Baixe o app para aproveitar ainda mais
Leia os materiais offline, sem usar a internet. Além de vários outros recursos!
Aula0 Apostila1
Compartilhar
Prévia do material em texto
Aula 00 Passo Estratégico de Administração e Gestão de Pessoas - TST (TJAA) Professor: Gustavo Garcia 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 1 Introduo ...............................................................................01-05 Anlise Estatstica ....................................................................05-09 Anlise das Questes ...............................................................09-27 Questionrio ............................................................................27-51 Concluso ................................................................................51-52 Ol, pessoal, tudo bem? Comearemos agora o Passo Estratgico das disciplinas Administrao Pblica e Gesto de Pessoas para o cargo de Tcnico Judicirio/çrea Administrativa do Tribunal Superior do Trabalho (TST). Creio que muitos de vocs j conheam o ÒPassoÓ. No entanto, vou aproveitar esse relatrio inicial para dar a minha breve viso como analista, como coach e, principalmente, como concurseiro do que e de como o ÒPassoÓ pode te ajudar no caminho at a conquista do cargo pblico. Temos notado que, na elaborao das provas, as bancas de concursos tm se especializado em explorar cada vez mais as diversas fontes de informao existentes, seja na doutrina especializada, nos incontveis atos normativos legais ou infralegais, na jurisprudncia, em peridicos, ou seja, em qualquer fonte que contenha contedo ÒcobrvelÓ em prova. Gesto Estratgica | Gesto por Processos | Gesto por Projetos Introduo 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 2 Com isso, os materiais destinados a concursos tm ficado cada vez extensos, inflados, pois precisam contemplar todas essas atualizaes e, por uma questo de responsabilidade e compromisso com o candidato, manter o contedo j cobrado no passado. Os cursos do Estratgia j tm essa preocupao em dar destaque aos assuntos e pontos da matria que esto sendo cobrados com mais frequncia nos concursos. No entanto, devido ao enorme volume de informaes necessrias para cobrir todo o edital, comum que o aluno ainda se sinta inseguro acerca daquilo que efetivamente deve guardar para a prova, daquele ncleo de conhecimento que lhe proporcionar uma pontuao competitiva para a aprovao. E nesse contexto que enxergo as duas primeiras grandes vantagens do ÒPassoÓ. A primeira a possibilidade de identificar, com base em anlise estatstica real, consistente, com que frequncia e aprofundamento determinado assunto da disciplina est sendo cobrado nas provas para o cargo almejado e nas demais provas organizadas pela banca examinada. Vejam que esse tipo de informao pode ser determinante para a sua aprovao, pois o exame em conjunto do contedo dos relatrios de todas as disciplinas permite que o aluno faa a escolha mais racional dentre as possveis, quando considerado o tempo disponvel para o estudo at a data da prova. Dessa forma, o aluno poder contar com todas as informaes necessrias para que possa Ð se for preciso - privilegiar uma disciplina ou um assunto de uma determinada disciplina em detrimento de outros. E isso pode ser a diferena entre conquistar ou no a vaga almejada. A segunda vantagem um desdobramento da primeira: trata-se da indita possibilidade de irmos uma camada mais fundo no nosso 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 3 filtro e identificar, dentro de cada assunto do edital examinado, quais pontos so preferidos e de que forma so cobrados pela banca. isso mesmo que voc acabou de ler, sempre que for possvel ou relevante, no nos limitaremos a reconhecer que o assunto X foi cobrado com maior frequncia que o assunto Y. Vamos mostrar de que forma foi cobrado e, sempre que possvel, quais pontos dentro daquele assunto so preferidos pela banca. Acreditem, em algumas provas o estudo de 3 ou 4 pontos (no falo de itens do edital e sim de pontos Ð subitens), j garantiria 70 a 80% de rendimento na disciplina. Um candidato com bom senso e preparo acertaria as demais questes mesmo sem ter estudado a fundo o assunto. esse tipo de percepo que buscamos proporcionar. Costumo dizer que o estudo para concursos pblicos deve ser feito em camadas, ou seja, na primeira leitura o candidato deve se preocupar em aprender o ncleo essencial da matria e no esgotar completamente a matria. Nas leituras seguintes, deve progressivamente ir se aprofundando nos detalhes absorvidos at chegar em um nvel de conhecimento acumulado que seja satisfatrio para a preparao escolhida. O Passo Estratgico expe essas camadas para o aluno, deixando claro qual contedo deve ser priorizado em um primeiro momento e quais contedos merecero ateno Ð se for o caso Ð em momento posterior. O aluno que, por falta de tempo ou opo estratgica de preparao, optar por ir para a prova com um conhecimento bsico, saber com preciso at que ponto deve se dedicar disciplina. E diria que o mesmo serve para o aluno que quer chegar com o contedo avanado, ou seja, at onde vale a pena adquirir conhecimento na disciplina. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 4 Percebam que um levantamento desse tipo, com esse nvel de detalhes, algo indito, um verdadeiro raio-x do edital. Apesar de tomarmos como referncia a ltima prova do cargo almejado, tambm nos preocupamos com o passado e com as demais provas organizadas pela banca, incluindo as mais recentes. Isso nos permitiu perceber o comportamento atual da banca e, a depender do caso, sugerir possveis novidades em futuros editais. Alm disso, o Passo Estratgico tambm trar simulados peridicos com questes inditas e ser uma grande ferramenta para que o aluno possa orientar as suas futuras revises da disciplina. Em suma, o ÒPassoÓ servir como um roteiro para a preparao dos alunos iniciantes e como um bom plano de reviso para os mais experientes! Neste primeiro relatrio sero abordados os seguintes assuntos do ltimo edital: Gesto estratgica: planejamentos estratgico, ttico e operacional. Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro, ferramentas de anlise para gesto e planejamento estratgico, ttico e operacional. Gesto estratgica: Negcio, misso, viso de futuro, valores. Diagnstico organizacional: anlise dos ambientes interno e externo; Gesto de processos; e Gesto de Projetos. Os relatrios desse Passo Estratgico englobaro mais de um assunto/tema, com o intuito de entregar todas as anlises e pontos crticos da disciplina antes do perodo de realizao das provas, que j devem estar prximas! J No total sero 3 relatrios neste formato, englobando o contedo de 3 a 4 aulas do material regular do Estratgia cada, e mais 1 simulado para avaliar como de fato esto no assunto. Por fim, importante ter em mente que o material do Passo Estratgico no substitui o estudo do contedo regular da disciplina. Portanto, esse material dever ser utilizado deforma 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 5 complementar ao estudo regular, preponderantemente para revises, para aprimoramento final e para identificar o que no poder Òde jeito nenhumÓ ser esquecido ou deixado para trs. Agora hora de darmos incio ao relatrio. Anlise Estatstica Antes de iniciarmos a anlise estatstica propriamente dita, acho interessante nesse primeiro relatrio fazer alguns esclarecimentos acerca dos critrios adotados para o levantamento e manipulao dos dados estatsticos. Como primeiro ponto, importante delimitar a amostra utilizada para realizar a presente anlise. Para esta anlise foram selecionadas as provas para Tribunais e outros rgos anlogos (tais como Ministrio Pblico, Defensoria e Procuradoria) realizadas nos ltimos 5 anos (desde 2012) pela banca Fundao Carlos Chagas (FCC). Alm disso, foi necessrio levar em considerao o alto grau de permeabilidade da disciplina durante o levantamento estatstico. E o que queremos dizer com isso? muito comum que os contedos cobrados ÒdentroÓ da disciplina Administrao Geral e Pblica tambm estejam presentes em outras disciplinas congneres, tais como Gesto Pblica, Administrao de RH, Gesto de RH, Gesto de Pessoas, etc. Todas essas provas entraram na estatstica. No que diz respeito aos dados em si, as disciplinas Administrao e Gesto de Pessoas foram divididas em 10 tpicos (o que resulta em uma distribuio projetada de 10% para cada tpico), aglomerados 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 6 conforme a incidncia e correlao a fim de serem elaborados os relatrios abordando todos os tpicos do edital. Bem, isso. Vamos aos dados estatsticos! 1.!Provas objetivas da FCC Ð concursos para Tribunais: Vejamos como a FCC cobrou este assunto nos ltimos 5 anos. Assunto Quantidade de concursos que previam as disciplinas Quantidade de concursos que previam o assunto em específico Percentual de incidência do assunto nos editais das disciplinas Gesto Estratgica 13 10 76,9% Gesto de Processos 13 11 84,6% Gesto de Projetos 13 11 84,6% Tabela 1 A tabela 1 avalia o primeiro nvel de importncia dos temas para a banca, que a quantidade de concursos que previram o(s) assunto(s) em edital. Conforme mostram os dados supra, os 3 assuntos estiveram presentes em mais de 3/4 dos editais lanados pela banca. So assuntos com grandes chances de continuar no prximo edital. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 7 Assunto Quantidade de concursos que previam o assunto em específico Quantidade de concursos que efetivamente cobraram o assunto em prova Percentual de incidência do assunto nas provas da banca Gesto Estratgica 10 8 80% Gesto de Processos 11 6 54,5% Gesto de Projetos 11 4 36,4% Tabela 2 A tabela 2 faz uma avaliao mais detalhada dos dados inicialmente apresentados pela tabela 1. Considerando apenas os concursos nos quais os editais previram os respectivos assuntos, ela apresenta a quantidade e proporo de concursos nos quais o assunto foi cobrado em prova, ou seja, os concursos que tiveram pelo menos uma questo sobre os temas. De acordo com os dados apresentados, o assunto Gesto Estratgica parece ser o preferido pela banca quando comparado com os demais. No entanto, a prxima tabela nos mostrar que isso no 100% verdadeiro e que os demais assuntos tambm so bem explorados pela FCC. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 8 Assunto Total de questões das provas das disciplinas Total de questões em que o assunto foi efetivamente abordado Percentual de incidência do assunto nas provas da banca Gesto Estratgica 34 11 32,4% Gesto de Processos 34 7 20,6% Gesto de Projetos 34 4 11,8% Tabela 3 Por fim, a tabela 3 apresenta uma avaliao mais quantitativa e detalhada dentre as tabelas apresentadas. Nela so quantificadas as questes que cobraram o assunto em relao ao nmero total de questes da disciplina. Por essa tabela, fica evidente que os 3 assuntos que compem esse relatrio so o ncleo da disciplina, apresentando em conjunto uma presena de cerca de 65% das questes analisadas. O assunto mais cobrado Òde longeÓ Gesto Estratgica (32,4%), alcanando mais de 3 vezes a expectativa mdia por assunto. Gesto por Processos obteve 20,6% das questes (2,2 vezes a mdia esperada) e Gesto de projetos 11,8% (18% acima do esperado). 2.!Concluses: Com base nos dados histricos acima, podemos concluir que: ü! A presena dos assuntos Gesto Estratgica, Gesto de Processos e Gesto de Projetos no prximo edital da banca FCC praticamente garantida. ü! Uma vez no edital, os temas Gesto Estratgica e Gesto de Processos, tm grandes chances de serem cobrados em prova. A probabilidade de o assunto Gesto Estratgica ser 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 9 cobrado em prova menor que a dos demais temas avaliados, mas ainda assim relevante. ü! Quanto frequncia de cobrana do tema nas questes das provas da banca, todos os assuntos possuem uma cobrana acima da mdia esperada de 10%, com destaque para Gesto Estratgica, que foi cobrado mais de 3x acima do valor mdio esperado, e para Gesto de Processos, que foi cobrado mais de 2x acima do valor mdio esperado. Anlise das Questes A partir de agora, veremos quais so as peculiaridades das questes cobradas pela banca sobre o tema. As questes cobradas pela banca FCC nas provas avaliadas raramente misturavam diferentes temas, sendo cobradas em sua maioria apenas um assunto por questo. Naturalmente, alguns assuntos so permeveis entre si, mas a rigor, cada questo costuma abordar um nico assunto, o que um facilitador para o candidato! J Gesto estratgica: planejamentos estratgico, ttico e operacional. Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro, ferramentas de anlise para gesto e planejamento estratgico, ttico e operacional. Gesto estratgica: Negcio, misso, viso de futuro, valores. Diagnstico organizacional: anlise dos ambientes interno e externo (2015 Ð TRT4 Ð Tcnico Judicirio/çrea Administrativa) O planejamento estratgico uma metodologia de planejamento gerencial de longo prazo, cuja principal funcionalidade estabelecer a direo a ser seguida pela organizao e contempla 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 10 a)!o estabelecimento dos cenrios, definidos pela realidade existente na organizao. b)!o estabelecimento da viso de futuro da organizao, que traduza razo de ser da entidade. c)! a definio da misso da organizao, que exerce a funo orientadora da ao organizacional no longo prazo. d)!o diagnstico institucional, consistente na anlise interna, que identifica as ameaas e oportunidades da organizao. e)!a fixao dos valores da organizao, que devem ser passveis de mensurao objetiva. ------------- O planejamento estratgico composto por diferentes conceitos, vejamos cada uma das afirmativas: a) INCORRETA. O estabelecimento de cenrios de fato um dos componentes do planejamento estratgico, porm eles no so definidos com base na realidade existente, e sim com base nas perspectivas futuras. b) INCORRETA. Apesar de a viso de futuro ser parte do planejamento estratgico, a assertiva est incorreta, pois a definio de viso de futuro est equivocada. A razo de ser da companhia a sua misso, no a sua viso de futuro. c) CORRETA. A misso da organizao definida como a sua razo de ser dentro da sociedade. Est relacionada com o que ela se prope a mudar/influenciar no meio em que se insere. A misso servir como guia s aes e tomadas de deciso da organizao referentes ao 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 11 longo prazo. d) INCORRETA. O diagnstico institucional dever englobar os elementos internos (foras e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaas) da organizao, e no apenas os internos. e) INCORRETA. O planejamento estratgico est intimamente relacionado com a fixao de valores da corporao, todavia sua mensurao no objetiva, mas sim carregada de subjetividade. (2016 Ð TRT14 Ð Tcnico Judicirio/çrea Administrativa) O Balanced Scorecard um instrumento de apoio gesto estratgica, que visa fornecer uma viso de conjunto dos fatores crticos de sucesso para as organizaes e enfatiza as seguintes dimenses ou perspectivas, EXCETO: a) Financeira. b) Processos internos c) Aprendizagem organizacional. d) Poltica. e) Mercadolgica (do cliente). ------------- A ferramenta Balanced Scorecard apresenta indicadores de desempenho dentro das seguintes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, da aprendizagem e do crescimento. Sendo assim, a resposta para a questo s pode ser a opo D. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 12 (2014 Ð TRT19 Ð Tcnico Judicirio) O Conselho Nacional de Justia − CNJ, exercendo sua atribuio de coordenar o planejamento e a gesto estratgica do Poder Judicirio, editou a Resoluo no 70, de 18 de maro de 2009, que a)! cria o Ncleo de Estatstica e Gesto Estratgica, rgo responsvel pela gesto dos indicadores, metas e projetos nacionais. b)! institui o Ncleo de Boas Prticas de Gesto do Poder Judicirio, que dever aprovar os indicadores constantes dos planejamentos estratgicos dos Tribunais Estaduais e Federais. c)! aprova os indicadores, metas e projetos de mbito nacional, comuns a todos os tribunais e que substituem, automaticamente, aqueles anteriormente fixados nos respectivos planejamentos estratgicos. d)!estabelece a misso, viso, atributos de valor judicirio para a sociedade e os objetivos estratgicos do Poder Judicirio, aos quais devero estar alinhados os planejamentos estratgicos dos Tribunais mencionados nos incisos II a VII do artigo 92 da Constituio Federal. e)!determina que os Tribunais mencionados nos incisos II a VII do artigo 92 da Constituio Federal estabeleam, no prazo mximo de 12 meses, indicadores especficos a serem incorporados no Planejamento Estratgico Nacional aprovado pelo CNJ, repetindo, anualmente, tal procedimento. ------------- Questo literal sobre Gesto estratgica do Poder Judicirio brasileiro. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 13 A resposta encontra-se no art. 1¡ da Resoluo n¼ 70/2009. Art. 1¡ Fica institudo o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio, consolidado no Plano Estratgico Nacional consoante do Anexo. I - desta Resoluo, sintetizado nos seguintes componentes: I - Misso: realizar justia. II - Viso: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social. III - Atributos de Valor Judicirio para a Sociedade: Conforme a transcrio do seu artigo 1¼, o gabarito correto a opo D. [ OBRIGATîRIO DECORAR O ARTIGO 1¼ DA RESOL. N¼ 70/2009] (2012 Ð TRT11 Ð Tcnico Judicirio/çrea Administrativa) O principal desafio do gestor envolvido com o planejamento estratgico no nvel ttico a)!definir claramente os objetivos gerais a serem alcanados. b)!articular os nveis estratgico e operacional do planejamento. c)! tomar decises quanto s questes de longo prazo da empresa. d)!aplicar os planos especficos definidos no planejamento operacional e)!adaptar as decises do planejamento geral s tendncias do mercado. ------------- 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 14 Vamos revisar rapidamente os trs principais tipos/nveis de planejamento: - Planejamento Estratgico: o planejamento elaborado pelo nvel mais alto da organizao (presidncia e diretorias). Nele toda a organizao englobada, incluindo a sua interao com o ambiente externo. Est relacionado com os objetivos de longo prazo bem como eficcia e efetividade da organizao. Nesse nvel, h a presena do controle estratgico. - Planejamento Ttico: o desdobramento do planejamento estratgico. realizado pelas gerncias intermedirias, voltado para cada departamento/unidade especfica da organizao. voltado para os objetivos de mdio prazo. Nesse nvel, h a presena do controle ttico. O planejamento ttico servir como uma ponte entre os planejamentos estratgico e operacional. - Planejamento Operacional: o nvel mais elementar dos trs nveis de planejamento. Trata-se do desdobramento do Planejamento Ttico. Consiste na formalizao das metodologias, procedimentos e tarefas a serem aplicadas no dia-a-dia da organizao. Est associado aos objetivos de curto prazo e voltado para a eficincia. Nesse nvel, h a presena do controle operacional. A partir da definio dos tipos de planejamentos possvel concluir que a nica assertiva a opo B. (2012 Ð TRT6 Ð Tcnico Judicirio) Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justia, equidade e paz social est nas disposies gerais, artigo 1o, da 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 15 resoluo 70 do CNJ, que institui o planejamento estratgico do poder Judicirio. Essa frase est relacionada a)!misso. b)! imparcialidade. c)! viso. d)!credibilidade. e)!tica pblica. ------------- A questo exige que o candidato conhea e saiba diferenciar os conceitos de misso, valores e viso da corporao.Vejamos cada um desses conceitos. ¥! Misso: a misso a razo de ser da entidade. Uma declarao concisa do propsito da organizao para com os seus clientes. Por que a empresa existe? ¥! Viso: ou viso de futuro, como a entidade se v no longo prazo. Onde ela pretende estar dentro do mercado, quais produtos pretendem estar ofertando no futuro. O que a organizao ser ou far? ¥! Valores: so os princpios norteadores da conduta da entidade. Os valores determinam a base da cultura organizacional. No enunciado, o excerto refere-se a um desejo a ser atingido no futuro, ainda no consolidado (Ser reconhecido pela sociedade...). Logo, trata-se do conceito de Viso. Gabarito opo C. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 16 Gesto por Processos. (2015 Ð CNMP - Tcnico Ð çrea Administrativa) Na tabela abaixo esto retratadas algumas ferramentas utilizadas no mapeamento de processos e a respectiva definio de cada uma delas. Ferramentas Definio A Blueprinting I Representao visual do processo, capaz de identificar os pontos onde os problemas podem ocorrer e os pontos de interveno para solues. B SIPOC II Ferramenta utilizada para identificao das possveis causas para um problema (efeito) no processo. C Fluxograma III Mapa de todas as transaes integrantes do processo de prestao de servio. D Diagrama de espinha de peixe IV Identifica todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes do trabalho comear. A correta correlao entre ferramentas e sua respectiva definio consta em: a)!a-III; b-IV; c-I; d-II. b)!a-II; b-IV; c-III; d-I. c)! a-IV; b-I; c-II; d-III. d)!a-II; b-III; c-IV; d-I. e)! a-I; b-IV; c-III; d-II. ------------- Mais uma questo que cobra as ferramentas de mapeamento dos processos. Vamos aproveitar as definies que foram apresentadas na 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 17 questo anterior. A - Blueprinting - o mtodo de mapeamento de processo que permite retratar o processo de servio, os pontos de contato e as evidncias fsicas de um servio do ponto de vista do cliente. Corresponde ao item III. (Essa assertiva j bastava para chegar ao gabarito) B - SIPOC - uma ferramenta que consiste na identificao clara dos elementos dos processos, incluindo o prprio processo, suas entradas e sadas, alm dos clientes e fornecedores do processo. uma tcnica utilizada antes mesmo de o trabalho com o processo comear. A descrio referente ao item IV. C - Fluxograma - so representaes grficas, a partir de smbolos convencionados, do fluxo (sequncia) de qualquer trabalho, produto, documento, informao, que ocorre dentro da organizao, dos seus processos. Equivale ao item I. D - Diagrama espinha de peixe - uma ferramenta muito til para que se possa visualizar as vrias causas que levam aos efeitos (problemas) de um processo. Equivale ao item II. A sequncia encontrada foi A-III; B-IV; C-I; D-II. Logo, o gabarito encontrado a opo A. (2015 Ð CNMP - Tcnico Ð çrea Administrativa) A prtica de gerenciamento de processos de negcio pode ser caracterizada como um ciclo de vida contnuo de etapas integradas: 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 18 Planejamento; Anlise; Desenho e Modelagem; Implementao; Monitoramento e Refinamento. A etapa Anlise, a)! a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negcio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo tambm a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisados. b)! tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. c)! responsvel pela transformao dos processos, implementando o resultado da anlise de desempenho. d)!desenvolve um plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizao, na qual sejam analisadas suas estratgias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para o gerenciamento contnuo de processos centrados no cliente. e)! cria as especificaes para os processos de negcios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcios, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcios, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integrao com outros processos internos e externos. ------------- As etapas do ciclo de vida contnuo dos processos so: Planejamento; Anlise; Desenho e Modelagem; Implementao; Monitoramento e 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 19 Controle; e Refinamento. Vamos anlise das assertivas. a)! INCORRETA. Esta opo descreve a etapa de Implementao. b)!CORRETA. A etapa da Anlise busca entender os processos atuais, tambm chamados de As Is (Òcomo Ó), no contexto das metas e objetivos desejados. c)! INCORRETA. A descrio dessa assertiva corresponde etapa de Refinamento. d)! INCORRETA. A assertiva corresponde etapa do Planejamento. e)! INCORRETA. A assertiva descreve a etapa conhecida como Desenho e Modelagem. (2015 Ð TRT4 Ð Tcnico Judicirio/çrea Administrativa) Processo pode ser conceituado como um conjunto de meios articulados de forma organizada para alcanar os resultados pretendidos e, nesse contexto, uma das classificaes possveis a categorizao dos processos como a) principais, que resultam na entrega de algum bem ou servio ao cliente final. b) gerenciais, que so os processos internos que geram entregas dentro da organizao. c) secundrios, que so externos organizao. d) macroprocessos, que consolidam as atividades de carter gerencial. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 20 e) tarefa, que diz respeito estritamente a uma atividade de apoio. ----------- Os processos podem ser de 3 diferentes tipos em uma organizao: ¥ Processo de Negcio: ou processos primrios. So os processos que produzem o produto/servio a ser consumido pelos clientes. o tipo de processo que caracterizar a rea de atuao da organizao. Eles dependem e recebem suporte de outros processos internos. ¥ Processos Organizacionais: ou processos administrativos. So os processos invisveis para os clientes/consumidores externos. Eles so essenciais para o efetivo funcionamento do negcio. ¥ Processos Gerenciais: so os processos associados s aes de tomada de deciso (gerenciais) que do apoio aos processos de negcio. Apesar das variaes que a banca cria para alguns dos tipos de processos, o gabarito da questo fica evidente a partir das definies acima, opo A (processos principais = processos de negcio ou primrios). (2014 Ð TRT19 Ð Tcnico Judicirio) O grau de maturidadena gesto de processos define a maturidade a partir de nveis, que medem a evoluo da instituio quanto s prticas de gesto/gerenciamento de processos. O Guia de Gesto de Processos do Governo do Gespblica (2011) descreve a maturidade do processo segundo nveis, utilizando, como um dos modelos a viso da Society for Design and Process Science − SDPS, sendo o 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 21 a) Nvel 2 − Processos Padronizados: os processos so executados de maneira ad hoc, o gerenciamento no consistente e difcil prever os resultados. b) Nvel 5 − Processos Gerenciados: o desempenho dos processos gerenciado estatisticamente durante a execuo de todo o workflow, prevendo seus resultados. c) Nvel 1 − Processos Modelados: os processos so identificados a partir de seus valores, de seus impactos/motivaes/caractersticas, das sincronias envolvidas e de seus efeitos colaterais. d) Nvel 3 − Processos Simulados: os processos so realizados conforme os modelos desenhados, e a observao das novas condies exigidas induz a constantes adequaes. e) Nvel 4 − Processos Interoperados: os padres consolidados com base nas melhores prticas propiciam uma economia de escala e base medida estatisticamente. ------- De acordo com a viso da SDPS, h 5 nveis de maturidade de processos: Nvel 1 Ð Processos modelados Nvel 2 Ð Processos simulados Nvel 3 Ð Processos emulados Nvel 4 Ð Processos encenados Nvel 5 Ð Processos interoperados A opo C a nica que faz a correta correlao entre o nvel (Nvel 1), o nome (Processos modelados) e a descrio, portanto, a nossa 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 22 alternativa correta. Gesto de Projetos. (2015 Ð CNMP - Tcnico Administrativo) A estrutura organizacional por Projetos apresenta como vantagem: a)!possibilita economia pelo uso racional dos equipamentos b)!predispe todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer os clientes. c)! forma efetiva para conseguir resultados em problemas complexos. d)!economias de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em massa. e)!permite fixar a responsabilidade pelo desempenho no comportamento regional ou local. ------------- Vamos anlise de cada uma das assertivas. a)! INCORRETA. O uso racional de recursos uma vantagem da departamentalizao por Processos, em que uma disposio racional dos recursos disponveis permite sua utilizao mais econmica e eficaz. b)! INCORRETA. Essa na verdade uma vantagem/caracterstica da departamentalizao por clientela, em que a nfase no cliente (voltada para fora). 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 23 c)! CORRETA. o gabarito da nossa questo. Normalmente a departamentalizao de projetos utilizada por grandes empresas, que desenvolvem projetos mais complexos, com uma alta demanda de recursos e tempo de produo prolongado. d)! INCORRETA. Esta assertiva descreve a vantagem de uma departamentalizao por Funes, em que h um ganho na produo em escala a partir da mxima produo em massa e utilizao de mquinas. e)! INCORRETA. A departamentalizao por Localizao Geogrfica ou Territorial que apresenta como vantagem a realizao de aes mais adequadas e imediatas em determinadas regies. 2014 Ð TRT13 - Tcnico Judicirio/TI) O PMBOK consiste em uma das principais publicaes do Project Management Institute, que, por seu turno, uma associao sem fins lucrativos que tem por objetivo difundir a gesto de projetos em todo o mundo. De acordo com os conceitos contidos no PMBOK, a)!o Mapa Estratgico define os Òpacotes de trabalhoÓ que so compostos por atividades que devem ser executadas de forma concatenada. b)!o gerenciamento de escopo identifica o cronograma e matriz de riscos do projeto. c)! a Estrutura Analtica do Projeto - EAP corresponde a uma representao grfica organizada e hierrquica de todo o trabalho de um projeto. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 24 d)!a Estrutura Analtica de Riscos - EAR constitui um diagnstico do caminho crtico do projeto com vistas a minimizar o tempo total de sua durao. e)!o COBIT constitui um Guia de Melhores Prticas, utilizado para calcular o tempo total de execuo de um projeto, a partir de 3 (trs) expectativas: provvel, pessimista e otimista. ------------- a)! INCORRETA. O mapa estratgico compe a metodologia Balanced Scorecard (BSC). A metodologia BSC no est diretamente relacionada com a gesto de projetos. b)! INCORRETA. O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente o necessrio. c)! CORRETA. A Estrutura Analtica do Projeto bastante cobrada nas provas. A EAP uma decomposio do escopo total do projeto em partes hierarquizadas (pacotes de trabalho), para que a sua execuo possa alcanar seus objetivos e realizar as entregas propostas. d)! INCORRETA. No PMBOK, a Estrutura Analtica de Riscos uma representao especfica para desdobrar o projeto por tipo de riscos, no tendo relao com o caminho crtico e com o tempo do projeto. e)! INCORRETA. COBIT no possui correlao com o PMBOK. O COBIT o guia de boas prticas de governana de Tecnologia da Informao (TI). Saber que o COBIT no compe o PMBOK j o suficiente para acertar a questo. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 25 (2017 Ð TRT11 Ð TJAA) No que diz respeito gesto por projetos, importante ter em mente que nem todas as atividades desenvolvidas por uma organizao correspondem a um projeto. Para que possam ser assim enquadradas devem ostentar algumas caractersticas, entre as quais: I.! Singularidade, na medida em que todo o produto ou servio gerado por um projeto se distingue de outros. II.! Prioridade, eis que o projeto sempre ligado aos indicadores de planejamento estratgico. III.! Temporalidade, pois todo projeto possui incio e fim definidos. Est correto o que se afirma APENAS em a) I e III. b) I e II. c) II e III. d) III. e) II. ------------- Projetos podem ser definidos como esforos, organizados em aes, de carter temporrio (Item III) voltados para a criao de um produto, servio ou resultado novo, exclusivo (Item I). Da definio de projetos depreende-se que os itens I e III esto corretos. Quanto ao item II, os projetos so empreendidos em todos os nveis organizacionais, logo no devemos relacion-los apenas com o planejamento estratgico. O gabarito encontrado a opo A. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.brPágina 26 (2015 Ð TRT4 Ð TJAA) No bojo dos conceitos aplicveis para o gerenciamento por projetos, pode-se apontar a) o gerenciamento de escopo, o qual identifica os Òpacotes de trabalhoÓ, que so as atividades que podem ser executadas de forma independente. b) a EAP − Estrutura Analtica do Projeto, que consiste em uma representao grfica de todo o trabalho do projeto. c) o gerenciamento de riscos, que objetiva exclusivamente assegurar que o projeto seja cumprido no prazo estabelecido. d) o COBIT, que est diretamente relacionado com o gerenciamento dos recursos humanos. e) o gerenciamento da qualidade, que se opera por intermdio da identificao do denominado caminho crtico. ------------- Essa questo nos traz diferentes aspectos/conceitos relacionados com o gerenciamento por projetos. Vamos avaliar cada um deles a) INCORRETA. A definio referente a gerenciamento de escopo est incorreta na assertiva. Na verdade, o gerenciamento de escopo a descrio detalhada do projeto ou produto e de todos os passos necessrios que os compem. b) CORRETA. A definio sobre EAP est perfeita ÒEstrutura Analtica do Projeto, que consiste em uma representao grfica de todo o trabalho do projetoÓ 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 27 c) INCORRETA. O gerenciamento de risco no objetiva exclusivamente o cumprimento de prazo dos projetos, mas sim a identificao e anlise dos riscos que podem comprometer o projeto. d) INCORRETA. O COBIT um guia de melhores prticas utilizado na gesto de tecnologia da informao. Ela no est diretamente relacionada com o gerenciamento de recursos humanos. e) INCORRETA. A identificao do caminho crtico parte do mtodo PERT/COM. O gerenciamento da qualidade ir descrever os processos tendentes a assegurar que os padres de qualidade definidos sejam atendidos. Questionrio de Reviso Nesta seo, iremos apresentar os principais pontos do tpico organizados em forma de questionrio com o objetivo de servir como orientao de estudo. A ideia que cada pergunta sirva como uma etapa do roteiro de reviso para o aluno. Assim, tendo encontrado as respostas para as questes apresentadas, o aluno ter percorrido as partes mais relevantes desse assunto. Funciona, portanto, como um checklist, com respostas simples, que devem ser guardadas pelo candidato. Para o aluno iniciante na disciplina, sugiro que utilize esse questionrio para fazer uma leitura mais direcionada do contedo no material em pdf e, assim, consiga fazer marcaes de qualidade que serviro para revises futuras. Agora, para o aluno que j estudou a matria, creio que a melhor ttica seja utilizar o questionrio como um roteiro de reviso e, assim, eventualmente, aperfeioar suas prprias anotaes. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 28 Caso tenha iniciado seus estudos h pouco tempo, esteja ciente de que este material, de forma alguma, se prope a substituir o contedo regular da disciplina, que contm todos os tpicos do edital de forma detalhada. O foco do Passo Estratgico relembrar (para os que j esto h mais tempo nos estudos) os tpicos que no podem ser esquecidos ou direcionar (para os iniciantes) o foco, dando uma noo do que priorizar. O Passo Estratgico deve ser utilizado em conjunto com o material terico regular! Vamos ao questionrio propriamente dito. Questionrio 1.! Quais so os 3 tipos (nveis) de planejamento dentro do contexto do processo administrativo? 2.! Quais so as fases para a elaborao e implementao do planejamento estratgico? 3.! Detalhe a etapa do diagnstico estratgico. 4.! correto dizer que gesto estratgica e planejamento estratgico so sinnimos? 5.! Diferencie os conceitos de Negcio, Misso, Viso e Valores. 6.! Para que usada a matriz de crescimento e de participao no mercado (Matriz BCG)? 7.! O que a curva de experincia? O que ela determina? 8.! O que a anlise SWOT (ou FOFA)? 9.! Quais so as 5 foras do Modelo de Porter? 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 29 10.! Quais so as estratgias competitivas existentes para Porter? 11.! O que o Balanced Scorecard? Qual sua importncia no planejamento organizacional? 12.! Quais as principais mudanas trazidas pela Gesto de Processos? 13.! O que processo na cincia da administrao? 14.! Quais so os tipos existentes de processos dentro de uma empresa? 15.! De acordo com o Guia BPM CBOK, quais so as etapas do ciclo de vida do gerenciamento de processos? 16.! Cite algumas tcnicas de obteno de informaes sobre os processos. 17.! Quais so as principais ferramentas utilizadas no mapeamento de processos? 18.! O que so os fluxogramas? Quais so as vantagens do seu uso? 19.! Para que serve o diagrama de Ishikawa? 20.! Quais so as trs diferentes metodologias utilizadas para o aperfeioamento dos processos? 21.! O que o ÒSistema Toyota de ProduoÓ? Quais princpios o compe? 22.! O que a ÒMelhoria ContnuaÓ? 23.! O que significa a expresso Qualidade Total (TQM)? 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 30 24.! O que benchmarking?. 25.! O que a metodologia Six Sigma? 26.! O que ISO 9000? Como se relaciona com a gesto de processos? 27.! O que so projetos? 28.! correto dizer que projetos e processos so sinnimos? 29.! Qual a utilidade da Taxa Interna de Retorno (TIR)? Qual sua importncia no gerenciamento de projetos? 30.! O que a gesto de projetos? 31.! Quais fases compem o ciclo de vida dos projetos? 32.! Como se estruturam os projetos correlatos? 33.! Como a operao por projetos influencia a estrutura organizacional? 34.! Como se comportam as variveis ÒRisco e IncertezasÓ e ÒCusto de MudanasÓ com o tempo? 35.! O que gerenciamento de valor agregado? 36.! O que a Tcnica Delphi? 37.! O que Brainstorming? 38.! O que a Anlise da Causa Raiz? 39.! O que a Estrutura Analtica de Projeto (EAP)? 40.! O que o mtodo PERT/CPM? Qual seu principal objetivo? 41.! Como identificar o Òcaminho crticoÓ pela tcnica PERT/CPM? 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 31 42.! Qual a importncia do uso do mtodo Kepner e Tregoe na gesto de projetos? ------------- 1.! Quais so os 3 tipos (nveis) de planejamento dentro do contexto do processo administrativo? Os trs tipos de planejamento so: - Planejamento Estratgico: o planejamento elaborado pelo nvel mais alto da organizao (presidncia e diretorias). Nele toda a organizao englobada, incluindo a sua interao com o ambiente externo. Est relacionado com os objetivos de longo prazo, bem como eficcia e efetividade da organizao. Nesse nvel, h a presena do controle estratgico. - PlanejamentoTtico: o desdobramento do planejamento estratgico. realizado pelas gerncias intermedirias, voltado para cada departamento/unidade especfica da organizao. voltado para os objetivos de mdio prazo. Nesse nvel, h a presena do controle ttico. - Planejamento Operacional: o nvel mais elementar dos trs nveis de planejamento. Trata-se do desdobramento do Planejamento Ttico. Consiste na formalizao das metodologias, procedimentos e tarefas a serem aplicadas no dia-a-dia da organizao. Est associado aos objetivos de curto prazo e voltado para a eficincia. Nesse nvel, h a presena do controle operacional. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 32 2.! Quais so as fases para a elaborao e implementao do planejamento estratgico? Fase I - Diagnstico estratgico Fase II - Misso da empresa Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos Fase IV - Controle e avaliao. 3.! Detalhe a etapa do diagnstico estratgico. O diagnstico estratgico a primeira fase dentro do planejamento estratgico. Esta fase busca responder um questionamento sobre a entidade: Òonde estou?Ó. Para chegar s respostas necessrio passar pelas seguintes etapas dentro do diagnstico estratgico: a - Identificao da Viso b - Identificao dos Valores c - Anlise externa d - Anlise interna e - Anlise dos concorrentes. 4.! correto dizer que gesto estratgica e planejamento estratgico so sinnimos? A Gesto Estratgica um conceito mais amplo, que engloba tanto o planejamento estratgico quanto a sua implementao. Anlise SWOT (FOFA) 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 33 Qualquer termo que d a ideia de execuo, de correo, de monitoramento ou qualquer outra etapa posterior ao planejamento (que por definio prvio execuo), deve ser associado Gesto Estratgica. 5.! Diferencie os conceitos de Negcio, Misso, Viso e Valores. Negcio: a principal atividade desenvolvida pela organizao Misso: a misso a razo de ser da entidade. Uma declarao concisa do propsito da empresa para com os seus clientes. Por que a empresa existe? Viso: ou viso de futuro, como a entidade se v no longo prazo. Onde ela pretende estar dentro do mercado, quais produtos pretendem estar ofertando no futuro. No que a empresa quer se tornar? Valores: so os princpios norteadores da conduta da entidade. Os valores determinam a base da cultura organizacional. 6.! Para que usada a matriz de crescimento e de participao no mercado (Matriz BCG)? A Matriz BCG, ou matriz de crescimento e participao de mercado, uma anlise grfica que classifica os produtos ou unidades de negcio da entidade em categorias Òparticipao no mercadoÓ e Òcrescimento das vendasÓ, com a finalidade de direcionar a alocao de recursos em atividades de gesto de marcas e produtos. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 34 7.! O que a curva de experincia? O que ela determina? Pela curva de experincia, os custos unitrios de manufaturas ou de servios diminuem com a experincia de atuao da empresa no mercado e/ou com o volume de produo acumulada. A reduo decorre de diversos fatores, tais como a economia de escala; a eficcia e a especializao do trabalho; a curva de aprendizagem de mo de obra; o desenvolvimento de novos processos e mtodos; e a padronizao etc. 8.! O que a anlise SWOT (ou FOFA)? A anlise SWOT (do ingls Strength, Weakness, Opportunities e Threats), tambm conhecida como anlise FOFA (Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas), uma tcnica de avaliao dos ambientes interno e externo da entidade, etapas do diagnstico estratgico. Na anlise SWOT, so identificados os fatores internos (foras e fraquezas) e os fatores externos (oportunidades e ameaas). A partir do resultado obtido, so definidas as estratgias para: ¥! diminuir os riscos relacionados s fraquezas (interno) e s ameaas identificadas (externo) ¥! otimizar as foras (interno) e as oportunidades (externo) identificadas da entidade. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 35 9.! Quais so as 5 foras do Modelo de Porter? As cinco foras competitivas do modelo de Porter so as caractersticas estruturais bsicas do mercado em que a organizao se insere e que determinam a sua atratividade e a sua rentabilidade. 10.! Quais so as estratgias competitivas existentes para Porter? As estratgias competitivas eficazes podem ser enquadradas em uma das trs estratgias competitivas genricas apontadas por Porter: ¥! Liderana no custo total: Essa estratgia est intimamente ligada liderana na reduo de custos (curva de experincia) 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 36 ¥! Diferenciao: Essa estratgia consiste em elaborar/evidenciar aspectos do produto considerados nicos pelo cliente. ¥! Enfoque (ou foco): Nessa estratgia a empresa busca atender as necessidades especficas de um pblico alvo, atingindo suas fontes principais de satisfao. O foco no o mercado de forma geral, mas uma parcela especfica dele. 11.! O que o Balanced Scorecard? Qual sua importncia no planejamento organizacional? O Balanced Scorecard (BSC) uma tecnologia gerencial construda por Robert Kaplan e David Norton cuja principal finalidade a coleta e a gerao de dados quantitativos e qualitativos sobre o desenvolvimento da empresa em novas perspectivas alm da financeira. Assim, auxilia na conduo da empresa ao permitir a compreenso e a mensurao de todos os aspectos que influenciam no negcio. As perspectivas abordadas pelo BSC so: ¥! Perspectiva financeira: avalia o negcio do ponto de vista da sua viabilidade e da sua sade financeira; ¥! Perspectiva do Cliente: avalia o nvel de satisfao dos clientes, o lucro por cliente, seu perfil, suas demandas. ¥! Perspectiva de Processos Internos: identifica dentro da empresa os processos crticos necessrios para o crescimento da empresa; Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: identifica as medidas a serem tomadas para seu desenvolvimento futuro. Tem como principais variveis as pessoas, os sistemas e procedimentos. 12.! Quais as principais mudanas trazidas pela Gesto de Processos? 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 37 A gesto de processos surgiu como uma alternativa a sanar as principais limitaes da gesto verticalizada. Assim, em oposio gesto verticalizada, a gesto de processos passou a ser conhecida como gesto horizontal. Dentre as suas principais vantagens esto: ¥! Facilidade e agilidadena execuo dos processos; ¥! Implementao de melhorias; ¥! Eficincia; ¥! Alcance da viso corporativa; ¥! Produtos e servios de qualidade. 13.! O que processo na cincia da administrao? ¥! o conjunto de atividades inter-relacionadas e interdependentes; ¥! Que transformam os insumos provenientes do ambiente em produtos e servios dotados de valor; ¥! Que atendam s necessidades dos clientes; ¥! E engloba os seguintes subprocessos (funes): planejamento, organizao, direo e controle. 14.! Quais so os tipos existentes de processos dentro de uma empresa? Os processos podem ser de 3 diferentes tipos em uma organizao: ¥! Processo de Negcio: ou processos primrios. So os processos que produzem o produto/servio a ser consumido pelos clientes. o 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 38 tipo de processo que caracterizar a rea de atuao da organizao. Eles dependem e recebem suporte de outros processos internos. ¥! Processos Organizacionais: ou processos administrativos. So os processos invisveis para os clientes/consumidores externos. Eles so essenciais para o efetivo funcionamento do negcio. ¥! Processos Gerenciais: so os processos associados s aes de tomada de deciso (gerenciais) que do apoio aos processos de negcio. 15.! De acordo com o Guia BPM CBOK, quais so as etapas do ciclo de vida do gerenciamento de processos? As etapas que compem o ciclo de vida do gerenciamento de processos, de acordo com o guia BPM CBOK, so: ¥! Planejamento Ð Nessa etapa so vistas as necessidades de alinhamento estratgico dos processos. Segundo o Guia CBOK, deve-se desenvolver um plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizaço, onde sejam analisadas suas estratgias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contnuo de processos centrados no cliente. ¥! Anlise Ð De acordo com o CBOK, a anlise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela rene informaes oriundas de planos estratgicos, modelos de processo, medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organizaço como um todo. ¥! Desenho e modelagem Ð Segundo o Guia CBoK, o desenho de processo consiste na Òcriao de especificaes para processos 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 39 de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e externos". J a modelagem de processo definida como "um conjunto de atividades envolvidas na criao de representaes de um processo de negcio existente ou proposto", tendo por objetivo "criar uma representao do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessria e suficiente para a tarefa em questo". ¥! Implementao Ð definida pelo Guia CBOK como a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negcio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais, prevendo tambm a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos ou revisados. ¥! Monitoramento e controle (Gerenciamento de Desempenho) Ð Segundo o Guia CBOK, de suma importncia a contnua medio e monitoramento dos processos de negcio, fornecendo informaes-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos. ¥! Refinamento Ð Segundo o Guia CBOK, responsvel pela transformao dos processos, implementando o resultado da anlise de desempenho. Alternativamente, chamada de ÒencenaoÓ, revendo o modelo de processo e implantando na prtica as mudanas propostas aps o estudo de variados cenrios. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 40 16.! Cite algumas tcnicas de obteno de informaes sobre os processos. Existem vrias tcnicas de levantamento de informaes sobre processo. As mais conhecidas so: Pesquisa; Entrevista; Workshop estruturado; Conferncia via web; Observao direta; Fazer em vez de observar; Anlise de vdeo; Simulao de atividades; Brainstorming; 5W1H; Questionrios. 17.! Quais so as principais ferramentas utilizadas no mapeamento de processos? Uma vez levantadas as informaes sobre os processos (por meio de uma ou mais tcnicas descritas na questo anterior), o mapeamento dos processos poder ser feito por meio de vrias tcnicas (inclusive por combinao). As principais tcnicas de mapeamento so: ¥! Quadro branco e flip charts; ¥! Papel de flip chart e papis adesivos (tcnica do post-it); ¥! Projeo audiovisual; ¥! Fluxogramas; ¥! BPMN (Business Process Management Notation); ¥! Mapofluxograma; ¥! Service Blueprinting; ¥! Mapeamento lean; ¥! SIPOC (Fornecedores, Entradas, Processo, Sada, Consumidores); 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 41 ¥! Diagrama de causa-efeito (Diagrama de Ishikawa, Òespinha de peixeÓ). 18.! O que so os fluxogramas? Quais so as vantagens do seu uso? Os fluxogramas de processos so representaes grficas, a partir de smbolos convencionados, do fluxo (sequncia) de qualquer trabalho, produto, documento ou informao, que ocorre dentro da organizao. uma das formas mais simples de entender o funcionamento de um processo dentro da organizao, os seus componentes, e suas deficincias (mapeamento). As vantagens do uso do fluxograma para o mapeamento: ¥! Facilita a visualizao de todos os componentes de um sistema, facilitando a anlise de sua eficincia; ¥! Possui um entendimento mais simples e mais objetivo do que os outros mtodos; ¥! Facilidade na deteco das deficincias do sistema; ¥! aplicvel a qualquer sistema, tanto os mais simples quanto os mais complexos; ¥! As alteraes no sistema so facilmente entendidas e visualizadas neles. 19.! Para que serve o diagrama de Ishikawa? 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 42 O diagrama de Ishikawa, mais conhecido como Diagrama de Causa- Efeito, uma ferramenta muito til para que se possa visualizar as vrias causas que levam aos efeitos (problemas) em um processo. Esta ferramenta utiliza como referncia das causas os 4Ms (mtodo, mo de obra, matria-prima, mquinas), ou os 6Ms (4Ms + mensurao e meio ambiente). 20.! Quais so as trs diferentes metodologias utilizadas para o aperfeioamento dos processos? ¥! Melhoria: so tcnicas que melhoram os processos j existentes. As modificaes so progressivas, mantendo ao mximo a estrutura existente. progressiva,lenta. ¥! Redesenho: trata-se de redesenhar os processos observados. a metodologia entre a Melhoria e a Reengenharia. Aproveita parcialmente o que j h dos processos para redesenh-los. ¥! Reengenharia: trata-se de modelar novos projetos a partir do zero. a tcnica mais radical das trs, em que no h um compromisso de aproveitamento do que havia anteriormente. 21.! O que o ÒSistema Toyota de ProduoÓ? Quais princpios o compem? O Sistema Toyota de Produo um outro nome da tcnica de aprimoramento de processos por melhoria, conhecida como Lean Management. Seus princpios so: ¥! Qualidade perfeita na primeira vez Ð zero defeito; ¥! Minimizao de desperdcio; 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 43 ¥! Processamento ÒpuxadoÓ Ð os produtos e servios so ÒpuxadosÓ, definidos pelas necessidades do cliente; ¥! Flexibilidade - produzindo diferentes misturas ou grande diversidade de produtos ou servios com rapidez; ¥! Construo e manuteno de um relacionamento de longo prazo com fornecedores. 22.! O que a ÒMelhoria ContnuaÓ? A metodologia Kaizen (ou Melhoria Contnua) est relacionada ao alcance da melhoria contnua em todos os nveis do processo ou da organizao. A qualidade, portanto, deve ser uma responsabilidade de todos. uma tcnica de mudana organizacional que acontece de forma incremental e contnua, atuando no nvel operacional e funcionando de baixo para cima na organizao. 23.! O que significa a expresso Qualidade Total (TQM)? A TQM um programa de melhoria contnua que ir englobar toda a organizao em todos os seus aspectos, incluindo, desde o nvel operacional e administrativo, at a cpula estratgica da organizao. 24.! O que benchmarking? 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 44 O processo de Benchmarking consiste na busca, a partir das demais empresas de mercado (concorrentes ou no), da melhor prtica em relao quele processo o qual se busca desenvolver, para, assim, adapt-lo e implement-lo na sua prpria empresa. Em linhas gerais, trata-se de uma grande pesquisa para conhecer os processos de diferentes empresas e identificar quais processos so melhores ou mais eficientes do que os seus atuais e, sendo o caso, substitui-los. O Benchmarking pode ser feito entre empresas concorrentes (Benchmarking Competitivo) de diferentes setores e tambm pode ser feito internamente, entre diferentes setores da empresa (Benchmarking Interno). Ele pode ser utilizado por empresas de qualquer porte e de qualquer ramo de negcio, ou seja, no h qualquer fator limitante para o uso da ferramenta pelas empresas. 25.! O que a metodologia Six Sigma? um programa definido por um conjunto de prticas elaboradas para potencializar o desempenho dos processos e eliminar seus defeitos e no conformidades de acordo com critrios pr- estabelecidos. ÒSigmaÓ em qualidade significa uma medida de variabilidade que mensura a quantidade de itens que esto dentro dos requisitos estabelecidos. O programa usa uma tcnica de melhoria baseada no PDCA chamada de DMAIC (Define; Measure; Analyze; Improve; Control). Em portugus: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 45 26.! O que ISO 9000? Como se relaciona com a gesto de processos? A ISO 9000 um conjunto de normas relativas qualidade baseadas no gerenciamento por processos, que pressupem uma organizao que realiza a gesto de seus processos com foco no cliente, funcionando como uma leitura dos oito princpios de gesto da qualidade que sustentam a referida norma: 1) Foco no Cliente; 2) Liderana; 3) Envolvimento das Pessoas; 4) Abordagem por Processo; 5) Abordagem sistmica da gesto; 6) Melhoria Contnua; 7) Abordagem factual para tomada de decises; 8) Relaes mutuamente benficas com fornecedores. 27.! O que so projetos? Segundo o PMBOK, um Òprojeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Os projetos e as operaes diferem, principalmente, no fato de que os projetos so temporrios e exclusivos, enquanto as operaes so contnuas e repetitivas.Ó 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 46 Em linhas gerais, as caractersticas de um projeto so: ¥! Tem prazo definido para comear e terminar, ou seja, temporrio; ¥! Deve ser planejado, executado e controlado; ¥! Cria produtos, servios ou resultados exclusivos; ¥! Avana por etapas e tem evoluo progressiva; ¥! Envolve uma equipe de profissionais; ¥! restringido por recursos limitados. 28.! correto dizer que projetos e processos so sinnimos? No. Os projetos e os processos diferem-se, principalmente, pelo fato de que os projetos so temporrios e exclusivos, enquanto os processos so contnuos e repetitivos, transformando insumos em produtos, servios ou resultados. 29.! Qual a utilidade da Taxa Interna de Retorno (TIR)? Qual sua importncia no gerenciamento de projetos? A Taxa Interna de Retorno um indicador utilizado para avaliar se um novo projeto vivel e atrativo do ponto de vista do retorno do investimento (lembrando que todo projeto tem um custo). Em suma, a Taxa Interna de Retorno (TIR) um indicador da rentabilidade do projeto e deve ser igual ou superior taxa mnima de atratividade para ser considerado vivel e atrativo. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 47 30.! O que a gesto de projetos? A gesto de projetos a aplicao de tcnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso, o que possibilita, dentro da empresa, o aumento da previsibilidade dos resultados e permite diminuir custos, otimizar recursos, a previsibilidade dos prazos e uma maior produtividade. 31.! Quais fases compem o ciclo de vida dos projetos? As fases (ciclo de vida) que compem um projeto, segundo o PMBOK: 1. Iniciao; 2. Planejamento; 3. Execuo (consumo da maior parte dos recursos); 4. Monitoramento e controle (ocorre junto com a execuo); 5. Finalizao. 32.! Como se estruturam os projetos correlatos? O programa o conjunto de projetos correlatos entre si que so executados de forma articulada, visando objetivos comum. A vinculao pode se dar por desmembramento de projetos mais complexos ou pela agregao de projetos relacionados. O portflio consiste no agrupamento de programas e projetos com o fim de ter xito no desenvolvimento de produtos ou servios e de maximizar a eficincia na corporao. 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 48 Projetos===> Programas ===> Portflios 33.! Como a operao por projetos influencia a estrutura organizacional? A estrutura funcional (tradicional) da organizao passa a ser substituda progressivamente por uma estrutura matricial medida que a empresa passa a incorporar a estrutura por projetos. A gesto por projetos mais radical, substituindo as funes organizacionais por gerncias de projetos. As estruturas matriciais misturam aspectos da estrutura funcional com a estrutura por projetos. 34.! Como se comportam as variveis ÒRisco e IncertezasÓ e ÒCusto de MudanasÓ com o tempo? As variveis em questo tm seu comportamento alternado com a passagem do tempo. No comeo do projeto o Custo de Mudana reduzido e os Riscos e Incertezas da sua execuo esto no seu nvel mximo. Durante o desenvolvimento do projeto, o Custo de Mudana vai crescendo ao passo que os Riscos e Incertezas da execuo do projeto vo diminuindo, chegando nos seus respectivos limites ao fim do projeto. 35.! O que gerenciamento de valor agregado? 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 49 uma tcnica de mensurao do desempenho e do progresso de um projeto a partir da integrao do escopo, do cronograma e dos recursos. ¥! O desempenho medido pela comparao entre o valor agregado e o custo real. ¥! O progresso medido pela comparao entre o valor agregado e o valor planejado. 36.! O que a Tcnica Delphi? uma tcnica usada no gerenciamento de riscos utilizada para se buscar um consenso entre especialistas em uma determinada rea. Os participantes atuam de forma annima, sem reunio (no interativa), respondendo questes cujas respostas so apresentadas a todos, do que recebem novas consideraes, em ciclos, at que se chegue a um consenso. 37.! O que Brainstorming? uma tcnica que consiste na livre gerao de ideias pelos participantes, que posteriormente so organizadas e avaliadas quanto pertinncia na soluo proposta. Ela muito til para a identificao de riscos e gerao de ideias. 38.! O que a Anlise da Causa Raiz? 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 50 A Anlise da Causa Raiz (ou RCA Ð Root Cause Analysis) um conjunto de tcnicas que buscam a identificao de riscos e problemas, buscando conhecer a sua causa principal. Nesse contexto, uma ferramenta til a tcnica dos 5 porqus, que consiste na formulao de questionamentos sucessivos e em cascata acerca da causa de um (ou mais) problema(s), at que se chegue sua origem. 39.! O que a Estrutura Analtica de Projeto (EAP)? A Estrutura Analtica de Projeto uma etapa do planejamento do escopo do projeto. a decomposio do escopo total do projeto em partes hierarquizadas (pacotes de trabalho), para que a sua execuo possa alcanar seus objetivos e realizar as entregas propostas. 40.! O que o mtodo PERT/CPM? Qual seu principal objetivo? O mtodo PERT/CPM a combinao de duas tcnicas que surgiram de forma independente, mas atualmente utilizadas em conjunto. Esse mtodo utilizado para realizao do clculo do caminho crtico e com isso conseguir estabelecer de forma mais precisa os prazos e assim as atividades subsequentes, evitando atrasar o cronograma do projeto global. A Teoria do Caminho Crtico (Critical Path Method - CPM) considera que um projeto formado por uma srie de atividades interdependentes que se relacionam e esto ligadas entre si. O Caminho Crtico, ento, a sequncia de tarefas que no possui folga nos prazos, ou seja, que no pode atrasar de maneira alguma, 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 51 sob risco de que o trabalho inteiro seja comprometido. Assim, possvel determinar qual atividade deve receber ateno redobrada. 41.! Como identificar o Òcaminho crticoÓ pela tcnica PERT/CPM? O caminho crtico, dentro da avaliao da tcnica PERT/COM, o caminho mais longo para a realizao das atividades de um projeto, sem folgas entre as atividades, podendo haver mais de um caminho crtico. 42.! Qual a importncia do uso do mtodo Kepner e Tregoe na gesto de projetos? O mtodo Kepner e Tregoe serve de apoio tomada de deciso do gestor, auxiliando na seleo dos projetos prioritrios a serem executados. O mtodo permite estabelecer critrios desejveis (wishes) e critrios obrigatrios (musts) para os projetos considerados. Concluso Prezados, encerramos aqui o primeiro Passo Estratgico da disciplina Administrao e Gesto de Pessoas direcionado para o concurso para TJAA do TST. O nosso prximo relatrio ser sobre 3 novos temas: Motivao. Liderana; Comportamento Organizacional: relaes indivduo/ 00000000000 00000000000 - DEMO Passo Estratégico Administração e Gestão de Pessoas p/ TST (TJAA) Analista Gustavo Garcia Analista Gustavo Garcia www.estratégiaconcursos.com.br Página 52 organizao, motivao, liderana, desempenho; e Clima e cultura organizacional. At l! Um grande abrao, Gustavo Garcia Instagram: @profgustavogarcia Para acessar meus artigos, clique aqui. 00000000000 00000000000 - DEMO
Continue navegando
Materiais relacionados
Perguntas relacionadas
Compartilhar