando esforços e alternativas de maximizar o resultado da empresa. Cada gerente deve avaliar as atividades de sua área e as despesas decorrentes, propondo e justificando o nível de gastos previstos. Já que o OBZ é um instrumento de elaboração do Orçamento, caracteriza-se por algumas premissas e por um processo ordinário e lógico para a sua realização e eficácia.
Desta forma tem-se:
->PREMISSAS:
•Linguagem exclusivamente contábil, ou seja, todos os valores que estarão compondo a base orçamentária serão obtidos na escrituração contábil e nos Balancetes dos exercícios anteriores;
•Valores históricos, todos os valores obtidos serão históricos, ou seja, em nenhum momento sofrerão qualquer tipo de atualização monetária; e
•Garantir a correta alocação dos lançamentos contábeis (contas x centro de custo), ou seja, garantir a correta alocação dos gastos e despesas na escrituração contábil, evitando, assim, distorções dos valores orçados quando confrontados com a realização das despesas.
->PROCESSO ORÇAMENTÁRIO:
O processo de orçamento do OBZ faz com que todas as funções e atividades da empresa sejam analisadas detalhadamente; ele avalia as alternativas de cada atividade para atingir o resultado final desejado e identifica opções entre realização parcial ou total das metas estabelecidas e os custos a elas associados. Dessa forma, esse processo passa por cinco fases:
Em cada fase do fluxo acima, estima-se o prazo médio de um mês para a sua realização, onde os pontos de maior dificuldade se encontram entre a Fase 2 e a Fase 3.
Através dos dados obtidos na Fase 2, é que se dá início à confecção do orçamento futuro, onde cada responsável pela elaboração do orçamento, através da reavaliação das despesas e gastos, deve propor (Fase 3) o nível de gastos para o próximo exercício, sempre justificando-os e tendo como objetivo principal a maximização do resultado da organização.
Assim, o OBZ possibilita:
• Resposta aos problemas referentes à perpetuação do status anterior;
• Se a empresa fosse começar hoje, o que seria necessário, quais os gastos e como otimizá-los;
• Mudanças de cenário e ajustes no orçamento;
• Exige experiência e amadurecimento;
• Administração estratégica x Plano estratégico;
• Dosagem entre “se a empresa fosse começar hoje” e “nós estamos aqui”; 
• Enfoque nas simulações e análise de riscos.
• Nível de participação maior – “se a empresa fosse sua...”;
• Parte qualitativa do orçamento tem que ser atingida.
Exige uma Abordagem “Top X Down” que tenha:
•Briefing geral da alta administração;
•Proposta e detalhamento: média gerência;
•Preocupações práticas com tempo, motivação e energia.
AULA 02
TELETRANSMITIDA
CONCEITOS DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Conceito Geral de Orçamento 
O orçamento pode ser entendido como um plano detalhado de gestão de recursos financeiros durante um período determinado
Orçamento Administrativo: é aquele que é feito a priori e prevê os fatos administrativos de uma empresa ou entidade.
Orçamento Anual: quadro com previsão da receita e despesa a serem realizados durante um ano.
Orçamento Complementar: previsão adicional, isto é, que visa a complementação de um fato patrimonial ou verba.
Orçamento de Aquisições: são cálculos para investimentos a serem realizados.
Orçamento de Custos: previsão das despesas a serem realizadas para a execução da tarefa produtiva
Orçamento Público: é uma tabela da despesa e da receita, com suas fontes e origem legislativa. É uma previsão das possibilidades financeiras do Estado e ao mesmo tempo uma autorização do Poder Legislativo, para que os impostos possam ser arrecadados e as despesas efetuadas. 
Tipos de Orçamento 
Um orçamento operacional de uma empresa compõe-se de vários suborçamentos, que para costumeiramente são designados como orçamentos, sendo alguns deles :
Orçamento de vendas;
Orçamento de quantidades a produzir; 
Orçamento de matérias-primas e compras;
Orçamentode mão-de-obra direta;
Orçamento das despesas do edifício (despesas fixas);
Orçamento dos custos indiretos de fabricação;
Orçamento das despesas comerciais e administrativas;
Orçamento do ativo permanente; e
Orçamento de caixa.
Funções do Orçamento 
Gerencial 
Controle 
DIFERENÇAS ENTRE PLANEJAMENTO E CONTROLE
O planejamento envolve: 
a fixação de objetivos; e
a elaboração de vários orçamentos para alcançar esses objetivos.
 O controle envolve: 
as medidas tomadas pela administração para aumentar a probabilidade de que os objetivos fixados a etapa de planejamento sejam atingidos; e
integração de todas as partes da organização estejam trabalhando juntas na direção desses objetivos.
A concepção orçamentária deve estar alinhada com o controle do planejamento ( controle da ação programada) considerando como foco:
a) Simplificação do processo. 
b) Previsão continua. 
c) Planejamento contínuo e orientado para o resultado. 
d) Conexão com o Balanced Scorecard (BSC). 
e) Fixação de objetivos (objetivos relativos) através do benchmarking. 
f) Adaptação dos sistemas de incentivos e de remuneração.
O orçamento empresarial poderá ser caracterizado através das seguintes premissas básicas:
projeção das estimativas de vendas, custos, matérias-primas, mão-de-obra, bem como dos demais custos e despesas operacionais da empresa;
a flexibilidade na aplicação deverá ser adaptável às mudanças de mercado e cenários; e o envolvimento de todos no comprometimento em alcançar as metas fixadas no plano. 
ETAPAS DO PROCESSO:
Etapa operacional: estão inseridos o plano de marketing, plano de produção, suprimentos e estocagem, plano de investimentos no ativo permanente e o plano de recursos humanos.
Etapa financeira: são contemplados os investimentos, custos, despesas e perdas, o custeio dos produtos e serviços, as demonstrações contábeis projetadas e os indicadores financeiros e não financeiros. 
Etapa de controle orçamentário: remete ao acompanhamento das metas e finalidade traçadas nas etapas anteriores. (Frezatti - 2009) 
VANTAGENS DA ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO
Comunicam os planos da administração a toda a organização. 
 Forçam os administradores a refletir sobre o futuro e planejá-lo. Se não fosse necessário elaborar um orçamento, muitos administradores gastariam todo o seu tempo lidando com emergências diárias.
 Proporciona um instrumento de alocação de recursos às partes da organização nas quais podem ser usados mais eficazmente. 
 Ajuda a identificar possíveis pontos de estrangulamento antes de ocorrerem.
 Definem metas e objetivos que podem atuar como padrões de referência para a avaliação de desempenho subseqüente.
 Fornecem expectativas definidas, que são a melhor estrutura para julgar o desempenho subseqüente; 
DESVANTAGENS CONHECIDAS NA ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO
Os dados orçados são estimativas; 
O custo do sistema, caso não seja adaptado ao porte da empresa;
Necessidade de revisões periódicas para adequar o orçamento as circunstâncias; 
Elaboração e execução realizadas por pessoas tecnicamente capacitadas e Motivadas;
O plano não substitui a administração, não deve ser seguido à risca sem a avaliação e observação, por parte dos gestores, das reais necessidades da empresa. 
CULTURA ORGANIZACIONAL E ORÇAMENTO 
A cultura de uma organização pode ser entendida como um conjunto de pressuposições básicas compartilhadas que o grupo de pessoas nela envolvido que aprendeu a resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.
O Modelo dos Valores Competitivos (CVM – Competing Value Model - Robert Quinn e John Rohbaugh – 1981), aborda:
 
a) a classificação descritiva do conteúdo de uma cultura organizacional;
b) sua avaliação face à identificação das diferenças culturais; e
c) as análises através de ferramentas disponíveis à mensuração e representação dos resultados.
O Modelo dos Valores Competitivos (CVM – Competing Value Model - Robert Quinn e John Rohbaugh – 1981 
COMPOSIÇÃO DO ORÇAMENTO: VISÃO GERAL 
CONSIDERAÇÕES INICIAIS PARA A MONTAGEM DO ORÇAMENTO 
Fatores preponderantes:
GRANDE DEPENDÊNCIA DAS INFORMAÇÕES HISTÓRICAS
CONFLITOS ENTRE ESTRATÉGIAS E NÚMEROS
MATURIDADE DA ADMINISTRAÇÃO EM TERMOS DO QUE ESPERAR DO ORÇAMENTO
RIGIDEZ EXTREMA X FLEXIBILIDADE EM DEMASIA NAS MUDANÇAS
O PLANO É BOM QUANDO TODAS AS LINHAS SÃO ATINGIDAS...
 
DINÂMICA DA DEPENDÊNCIA DE ORÇAMENTOS E PLANOS 
O Processo Orçamentário também deve permitir: 
Assegurar o prosseguimento dos planos;
Mensurar periodicamente em que medida os objetivos estão 	sendo atingidos;
Analisar a economia, a eficiência e a eficácia dos gestores;
Intervir para ratificar os planos;
Reavaliar os objetivos e a estratégia da organização.
AULA 03
CONTEUDO ON LINE
MONTAGEM DE ORÇAMENTO DE VENDAS
Orçamento Operacional
	Para começar essa aula, vamos entender o que é Orçamento Operacional.
	Pode-se entender como orçamento operacional aquele que se preocupa com as atividades geradoras de renda de uma empresa, como por exemplo: vender, produzir e manter níveis de estoque de produtos acabados. O resultado final de um orçamento operacional é uma demonstração do resultado proforma ou orçado.  
O orçamento operacional, como ferramenta de controle de gestão, pode gerar efetividade de ações, inserindo na análise orçamentária as estratégias da organização e ainda os aspectos comportamentais envolvidos no processo. 
Como principal resultado, se o orçamento empresarial for utilizado isoladamente como instrumento de controle de gestão, apresenta diversas restrições quanto a sua eficácia, como o fato do atendimento das metas orçadas representarem o principal parâmetro para avaliação de desempenho em detrimento ao atendimento do planejamento estratégico em longo prazo.
Orçamento de Vendas
O orçamento de vendas estima as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja vender ou prestar, define o preço a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser gerada, como também pode imbuir a quantidade de clientes a serem atendidos, as condições básicas dessa venda, a vista ou a prazo, entre outras informações. 
Geralmente,  o orçamento de vendas serve de base para as outras peças orçamentárias, por isso, se suas estimativas não forem precisas podem inviabilizar o controle orçamentário como um todo.
De maneira geral, a elaboração de um orçamento ocorre a cada período de doze meses e esse calendário pode ser alterado conforme as necessidades da empresa. Caso o orçamento compreenda o período do ano civil, ou seja, o prazo entre 1º de janeiro a 31 de dezembro, normalmente costuma-se iniciar o processo de elaboração com três meses de antecedência.
	Para melhorar a gestão, as organizações determinam a previsão do volume de vendas com a elaboração do orçamento de vendas.
Vejamos alguns exemplos:
Um time de futebol profissional precisa prever o número de torcedores que assistem aos jogos no estádio ou pela televisão, a cada campeonato.
As empresas aéreas precisam prever o número de passageiros que voarão em cada rota todos os dias, e os hotéis precisam prever a taxa de ocupação durante os diferentes dias e meses.
As empresas comerciais como o Extra, Ponto Frio, Americanas, Casas Bahia, Insinuante etc. devem prever vendas de varejo de milhares de produtos em diferentes locais.
As empresas industriais, como Toyota, Honda, Hyundai, Kia, VW, GM, Ford etc. devem prever a demanda de clientes para cada modelo diferente de carro ou caminhão que vendem.
PLANO DE MARKETING
Com relação ao plano de marketing que será a base de construção do orçamento de vendas, temos algumas características...
Características do orçamento de venda...
• Normalmente, inicia a montagem do plano;
• Dele acabam dependendo os demais;
• Expressa julgamento da empresa sobre:
• Conhecimento das condições atuais;
• Meio externo;
• Impacto dos objetivos sobre a empresa;
• Estratégias de curto e longo prazos.
O plano de venda divide-se em ...
• Plano de venda dos serviços e produtos;
•Plano de propaganda e publicidade;
• Plano de despesas comerciais.
A parte mais importante diz respeito ao plano de vendas. As demais existem para suportá-lo.
As limitações mais costumeiras quanto ao plano de mkt são:
• Capacidade instalada;
• Disponibilidade de recursos humanos;
• Disponibilidade de recursos financeiros.
Plano de Vendas:
 • Define o nível de atividade do período (desdobrado);
 • Detalhamento de produtos, por linha, categoria etc.;
 • Ótica atual – decidir patamar desejado;
 • Metodologias:
 • Estatística;
 • De julgamento.
Considerações sobre as metodologias de estatísticas e de julgamento
As previsões serão mais precisas se forem levadas em conta as variações sazonais e os efeitos dos ciclos econômicos de expansão ou retração de vendas. 
 
Fatores e Fontes de Informação:
 
• Dados históricos, como tendências de vendas da empresa, competidores e      a indústria (se disponíveis);
 • Tendências econômicas gerais ou fatores como taxas inflacionárias, taxas de juros, crescimento da população e gasto pessoal etc.;
 • Fatores regionais e locais que afetam as vendas;
• Mudanças de preço previstas, em custos de compras e de vendas;
 • Planos de marketing previstos; 
 • O impacto de novos produtos ou mudanças na linha de produtos inteira; e  
 • Outros fatores, como eventos políticos e legais e mudanças de tempo.
DETALHAMENTO DOS PLANOS
PLANO DE VENDAS:
Comprometimento da equipe de vendas
Política de preços, e prazos (parâmetros de margens ou preços).
PLANO DE P&B:
Preocupação com a imagem da empresa e do produto;
Suporte do volume;
Verba definida como % sobre faturamento.
PLANO DE DESPESAS COMERCIAIS:
Trata itens diretamente ligados ao desempenho desejado.
Inclui comissões, feiras, viagens, etc.
DINAMICA DA MONTAGEM DO ORÇAMENTO DE VENDAS
• A área de Marketing deve criar instrumentos em seu plano de vendas que identifiquem as fontes de geração de receita, valores e totalizações por produto/serviço;
• Devem ser considerados os potenciais de mercado de cada local;
• A contabilização deve ser realizada multiplicando preço de venda por quantidade, gerando o total esperado de receita.
No orçamento de vendas devem estar contemplados os dados de:
 • Quantidade;
• Valores; 
• Produtos/serviços;
• Tempos;
• Áreas geográficas.
DINAMICA DA MONTAGEM DO ORÇAMENTO DE VENDAS – EXEMPLO
Vejamos um  exemplo de orçamento de venda...
Uma organização fabril que produz e vende um único produto, possui atuação em 4 regiões distintas (embora tenha mais de um ponto de venda em cada região, agrupa contabilmente por região) e que modela seu planejamento de vendas por trimestre. 
Veja a seguir a previsão de quantidade:
Definimos como condições internas ou externas à organização os  fatores que podem influenciar positivamente ou negativamente a Elaboração do Orçamento de Vendas:
Restrições Internas
•Capacidade produtiva insuficiente;
•Falta de capacitação do pessoal;
•Dificuldades para obtenção de CGL e investimento.
Restrições externas
•Mudanças nas políticas de crédito;
•Mercado fornecedor;
• Concorrentes atuais e potenciais.
Condicionantes Mercadológicas
•Política de preços;
•Políticas de produtos/serviços;
•Políticas de Promoções;
• Políticas de distribuição.
IMPACTOS TRIBUTÁRIOS NAS VENDAS
	Embora tenhamos diferenças regionais e a legislação muitas vez altere de forma temporária ou permanente determinada alíquota – o que em situações reais requer um acompanhamento sistematizado delas – podemos exemplificar as principais tributações que estão relacionadas diretamente a vendas:
Principais alíquotas ICMS:
12% produtos de cesta básica;
25% supérfluos (perfumes, bebidas, etc);
17% grande maioria dos produtos (móveis, vestuário, luz, telefone, etc).
ALÍQUOTAS SIMPLES:
•Micro – R$ 120.000,00 até R$ 240.000,00 – 5,4%
•E.P.P – 1.200.000,00 mais de R$ 120.000,00 – 0,5%
APURAÇÃO DO LUCRO
PIS – 1,65% (incide sobre a receita) – não é cumulativa;
CONFINS – 7,60% (incide sobre a receita) – não é cumulativa;
Contribuição social- 9% (sobre o lucro);
Imposto de renda – 15% (sobre o lucro);
TOTALIZAÇÃO DA PROJEÇÃO DE VENDAS CONSIDERANDO FATURAMENTO E IMPOSTOS
Vejamos agora como fica a totalização da projeção de vendas considerando o Faturamento e os Impostos.
AULA 03
TELETRANSMITIDA
MONTAGEM DO ORÇAMENTO DE VENDAS
Conceito de Orçamento Operacional
É aquele que se preocupa com as atividades geradoras de renda de uma empresa.
Exemplo: vender, produzir e manter níveis de estoque de produtos acabados. O resultado final de um orçamento operacional é uma demonstração do resultado pró-forma, ou orçado. 
Conceito de Orçamento de Vendas
Estima as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja vender ou prestar, define o preço a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser gerada, como também pode imbuir a quantidade de clientes a serem atendidos, as condições básicas dessa venda, a vista ou a prazo, entre outras informações. 
Geralmente, ele serve de base para as outras peças orçamentárias, por isso, se suas estimativas não forem precisas podem inviabilizar o controle orçamentário como um todo. 
NORMALMENTE INICIA A MONTAGEM DO PLANO
EXPRESSA JULGAMENTO DA EMPRESA SOBRE:
	. CONHECIMENTO DAS CONDIÇÕES ATUAIS
	. MEIO EXTERNO
	. IMPACTO DOS OBJETIVOS SOBRE A EMPRESA
	. ESTRATÉGIAS DE CURTO E LONGO PRAZOS
TEM ORIGEM NO PLANO DE MARKETING QUE DIVIDE-SE EM:
. PLANO DE VENDA DOS SERVIÇOS E PRODUTOS
. PLANO DE PROPAGANDA E PUBLICIDADE
. PLANO DE DESPESAS COMERCIAIS
 A PARTE MAIS IMPORTANTE DO PLANO DE MARKETING DIZ RESPEITO AO PLANO DE VENDAS. OS DEMAIS EXISTEM PARA SUPORTÁ-LO. 
AS LIMITAÇÕES MAIS COSTUMEIRAS QUANTO AO PLANO E QUE REFLETEM NO ORÇAMENTO DE VENDAS SÃO:
• CAPACIDADE INSTALADA
• DISPONIBILIDADE DE RECURSOS HUMANOS
• DISPONIBILIDADE DE RECURSOS FINANCEIROS
ESPECIFICAMENTE EM RELAÇÃO AO PLANO DE VENDAS:
DEFINE O NÍVEL DE ATIVIDADE DO PERÍODO (DESDOBRADO)
DETALHAMENTO DE PRODUTOS, POR LINHA, CATEGORIA ETC.
 ÓTICA ATUAL: DECIDIR PATAMAR DESEJADO
 
METODOLOGIAS
. ESTATÍSTICA
. DE JULGAMENTO
Fatores e Fontes de Informação:
dados históricos, como tendências de vendas da empresa, competidores e a indústria (se disponíveis);
tendências econômicas gerais ou fatores como taxas inflacionárias, taxas de juros, crescimento da população e gasto pessoal etc.;
fatores regionais e locais que afetam as vendas;
mudanças de preço previstas, em custos de compras e de 	vendas;
planos de marketing previstos; 
o impacto de novos produtos ou mudanças na linha de produtos inteira; e 
outros fatores, como eventos políticos e legais e mudanças de tempo.
DETALHAMENTO DOS PLANOS
PLANO DE VENDAS
 COMPROMETIMENTO DA EQUIPE DE VENDAS
 POLÍTICA DE PREÇOS, E PRAZOS (PARÂMETROS DE MARGENS OU PREÇOS)
PLANO DE P&P 
 PREOCUPAÇÃO COM A IMAGEM DA EMPRESA E DO PRODUTO
 SUPORTE DO VOLUME
 VERBA DEFINIDA COMO % SOBRE FATURAMENTO 
PLANO DE DESPESAS COMERCIAIS
 TRATA ITENS DIRETAMENTE LIGADOS AO DESEMPENHO DESEJADO
 INCLUI COMISSÕES, FEIRAS, VIAGENS ETC. 
Dinâmica da Montagem do Orçamento de Vendas
a) A área de Marketing deve criar instrumentos em seu plano de vendas que identifiquem as fontes de geração de receita, valores e totalizações por produto/serviço.
b) Devem ser considerados os potenciais de mercado de cada local.
c) A contabilização deve ser realizada multiplicando preço de venda por quantidade, gerando o total esperado de receita.
Devem estar contemplados os dados de:
Quantidade;
Valores;
Produtos/serviços;
Tempos;
Áreas geográficas.
CONDICIONANTES DO ORÇAMENTO DE VENDAS
Definição:
Condições internas ou externas a organização, que podem influenciar positivamente ou negativamente a Elaboração do Orçamento de Vendas:
Restrições Internas:
Capacidade produtiva insuficiente;
Falta de capacitação do pessoal;
Dificuldades para obtenção de CGL e investimento
Restrições Externas:
Mudanças nas políticas de crédito;
Mercado fornecedor;Concorrentes atuais e potenciais
Condicionantes mercadológicos:
Politica de preços;
Politicas de produtos/serviços;
Politicas de Promoções
Politicas de distribuição 
Impactos Tributários nas Vendas
Embora tenhamos diferenças regionais e a legislação muitas vezes altere de forma temporária ou permanente determinada alíquota ( o que em situações reais requer um acompanhamento sistematizados delas), podemos exemplificar as principais tributações que estão relacionadas diretamente a vendas:
PRINCIPAIS ALÍQUOTAS ICMS:
·        12% produtos de cesta básica;
·        25% supérfluos (perfumes, bebidas, etc)
·        17% grande maioria dos produtos (móveis, vestuário, luz, telefone, etc)
ALIQUOTAS SIMPLES:
Micro – R$ 120.000,00 até R$ 240.000,00 – 5,4%
E.P.P – 1.200.000,00 mais de R$ 120.000,00 – 0,5%
APURAÇÃO DO LUCRO:
PIS – 1,65%         Incide sobre a receita               Não é cumulativa
Cofins – 7,60%     Incide sobre a receita               Não é cumulativa
Contribuição Social – 9%              Sobre o lucro
Imposto de Renda – 15%              sobre o lucro
AULA 04
CONTEUDO ON LINE
MONTAGEM DE ORÇAMENTO OPERACIONAL - ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Nesta aula veremos informações sobre níveis e políticas de estoques, evidenciando a necessidade de agregar informações para tornar efetivo o planejamento sistêmico da organização.
Conhecido o volume de produção planejado, torna-se necessário projetar a utilização dos fatores de produção, que são constituídos por insumos, estrutura física e pelos colaboradores da organização. Durante esta etapa evidencia-se a importância da existência de um processo de planejamento e controle orçamentário, na medida em que é somente através deste processo que se torna possível otimizar a utilização dos fatores de produção, em função da realização do planejamento sistêmico.
ORÇAMENTO DA PRODUÇÃO
O orçamento de produção é elaborado após o orçamento de vendas. O orçamento de produção indica o número de unidades que devem ser produzidas em cada período do orçamento para atender às necessidades de vendas e gerar o estoque final desejado.
As necessidades de produção podem ser determinadas da seguinte maneira: 
Vendas orçadas em unidades.........................xxxx
(+) Estoque final desejado.............................xxxx
(=) Necessidades totais..................................xxxx
(-) Estoque inicial.........................................xxxx
(=) Produção exigida.....................................xxxx
Note que as necessidades de produção de um trimestre são influenciadas pelo nível desejado de estoque final. Os estoques devem ser planejados cuidadosamente. Estoques excessivos imobilizam fundos e criam problemas de armazenamento. Estoques insuficientes podem levar a perdas de vendas ou a esforços de produção de última hora, desordenados e muito caros.
DIVISÃO DO PLANO DE PRODUÇÃO
O plano de produção pode-se dividir em:
Plano de estocagem;
Plano de suprimentos de matérias-primas e embalagens;
Plano de utilização de mão de obra;
Plano de produção;
PLANO DE ESTOCAGEM
O plano de estocagem de produtos acabados detalha a estratégia relacionada à como manter estocados produtos que já estão prontos para entrega ou para uma etapa posterior de montagem. É utilizado em organizações fabris ou naquelas em que o gerenciamento da cadeia de suprimentos é essencial para viabilizar o processo de transformação.
 
O volume dos produtos é o principal fator a ser levado em conta na definição de um plano de estocagem. Produtos de alta estação devem ser estocados em locais onde as distâncias a serem percorridas são menores, como perto de saídas, e em estantes ou porta paletes baixos.
 
Assim, não só são diminuídas as distâncias dos percursos, como também é reduzida a necessidade de movimentação vertical dos produtos.
O plano deve seguir uma estratégia adequada para produtos com características especiais de peso e armazenagem. Itens relativamente pesados devem ser colocados em locais baixos, para diminuir o esforço e o risco de elevar grandes pesos. Produtos volumosos ou de baixa densidade exigem maiores espaços para armazenagem. Espaços livres no solo e estantes ou porta paletes altos podem ser usados para esses tipos de produto. Itens menores podem ser guardados em estantes ou gavetas. Um plano integrado de armazenagem deve moldar-se às características específicas de cada produto.
Na prática, dependendo do tipo de negócio onde estamos inseridos, pode ser que tenhamos que detalhar todos os planos dentro do orçamento de produção ou não. Muitas vezes, alguns destes planos são agrupados, pois não tem dimensão que exija sua segregação em planejamento.
 
O PLANO DE PRODUÇÃO DEVE ADEQUAR:
CAPACIDADE   X   NECESSIDADE
CONSIDERANDO: MIXING E TEMPO
 
Talvez esta seja uma das questões centrais. Os recursos não são ilimitados e por isto o plano de produção deve adequar os recursos existentes às necessidades de demanda dos clientes. O orçamento de produção vai precisar considerar isto.
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO – PREFERENCIA À ESTABILIDADE DE PRODUÇÃO E FLUTUAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE
Quando optamos pela preferência à estabilidade de produção e flutuação dos níveis de estoque, obtemos:
Ganhos de escala;
Maturidade de mão de obra;
Menor despesa com treinamento;
Economia com aquisição de matérias-primas.
Melhor utilização das instalações;
Podem provocar aumento do custo de capital de giro;
Muitas vezes, o processo fabril - ou de prestação de serviços - demanda funcionamento ininterrupto para poder viabilizar economicamente sua existência.
 
Nesta situação, o menor custo total aponta para a flutuação dos níveis de estoque, ainda que isto signifique gerar, em determinados momentos, picos de estoques que carreiam custos significativos, mas que se comparados aos de parada e reinício de produção - incluindo set up de máquinas e equipamentos - são menores que estes.
PREFERÊNCIAS À ESTABILIDADE DE ESTOQUE – PRODUÇÃO OSCILANTE
Utilizamos a preferência à estabilidade de estoques quando...
Minimização do risco dos estoques com aumento de custos;
Posição intermediária;
Produção é constante até certo nível de estoques;
Sazonalidade;
Flexibilidade da planta;
A preferência à estabilidade de estoques pode ter duas formas distintas:
Variando a produção junto à demanda de vendas
Variando em função de ciclos
Como podemos evidenciar nas relações vistas, existe uma clara interdependência entre as diversas partes do sistema empresa e, muitas vezes, nossas decisões orçamentárias envolvem uma macrovisão do negócio e sua inserção no mercado.
ORÇAMENTO DE ESTOQUE DE MATÉRIA PRIMA
	O orçamento de matéria-prima é um plano que especifica as quantidades de matéria-prima, inclusive o tipo do material a ser adquirido, períodos, preços e unidades de negócios a serem atendidas.
Voltado para o elemento de flexibilidade, entre fases da atividade da empresa, temos:
Estoques de produtos acabados;
Estoques de produtos em processo.
Estoques de matérias-primas;
Estoques de embalagem
Define-se a adequação do nível de estoques em função de:
Produtos acabados;
Demanda;
Capacidade instalada;
Duração do período de produção
Componentes
Natureza
Economia de escala
Investimentos necessários
Tipo de produção (para estoque ou entrega).
Aspectos a considerar em relação aos processos
Layout;
Distancia da fonte produtora;
Complexidade da fabricação
Aspectos a considerar em relação a materia prima
Prazo de entrega
Nível de reposição
Natureza física
Fornecedor
Indicadores para controle de estoques:
Giro dos estoques;
Dias de estoques;
Estoque utilizável;
POTENCIALIDADES DE CUSTOS E GANHOS
Vejamos quais são as potencialidades de custos e ganhos:
Na manutenção de estoques:
 • Risco de obsolescência;
• Taxa de custo de oportunidade;
• Manejo e transferência;
• Espaço de armazenamento;
Na ausência de estoques:
 • Desconto por quantidade;
• Distúrbios nas atividades de produção;
• Margem de contribuição dasvendas perdidas;
• Custo não otimizados de transportes.
Estoques muito elevados geram custos de armazenagem e risco de investimento, afetam o capital de giro e podem ensejar perda de oportunidades de ganhos financeiros, já estoques muito baixos podem impossibilitar atendimento a pedidos extras.
Veja abaixo um exemplo de movimentação de estoques de matérias-primas
Este orçamento tem dois objetivos essenciais: 
Controle: os custos de matéria-prima são custos diretos, devendo-se, por isso, considerar no orçamento os custos e atividades por unidades produtivas ou departamentos.
Custeio de produção: os custos de matéria-prima são custos de fabricação, devendo ser identificados nos custos dos produtos acabados, por tipo de produto.
	A preparação de um orçamento de movimentação de estoques de matéria-prima é uma das etapas do planejamento de necessidades de materiais (MRP) de uma empresa.
	O MRP é uma ferramenta de administração de operações que usa um computador para gerir materiais e estoques. O objetivo do MRP é garantir que os materiais certos estejam disponíveis, nas quantidades apropriadas, e no momento certo para apoiar o orçamento de produção.
	O funcionamento detalhado do MRP é discutido na maioria dos livros de administração de operações.
	Podemos exemplificar, tendo como uma das resultantes do orçamento de produção, o plano de necessidades de matérias-primas:
ORÇAMENTO DE COMPRAS
O orçamento de compras tem por finalidade determinar os períodos de aquisição e de entrega, e as quantidades necessárias e o custo do material, inclusive fretes e carretos. 
Veja um exemplo de orçamento de compras...
Aspectos importantes a destacar:
 
Custo de aquisição (relevância, oscilações, demanda etc.);
Tempo de recebimento;
Riscos de recebimento;
Qualidade da entrega (sentido amplo);
Número de fornecedores etc.
EXERCICIO
Como podemos determinar as necessidades de produção em um orçamento de produção?
AULA 04
TELETRANSMITIDA
MONTAGEM DO ORÇAMENTO OPERACIONAL – ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Conceito de Orçamento da Produção
O orçamento de produção é elaborado após o orçamento de vendas.
O orçamento de produção indica o número de unidades que devem ser produzidas em cada período do orçamento para atender às necessidades de vendas e gerar o estoque final desejado.
As necessidades de produção podem ser determinadas da seguinte maneira:
Vendas orçadas em unidades.........................xxxx 
(+) Estoque final desejado.............................xxxx 
(=) Necessidades totais..................................xxxx 
(-) Estoque inicial............................... ..........xxxx 
(=) Produção exigida.....................................xxxx 
Conceito de Orçamento da Produção
O orçamento de produção recebe dados do plano de produção que pode ser dividido em:
PLANO DE ESTOCAGEM
PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS
PLANO DE UTILIZAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA
O orçamento de produção recebe dados do plano de produção que pode ser dividido em:
- PLANO DE ESTOCAGEM
Principal fator a ser considerado: Volume dos produtos;
Considerar distâncias entre armazenagem , fonte de recebimento e destino de entrega;
Caracteristicas especiais dos itens;
- PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS
- PLANO DE UTILIZAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA
Impacto dos planos de produção no Orçamento da Produção
O PLANO DE PRODUÇÃO DEVE ADEQUAR:
CAPACIDADE X NECESSIDADE
CONSIDERANDO: MIXING E TEMPO
ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO POSSÍVEIS:
 
PREFERÊNCIA À ESTABILIDADE DE PRODUÇÃO E FLUTUAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUES
 
OBTEMOS: 
ganhos de escala
maturidade de mão-de-obra
menor despesa com treinamento
economia com aquisição de matérias-primas
melhor utilização das instalações
podem provocar aumento do custo de capital de giro
PREFERÊNCIA À ESTABILIDADE DE ESTOQUES PRODUÇÃO OSCILANTE
 
UTILIZAMOS QUANDO:  
minimização do risco dos estoques com aumento de custos
posição intermediária
produção é constante até certo nível de estoques
sazonalidade
flexibilidade da planta
Podemos ter de 2 formas distintas:   
Variando a produção junto a demanda de vendas
Variando em função de ciclos:
Esta situação ocorre quando o gerenciamento do estoque supera em custos o da produção/prestação de serviços ou quando existe limitação física para armazenagem/transporte na cadeia de suprimentos.
Interdependência do plano de produção com os Orçamentos
Especificidades do orçamento de Estoques de Matérias Primas
Voltado para o elemento de flexibilidade entre fases da atividade da empresa, divide-se em:
Estoques de produtos acabados
Estoques de produtos em processo
Estoques de matérias-primas
Estoques de embalagem
Define-se a adequação do nível de estoques em função de:
Produtos acabados
Demanda
capacidade instalada
duração do período de produção
componentes
natureza
economia de escala
investimentos necessários
tipo de produção (p/ estoque ou entrega)
Aspectos a considerar em relação aos processos:
lay-out 
distância da fonte produtora
complexidade da fabricação
Aspectos a considerar em relação às matérias-primas: 
prazo de entrega
nível de reposição
natureza física
fornecedor
Indicadores para controle de estoques:
giro dos estoques
dias de estoques
estoque utilizável
POTENCIALIDADES DE CUSTOS E GANHOS:
 
1) Na manutenção de estoques
 
risco de obsolescência
taxa de custo de oportunidade
manejo e transferência
espaço de armazenamento
custo com seguros
custo de processamento e controle
 
2) Na ausência de estoques 
desconto por quantidade
distúrbios nas atividades de produção
margem de contribuição das vendas perdidas
custo não otimizados de transportes
Exemplo do orçamento de Estoques de Matérias Primas
Movimentação de Estoques 
Necessidades de Matérias Primas
Orçamento de compras de Matérias Primas
Aspectos importantes a destacar:
 
Custo de aquisição (relevância, oscilações, demanda etc.)
Tempo de recebimento
Riscos de recebimento
Qualidade da entrega (sentido amplo)
Número de fornecedores etc.
AULA 05
CONTEUDO ON LINE
MONTAGEM DE ORÇAMENTO OPERACIONAL – ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA
PLANO DE RH
É preciso reavaliar constantemente as necessidades na construção do Plano de RH.
 
A construção do Plano de RH deve ser dinâmica, entendendo que quanto maior a organização, mais notável será o fluxo de entrada e saída de funcionários, principalmente da força de trabalho variável que a organização necessita em função do volume de produção ou de prestação de serviços.
O plano de RH deve detalhar...
Pessoas por departamento, admissões e reduções de quadro;
Projeção da evolução de salários, bônus etc.;
Gastos com salários, encargos e benefícios;
Gastos com treinamento;
Gastos com consultorias e outros.
ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA
Conheça alguns conceitos importantes sobre orçamentos de mão de obra...
Mão de obra direta: envolve todos aqueles que estão empenhados com o produto ou parte dele. Trabalhando diretamente com a produção.
Mão de obra indireta: são funcionários que não estão envolvidos diretamente com o produto/serviço (processo de transformação), mas que participam do processo produtivo de forma indireta. Exemplos: gerente de produção, supervisor de segurança, manutenção, etc. Estes custos são rateados entre os setores em que trabalham.
Mão de obra administrativa: são todos os funcionários que mesmo não atuando de forma direta e indireta no processo de transformação do produto/serviço, contribuem com a geração de receita para organização. Exemplos: contabilidade, compras, tesouraria, segurança, etc.
HOMEM HORA
Uma das formas mais comuns para parametrizar a mão de obra em uma visão contábil orçamentária é estabelecer parâmetros de quantidade e valores de Homem Hora. 
Para isso,  devemos considerar...
Exemplo: 
40 funcionários:
(176 horas x 40 funcionários) = 7040 horas/mês
(140 horas/pleno trabalho x 40 funcionários) = 5600 horas de pleno trabalhoCálculo do quantitativo de pessoal necessário
A partir dos dados do plano de RH podemos estabelecer uma primeira percepção que diz respeito ao quantitativo de pessoal necessário por área (direta, indireta e administrativa)...
Conhecendo o quantitativo e confrontando este com a demanda de produção/prestação de serviços, podemos detalhar a composição salarial por atividades, considerando os encargos associados.
ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA
O orçamento de mão de obra direta também é elaborado a partir do orçamento de produção. É preciso que as necessidades de mão de obra direta sejam calculadas para que a empresa saiba se haverá horas suficientes de mão de obra disponíveis para atender as necessidades de produção. Sabendo com antecedência quantas horas de mão de obra serão necessárias durante o ano, a empresa poderá preparar planos para ajustar sua força de trabalho na medida das exigências da situação. 
Empresas que deixam de fazer orçamentos correm risco de se defrontar com falta de mão de obra ou a necessidade de contratar e dispensar operários em épocas pouco oportunas. Políticas erráticas em relação à força de trabalho geram insegurança, queda de moral e ineficiência.
Inicialmente podemos estabelecer a distribuição necessária baseada nos dados recebidos do plano de operações e planificar esta necessidade, como no exemplo a seguir...
Na sequencia, temos o exemplo especifico de MOD
TOTALIZANDO
ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA INDIRETA
Utilizando os dados recebidos do plano de operações, podemos visualizar o detalhamento da Mão de Obra Indireta da produção por atividades:
Podemos totalizar a MOD e a MOI agrupando-as como Total de Mão de Obra da produção...
Vejamos um exemplo de cálculo de mão de obra administrativa...
CALCULO DE MÃO DE OBRA TOTAL
Veja um exemplo de orçamento de mão de obra total da estrutura...
	Dos dados detalhados nas tabelas anteriores, podemos obter a totalização de horas e o próprio custo por hora, como exemplificado no início da aula.
	Qual o nível de detalhamento que podemos ter quando detalham os plano de RH com fins de orçamento de mão de obra?
	Notadamente estará relacionado com a quantidade de atividades que os diversos processos organizacionais possuem.
	Ressalta-se que o detalhamento exemplificado nesta aula envolveu uma estrutura que possuía 10 atividades de alocação de mão de obra nas diversas áreas. É fato que muitas vezes a estrutura administrativa e indireta de diversas organizações poderá ser semelhante e que o grande diferencial no detalhamento é a constituição de atividades relacionadas à atividade-fim da organização (produção ou prestação de serviços).
AULA 05
TELETRANSMITIDA
MONTAGEM DO ORÇAMENTO OPERACIONAL – ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA
Plano de RH
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DOS VÁRIOS DEPARTAMENTOS
 Deve contemplar a modelagem da estrutura organizacional e considerar as otimizações na utilização da mão de obra na organização.
CONCEITO DE REAVALIAR NECESSIDADES
A construção deve ser dinâmica, entendendo que quanto maior a organização, mais notável será o fluxo de entrada e saída de funcionários, principalmente da força de trabalho variável que a organização necessita em função do volume de produção ou de prestação de serviços.
DEVE DETALHAR:
pessoas por departamento, admissões e reduções de quadro
projeção da evolução de salários, bônus etc.
gastos com salários, encargos e benefícios
gastos com treinamento
gastos com consultorias e outros
Orçamento de Mão de Obra
Alguns conceitos importantes:
Mão-de-obra direta:
São todos aqueles que estão empenhados com o produto ou parte dele. Trabalhando diretamente com a produção.
Mão-de-obra indireta:
São funcionários que não estão envolvidos diretamente com o produto/serviço (Processo de transformação), mas que participam do processo produtivo de forma indireta. Ex. Gerente de produção, supervisor de segurança, manutenção, etc. 
Estes custos são rateados entre os setores em que trabalham.
Mão de obra administrativa: São todos os funcionários que mesmo não atuando de forma direta ou indireta no processo de transformação do produto/serviço, contribuem com a geração de receita para organização: Ex: contabilidade, compras, tesouraria, segurança, etc 
Alguns conceitos importantes:
Homem Hora:
Uma das formas mais comuns para parametrizar a mão de obra em uma visão contábil orçamentária é estabelecer parâmetros de Quantidade e valores de homem Hora. Para isto devemos considerar:
a)Horas de plena produção por funcionário
Horas trabalhadas mês 220 horas
Descanso remunerado 44 horas
Total 176 horas
horas desperdiçadas
(estimado 20%) 36 horas
Total de horas pleno trabalho140 horas
Exemplo: 
40 funcionários:
(176 horas x 40 funcionários) = 7040 horas/mês
(140 horas/pleno trabalho x 40 funcionários) = 5600 horas de pleno trabalho.
Homem Hora:
Para isto devemos considerar:
Encargos sociais: ( exemplificativo)
·        INSS – 28% pagamento mensal
·        FGTS – 8,5% pagamento mensal
         Total – 36,50% impostos mensal
Provisões dos encargos, direitos e outros (exemplificativo): 
13º salário 8,33%
Férias 8,33%
1/3 Férias 2,75%
Provisão FGTS 4,25%
Provisão Faltas 3,00%
Total 26,66%
Total folha de pagamento 36,50%
Total dos encargos 63,16%
Para isto devemos considerar:
Cálculo do custo do Homem Hora
Salário R$ 440,00
Encargos 63,16%
Total custo mensal por funcionário R$ 717,90
Horas de pleno trabalho 140 horas
Custo por hora/funcionário direto R$ 5,13
A partir dos dados do plano de RH podemos estabelecer uma primeira percepção que diz respeito ao quantitativo de pessoal necessário por área (direta, indireta e administrativa):
Orçamento de Mão de Obra Direta
O orçamento de mão-de-obra direta também é elaborado a partir do orçamento de produção. 
É preciso que as necessidades de mão-de-obra direta sejam calculadas para que a empresa saiba se haverá horas suficientes de mão-de-obra disponíveis para atender as necessidades de produção. 
Sabendo com antecedência quantas horas de mão-de-obra serão necessárias durante o ano, a empresa poderá preparar planos para ajustar sua força de trabalho na medida das exigências da situação.
Empresas que deixam de fazer orçamentos correm risco de se defrontar com faltas de mão-de-obra ou a necessidade de contratar e dispensar operários em épocas pouco oportunas. Políticas erráticas em relação à força de trabalho geram insegurança, queda de moral e ineficiência.
Exemplo de detalhamento de orçamento de MOD:
Inicialmente podemos estabelecer a distribuição necessária baseada nos dados recebidos do plano de operações e planificar esta necessidade, como no exemplo a seguir:
Na sequencia temos o exemplo do detalhamento específico de MOD:
Totalizando:
Orçamento de Mão de Obra Indireta
Da mesma forma, utilizando os dados recebidos do plano de operações, podemos visualizar o detalhamento da Mão de Obra Indireta da produção por atividades:
Podemos totalizar a MOD e a MOI agrupando elas como Total de Mão de Obra da produção:
Em seguida podemos detalhar a mão de obra administrativa:
E totalizarmos a Mão de Obra de toda a estrutura
Dos dados detalhados anteriormente podemos obter a totalização de horas e o próprio custo por hora como exemplificado no início da aula.
Qual o nível de detalhamento que podemos ter quando detalham,os o plano de RH com fins de orçamento de mão de obra? 
Notadamente estará relacionado com a quantidade de atividades que os diversos processos organizacionais possuam. 
Ressalta-se que o detalhamento exemplificado nesta aula envolveu uma estrutura que possuía 10 atividades de alocação de mão de obra nas diversas áreas.
É fato que muitas vezes a estrutura administrativa e indireta de diversas organizações poderá ser semelhante e que o grande diferencial no detalhamento é aconstituição de atividades relacionadas a atividade fim da organização ( produção ou prestação de serviços).
AULA 06
CONTEUDO ON LINE
MONTAGEM DE ORÇAMENTO OPERACIONAL – ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS E DOS CUSTOS DOS PRODUTOS VENDIDOS
Conceito de Custos:
Vejamos alguns conceitos de custos importantes para a elaboração do orçamento de custos indiretos e dos custos dos produtos vendidos.
GASTO:
Sacrifício financeiro que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer, representado por promessa ou entrega de ativos.
INVESTIMENTO:
Gasto ativado em função da sua vida útil ou benefício atribuível a períodos futuros.
CUSTO:
Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços.
DESPESA:
Bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas e que não esteja identificado com a operação de geração do produto.
PERDA:
Gasto que não ficou ativado, não foi associado a bem ou produto específico e não contribui com a geração de receita.
FLUXOS DE CAMINHO CONTÁBIL
Inicialmente, tudo é enquadrado como gasto. 
Dependendo de sua destinação inicial, o gasto pode ter diversos fluxos de caminho contábil...
Se é ativado, se mantém no Ativo da organização e vai sendo usado no processo. Durante o ciclo orçamentário, anualmente parte do investimento é depreciado e sai do ativo imobilizado. Neste momento, pode ser transformado em custo, despesa ou perda, dependendo de sua forma de transformação;
Se é ativado na forma de estoque, será contabilizado no Ativo Circulante. Durante o ciclo orçamentário, anualmente e utilizado e sai do ativo. Neste momento, pode ser transformado em custo, despesa ou perda, dependendo de sua forma de transformação;
Se é direcionado para aplicação imediata no processo produtivo, sendo associado um produto ou serviço, vira custo. Se antes de terminar o processo produtivo, deixa de ser incorporado ao produto ou serviço, se transforma em perda.
Se é direcionado para consumo imediato em atividade que contribui com a geração de receita para a organização, então é transformado em despesa.
FLUXOS DE CAMINHO CONTÁBIL – GRÁFICO
Diferença entre enquadramento contábeis
Uma característica interessante  diz respeito à diferença entre os enquadramentos contábeis de custos e despesas. Eles se posicionam em um demonstrativo de resultados em posições distintas e contribuem para aglutinadores diferentes. O custo impacta na margem bruta e na receita operacional. 
Despesa apenas na receita operacional, como pode ser visualizado no esquema a seguir:   
Característica dos custos aplicadas ao modelo Orçamentário:
• Gastos projetados para o horizonte de abrangência do plano •orçamentário;
• Divide-se quanto aos impactos de resultado;
• Gastos que irão se converter em custos dos serviços/produtos; 
• Ligados à geração do serviço/produto; 
• Os itens mais frequentes de seu plano de contas são:
• Salários e encargos;
• Gastos com manutenção;
• Refeitório e transportes;
• Energia elétrica;
• Água & luz etc.
TIPOS DE SISTEMAS DE CUSTEIO E IMPACTO DAS ESTIMATIVAS NO ORÇAMENTO
	Um aspecto a ser considerado diz respeito à modelagem do sistema de custeio utilizado na apuração dos custos e, consequentemente, na modelagem do orçamento. Deve-se considerar como custos contabilizados dos suprimentos e estoques:
Também é fator de impacto na estruturação do orçamento definir qual o sistema de acumulação será utilizado: ordem de produção/serviço ou produção por processo.
Não se deve deixar de considerar a metodologia de custeio envolvida, pois temos resultantes gerenciais distintas dependendo da metodologia de custeio utilizada. Sempre é bom lembrar que o valor contábil total não vai variar, mas, dependendo da metodologia, a distribuição destes valores nas contas pode aparecer de forma distinta.
Vale o ditado: “o bolo sempre é o mesmo, o que vai variar é a forma de cortá-lo em fatias”.
EXEMPLO COMPARATIVO DE METODOLOGIAS DE CUSTEIO
Vejamos um exemplo comparativo das três metodologias de custeio...
	Como pode ser percebido, as 3 metodologias apresentam formas distintas de demonstrar o mesmo valor total.
	Um aspecto a considerar é que muitas vezes a metodologia de custeio usada vai ser a metodologia de custeio baseada em atividade (ABC).
	Um dos objetos resultantes deste processo orçamentário é o conhecimento do custo do produto/serviço para efeito de orçamentação.
	Podemos ter um detalhamento que nos leve a poder modelar a folha de custo de cada produto/serviço, como exemplificado nesta folha de custo...
DETALHAMENTO DE ORÇAMENTOS DE CUSTOS – CRITÉRIO DE ALOCAÇÃO
Critérios de alocação
Se a quantidade de itens de custos e de atividades for mais extensa, podemos organizar tabelas de relacionamento entre os dois..
Para cada atividade indicada acima deve se ter um direcionador de custo que pode ser exclusivo da atividade ou que seja utilizado em um grupo de atividades que guardem correlação entre si.
 
É importante que se tenha associado a cada item de custo, além da própria descrição, a conta contábil de acumulação direta que ele vai possuir, bem como os valores previstos no período e a composição básica de rateio entre as aplicações diretas, indiretas e administrativas do item.
Detalhamento de Orçamentos de custos – Base utilizada
Podemos, com o desdobramento da projeção de gastos e dos critérios de alocação, detalhar a base de rateio calculada, veja...
A ALOCAÇÃO DE GASTOS PODE SER DETALHADA
Inicialmente, em relação à depreciação...
Depois em relação a manutenção...
E por ultimo, outros gastos....
Estabelecida a Alocação, podemos fazer a distribuição dos gastos alocados por grupos diretos ou indiretos (a forma para as despesas administrativas e operacionais é similar e será demonstrada na próxima aula).
No caso exemplificado, a distribuição será por departamentos; na prática, podemos ter outra forma de distribuição, dependendo da estratégia adotada pela organização.
Vamos inicialmente detalhar os diretos e posteriormente os indiretos.
Veja os exemplos de detalhamento de orçamento de custos – distribuição de gastos – departamental direta e indireta.
No caso exemplificado, a empresa fabrica apenas 1 produto. Na maioria das situações, onde temos diversos produtos ou serviços, neste ponto é importante estabelecer um segundo grupo de direcionadores para alocar as parcelas dos custos em produtos/ serviços diferentes (metodologia de custeio ABC).
Calculamos o custo projetado com as do nosso processo produtivo, ponderando a parcela da produção que foi terceirizada e, assim, podemos ter calculado o custo unitário do produto/serviço para orçamentação, como detalhado de forma exemplificativa a seguir...
Detalhamento de orçamentos de custos – montagem do custo do produto
	Após esta etapa da montagem, na próxima aula, vamos detalhar a montagem do orçamento de despesas operacionais.
AULA 06
TELETRANSMITIDA
MONTAGEM DO ORÇAMENTO OPERACIONAL
ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS E DOS CUSTOS DOS PRODUTOS VENDIDOS
Conceitos de Custo
GASTO 
sacrifício financeiro que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer, representado por promessa ou entrega de ativos.
 
INVESTIMENTO 
gasto ativado em função da sua vida útil ou benefício atribuível a períodos futuros.
CUSTO 
gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços.
 
DESPESA 
bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas” e que não estejam identificados com a operação de geração do produto.
 
PERDA
Gasto que não ficou ativado, não foi associado a Bem ou produto específico e não contribui com a geração de receita.
Dependendo de sua destinação inicial pode ter diversos fluxos de caminho contábil:
Se é ativado, se mantem no Ativo da organização, e vai sendo usado no processo. Durante o ciclo orçamentário, anualmente parte do Investimento é depreciado e sai do ativo imobilizado . neste momento