02 Planejamento - parte 1 - COMEÇANDO DO ZERO

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Sumário
PLANEJAMENTO – PARTE 1	2
1. Conceitos e Noções Iniciais	2
2. Características e Princípios do Planejamento	7
3. Níveis de Execução do Planejamento	11
3.1. Planejamento Estratégico	13
3.1.1. Características	13
3.1.2. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento Estratégico	15
3.1.3. Ambiente Organizacional	17
3.1.4. Negócio, Missão e Visão	22
3.1.5. Matriz GUT	27
3.1.6. Ferramenta 5W2H	30
3.1.7. Indicadores de Desempenho	32
3.1.8. Planejamento Baseado em Cenários	45
3.1.9. Administração por Objetivos (APO)	48
3.2. Planejamento Tático	51
3.3. Planejamento Operacional	52
RESUMO E MAPAS MENTAIS	54
ENUNCIADOS DAS QUESTÕES TRATADAS NA TEORIA	66
GABARITO DAS QUESTÕES TRATADAS NA TEORIA	75
QUESTÕES DE CONCURSOS	76
GABARITO	109
QUESTÕES COMENTADAS	111
PLANEJAMENTO – PARTE 1
1. Conceitos e Noções Iniciais
Você já se imaginou fazendo suas atividades diárias sem o mínimo de planejamento? Seria um caos, não seria?
Pois é! A ideia é que, a partir do planejamento, nós desenvolvamos um “mapa”, ou seja, um “guia” claro que vamos seguir no desenvolvimento das nossas atividades. Assim, quando eu planejo, eu defino aonde quero chegar!
Perceba que o planejamento tem sua base no presente, mas considerando uma capacidade de resposta em relação ao futuro. Em outras palavras, tudo o que não se planeja ocorre de modo improvisado, ou seja, as decisões são tomadas conforme as necessidades exigem.
Já podemos, então, conceituar o que é o planejamento. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir aonde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Trata-se de um modelo presente para minha ação futura.
A ideia básica de planejar é a seguinte:
Observe que os objetivos mantêm uma importância na função de planejar. Nesse sentido, existe, naturalmente, uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e predominam sobre outros.
Os objetivos estratégicos são globais e costumam ficar no topo da hierarquia, condicionando todos os demais objetivos.
Os objetivos táticos são objetivos departamentais ou divisionais e condicionam os objetivos ligados às operações.
Os objetivos operacionais envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
O PULO DO GATO!
Os objetivos organizacionais, além de hierárquicos, devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais. Essas características “volta e meia” aparecem em provas. Por isso, temos que gravar o seguinte mnemônico: SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant e Time-bound), que traduzido para a língua portuguesa pode ser adaptado para “eSpecíficos”, “Mensuráveis”, “Atingíveis”, “Relevantes” e “Temporais”.
DIRETO DO CONCURSO!
1. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo de Procuradoria (PGE PE)/2019) A respeito de conceitos, métodos, técnicas, modelos de gestão e estruturas organizacionais no planejamento estratégico, julgue o item.
Os objetivos estratégicos definidos para cumprimento do planejamento estratégico da representação jurídica de um estado devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e programáveis quanto ao tempo de realização.
Certo.
A questão destaca o denominado método SMART: S (Específico), M (Mensurável), A (Atingível), R (Relevante) e T (Temporal), que funciona como uma espécie de checklist, na qual cada meta é verificada e avaliada se possui os requisitos para atingir o resultado. 
2. (FCC - Analista Executivo (SEGEP MA)/Analista de Recursos Humanos/2018) Os objetivos de uma organização precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importância, de relevância ou de prioridade, ou seja, se faz necessário desenvolver uma hierarquia de objetivos em função de suas contribuições à organização como um todo. Desse modo, trata se de um objetivo tático:
a) Aumentar o nível de satisfação dos clientes-cidadãos.
b) Implantar um programa de consumo consciente de material de escritório.
c) Reduzir custos no departamento de Recursos Humanos.
d) Reduzir o número de envio de e-mails internos.
e) Ampliar a adesão ao programa de ginástica laboral.
Letra c.
A identificação do gabarito deve observar aquelas características básicas entre os níveis: nível estratégico (organização como um todo), nível tático (âmbito departamental ou de unidade) e nível operacional (operações e atividades).
Assim, percebemos que um planejamento de reduzir custos em um departamento (departamento de Recursos Humanos) é planejamento de nível tático.
Nas letras A e E temos um planejamento de nível estratégico; nas letras B e D, de nível operacional.
Assim, a partir dessa hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos globais, a organização pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas, nessa ordem de abrangência e detalhamento.
Uma diferença que é importante destacar é entre os termos “planejamento” e “plano”. Enquanto o planejamento é uma atividade mental, o plano é o que formaliza essa atividade mental, transcrevendo-a para o papel. Logo, o planejamento é mais importante que o plano, pois este é resultado daquele!
2. Características e Princípios do Planejamento
Resumidamente, o planejamento apresenta as seguintes características[footnoteRef:1]: [1: CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Elsevier, 2007.] 
· É um processo permanente e contínuo, pois é realizado continuamente dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação;
ATENÇÃO!
Cuidado para não confundir a ideia de planejamento permanente com planejamento estático. Ainda que o planejamento deva ser flexível, isso não impede que haja planejamentos permanentes.
O planejamento é permanente, pois as organizações vivem em um ambiente turbulento e mutável; logo, as organizações devem criar e manter constantemente um plano estratégico, já que nenhum plano se mantém com as mudanças ambientais.
Um exemplo de planejamento permanente é aquele que contém os objetivos de caráter definitivo, tais como aqueles associados à missão e à visão da empresa.
· O planejamento é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e de futuro: o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las. Como o passado já se foi e o presente vai andando, é com o futuro que o planejamento se preocupa;
· O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de decisões (uma decisão compreensível, lógica). Ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade;
· O planejamento seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação em função de suas consequências futuras e das possibilidades de sua realização;
· O planejamento é sistêmico, pois considera a empresa ou o órgão (seja departamento, divisão etc.) como uma totalidade, tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como as relações internas e externas;
· O planejamento é iterativo (faz progresso através de refinamentos). Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser flexível para aceitar ajustamentos e correções. O planejamento deve ser iterativo, pois pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos ou diferentes que ocorram tanto na empresa como no ambiente;
· O planejamento é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. O planejamento deve refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro para as suas operações;
ATENÇÃO!
Note que, normalmente, quando falamos em alocação (distribuição) de recursos, nossa mente já nos remete à função administrativa organização, não é mesmo? No entanto, a definição (preste atenção nesse verbo) desses recursos é feita na função administrativaplanejamento. 
Só para ficar bem claro: 
Distribuição de recursos (definição de onde vai para onde): planejamento;
Distribuição de recursos (execução propriamente dita): organização.
· O planejamento é uma técnica cíclica. À medida que o planejamento é executado, permite condições de avaliação e mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais seguras e corretas;
· O planejamento é uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais. O planejamento está relacionado com as demais funções administrativas, como a organização, a direção e o controle, influenciando e sendo influenciado por todas elas, a todo momento e em todos os níveis da empresa;
· O planejamento é uma técnica de coordenação. O planejamento permite a coordenação de várias atividades no sentido da realização dos objetivos desejados de maneira eficaz. Como a eficácia é a obtenção dos objetivos desejados, torna-se necessário que as atividades dos diferentes órgãos ou níveis da empresa sejam integradas e sincronizadas para a consecução dos objetivos finais. O planejamento permite essa integração e sincronização;
· O planejamento é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro da empresa, sob uma forma previamente definida e programada.
DIRETO DO CONCURSO!
3. (CEBRASPE (CESPE) - Técnico Ministerial (MPE CE)/2020) A respeito da gestão organizacional, julgue o item subsecutivo.
É necessário que as empresas, inclusive as nacionais, realizem planejamento adaptativo para enfrentar as mudanças no contexto econômico mundial e adequar-se às contingências mercadológicas.
Certo.
O planejamento deve ser adaptativo, voltado para as contingências e para o futuro da organização, ou seja, ajustando-se e se adaptando às demandas de ambiente em a organização atua.
4. (FCC - Analista Judiciário (TRT 2ª Região)/Apoio Especializado/Biblioteconomia/2018) Considere as afirmativas abaixo.
I. O planejamento é um processo permanente e contínuo que visa à definição dos objetivos, metas e estratégias da ação de curto, médio e longo prazo. Em outros termos, o planejamento consiste numa atividade que deve ser realizada, continuamente, em ambientes organizacionais de qualquer natureza ou tipo.
II. O planejamento pode ser compreendido como instrumento de gestão que não se esgota com a simples elaboração de um plano de ação, uma vez que planejar requer o gerenciamento de políticas, programas, projetos e procedimentos com distintas finalidades.
Ocorre que
a) I está correta; II minimiza a importância e papel do plano de ação.
b) I e II estão incorretas.
c) I e II estão corretas.
d) I exacerba a importância da continuidade na atividade de planejamento; II está correta.
e) I está correta; II se equivoca ao considerar o planejamento como um instrumento de gestão.
Letra c.
A afirmativa I está correta: toda organização deve criar e manter constantemente planos em seus diversos níveis; além disso, esses planos devem ser continuamente adaptados em vista das mudanças ambientais.
A afirmativa II está correta: um plano de ação é voltado especificamente para uma determinada finalidade; logo, a organização deve ter vários planos de ações, a depender de cada uma de suas atividades.
PULO DO GATO!
Algumas questões tentarão induzir você ao erro, afirmando coisas do tipo:
· “(…) planejamento estratégico busca o fortalecimento da capacidade de prever ocorrências futuras (…)”;
· “(…) planejamento estratégico prioriza enfrentamento das incertezas (…)”;
· “(…) planejamento estratégico reduz ou evita as incertezas (…)”.
Não caia nesses jogos de palavras bonitas! A incerteza é algo que sempre estará presente no ambiente organizacional. Ou seja, o planejamento está inserido num ambiente de incertezas e à imprevisibilidade de eventos. 
3. Níveis de Execução do Planejamento
É bem comum o fato de que as organizações, independentemente do porte ou finalidade, possuam vários níveis hierárquicos em sua estrutura. Basicamente, temos:
· Nível superior, estratégico ou institucional – definição das estratégias, que resulta na elaboração do planejamento estratégico. Aqui são construídas as políticas e diretrizes da organização como um todo. Normalmente, esse nível é composto por presidentes e diretores, também denominado como a alta direção ou alta cúpula da organização.
· Nível intermediário, tático ou gerencial – estudado das restrições, necessidades e conveniências associadas a funções de gerência média – cada departamento, área, setor.
· Nível inferior ou operacional – execução e realização das atividades e tarefas. Esse nível é composto pelos supervisores diretos da execução.
Vejamos um exemplo de uma organização hipotética, com seus três níveis hierárquicos:
Desse modo, em cada um desses níveis temos os planejamentos específicos:
· O planejamento estratégico é global, de longo prazo, considerando a organização como um todo; logo, orienta o planejamento tático.
· O planejamento tático é mais setorial e de médio prazo; logo, considera as prescrições gerais do planejamento estratégico e detalha isso mais especificamente para o departamento, área ou setor.
· O planejamento operacional “bate” em cima das tarefas, operações, atividades, sendo de curto prazo; logo, considera, de forma mais específica, o planejamento tático e, por consequência, as prescrições gerais do planejamento estratégico.
EXEMPLO!
Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível estratégico), precisa também definir quais os recursos necessários para tanto (plano tático) e quais os detalhes e o cronograma de desenvolvimento da obra (plano operacional).
3.1. Planejamento Estratégico
3.1.1. Características
O planejamento estratégico é aquele planejamento determinante para o futuro da organização como um todo, já que orienta todo o sistema organizacional. 
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
· É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente.
· Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
· É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
DIRETO DO CONCURSO!
5. (FCC - Consultor Técnico Legislativo (Cam Mun SP)/Biblioteconomia/2014) Analise as afirmações abaixo.
I. Envolve a organização como uma totalidade. 
II. É um meio para alcançar objetivos organizacionais. 
III. É orientada para o médio e curto prazo. 
IV. É decidida no nível institucional da organização. 
Referem-se a características da estratégia, APENAS
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) II, III e IV.
d) I e II.
e) III e IV.
Letra b.
A afirmação I está correta: a estratégia deve envolver a organização como um todo, alcançando todos os recursos organizacionais a organização por meio de seus integrantes.
A afirmação II está correta: objetivos são desmembrados em metas, que por sua vez, assimilarão a estratégia definida em prol do alcance de resultados a que se propõe a organização.
A afirmação III está incorreta: a estratégia está atrelada ao planejamento estratégico, condicionando-se aos objetivos de longo prazo (alguns autores consideram de médio prazo). Ainda assim, é incorreta a afirmação de que a estratégia é orientada a curto prazo.
A afirmação IV está correta: a estratégia considera a organização como um todo, vinculando-se ao nível institucional ou organizacional. Os níveis intermediário e operacional apenas adotarão essa estratégia já definida no maior nível da organizacional, o institucional.
3.1.2. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento Estratégico
Aqui a gente se encontra numa “sinuca de bico”. E digo isso porque temos muita confusão entre os autores e como eles ensinam a sequência dessas fases. Mas, ainda que não seja uma regra absoluta, sempre sugiro levar a seguinte ideia para a prova:
Explicando melhor:
· Quando a questão se referir à funçãoadministrativa planejamento: o passo inicial é a definição de objetivos e metas.
· Quando a questão se referir ao planejamento estratégico: o passo inicial, a priori, é o diagnóstico estratégico (análise externa, primeiramente, e, depois, análise interna), seguido da definição de objetivos. Caso não contenha essa opção nas alternativas, procure pelo inverso: primeiro a definição dos objetivos e, depois, o diagnóstico.
É necessário esse esquema, repito, porque temos diversos autores que expõem etapas diferentes entre si.
De acordo com Chiavenato (2008)[footnoteRef:2], o modelo de planejamento estratégico segue cinco estágios: [2: CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.] 
1. Formulação dos objetivos organizacionais.
2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
3. Análise interna da empresa ou auditoria interna.
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizada.
5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
Já o autor Oliveira (2014)[footnoteRef:3] considera quatro fases do planejamento estratégico: [3: OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2014.] 
1. Diagnóstico organizacional.
2. Missão da empresa.
3. Instrumentos prescritivos e quantitativos.
4. Controle e avaliação.
Claro que há muitos outros autores, mas observando apenas esses dois, concluímos que Chiavenato diz que a primeira etapa é a definição de objetivos, deixando o diagnóstico do ambiente em segundo plano; por sua vez, Oliveira coloca o diagnóstico em primeiro lugar.
DIRETO DO CONCURSO!
6. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (STJ)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2015) Julgue o item seguinte, referente a planejamento estratégico e estratégias organizacionais.
Embora não exista uma metodologia universalmente aceita, é muito utilizado o planejamento estratégico em quatro fases básicas, quais sejam: elaboração do diagnóstico estratégico; definição da missão da empresa; determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos; e controle e avaliação.
Certo.
A questão traz as etapas definidas pelo autor Oliveira. Perceba que, pelo menos, a banca foi sincera em afirmar que as etapas são bastantes variantes entre os autores.
3.1.3. Ambiente Organizacional
O ambiente das organizações é, tradicionalmente, decomposto em três camadas ou níveis de análise:
· Ambiente externo geral, também denominado de macroambiente: é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade e funciona como um contexto abrangente que afeta a todos os seus componentes e variáveis de modo genérico (variáveis econômicas, tecnológicas, culturais, ecológicas, políticas, sociais etc.).
· Ambiente externo de tarefas, também denominado de ambiente setorial, específico ou microambiente: é o meio mais próximo e imediato de cada organização, compreendendo o nicho onde a organização desenvolve suas operações (fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras).
· Ambiente interno, que é a própria organização.
Nos ambientes externos, encontramos os fatores que não estão sob controle da organização. Já no ambiente interno, encontram-se os fatores que a organização consegue controlar.
Pois, bem! Vimos que uma das etapas do planejamento estratégico é o diagnóstico organizacional, que nada mais é que a busca de informações tanto do ambiente externo (geral e de tarefas) quanto do ambiente interno (própria organização). Assim, temos que:
O diagnóstico estratégico externo é a maneira como a organização faz o mapeamento ambiental e a análise das oportunidades e ameaças que existem no ambiente.
O diagnóstico estratégico interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da organização. Assim, o ambiente interno abrange os aspectos relacionados às forças e fraquezas.
3.1.3.1. Matriz SWOT
Vimos que diagnóstico organizacional permite ao administrador analisar, sistematicamente, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de sua organização, permitindo que ele antecipe os problemas futuros.
Uma das ferramentas mais utilizadas para esse diagnóstico é a Análise ou Matriz SWOT[footnoteRef:4], uma ferramenta típica do planejamento estratégico que considera a organização como um todo e o seu ambiente interno e externo. [4: Essa matriz também é denominada de Modelo de Harvard, pois foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School.] 
Ou seja, a Matriz SWOT permite montar, de forma esquemática, uma tabela de quatro quadrantes, onde devemos listar as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que podem se abater sobre uma organização. 
Anote aí:
SWOT ou FOFA: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças)
As variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) se relacionam com ambiente interno, que é o ambiente que a organização não consegue controlar. 
As variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente externo, que é o ambiente que a organização possui controle.
O PULO DO GATO!
O autor Oliveira (2010)[footnoteRef:5] destaca um terceiro aspecto da análise interna: os pontos neutros. Esses pontos neutros, por falta de um critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo considerados nem como deficiências, nem como qualidades da organização. Porém, como o planejamento é um processo dinâmico, tais variáveis devem receber atenção, sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo. [5: OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2010.] 
As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa tem de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outros.
EXEMPLO!
Um hotel que tem uma excelente localização de frente para o mar e com facilidade de acesso pode considerar isso como forças.
As fraquezas são as competências sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outros.
EXEMPLO!
Uma empresa aérea que tem uma frota de aeronaves antiga, possuindo custos acima da média com manutenção.
As oportunidades são fatores externos de criam um cenário favorável às ações da organização. 
EXEMPLO!
Um hotel próximo à área de jogos de uma Olimpíada.
As ameaças são fatores externos que criam um cenário desfavorável para a organização.
EXEMPLO!
O aumento do preço dos combustíveis e esse impacto na frota de aviões de uma empresa aérea.
Uma imagem ou exemplo valem mais que mil palavras, não é mesmo?
Para efeitos de provas, faça essa anotação aí:
· Se temos oportunidades e forças, vamos alavancar! Precisamos desenvolver!
· Se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações. 
· Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis! 
· Se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas!
DIRETO DO CONCURSO!
7. (CEBRASPE (CESPE) - Tecnólogo em Gestão Pública (EBSERH)/2018) Julgue o próximo item, em relação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento estratégico e aos modelos SWOT e Porter.
A existência de empregados pouco qualificados dentro de uma organização e a necessidade de elevados investimentos para capacitar as pessoas a manusear equipamentos tecnológicos são consideradas ameaças, em uma análise pelo modelo SWOT.
Errado.
A análise pelo modelo SWOT caracteriza o caso como um ponto fraco, por ser uma deficiência interna da organização.
8. (CEBRASPE (CESPE) - Analista (FINEP)/Administração de Materiais e Licitações/2009) Considerando a análise de cenários no âmbito da análise SWOT, assinale a opção que apresenta associação correta entreo tipo de cenário e seus fatores predominantes.
a) cenário de sobrevivência / ameaças e pontos fortes
b) cenário de manutenção / ameaças e pontos fracos
c) cenário de manutenção / oportunidades e pontos fracos
d) cenário de crescimento / ameaças e pontos fracos
e) cenário de desenvolvimento / oportunidades e pontos fortes
Letra e.
Esquematizando:
3.1.4. Negócio, Missão e Visão 
Certamente, você já notou, ao entrar em determinada organização, algumas frases apresentadas em placas ou quadros, destacando a missão, a visão ou os objetivos daquela instituição. Pois é! É sobre isso que vamos estudar neste tópico.
Quando falamos em negócio, visão e missão, estamos tratando de algum referencial da organização. Por isso, todo esse conjunto de referencial é chamado de intenção estratégica, desenvolvimento institucional ou referencial estratégico.
A intenção estratégica é um termo cunhado por Hamel e Prahalad (1995)[footnoteRef:6] que serve para conciliar fim e meios organizacionais. É um processo de estabelecimento de pedras fundamentais de uma organização. Esse fundamento, regra geral, contém a formulação de um negócio, de uma missão, de uma visão, de vários objetivos, de várias metas e de vários princípios e valores. [6: HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995. ] 
Vamos ver cada um deles?
O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de competência), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela. Em outras palavras, a formulação do negócio responde à seguinte questão: “o que fazemos?”. Vejamos alguns exemplos de negócio:
	· Editora Abril: informação e cultura.
· Petrobras: energia.
A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “Por que ou para que existimos?”. Alguns exemplos de missão:
	· Editora Abril: Suprir serviços gráficos que respeitem os interesses de nossos clientes, de outros públicos envolvidos e da sociedade.
· Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos.
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível. Deve responder à seguinte questão: “Aonde queremos chegar?”. Vejamos alguns exemplos de visão:
· Editora Abril: Ser o grupo gráfico de maior participação no mercado de impressão, reconhecido pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade, diferenciação de produtos e uma referência de operação idônea e sustentável.
· Petrobras: Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acordo com a visão de futuro. São alvos que a organização busca atingir. Vejamos um exemplo de objetivo:
· Aplicar melhoras contínuas à saúde e qualidade de vida no trabalho na organização X.
As metas são desdobramentos dos objetivos em termos de tempo e valores. Em suma, metas são quantificações que aplicamos para atingirmos os objetivos. Geralmente, são medidores quantitativos. Vejamos um exemplo de meta:
· Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até dezembro 2021.
Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na busca da visão de futuro.
Vamos ver um esquema que resume tudo o que vimos?
DIRETO DO CONCURSO!
9. (FCC - Assistente de Gestão Pública (Pref Recife)/2019) Suponha que, tendo sido contratada uma consultoria especializada para apoiar a implementação do planejamento estratégico de uma entidade pública, tal consultoria esteja buscando identificar a missão da entidade, o que significa apontar
a) os objetivos estratégicos da organização e as ações necessárias para alcançá-los.
b) o futuro almejado pelos integrantes da entidade e como deseja ser reconhecida a longo prazo.
c) os valores predicados pelos membros da entidade, indicando a forma como se posicionam na sociedade.
d) os cenários em que a organização se insere e seu papel relativo no conjunto de agentes envolvidos.
e) a própria razão de ser da entidade, ou seja, porque ela existe e o que ela faz.
Letra e.
A missão representa a própria razão de ser da organização, ou seja, o motivo de sua existência. A letra A destaca atividades do planejamento estratégico. A letra B apresenta o conceito de visão de futuro. A letra C trata dos valores organizacionais. A letra D refere-se a uma atividade do planejamento estratégico.
10. (FCC - Assistente Técnico Administrativo (SEMF Teresina)/Técnico do Tesouro Municipal/2016) Suponha que determinada entidade integrante da Administração pública indireta pretenda implementar planejamento estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard − BSC. Nas etapas iniciais da implementação, afigura-se necessário identificar a própria razão de ser da entidade, como forma de orientar e delimitar a atuação organizacional no longo prazo, o que significa a identificação de
a) cenários.
b) missão.
c) valores.
d) visão de futuro.
e) benchmarking.
Letra b.
Razão de ser é o termo essencial para a definição de missão! 
Sobre a letra A, um cenário é um meio de representar uma realidade futura. Sobre a letra C, os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização. Sobre a letra D, a visão de futuro é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organização. Sobre a letra E, o benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do desempenho entre setores, departamentos e organizações.
3.1.5. Matriz GUT
A Matriz GUT nada mais é que uma técnica de priorização de problemas. A sigla GUT refere-se, respectivamente, à gravidade, urgência e tendência.
Gravidade: representa o impacto do problema analisado sobre a organização caso ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc. A avaliação da gravidade deve ser feita tendo como base o prejuízo que pode advir da situação.
Urgência: representa o prazo disponível ou necessário para resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver esse problema. 
Tendência: representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. 
Em suma, os gestores atribuem notas a cada problema relacionado, seguindo uma escala crescente, ou seja, nota 5 para os maiores valores e nota 1 para os menores valores. 
Ao final dessa atribuição de notas, é preciso chegar-se a um valor resultado de toda a análise que definirá qual o grau de prioridade para cada um dos problemas listado. O cálculo é feito da seguinte forma: 
(G) x (U) x (T). 
Ou seja, o valor máximo para um problema será de 125. Vejamos o quadro abaixo:
	GRAVIDADE
	Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar
	5
	O dano é extremamente importante
	4
	O dano é muito importante
	3
	O dano é importante
	2
	O dano é relativamente importante
	1
	O dano é pouco importante
	URGÊNCIA
	Tempo de que se dispõe para atacar ou resolver a situação
	5
	A ação a ser tomada é bastante urgente
	4
	A ação a ser tomada é urgente
	3
	A ação a ser tomada é relativamente urgente
	2
	A ação a ser tomada pode aguardar
	1
	Não há pressa para que a ação seja tomada
	TENDÊNCIA
	Corresponde ao padrão de desenvolvimento da situação
	5
	Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer) muito
	4
	Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer)
	3
	Se não se fizer nada, a situação irá permanecer
	2
	Se não se fizer nada,a situação irá melhorar (desaparecer)
	1
	Se não se fizer nada, a situação irá melhorar completamente
Suponhamos que determinado gestor tem a seguinte matriz GUT inicialmente levantada:
	Pontos Fracos
	G
	U
	T
	1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas
	5
	4
	1
	2) Comunicação interna e fluxo de informação deficitário
	3
	3
	3
	3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal
	5
	5
	2
	4) Divulgação institucional externa deficiente
	5
	5
	1
	5) Estrutura física e administrativa insuficiente para atender às demandas.
	5
	5
	5
O resultado do cálculo de priorização é o seguinte:
	Pontos Fracos
	G
	U
	T
	RESULTADO
	PRIORIDADE
	1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas
	5
	4
	1
	20
	5ª
	2) Comunicação interna e fluxo de informação deficitário
	3
	3
	3
	27
	3ª
	3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal
	5
	5
	2
	50
	2ª
	4) Divulgação institucional externa deficiente
	5
	5
	1
	25
	4ª
	5) Estrutura física e administrativa insuficiente para atender às demandas.
	5
	5
	5
	125
	1ª
DIRETO DO CONCURSO!
11. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (TJ PA)/Administração/2020) Uma importante ferramenta para auxiliar as organizações nos trabalhos de análise e melhoria de seus processos de negócio é a matriz GUT. Com relação ao emprego adequado da matriz GUT, é correto afirmar que
a) ela é a ferramenta mais adequada a ser empregada quando os dados a serem utilizados apresentam valores numéricos em grande quantidade.
b) o custo da não adoção de uma ação corretiva a um problema identificado e o tempo necessário para implementar a ação corretiva são fatores considerados no uso adequado dessa ferramenta.
c) o nome GUT é um acrônimo formado com as iniciais das palavras grandeza, urgência e tempo, que são as palavras-chave dessa ferramenta.
d) um problema considerado como uma das fontes de determinado resultado negativo será excluído dessa ferramenta durante sua elaboração, caso apresente grande probabilidade de redução de seu impacto ao longo do tempo, independentemente da adoção de qualquer ação corretiva.
e) as prioridades de ação são estabelecidas de acordo com a ordem crescente dos resultados finais obtidos.
Letra b.
O custo da não adoção de uma ação corretiva é um aspecto considerado no fator gravidade; já o tempo necessário para implementar essa ação corretiva corresponde ao fator urgência.
Sobre a letra A, os valores numéricos têm variabilidade de 1 a 5. Sobre a letra C, o acrônimo inclui gravidade, urgência e tendência. Sobre a letra D, não há exclusão, mas a tendência de reduzir ou aumentar o impacto ao longo do tempo é um fator considerado na matriz. Sobre a letra E, as prioridades são estabelecidas de acordo com a ordem decrescente. 
3.1.6. Ferramenta 5W2H
A Matriz ou Plano de Ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que enumera todas as atividades que devem ser realizadas, assegurando uma execução precisa e regular dos objetivos traçados. É elaborada em resposta às seguintes questões:
O QUE: (What) Qual ação vai ser desenvolvida?
QUANDO: (When) Quando a ação será realizada?
POR QUE: (Why) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
ONDE: (Where) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
COMO: (How) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
QUEM: (Who) Quem será o responsável pela sua implantação?
QUANTO: (How Much) Quanto será gasto?
DIRETO DO CONCURSO!
12. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Ministerial (MPE CE)/Administração/2020) No que se refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Reforma do Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
A ferramenta 5W2H é adequada para a execução de um plano de ação que vise dar clareza ao objeto, a seus responsáveis, aos prazos, aos locais, ao motivo, ao método de execução e aos custos, enquanto a matriz GUT é adequada para a análise de cenários internos e externos para fins de planejamento.
Errado.
De fato, a ferramenta 5W2H funciona como uma metodologia que tem como base 7 perguntas essenciais, feitas para trazer mais clareza e objetividade à atividade empresarial.
No entanto, a segunda parte se refere à matriz SWOT, e não à matriz GUT.
3.1.7. Indicadores de Desempenho
De nada adianta planejar se não houver controle, se não medir o desempenho, comparar os resultados alcançados com os planejados e decidir, se for o caso, por ajustes. E é aqui que entram os indicadores de desempenho.
O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo.
Os indicadores podem ser classificados em “zilhões” de tipos, dependendo qual característica você quer medir. A ideia não é esgotar o assunto, mas apresentar as tipologias que mais caem em concursos:
Indicadores estratégicos: informam o quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua missão, visão e objetivos. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
Indicadores de eficiência: relação com os resultados obtidos e os recursos empregados: fazer da melhor maneira utilizando a menor quantidade possível de recursos.
Indicadores de eficácia: relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos: fazer da melhor maneira, isto é: atingir os resultados esperados.
Indicadores de efetividade (impacto): conjuga a eficácia com a eficiência. Focam as consequências dos produtos, serviços ou processos. A efetividade está vinculada ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral.
Indicadores de tendência: permitem fazer inferências mais seguras sobre o futuro. Eles representam uma codificação do conhecimento e demonstram tendências de comportamento.
Indicadores de capacidade: relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo para que isso ocorra. Por exemplo: a empresa Y tem capacidade de produzir 200 celulares por mês.
Indicadores de produtividade: relação entre as saídas geradas por um trabalho e os recursos utilizados para isso. Exemplo: uma pessoa consegue instalar 30 m2 de gesso em uma hora. A outro, consegue instalar apenas 22 m2 de gesso em uma hora; portanto, a segunda é menos produtiva que a primeira.
Indicadores de qualidade: relação entre as saídas totais, (tudo que foi produzido) e as saídas adequadas ao uso, isto é, sem defeitos ou inconformidades. Exemplo: 950 peças adequadas a cada 1.000 produzidas (95% de conformidade).
Indicadores de lucratividade: relação percentual entre o lucro e as vendas totais. Exemplo: numa empresa, foram vendidos R$ 300.000,00 em mercadorias e apurado um lucro de R$ 30.000,00. Portanto a lucratividade é de 10%.
Indicadores de rentabilidade: relação percentual entre o lucro e o investimento feito na empresa. Exemplo: Na mesma empresa do exemplo anterior foram investidos R$ 1.000.000,00, com um lucro de R$ 40.000,00. A rentabilidade foi de 4%.
Indicadores de competitividade: relação da empresa com a concorrência.
DIRETO DO CONCURSO!
13. (FCC - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão (Pref Recife)/2019) Os indicadores de desempenho aplicáveis às organizações podem estar relacionados ao atingimento de seus objetivos estratégicos, ou também ao desempenho de seus processos. Para essa última abordagem podem ser utilizados os indicadores chave conhecidos como Key Performance Indicators (KPIs), entre os quais pode-se citar o indicador de
a) eficácia, que é a conjugação da eficiência e da efetividade, apurando o melhor uso dos insumos aplicados na produção do bem ou serviço.
b) eficiência, aferindo o atingimento das metas estabelecidas, independentemente da sua relação com os recursos e insumos aplicados.
c) competitividade, aferindo a relação da entidade com a concorrência, podendo utilizar, para tanto, o market share (fatia de mercado detida pela organização).
d) capacidade, que é uma derivação direta da produtividade, representando a relação entre o lucro e o investimento realizado.
e) qualidade, que representa o número de falhas identificadas nos processos, independentemente das desconformidades verificadas nos produtos ou saídas.Letra c.
Todos os indicadores apresentados na questão estão na lista que apresentamos. No entanto, apenas na letra C temos uma descrição correta do indicador de competitividade. 
Um detalhe interessante é de que um indicador não consegue medir nada de forma direta! É preciso que ele se desmembre em componentes básicos, tais como:
Medida (relação matemática): se o indicador é uma representação quantificável, logo é de se concluir que medidas qualitativas ou quantitativas estarão envolvidas.
Fórmula: indica como as medidas são obtidas.
Índice: valor de um indicador em determinado momento.
Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento.
Metas: são os índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados num período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro. Meta é o índice de resultado que se espera alcançar com o desempenho daquilo que está sendo medido. É o desafio a ser alcançado. Todos os indicadores de desempenho devem ter metas, podendo ser definida mais de uma meta por indicador. Assim, a meta é um estado de futuro esperado em um determinado período.
Agora, vamos tentar visualizar esses componentes num exemplo, utilizando como modelo um indicador determinado como índice de absenteísmo, que em gestão de pessoas significa a soma dos períodos em que os empregados se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum outro motivo.
	INDICADOR (1): ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO
	OBJETIVO ESTRATÉGICO (2): APLICAR MELHORAS CONTÍNUAS À SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
	META (3): Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até 2023.
	
	2018
	2019
	2020
	2021
	2022
	
	4%
	6%
	5%
	5%
	7%
	Obtido
	3%
	6%
	(6%) (4)
	
	
(1) Perceba que, apesar de o indicador ser algo quantificável, ele não é, necessariamente, um valor numérico. São os seus desmembramentos que fornecerão esse valor numérico. No entanto, quando a banca vincular o indicador como algo quantificável numericamente, tenha isso como correto.
(2) A seleção do indicador corresponderá sempre a um objetivo pretendido.
(3) Note que a meta, utilizando-se de medidas e fórmulas, apresenta um valor numérico pretendido, ou seja, um estado de futuro esperado. Sempre será um valor atrelado a um prazo.
(4) Verifica-se que o índice, assim como a meta, apresenta um valor numérico, mas agora não mais ao futuro, mas sim considerando determinado momento. No nosso exemplo, o índice reflete o percentual até o momento.
3.1.7.1. Balanced Scorecard (BSC)
O BSC (Indicadores Balanceados de Desempenho) é um conjunto de objetivos que proporciona a todos os colaboradores uma visão rápida e abrangente da estratégia da organização, avaliando tanto perspectivas financeiras como perspectivas não financeiras.
EXEMPLO!
Imagine que você esteja viajando de avião e percebe que o piloto analisa apenas o marcador de velocidade para determinar a segurança e o trajeto da viagem! É claro que o piloto precisa considerar todo o painel do avião. Todo esse conjunto de informações é o que se assemelha ao BSC!
De forma geral, o Balanced Scorecard possui quatro perspectivas amplas, que focam naquilo que realmente cria valor para a organização.
Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?”.
· Perspectiva dos clientes: avalia os segmentos de mercado atendidos e, em especial, a satisfação dos clientes. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”.
· Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno da organização. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?”.
· Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”.
DIRETO DO CONCURSO!
14. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Ministerial (MPE CE)/Administração/2020) No que se refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Reforma do Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
Conforme a metodologia BSC (balanced scorecard), classifica-se na perspectiva de processos internos o órgão público que define a estruturação dos processos de gestão como um dos seus objetivos estratégicos.
Certo.
A perspectiva processos internos analisa a gestão a partir do ponto de vista interno da organização, por meio de indicadores avaliando seus processos, a qualidade das informações, a comunicação interna, dentre outros. 
Tudo bem até aqui? Vamos seguir!
Para uma melhor visualização dessas perspectivas, Kaplan e Norton (1997)[footnoteRef:7] estabelecem um conjunto de 17 objetivos de negócios que não deve ser considerado como uma lista completa de todos os possíveis objetivos de negócios, mas sim uma seleção de objetivos de negócios relevantes. Vamos ver essa relação. [7: KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.] 
	PERSPECTIVA FINANCEIRA
	1
	Prover um retorno de investimento adequado para os negócios.
	
	2
	Gerenciar os riscos de negócios.
	
	3
	Aprimorar governança corporativa e transparência.
	PERSPECTIVA DO CLIENTE
	4
	Aprimorar orientação para clientes e serviços.
	
	5
	Oferecer produtos e serviços competitivos.
	
	6
	Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
	
	7
	Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que mudam continuamente.
	
	8
	Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
	
	9
	Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões estratégicas.
	PERSPECTIVA INTERNA
	10
	Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios.
	
	11
	Reduzir custos de processos.
	
	12
	Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.
	
	13
	Conformidade com políticas internas.
	
	14
	Gerenciar mudanças de negócios.
	
	15
	Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.
	PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM
	16
	Gerenciar a inovação de produtos e negócios.
	
	17
	Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
ATENÇÃO!
Anote aí, para não esquecer: “O Balanced Scorecard é uma ferramenta de implementação da estratégia, não para sua formulação”. Ou seja, o BSC é um instrumento para concretizar e comunicar a estratégia já formulada.
EXEMPLO!
Minha empresa tem uma política de preços baixos, ou seja, uma estratégia baseada em custos. Com base nisso, é que procedo à escolha de indicadores que irão compor cada uma das perspectivas da ferramenta BSC.
A implementação do BSC é composta, basicamente, por cinco componentes: (1) mapa estratégico; (2) objetivos estratégicos; (3) indicadores de desempenho; (4) metas; e (5) plano de ações.
O mapa estratégico permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida e detalhada, todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as ligações entre todos os elementos de sua estratégia.
Além disso, esse mapa proporciona uma visão clara aos colaboradores de como suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de forma colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Observe:
Agora, me diga: com esse mapa, não fica mais fácil de você entender os caminhos da estratégia organizacional?
DIRETO DO CONCURSO!
15. (FCC - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão (Pref Recife)/2019) Suponha que uma entidade integrante da Administração indireta do Município (sociedade de economia mista municipal) pretenda aplicar a metodologia Balanced Scorecard (BSC) no âmbito de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, a utilização dos denominados mapas estratégicos
a) corresponde à representação dos principais processosde trabalho existentes na organização, com a identificação das ineficiências a serem superadas.
b) avalia a posição ocupada pela organização no mercado em que atua, público ou privado, comparativamente a outras consideradas de excelência.
c) estabelece o caminho a ser percorrido pela organização para a consecução de seus objetivos, com a definição de todas as ações correspondentes.
d) define os objetivos estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a fornecer informações mensuráveis sobre os resultados obtidos.
e) possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os objetivos da organização.
Letra e.
O mapa estratégico reproduz as 4 perspectivas básicas do BSC, possibilitando a relação de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os objetivos da organização, o que se desdobrará em objetivos, indicadores, metas e planos de ação para o alcance das metas.
A letra A não se refere ao mapa estratégico; talvez, um fluxograma específico. A letra B traz u resultado do processo de comparação entre organizações, denominado benchmarking. A letra C se refere ao plano de ações. A letra D se refere ao planejamento estratégico em si.
16. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo de Procuradoria (PGE PE)/Gestão Pública/2019) No que se refere a sistemas de medição de desempenho, indicadores de desempenho e balanced scorecard (BSC), julgue o item subsecutivo.
Conforme a metodologia BSC, a redução de custos dos processos administrativos, enquanto parte dos objetivos estratégicos de um órgão público, deve integrar a perspectiva financeira do mapa estratégico.
Certo.
Conforme nossa ilustração do mapa estratégico, a redução de custos realmente integra a perspectiva financeira do mapa estratégico de um BSC.
Os objetivos estratégicos, como já vimos, envolvem tudo aquilo que deve ser alcançado e que seja crítico para o sucesso da organização.
Os indicadores de desempenho, que também já vimos, são medidas de quantificação de como estão sendo realizadas as atividades, com o propósito de compará-las com as metas estabelecidas.
As metas, que já estudamos, tratam do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessária para cada indicador de desempenho.
Por fim, o plano de ações que, associado às metas estabelecidas, deverá ser elaborado a fim de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaboração de planos de ações está ligada ao controle.
E o BSC, professor, é possível sua aplicação no contexto do setor público?
Como você pode perceber, as perspectivas do BSC alcançam, praticamente, qualquer tipo de organização, independentemente do porte ou da área de atuação.
Mas, no caso das organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, como ficaria a perspectiva financeira, por exemplo, se as organizações públicas não buscam o lucro em suas atividades?
Bem... apesar de o Balanced Scorecard ter nascido no meio empresarial, ele é uma ferramenta perfeitamente compatível com as necessidades de gerenciamento de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos. Contudo, é lógico, para maximizar os resultados de sua utilização, são necessárias pequenas adaptações.
Segundo palavras de Kaplan e Norton (1997)[footnoteRef:8], no caso de empresas públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passará a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Nesse caso, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios. [8: KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.] 
Observe o esquema a seguir, com um exemplo que revela a aplicabilidade do BSC nos setores privados, organizações públicas e entidades sem fins lucrativos:
Para finalizar, é importante destacar o papel essencial das gerências como elo entre a alta administração e as fases de construção e incorporação do BSC. Nesse sentido, destacam-se três papéis fundamentais que devem ser desempenhados pelos gerentes:
DIRETO DO CONCURSO!
17. (FCC - Técnico Judiciário (TRT 13ª Região)/Apoio Especializado/Tecnologia da Informação/2014) De acordo com os mentores do Balanced Scorecard − BSC, Robert Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na construção do BSC:
I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado para a construção do BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial.
II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de todos os membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado.
III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema gerencial.
Está correto o que consta APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) I e III.
e) II e III.
Letra b.
Arquiteto, agente de mudanças e comunicador são os papéis fundamentais desempenhados pelos gerentes nas fases de construção e incorporação do BDC.
3.1.8. Planejamento Baseado em Cenários
É importante começarmos dizendo que o homem possui diversas limitações e uma delas é que ele não consegue adivinhar o futuro - alguns místicos que me perdoem! 
Ainda assim, é possível que configurações futuras possíveis sejam exploradas em suas variáveis mais relevantes e as relações e resultados que delas podem surgir. 
Isso nada mais é que uma estruturação da incerteza ou simulações hipotéticas do futuro. Em suma, ainda que a incerteza seja algo não gerenciável, ela estará sempre presente nos ambientes de atuações das organizações, como já vimos! 
Então, se conseguirmos estruturar a incerteza, podemos ter sua complexidade reduzida, não é mesmo? Até porque a incerteza não se reduz ou se elimina, mas os seus efeitos na organização podem ser conhecidos de forma antecipada.
Assim, parafraseando Godet (1993)[footnoteRef:9], podemos explorar o futuro por meio da análise do passado e também pela imagem do futuro que se imprime no presente. [9: GODET, M. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1993.] 
Mas, tenha em mente que um cenário não é algo concreto, não é verdade? Ou seja, não é, de fato, a realidade futura, mas sim um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos eventos futuros possíveis (desejáveis ou indesejáveis). Perceberam que isso tudo tem a ver com a função de planejamento?
Pois bem! O planejamento baseado em cenários visa estabelecer objetivos e metas de forma aberta e flexível, buscando sempre a aprendizagem sobre o futuro. E, nesse caso, temos duas abordagens básicas de se prever cenários. Vejamos, sucintamente, cada uma delas!
A abordagem projetiva consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando a projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira determinista. 
A abordagem projetiva costuma restringir fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são previsíveis e gradativas.
A outra abordagem é a prospectiva, que consiste em consultar o futuro usando uma visão global e ampla, utilizando modelos de julgamento com probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e opinião de executivos. 
Em geral, a abordagem prospectiva trata do futuro múltiplo e incerto por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não etc. 
DIRETO DO CONCURSO!
18. (CEBRASPE (CESPE) - Tecnólogo em Gestão Pública (EBSERH)/2018) Considerando os temas relativos ao planejamento baseado em cenários, aos modelos de gestão estratégica, aos sistemas e indicadores de desempenho e ao BSC (balanced scorecard), julgue o item que se segue.
A elaboração de um planejamento que vislumbre a evolução de uma empresa em um período de cinco anos é alicerçada em um cenário prospectivo.
Certo.
Note que a evolução da empresa não está considerando um ponto único, ou seja, não está projetando a um futuro único (abordagemprojetiva), mas sim considerando uma linha de tempo dentro de um período de cinco anos, ou seja, uma abordagem mais prospectiva.
3.1.9. Administração por Objetivos (APO)
A APO surgiu na década de 1950, através da publicação do livro de Peter F. Drucker. A administração por objetivos ou por resultados é uma técnica fundamentada no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar. 
E, o detalhe mais interessante, é que a APO é essencialmente pragmática e democrática! Todos os objetivos são consensuais, ou seja, foram definidos em conjunto pela Administração e seus funcionários ou, de forma mais individualizada, pelo gerente e seu subordinado.
Na prática, a ideia é essa:
EXEMPLO!
Uma organização de pequeno porte possui três departamentos específicos: departamento de compras, departamento de vendas e departamento de marketing.
Todos esses departamentos têm em comum o objetivo de tornar a empresa competitiva no mercado em que atua. No entanto, o desmembramento desse objetivo amplo em objetivos setoriais pode possuir bases diferentes.
Por exemplo, o departamento de compras quer comprar a quantidade ideal para que não haja custos adicionais no estoque. Já o departamento de vendas prefere atuar com um estoque mais “folgado”, para não correr o risco de “vender sem ter”. 
E aí, o que fazer?
Aplicando as características da APO, ainda que seus departamentos tenham tendências específicas, todas essas áreas precisam ter em mente o objetivo geral. Se isso não acontecer, o esforço desesperado da área de compras pode anular os objetivos da área de vendas, e assim por diante! Chamamos esse processo de “só olhar para o próprio umbigo” como subobjetivação.
Continuando com o nosso exemplo em mente, se a área de compras e a área de vendas pensarem apenas nos seus objetivos, a organização será, apenas, um sistema centrífugo de esforços. 
Aí é que surge a ideia central da APO, que busca corrigir esse efeito por meio do sinergismo, que seria a combinação de objetivos departamentais para o resultado de objetivos organizacionais globais.
Para facilitar, é importante a gente esquematizar esses 3 conceitos importantes da APO:
DIRETO DO CONCURSO!
19. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo (ANS)/2013) Com relação ao processo de planejamento, julgue o item que se segue.
A organização que utiliza a administração por objetivos terá como resultados uma hierarquia de objetivos que liga objetivos de um nível a outro; pois o método de trabalho funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima.
Certo.
O fundamento da APO é a participação entre todo o planejamento e execução do modelo pelo chefe e sua equipe (ou um subordinado, apenas); portanto, funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima. Esse processo participativo substitui o processo hierárquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe.
3.2. Planejamento Tático
O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi planejado em nível estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional do dia a dia da organização.
O planejamento tático abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
ATENÇÃO!
Sabemos que as estratégias organizacionais são apresentadas no planejamento estratégico. O planejamento tático desmembra essas estratégias em planos, programas e projetos. 
Assim, sempre que a questão mencionar “planos”, “programas” e “projetos”, não tenha medo em marcar a opção que trouxer o planejamento tático como resposta, ok?
DIRETO DO CONCURSO!
20. (FCC - Assistente Administrativo (SANASA)/Call Center/2019) Qualquer que seja sua natureza ou tamanho, as organizações possuem três níveis diferentes para lidar com os desafios externos e internos. O nível responsável por transformar as diretrizes elaboradas em programas de ação corresponde ao nível
a) Operacional.
b) Institucional.
c) Estratégico.
d) Tático.
e) Técnico.
Letra d.
Captou a ideia? Note que o enunciado falou em programas. E se falou em programas, falou em nível tático!
As principais características do planejamento tático são as seguintes:
· É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
· Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
· É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
3.3. Planejamento Operacional
O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos pormenores, desdobrando os assuntos do planejamento tático em ação.
O planejamento operacional constitui-se de uma infinidade de planos operacionais que se proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações, finanças, mercadologia, recursos humanos etc. 
Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é verificada nos níveis institucional e intermediário da organização (planejamentos estratégico e tático).
As principais características do planejamento operacional são as seguintes:
· É projetado para o curto prazo, para o imediato.
· Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.
· É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
DIRETO DO CONCURSO!
21. (CEBRASPE (CESPE) - Analista de Gestão de Resíduos Sólidos (SLU DF)/Administração/2019) Acerca de funções da administração e de planejamento em organizações contemporâneas, julgue o item.
O planejamento de curto prazo que é voltado para a eficiência e que envolve cada tarefa de forma isolada é denominado operacional.
Certo.
O planejamento operacional está focalizado no curto prazo, abrangendo as tarefas e operações, individualmente. Esse planejamento se preocupa com “o que fazer” e “como fazer”.
Por fim, vamos sintetizar as características dos 3 tipos de planejamento:
	TIPOS/
CARACTERÍSTICAS
	ESTRATÉGICO
	TÁTICO
	OPERACIONAL
	Prazo
	Longo
	Médio
	Curto
	Amplitude
	Toda a organização
	Setor ou departamento
	Atividades e tarefas
	Nível responsável
	Alta Direção
	Gerências
	Supervisores
	Grau de incertezas e riscos
	Alto
	Médio
	Baixo
	Nível de detalhamento
	Baixo (sintético)
	Médio
	Alto
(analítico)
	Grau de flexibilidade
	Menos flexível
	Flexível
	Mais flexível
RESUMO E MAPAS MENTAIS
· O planejamento é um processo que (1) começa com a determinação de objetivos, (2) define estratégias, políticas e detalha os planos para alcançá-los, (3) estabelece um sistema de decisões e (4) inclui uma revisão periódica dos objetivos para alimentar o novo ciclo de planificação.
Objetivos estratégicos: são globais e costumam ficar no topo da hierarquia, condicionando todos os demais objetivos.
Objetivos táticos: são departamentais ou divisionais e condicionam os objetivos ligados às operações.
Objetivos operacionais: envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
· Características do planejamento
Processo permanente e contínuo;
Sempre voltado para o futuro;
Preocupa-se com a racionalidade de tomada de decisões;
Seleciona alternativas disponíveis;
É sistêmico;
É iterativo;
É uma técnica de alocação de recursos;
É uma técnica cíclica;
Interage dinamicamente com as demais funções;
É uma técnica de coordenação;
É uma técnica de mudança e inovação.
· Planejamento estratégico
E projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente.
Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demaisestão subordinados.
· O diagnóstico organizacional é, de regra, a etapa inicial do planejamento estratégico, ou seja, é a análise externa e a análise interna do ambiente da organização.
Análise ou Matriz SWOT (FOFA): as variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) relacionam-se ao ambiente interno (o ambiente controlável ou gerenciável pela organização); as variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente externo (ambiente não controlável ou não gerenciável pela organização).
· A intenção estratégica é um processo de estabelecimento de pedras fundamentais de uma organização.
O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de competência), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela. 
A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio. É a razão de ser da organização.
A visão é uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros.
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acordo com a visão de futuro. 
As metas são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posição no futuro.
Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na busca da visão de futuro.
· Matriz GUT: técnica de priorização de problemas. A sigla GUT refere-se, respectivamente, à gravidade, urgência e tendência.
· Ferramenta 5W2H: espécie de catálogo que enumera todas as atividades que devem ser realizadas, assegurando uma execução precisa e regular dos objetivos traçados. (1) O QUE, (2) QUANDO, (3) POR QUE, (4) ONDE, (5) COMO, (6) QUEM e (7) QUANTO.
· Indicadores de desempenho: forma de representação quantificável de características de produtos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo
· BSC
Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista. 
Perspectiva dos clientes: avalia os segmentos de mercado atendidos e, em especial, a satisfação dos clientes.
Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno da organização.
Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. 
· Planejamento baseado em cenários
Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando modelos deterministas e quantitativos.
Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global e holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e opinião de executivos como o método de análise estrutural. 
· Planejamento tático
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
· Planejamento operacional
É projetado para o curto prazo, para o imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.
É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
	TIPOS/
CARACTERÍSTICAS
	ESTRATÉGICO
	TÁTICO
	OPERACIONAL
	Prazo
	Longo
	Médio
	Curto
	Amplitude
	Toda a organização
	Setor ou departamento
	Atividades e tarefas
	Nível responsável
	Alta Direção
	Gerências
	Supervisores
	Grau de incertezas e riscos
	Alto
	Médio
	Baixo
	Nível de detalhamento
	Baixo (sintético)
	Médio
	Alto
(analítico)
	Grau de flexibilidade
	Menos flexível
	Flexível
	Mais flexível
ENUNCIADOS DAS QUESTÕES TRATADAS NA TEORIA
1. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo de Procuradoria (PGE PE)/2019) A respeito de conceitos, métodos, técnicas, modelos de gestão e estruturas organizacionais no planejamento estratégico, julgue o item.
Os objetivos estratégicos definidos para cumprimento do planejamento estratégico da representação jurídica de um estado devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e programáveis quanto ao tempo de realização.
2. (FCC - Analista Executivo (SEGEP MA)/Analista de Recursos Humanos/2018) Os objetivos de uma organização precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importância, de relevância ou de prioridade, ou seja, se faz necessário desenvolver uma hierarquia de objetivos em função de suas contribuições à organização como um todo. Desse modo, trata se de um objetivo tático:
a) Aumentar o nível de satisfação dos clientes-cidadãos.
b) Implantar um programa de consumo consciente de material de escritório.
c) Reduzir custos no departamento de Recursos Humanos.
d) Reduzir o número de envio de e-mails internos.
e) Ampliar a adesão ao programa de ginástica laboral.
3. (CEBRASPE (CESPE) - Técnico Ministerial (MPE CE)/2020) A respeito da gestão organizacional, julgue o item subsecutivo.
É necessário que as empresas, inclusive as nacionais, realizem planejamento adaptativo para enfrentar as mudanças no contexto econômico mundial e adequar-se às contingências mercadológicas.
4. (FCC - Analista Judiciário (TRT 2ª Região)/Apoio Especializado/Biblioteconomia/2018) Considere as afirmativas abaixo.
I. O planejamento é um processo permanente e contínuo que visa à definição dos objetivos, metas e estratégias da ação de curto, médio e longo prazo. Em outros termos, o planejamento consiste numa atividade que deve ser realizada, continuamente, em ambientes organizacionais de qualquer natureza ou tipo.
II. O planejamento pode ser compreendido como instrumento de gestão que não se esgota com a simples elaboração de um plano de ação, uma vez que planejar requer o gerenciamento de políticas, programas, projetos e procedimentos com distintas finalidades.
Ocorre que
a) I está correta; II minimiza a importância e papel do plano de ação.
b) I e II estão incorretas.
c) I e II estão corretas.
d) I exacerba a importância da continuidade na atividade de planejamento; II está correta.
e) I está correta; II se equivoca ao considerar o planejamento como um instrumento de gestão.
5. (FCC - Consultor Técnico Legislativo (Cam Mun SP)/Biblioteconomia/2014) Analise as afirmações abaixo.
I. Envolve a organização como uma totalidade. 
II. É um meio para alcançar objetivos organizacionais. 
III. É orientada para o médio e curto prazo. 
IV. É decidida no nível institucional da organização. 
Referem-se a características da estratégia, APENAS
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) II, III e IV.
d) I e II.
e) III e IV.
6. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (STJ)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2015) Julgue o item seguinte, referente a planejamento estratégico e estratégias organizacionais.
Embora não exista uma metodologia universalmente aceita, é muito utilizado o planejamento estratégico em quatro fases básicas, quais sejam: elaboração do diagnóstico estratégico; definição da missão da empresa; determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos; e controle e avaliação.
7. (CEBRASPE (CESPE) - Tecnólogo em Gestão Pública (EBSERH)/2018) Julgue o próximo item, em relação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento estratégico e aos modelos SWOT e Porter.
A existência de empregados pouco qualificados dentro de uma organização e a necessidade de elevados investimentos para capacitar as pessoas a manusear equipamentos tecnológicos são consideradas ameaças, em uma análise pelo modelo SWOT.
8. (CEBRASPE (CESPE) - Analista (FINEP)/Administração de Materiais e Licitações/2009) Considerando a análise de cenários no âmbito da análise SWOT, assinale a opção que apresenta associação correta entre o tipo de cenário e seus fatores predominantes.
a) cenário de sobrevivência / ameaças e pontos fortes
b) cenário de manutenção / ameaças e pontos fracos
c) cenário de manutenção / oportunidades e pontos fracos
d) cenário de crescimento / ameaças e pontos fracos
e) cenário de desenvolvimento / oportunidadese pontos fortes
9. (FCC - Assistente de Gestão Pública (Pref Recife)/2019) Suponha que, tendo sido contratada uma consultoria especializada para apoiar a implementação do planejamento estratégico de uma entidade pública, tal consultoria esteja buscando identificar a missão da entidade, o que significa apontar
a) os objetivos estratégicos da organização e as ações necessárias para alcançá-los.
b) o futuro almejado pelos integrantes da entidade e como deseja ser reconhecida a longo prazo.
c) os valores predicados pelos membros da entidade, indicando a forma como se posicionam na sociedade.
d) os cenários em que a organização se insere e seu papel relativo no conjunto de agentes envolvidos.
e) a própria razão de ser da entidade, ou seja, porque ela existe e o que ela faz.
10. (FCC - Assistente Técnico Administrativo (SEMF Teresina)/Técnico do Tesouro Municipal/2016) Suponha que determinada entidade integrante da Administração pública indireta pretenda implementar planejamento estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard − BSC. Nas etapas iniciais da implementação, afigura-se necessário identificar a própria razão de ser da entidade, como forma de orientar e delimitar a atuação organizacional no longo prazo, o que significa a identificação de
a) cenários.
b) missão.
c) valores.
d) visão de futuro.
e) benchmarking.
11. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (TJ PA)/Administração/2020) Uma importante ferramenta para auxiliar as organizações nos trabalhos de análise e melhoria de seus processos de negócio é a matriz GUT. Com relação ao emprego adequado da matriz GUT, é correto afirmar que
a) ela é a ferramenta mais adequada a ser empregada quando os dados a serem utilizados apresentam valores numéricos em grande quantidade.
b) o custo da não adoção de uma ação corretiva a um problema identificado e o tempo necessário para implementar a ação corretiva são fatores considerados no uso adequado dessa ferramenta.
c) o nome GUT é um acrônimo formado com as iniciais das palavras grandeza, urgência e tempo, que são as palavras-chave dessa ferramenta.
d) um problema considerado como uma das fontes de determinado resultado negativo será excluído dessa ferramenta durante sua elaboração, caso apresente grande probabilidade de redução de seu impacto ao longo do tempo, independentemente da adoção de qualquer ação corretiva.
e) as prioridades de ação são estabelecidas de acordo com a ordem crescente dos resultados finais obtidos.
12. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Ministerial (MPE CE)/Administração/2020) No que se refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Reforma do Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
A ferramenta 5W2H é adequada para a execução de um plano de ação que vise dar clareza ao objeto, a seus responsáveis, aos prazos, aos locais, ao motivo, ao método de execução e aos custos, enquanto a matriz GUT é adequada para a análise de cenários internos e externos para fins de planejamento.
13. (FCC - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão (Pref Recife)/2019) Os indicadores de desempenho aplicáveis às organizações podem estar relacionados ao atingimento de seus objetivos estratégicos, ou também ao desempenho de seus processos. Para essa última abordagem podem ser utilizados os indicadores chave conhecidos como Key Performance Indicators (KPIs), entre os quais pode-se citar o indicador de
a) eficácia, que é a conjugação da eficiência e da efetividade, apurando o melhor uso dos insumos aplicados na produção do bem ou serviço.
b) eficiência, aferindo o atingimento das metas estabelecidas, independentemente da sua relação com os recursos e insumos aplicados.
c) competitividade, aferindo a relação da entidade com a concorrência, podendo utilizar, para tanto, o market share (fatia de mercado detida pela organização).
d) capacidade, que é uma derivação direta da produtividade, representando a relação entre o lucro e o investimento realizado.
e) qualidade, que representa o número de falhas identificadas nos processos, independentemente das desconformidades verificadas nos produtos ou saídas.
14. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Ministerial (MPE CE)/Administração/2020) No que se refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Reforma do Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
Conforme a metodologia BSC (balanced scorecard), classifica-se na perspectiva de processos internos o órgão público que define a estruturação dos processos de gestão como um dos seus objetivos estratégicos.
15. (FCC - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão (Pref Recife)/2019) Suponha que uma entidade integrante da Administração indireta do Município (sociedade de economia mista municipal) pretenda aplicar a metodologia Balanced Scorecard (BSC) no âmbito de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, a utilização dos denominados mapas estratégicos
a) corresponde à representação dos principais processos de trabalho existentes na organização, com a identificação das ineficiências a serem superadas.
b) avalia a posição ocupada pela organização no mercado em que atua, público ou privado, comparativamente a outras consideradas de excelência.
c) estabelece o caminho a ser percorrido pela organização para a consecução de seus objetivos, com a definição de todas as ações correspondentes.
d) define os objetivos estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a fornecer informações mensuráveis sobre os resultados obtidos.
e) possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os objetivos da organização.
16. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo de Procuradoria (PGE PE)/Gestão Pública/2019) No que se refere a sistemas de medição de desempenho, indicadores de desempenho e balanced scorecard (BSC), julgue o item subsecutivo.
Conforme a metodologia BSC, a redução de custos dos processos administrativos, enquanto parte dos objetivos estratégicos de um órgão público, deve integrar a perspectiva financeira do mapa estratégico.
17. (FCC - Técnico Judiciário (TRT 13ª Região)/Apoio Especializado/Tecnologia da Informação/2014) De acordo com os mentores do Balanced Scorecard − BSC, Robert Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na construção do BSC:
I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado para a construção do BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial.
II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de todos os membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado.
III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema gerencial.
Está correto o que consta APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) I e III.
e) II e III.
18. (CEBRASPE (CESPE) - Tecnólogo em Gestão Pública (EBSERH)/2018) Considerando os temas relativos ao planejamento baseado em cenários, aos modelos de gestão estratégica, aos sistemas e indicadores de desempenho e ao BSC (balanced scorecard), julgue o item que se segue.
A elaboração de um planejamento que vislumbre a evolução de uma empresa em um período de cinco anos é alicerçada em um cenário prospectivo.
19. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo (ANS)/2013) Com relação ao processo de planejamento, julgue o item que se segue.
A organização que utiliza a administração por objetivos terá como resultados uma hierarquia de objetivos que liga objetivos de um nível a outro; pois o método de trabalho funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima.
20. (FCC - Assistente Administrativo (SANASA)/Call Center/2019) Qualquer que seja sua natureza ou tamanho, as organizações possuem três níveis diferentes para lidar com os desafios externos e internos. O nível responsável por transformar as diretrizes elaboradas em programas de ação corresponde ao nível
a) Operacional.
b) Institucional.
c) Estratégico.
d) Tático.
e) Técnico.
21. (CEBRASPE (CESPE) - Analista de Gestão de Resíduos Sólidos (SLU DF)/Administração/2019) Acerca de funções da administração e de planejamentoem organizações contemporâneas, julgue o item.
O planejamento de curto prazo que é voltado para a eficiência e que envolve cada tarefa de forma isolada é denominado operacional.
GABARITO DAS QUESTÕES TRATADAS NA TEORIA
1. C
2. c
3. C
4. c
5. b
6. C
7. E
8. e
9. e
10. b
11. b
12. E
13. c
14. C
15. e
16. C
17. b
18. C
19. C
20. d
21. C
QUESTÕES DE CONCURSOS
22. (VUNESP - Assistente Administrativo (CRO SP)/2015) Assinale a alternativa que representa, no âmbito do plano estratégico, a conceituação de Cenário.
a) Processo que os planejadores utilizam para resumir os pontos relevantes dos planos estratégicos.
b) Ações que os administradores pretendem utilizar para atingir as metas organizacionais.
c) Narrativa que descreve um conjunto particular de condições econômicas, sociais e políticas, atuais e futuras, e que impactam no planejamento e execução da estratégia.
d) Alvos principais ou resultados finais relativos à sobrevivência, criação de valor e crescimento da organização a longo prazo.
e) Conjunto de procedimentos para a tomada de decisão sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo.
23. (FUNCAB - Temporário de Nível Superior (ANS)/Atividade Técnica de Complexidade Intelectual/Administração ou Economia ou Contabilidade/2015) Após a construção de cenários plausíveis, a próxima etapa do processo consiste na preparação da previsão ambiental a fim de alinhar as condições que o ambiente organizacional apresentará em um certo tempo no futuro. Há uma abordagem de previsão ambiental que consiste em projetar para o futuro os dados atuais, utilizando-se de modelos determinísticos e quantitativos. Trata-se da seguinte abordagem de previsão:
a) prospectiva.
b) holística.
c) histórica.
d) projetiva.
e) dinâmica.
24. (SMA-RJ (antiga FJG) - Administrador (SMTR RJ)/2016) A missão da Secretaria Municipal de Transportes (SMTR) é “transformar o sistema de transportes da cidade, de forma que ele passe a oferecer ao cidadão condições de se deslocar com segurança, rapidez e conforto, priorizando o transporte coletivo, preservando o meio ambiente e a qualidade de vida, em sintonia com o projeto de governo da Prefeitura Municipal e em prol do desenvolvimento”. Ao analisar a missão da secretaria é possível definir o seu negócio como:
a) transportes
b) ônibus
c) desenvolvimento
d) cidadão
25. (FGV - Analista do Ministério Público (MPE RJ)/Administrativa/2016) Uma organização pública pretende implementar uma técnica de gestão de resultados, mas sabe que, para tal, é necessário um planejamento prévio. Essa organização apresenta como sua finalidade “assegurar acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência, visando à paz social”.
A declaração acima descreve, para a organização, como é operacionalizado o conceito de:
a) missão;
b) objetivo;
c) princípio;
d) valor;
e) visão.
26. (CESGRANRIO - Supervisor de Pesquisas (IBGE)/Gestão/2016) Uma empresa do ramo de trens urbanos, em seu processo de planejamento estratégico, formulou a seguinte declaração: “Tornar-se referência no planejamento, projeto, implantação e operação do transporte urbano de pessoas sobre trilhos, propiciando a ampliação da participação nas cidades e expansão da malha metroferroviária nacional”.
A declaração refere-se, em planejamento estratégico, ao conceito de
a) Meta
b) Objetivo
c) Tática
d) Valor
e) Visão
27. (FGV - Analista (IBGE)/Planejamento e Gestão/2016) O Plano Estratégico 2012-2015 do IBGE define a missão institucional como:
"Retratar o Brasil com informações necessárias ao conhecimento da sua realidade e ao exercício da cidadania."
O conceito de missão:
a) declara, sucintamente, a razão de ser da instituição, a finalidade de sua existência, revelando o que ela faz e para que faz;
b) estabelece o conjunto de crenças impulsionadoras de comportamentos cotidianos a serem seguidos pelo corpo funcional;
c) direciona os rumos e descreve o futuro desejado pela instituição no horizonte de tempo do Plano Estratégico;
d) aponta as condições essenciais para a efetividade da estratégia estabelecida para o seu cumprimento;
e) estabelece os conjuntos de atividades realizadas pela instituição que contribuem sinergicamente para o alcance dos seus objetivos estratégicos.
28. (CESGRANRIO - Assistente em Administração (UNIRIO)/2016) Uma empresa do setor de alimentação está implementando um sistema de gestão e, para iniciar esse processo, quer estabelecer a missão da empresa e sua visão.
A missão da empresa se constitui de
a) descrição do futuro desejado para a empresa, refletindo os objetivos a serem atingidos.
b) declaração resumida do seu propósito e responsabilidades perante os seus clientes.
c) capacidade de mensurar a utilidade de seus produtos e serviços com foco nos benefícios gerados para o mercado.
d) princípios ou crenças, que servem de direcionamento para as atitudes e decisões das pessoas que nela atuam.
e) objetivos estabelecidos e quantificáveis, que deverão ser atingidos em um determinado período.
29. (FUNRIO - Administrador (CM Nova Iguaçu)/2016) Para se adaptar a essa nova realidade de um ambiente cada vez mais dinâmico em função da globalização, instabilidade econômica, diversificação das demandas sociais e pela luta por recursos escassos, a administração pública teve de desenvolver a capacidade de gestão estratégica. A Gestão Estratégica trata da formulação de estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos numa organização. Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico.
Analise os conceitos pertinentes a esse assunto. 
I. Missão 
II. Visão 
III. Valores 
A seguir, correlacione esses conceitos com as definições apresentadas a seguir.
( ) Descrição do cenário ou do sonho da organização; está diretamente relacionado com a projeção de cenários futuros da organização.
( ) O que a organização acredita e pratica; está relacionado com atributos de grande estima que possam ser entendidos e vivenciados pela organização. 
( ) Descrição de forma diferenciada do negócio ou atividade da organização; está relacionado com o propósito, a razão, a função, a finalidade da organização.
Logo, assinale a ordem escolhida, lida de cima para baixo.
a) I, II, III.
b) III, I, II.
c) III, II, I.
d) II, III, I.
30. (UFMT - Analista Judiciário (TJ MT)/Administração/2016) Levando em conta a técnica Análise de Cenários utilizada no Planejamento Estratégico empresarial, analise as assertivas.
I - A técnica antecede a década de 1950, usada durante a segunda Guerra Mundial por militares para mitigar os riscos das investidas e execução das ordens de ataque.
II - No final da década de 1970, o planejamento de cenários passou a se fundamentar não apenas em probabilidades, mas em um pensamento causal qualitativo.
III - Durante os anos 1980, as organizações foram desenvolvendo suas metodologias de planejamento de cenários usando técnicas de computador.
IV - Os cenários são utilizados para avaliação da sensibilidade/risco, avaliação e desenvolvimento de estratégia; ajudam a organização a concentrar-se em diferentes ambientes futuros plausíveis.
Estão corretas as afirmativas
a) I, II, III e IV.
b) I, II e III, apenas
c) I e IV, apenas
d) II, III e IV, apenas
31. (UFMT - Auxiliar Administrativo (PREVICÁCERES)/2016) Um Assistente Administrativo tem como função o auxílio ao responsável por uma unidade organizacional na elaboração do planejamento do seu departamento, ou seja, um planejamento projetado para médio prazo, orientado para atingir os objetivos daquele setor e de nível intermediário. O Assistente Administrativo auxilia na elaboração de qual tipo de planejamento?
a) Estratégico
b) Operacional
c) Institucional
d) Tático
32. (IDECAN - Auxiliar (CM Mat Lemes)/Administrativo/2016) Dentro das organizações, existem três níveis distintos que podem ser alvo de algum tipo de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional.
Com relação ao nível tático, é correto afirmar que o planejamento é
a) genérico e abrangente.
b) localizado no topo das decisões organizacionais.
c) realizado no âmbito departamentale projetado para o médio prazo.
d) realizado para cada tarefa ou atividade, utilizando-se de metas específicas e projetado no curto prazo.
33. (FUMARC - Técnico (CM Conceição do MD)/Administração/2016) O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais ___________, tendo como objetivo principal utilizar com eficiência os recursos disponíveis na organização.
A expressão que complete corretamente a lacuna do texto é:
a) hierárquicos.
b) mais baixos.
c) médios.
d) superiores.
34. (FEPESE - Técnico em Atividades Administrativas (JUCESC)/2017) “O __________ permite que os administradores e trabalhadores tenham sua ação orientada para determinados objetivos, permitindo- -lhes concentrar sua atenção no que é mais importante para a organização”.
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do texto.
a) processo
b) bônus anual
c) planejamento
d) empreendedor
e) resultado acumulado
35. (IDECAN - Administrador (MS)/2017) O planejamento é a função administrativa de maior importância para o sucesso da organização. Uma empresa sem planejamento não consegue definir corretamente as suas metas e nem reunir esforços ou recursos para conquistar seus objetivos. Por outro lado, uma organização que consegue elaborar corretamente o seu planejamento, minimiza os riscos e maximiza o alcance de seus resultados. Sobre o processo de planejamento no nível institucional ou estratégico, marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas.
( ) É projetada a longo prazo, focalizando o futuro e o destino da organização.
( ) Envolve cada departamento ou setor, em separado.
( ) Resulta em ações específicas, pois focaliza o imediato/presente.
( ) Envolve a organização como um todo e propõe ações globais.
A sequência está correta em
a) F, F, F, V.
b) V, F, F, V.
c) V, V, V, F.
d) F, F, V, V.
e) V, F, F, F.
36. (IDECAN - Analista Técnico de Políticas Sociais (MS)/2017) Em um mercado cada vez mais competitivo e inovador, é essencial para a sobrevivência das organizações a existência de uma gestão estratégica. No âmbito empresarial, agir de forma estratégica significa planejar as ações de curto, médio e longo prazo. É saber até onde se quer chegar e quais são os recursos necessários para atingir os objetivos organizacionais. São consideradas os cinco pilares básicos que sustentam a administração estratégica nas organizações:
a) Estratégia; Competências; Recursos; Cultura; e, Estrutura.
b) Estratégico; Institucional; Gerencial; Tático; e, Operacional.
c) Ambiente Interno; Ambiente Externo; Missão; Visão; e, Mercado.
d) Governo; Mercado; Regulamentações; Clima; e, Comércio Exterior.
e) Consumidores; Colaboradores; Fornecedores; Clientes; e, Parceiros.
 
37. (FGV - Agente Censitário (IBGE)/Municipal/2017) O planejamento é a função administrativa responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integrem e coordenem suas atividades. Um dos elementos essenciais do processo de planejamento é o estabelecimento de objetivos que explicitem os resultados que se deseja alcançar, fornecendo senso de direção para as ações e esforços organizacionais.
Objetivos eficazes devem ser adequadamente formulados, atendendo a certos critérios, tais como:
a) serem específicos;
b) estarem de acordo com o ambiente externo;
c) serem inovadores;
d) serem abrangentes;
e) estarem dentro do orçamento previsto.
38. (FGV - Analista de Planejamento e Finanças (SEPOG RO)/2017) Sobre planejamento estratégico, ferramenta necessária para orientar a evolução da Administração e auxiliar no cumprimento de suas metas, analise as afirmativas a seguir.
I. O planejamento estratégico é o pensamento sistêmico estruturado, organizado para que a administração alcance seus objetivos.
II. O planejamento estratégico é a ferramenta física que o administrador coloca no computador para monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos.
III. O planejamento estratégico é o detalhamento de como a Administração vai atuar para alcançar seus objetivos gerais e funcionais, cumprindo sua missão e realizando sua visão de futuro.
Está correto o que se afirma em
a) II, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
39. (FGV - Especialista Legislativo de Nível Superior (ALERJ)/Qualquer Nível Superior/2017) As definições de missão e visão de uma organização são etapas fundamentais para o processo de planejamento estratégico de uma organização.
Corresponde a uma declaração de visão:
a) “Oferecer lazer ao associado, visando sua satisfação e integração através de atividades esportivas, sociais e culturais, com qualidade e competência, em um ambiente saudável, seguro e amistoso“;
b) “...ser reconhecido como referência de organização educacional e do terceiro setor, diferenciada pela ação inovadora, diversificada e socialmente solidária”;
c) “Viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a sustentabilidade da agricultura, em benefício da sociedade brasileira”;
d) “Contribuir decisivamente para o desenvolvimento socioeconômico e melhoria da qualidade de vida da sociedade brasileira, utilizando instrumentos da Metrologia e da Qualidade...”;
e) “Promover o intercâmbio Cultural”.
40. (IADES - Aluno-Oficial (PM DF)/2017) A análise FOFA, famosa ferramenta de planejamento estratégico, envolve necessariamente o estudo de variáveis pertinentes à organização. De acordo com essa matriz, é correto afirmar que representa uma ameaça à instituição o (a)
a) processo de gestão organizacional fraco.
b) regimento interno muito rígido.
c) escassez de recursos financeiros.
d) mudança na legislação governamental.
e) infraestrutura operacional insuficiente.
41. (FEPESE - Técnico em Atividades Administrativas (JUCESC)/2017) Em administração, que nome é dado às forças e instituições externas à organização que podem afetar seu desempenho?
a) Status quo
b) Benchmarking
c) Regulamentação
d) Ambiente
e) Cadeia
42. (FEPESE - Analista Técnico Administrativo II (JUCESC)/2017) Buscando formular uma estratégia, os administradores precisam analisar o ambiente externo da sua organização e conhecer as competências e recursos a sua disposição. Ao seu alcance existe uma ferramenta gerencial que busca estudar de forma integrada os pontos fortes da organização, seus pontos fracos, as oportunidades e as ameaças.
Assinale a alternativa que indica corretamente o nome pelo qual esta ferramenta é conhecida.
a) SWOT.
b) Reengenharia.
c) Beanchmarking.
d) Design thinking.
e) CRM.
 
43. (FGV - Analista de Planejamento e Finanças (SEPOG RO)/2017) A análise SWOT, também chamada em português de análise FOFA, é uma das ferramentas mais difundidas nos processos de planejamento estratégico. A análise SWOT permite compreender a situação da organização em seu ambiente de atuação e subsidiar escolhas estratégicas futuras. Utilizando a análise SWOT, uma empresa identificou que o envelhecimento da população brasileira poderia abrir espaços para inovar e utilizar suas linhas de produção automatizadas para desenvolver e colocar no mercado novos equipamentos de cuidados médicos domiciliares (home care).
Para identificar essa possível estratégia, a empresa relacionou
a) uma força de mercado com uma ocasião propícia.
b) uma fraqueza dos concorrentes com uma oportunidade de utilização dos recursos internos.
c) uma falha de mercado com uma ameaça à economia brasileira.
d) uma força dada pelos recursos internos com uma oportunidade representada por uma tendência demográfica.
e) uma fragilidade no atendimento à saúde pública com uma ameaça representada pela globalização da concorrência.
44. (IADES - Técnico de Atividades do Hemocentro DF/Administrativo/2017) A definição das atividades e dos recursos necessários para a consecução dos planejamentos estratégicos e administrativos está relacionada ao planejamento
a) produtivo.
b) operacional.
c) orçamentário.
d) dos recursos.
e) metodológico.
45. (IADES - Assistente I (CRF DF)/Administrativo/2017) As organizações podem definir o alcance de objetivos e resultados no futuro por meio de trêsníveis de planejamento: estratégico, tático e operacional.
Em relação a esse tema, assinale a alternativa que representa corretamente uma característica do planejamento operacional.
a) O planejamento operacional envolve cada atividade ou tarefa isoladamente.
b) Na definição de metas, o administrador baseia-se quase exclusivamente no ambiente externo que permeia a organização.
c) O conteúdo é genérico, sintético e abrangente.
d) A cúpula da alta administração é responsável pela definição.
e) O planejamento operacional é projetado para o médio prazo e seus efeitos são estendidos por vários anos.
46. (IDECAN - Oficial de Serviços Administrativos (Pref Leopoldina)/Auxiliar de Secretaria/2016) “A programação – seja simples ou complexa – constitui uma ferramenta importante de planejamento no nível operacional das organizações. O programa mais simples é um gráfico de dupla entrada, onde as linhas configuram as tarefas ou atividades e as colunas definem os períodos de tempo, geralmente dias, semanas ou meses. Os traços horizontais significam a duração das tarefas ou atividades, com início e término bem definidos, conforme sua localização nas colunas.” Que nome técnico é dado a este tipo de gráfico?
a) Diagrama.
b) Fluxograma.
c) Cronograma.
d) Organograma.
47. (FGV - Analista Legislativo Municipal (CM Salvador)/Mesa Diretora/Ouvidoria/2018) Planejamento é a função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades. 
O planejamento formal, ou seja, aquele em que os objetivos são definidos, declarados e informados aos membros da organização, é de grande importância – entre outras razões porque:
a) estimula a flexibilidade organizacional;
b) controla a instabilidade de ambientes muito dinâmicos;
c) estimula a criação de culturas participativas;
d) define parâmetros de controle para a organização;
e) favorece a criatividade e a inovação. 
48. (FUNRIO - Auditor de Controle Interno (CGE RO)/2018) Avalie se o planejamento estratégico:
I. Busca sempre ter uma visão holística da companhia, sem entrar muito em detalhes.
II. Define as metas e objetivos a serem alcançados pela empresa dentro do horizonte que está sendo projetado.
III. É orientado às áreas e departamentos da empresa, detalhando os meios para atingir os objetivos e metas da organização.
IV. Define métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a organização possa alcançar os objetivos globais.
Estão de fato relacionados a planejamento estratégico os itens:
a) III e IV, apenas.
b) I, II e III.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) II, III e IV.
49. (CS UFG - Analista (SANEAGO)/Administrador/2018) É própria do planejamento estratégico a
a) formulação de estratégias departamentais.
b) definição de ações focadas nas atividades meio.
c) especificação da missão e da visão.
d) identificação de indicadores departamentais.
50. (CS UFG - Analista (SANEAGO)/Administrador/2018) A especificação de diretrizes organizacionais abrangentes de como agir, sem detalhar como proceder em situações específicas, refere-se
a) à visão.
b) aos planos operacionais.
c) aos objetivos estratégicos.
d) às políticas organizacionais.
51. (FAPESE - Assistente em Administração (UFS)/2018) São características do Planejamento Estratégico, EXCETO: 
a) Parte da formulação dos objetivos organizacionais.
b) Utiliza informações da análise do ambiente organizacional.
c) É um processo informal da organização que surge a partir das demandas dos seus integrantes.
d) Seu princípio é a formulação de estratégias.
e) A operacionalização das estratégias ocorre pelo desenvolvimento de planos de ação. 
52. (CESGRANRIO - Administrador (PETROBRAS)/Júnior/2018) Um funcionário foi convidado a escrever as metas do plano estratégico de sua organização.
Para tanto, ele deve deixar claro que tais metas devem
a) focalizar um resultado que seja relevante para a empresa e todas versarão sobre atribuições essenciais do cargo ou da área.
b) refletir escolhas individuais de cada gestor e estar desassociadas dos objetivos da área e da organização.
c) colidir entre si para que aumente a competitividade entre os diversos setores da organização, favorecendo, assim, a produtividade diferenciada.
d) ser subjetivas para que, mediante indicadores significativos, favoreçam a criatividade e a singularidade dos indivíduos e de cada área da organização.
e) ser muito ambiciosas, genéricas e vagas quanto ao nível de resultado e ao prazo de atingimento, favorecendo, assim, o controle apropriado dos resultados.
53. (IBFC - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental (SEPLAG SE)/2018) Planejamento estratégico é um processo gerencial que tem como propósito desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos, os recursos organizacionais e as mudanças e oportunidades do ambiente. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar a administração em torno da eficiência e da obtenção de resultados e crescimento satisfatório. Neste sentido, assinale a alternativa correta.
a) planejamento estratégico é disciplina dedicada apenas às relações privadas e de gestão empresarial
b) a visão se dá pelo relatório das situações presentes e atuais vivenciadas no âmbito da administração pública
c) os valores devem ser enunciados de forma complexa e detalhada e devem ser transmitidos apenas aos cargos de gestão
d) o planejamento estratégico, seja na esfera pública ou privada, pressupõe o estabelecimento de missão, visão e valores 
54. (FGV - Analista Censitário (IBGE)/Recursos Humanos/2017) O presidente de uma ONG de atuação internacional quer adotar o Scorecard de RH como ferramenta para gerenciar os recursos humanos como ativos estratégicos, evidenciando sua contribuição para o sucesso na realização da missão da organização. O presidente quer selecionar indicadores relativos à dimensão eficiência de RH, do Scorecard de RH.
Entre os indicadores dessa dimensão estão:
a) quantidade de equipes multifuncionais;
b) número de sugestões geradas;
c) amplitude das classificações por avaliação de desempenho;
d) porcentagem de empregados participando de treinamento;
e) qualidade das equipes multifuncionais.
55. (FGV - Analista de Planejamento e Finanças (SEPOG RO)/2017) O mapeamento estratégico utilizado na metodologia do Balanced Scorecard é uma importante ferramenta para visualizar e comunicar os processos pelos quais a organização cria valor.
Sobre o mapa estratégico, assinale a afirmativa correta.
a) Permite identificar o Diagrama de Ishikawa relativamente aos fatores críticos de sucesso.
b) Apresenta geograficamente o desempenho de marketing das subsidiárias ou filiais da empresa.
c) Relaciona visualmente as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos.
d) Conecta sinteticamente as forças e fraquezas às oportunidades e ameaças da matriz SWOT.
e) Vincula espacialmente os objetivos de aprendizagem e desenvolvimento aos centros de inovação.
56. (CS UFG - Analista (SANEAGO)/Administrador/2018) É um instrumento utilizado no alinhamento estratégico, no planejamento e no controle do desempenho organizacional:
a) Matriz SWOT.
b) Gráfico Radar.
c) Matriz BCG.
d) Balanced Scorecard.
57. (FGV - Analista Legislativo Municipal (CM Salvador)/Gestão de Pessoas/Desenvolvimento de Pessoas/2018) No contexto da gestão estratégica de pessoas, a perspectiva “aprendizado e crescimento” da ferramenta Balanced Scorecard direciona o desenvolvimento das capacidades profissionais para o alcance dos objetivos organizacionais, sendo seus princípios norteadores:
a) a internacionalização organizacional; a adequação cultural; o alinhamento com as demandas de stakeholders; a mensuração do lucro líquido do cliente;
b) as capacidades dos colaboradores; a funcionalidade dos sistemas de informação; o alinhamento com o negócio; a motivação e o empowerment;
c) o mapeamento dos processos; a implantação da universidade corporativa; a divulgação do produto; o lucro obtido com os resultados do pessoal;
d) a implantação de programas dequalidade de vida; a ampliação de benefícios; a abertura de unidades no país; a retenção dos funcionários;
e) a ampliação do negócio; a dimensão da arquitetura organizacional; o investimento na contratação de funcionários; a educação corporativa. 
58. (CS UFG - Analista (APARECIDAPREV)/Financeiro/2018) O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão voltada para
a) gestão de pessoas e desenvolvimento de competências.
b) planejamento estratégico e avaliação de desempenho organizacional.
c) administração da cadeia de suprimentos e gestão dos recursos materiais.
d) gestão do conhecimento e aprendizagem nas organizações.
59. (FGV - Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental (CGM Niterói)/Gestão Governamental/2018) Ao analisar os indicadores estratégicos de sua companhia, João Pedro verificou que as faltas dos funcionários eram um problema recorrente.
Em relação ao mapa estratégico, a companhia possui uma situação adversa sob a perspectiva
a) financeira.
b) dos clientes.
c) de processos internos.
d) de processos externos.
e) de aprendizado e crescimento.
60. (FGV - Analista Legislativo Municipal (CM Salvador)/Administrativa/Gestão da Qualidade/2018) Ao receber um pedido de seu chefe para a elaboração de um indicador de desempenho, Maria Paula decide pedir ajuda a seu colega de trabalho, Astrogildo, que acabara de realizar uma especialização em gestão da qualidade. 
Astrogildo ouviu a dúvida, mas, antes que pudesse responder, recebeu a ligação de um cliente e precisou sair com urgência, tendo tempo apenas de responder parcialmente ao pedido de Maria Paula, afirmando que:
a) é preciso medir todos os resultados, independentemente da relevância;
b) a utilidade da medição será decidida apenas após a sua realização;
c) bastam os dados específicos para executar a medição, visto que grande parte das informações são irrelevantes;
d) não se recomenda basear o processo decisório na análise dos indicadores;
e) a meta é um componente suplementar do indicador, podendo ser excluída quando necessário. 
61. (CS UFG - Analista (SANEAGO)/Administrador/2018) A especificação dos padrões de desempenho pode motivar ou desmotivar os trabalhadores a alcançá-los, impactando diretamente a produtividade. Para motivar os trabalhadores e maximizar o desempenho, a medida adequada é estabelecer os padrões em níveis
a) superiores àqueles possíveis de serem alcançados no presente pelos trabalhadores.
b) superiores àqueles alcançados por parte dos trabalhadores do setor.
c) iguais ou inferiores àqueles já obtidos no passado pelos trabalhadores.
d) superiores aos já obtidos pelos trabalhadores, desde que possam ser alcançados.
62. (QUADRIX - Assistente (CODHAB)/Agente Administrativo/2018) Com relação à administração geral e pública, julgue o item.
Um indicador de desempenho associado aos processos adotados por um ente da Administração é a eficiência operacional, traduzida pelo percentual utilizado da capacidade de produção ou de prestação de serviços: quanto menor, melhor.
63. (QUADRIX - Analista (CODHAB)/Administração/2018) A respeito da cultura das organizações e dos diferentes mecanismos de avaliação do seu funcionamento, julgue o item que se segue.
Os indicadores de desempenho auxiliam a avaliação das estratégias implementadas, mas são restritos porque medem apenas o passado.
64. (FGV - Analista Legislativo Municipal (CM Salvador)/Administrativa/Gestão da Qualidade/2018) Na elaboração de uma matriz GUT, um dos problemas recebeu uma nota 5 no quesito urgência. 
Considerando as características dessa matriz, a atribuição dessa nota pode ser interpretada como:
a) o problema possui baixa urgência para ser resolvido;
b) o problema possui urgência mediana para ser resolvido;
c) o problema possui alta urgência para ser resolvido;
d) o problema não pode mais ser resolvido;
e) o problema já está resolvido. 
65. (FGV - Técnico de Nível Superior (ALBA)/Administração/2014) Um determinado gerente de departamento vê‐se a volta com numerosos problemas no ambiente de trabalho e precisa estabelecer um método que priorize esses problemas e a análise dos riscos envolvidos. Considerando as ferramentas de gestão de qualidade, assinale a opção que indica a que melhor se adapta a este contexto.
a) 5W2H.
b) Brainstorming.
c) Diagrama de árvore.
d) Estratificação.
e) Matriz GUT.
66. (FCC - Especialista em Regulação de Transporte (ARTESP)/Gestão Pública/I/2017) Uma empresa, em seu processo de criação da estratégia de atuação, usou como metodologia de implementação o proposto pelo Balanced Score Card − BSC. Segundo essa perspectiva, ao criar os indicadores de desempenho organizacional, é imprescindível considerar
a) mais os aspectos financeiros, pois são os mais importantes, objetivos e significativos.
b) aspectos voltados à excelência e qualidade, pois são suficientes para alcançar a estratégia.
c) que os aspectos não financeiros são insignificantes para avaliar o desempenho.
d) os aspectos financeiros e não financeiros para compor os indicadores.
e) os aspectos operacionais por sua própria criticidade.
67. (FCC - Agente de Fiscalização à Regulação de Transporte (ARTESP)/Técnico em Contabilidade - Administração/2017) Os objetivos e indicadores da perspectiva do cliente, a serem atendidos por processos excelentes de gestão operacional, podem ser extraídos do seguinte quadro:
	Coluna
	Objetivos
	Coluna
	Indicadores
	1
	Reduzir os custos dos clientes
	W
	− Número e porcentagem de queixas dos clientes
− Número de consertos sob garantia e em visitas de campo
	2
	Entregar aos clientes serviços com zero defeitos
	X
	− Prazo de entrega para a cliente
− Porcentagem de pedidos perfeitos
	3
	Entregas pontuais
	Y
	− Preço, em comparação com o dos concorrentes
− Rentabilidade dos clientes com os produtos e serviços da empresa
	4
	Oferta de portfólio excelente
	Z
	− Índice de ofertas de serviços que meça a porcentagem de atendimento das necessidades dos clientes
− Porcentagem de faltas nos estoques
A correlação correta entre as colunas é:
a) 1Y; 2W; 3X; 4Z.
b) 1Z; 2W; 3X; 4Y.
c) 1Y; 2X; 3W; 4Z.
d) 1W; 2Z; 3Y; 4X.
e) 1Z; 2X; 3W; 4Y.
68. (FCC - Especialista em Regulação de Transporte (ARTESP)/Gestão Pública/I/2017) O processo de implementação de indicadores de desempenho, para ser bem sucedido, baseia-se em:
I. Criar processo de comunicação altamente eficaz.
II. Fixar metas para cada produto.
III. Criar uma grande quantidade de indicadores.
IV. Traduzir a estratégia de forma clara e objetiva.
V. Criar indicadores complementares que não conflitem entre suas prioridades.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II, III e IV.
b) I, IV e V.
c) II, IV e V.
d) I, III e IV.
e) I, II e III.
69. (FCC - Assistente Técnico de Defensoria (DPE AM)/Assistente Técnico Administrativo/2018) O Balance Scorecard − BSC é uma das metodologias mais difundidas para implementação de planejamento estratégico no âmbito das organizações públicas e privadas e, na etapa correspondente à análise interna, busca identificar 
a) os desafios e oportunidades existentes.
b) as forças e fraquezas da organização.
c) a missão, correspondente aos valores da organização.
d) a visão da organização, que se contrapõe ao cenário externo.
e) as metas estratégicas, fixando os indicadores correspondentes. 
70. (FCC - Técnico Judiciário (TRT 2ª Região)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2018) Suponha que determinada empresa pública esteja realizando um processo de planejamento estratégico utilizando como metodologia o Balanced Scorecard (BSC). Isso significa que, na fase denominada diagnóstico institucional, 
a) efetuará a análise externa das forças e fraquezas da instituição, realizando o mapeamento das competências existentes na organização. 
b) avaliará a missão da empresa, tal como estabelecida na lei que a instituiu, e irá ajustá-la aos cenários identificados para sua atuação no curto e médio prazo. 
c) realizará a análise interna dos desafios e oportunidades da empresa, tomando por base, exclusivamente, a perspectiva econômica. 
d) definirá a visão da empresa, olhando para o futuro eidentificando a forma que espera que a mesma seja reconhecida por colaboradores, clientes e pela sociedade. 
e) definirá os valores que devem orientar a atuação da empresa, com o estabelecimento de indicadores que tomem por base a tradução em metas financeiras ou sociais desses valores. 
71. (FCC - Analista de Trânsito (DETRAN MA)/2018) No que concerne à mensuração de desempenho no âmbito das organizações,
a) as metas constituem a medida própria para avaliar individualmente os empregados, e os indicadores para avaliação das equipes.
b) apenas indicadores objetivos são passíveis de utilização para tal finalidade, sendo os subjetivos próprios da etapa de gestão do desempenho.
c) podem ser utilizadas tanto medidas objetivas, como quantidade de projetos concluídos, como subjetivas, como grau de comprometimento.
d) devem ser priorizados indicadores subjetivos, vinculados às características individuais dos avaliados, como forma de evitar generalizações e distorções de resultados.
e) consiste na etapa inicial do planejamento estratégico da organização, usada como feedback pelos empregados quanto à qualidade de atuação.
72. (FCC - Analista de Planejamento e Orçamento (SEAD AP)/2018) O “número de moradias populares entregues” corresponde a um indicador
a) composto que representa um valor numérico atribuível a uma variável e que normalmente é utilizado para medir efetividade.
b) de taxa que representa um valor numérico atribuível a uma variável e que normalmente é utilizado para medir eficiência.
c) simples que expressa a relação entre duas variáveis e que normalmente é utilizado para medir efetividade.
d) simples que representa um valor numérico atribuível a uma variável e que normalmente é utilizado para medir eficácia.
e) composto que expressa a relação entre duas variáveis e que normalmente é utilizado para medir eficácia.
73. (FCC - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão (Pref Recife)/2019) A Matriz GUT, desenvolvida a partir dos estudos de Kepner e Tregoe, especialistas na resolução de questões organizacionais,
a) é utilizada na identificação de problemas prioritários, enquadrando-os de acordo com gravidade, urgência e tendência.
b) lista as forças internas da organização, em um de seus quadrantes, indicando, no outro, as ameaças e oportunidades do ambiente.
c) é focada na análise comparativa dos processos internos da organização com aqueles praticados por organizações de excelência.
d) fornece informação clara e mensurável a respeito das falhas repetitivas nos processos de trabalho, a partir de uma equação composta por 4 variáveis, divididas em quadrantes próprios.
e) diferencia-se da Matriz SWOT apenas pela inclusão de mais uma variável na análise dos problemas, consistente no grau de maturidade da liderança.
74. (FCC - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão (Pref Recife)/2019 – Planejamento operacional) No que concerne ao planejamento no âmbito das organizações, em suas diferentes vertentes, tem-se que o planejamento operacional
a) é aquele proposto pelos dirigentes da organização, baseado em uma visão sistêmica das variáveis internas e externas.
b) representa uma função gerencial inerente à atividade de administrar, conforme a visão clássica de Henri Fayol ligada à capacidade de prever o que deve ocorrer (prévoyance).
c) é fortemente influenciado pelos cenários, sendo, portando, mutável e adaptável, não obstante possua horizonte de longo prazo e visão de futuro.
d) diversamente do tático, que é representado por programa, planos e cronogramas, não contempla previsão de ações concretas.
e) não está adstrito ao planejamento estratégico da organização, salvo no que concerne à aderência aos recursos disponíveis para tornar suas ações praticáveis.
75. (FCC - Analista de Gestão Administrativa (Pref Recife)/2019) Considere que uma entidade integrante da Administração municipal tenha contratado uma consultoria especializada para apoiar a implementação de planejamento estratégico para o horizonte dos próximos cinco anos. Uma das primeiras etapas abordadas foi a relativa à visão da entidade, o que significa
a) identificar a própria razão de ser da entidade, expressando porque ela existe e o que ela proporciona de relevante para a sociedade.
b) traduzir o consenso dos membros da entidade sobre o futuro que se deseja, definindo como a organização pretende ser reconhecida pela sociedade.
c) fazer projeções dos cenários interno e externo em que a entidade atua, identificando ações adequadas para cada uma dessas situações contingentes.
d) mensurar os princípios, crenças e padrões que orientam a atuação da entidade e o comportamento de seus membros.
e) identificar os pontos fortes e fracos da organização, através do diagnóstico interno, bem como as ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo.
76. (FCC - Analista de Fomento (AFAP)/Crédito/2019) Suponha que os dirigentes da Agência de Fomento do Amapá − AFAP objetivem a implementação de planejamento estratégico para a atuação de longo prazo da entidade. A primeira abordagem adotada para a construção desse planejamento foi a definição da missão e da visão da AFAP, o que
a) denota um equívoco conceitual na construção do planejamento estratégico, eis que ambas as definições só podem ser obtidas após o atingimento das metas estabelecidas.
b) corresponde à identificação da razão de ser da entidade e da forma como pretende ser reconhecida no futuro, ambas premissas relevantes para a construção do planejamento estratégico.
c) significa priorizar a análise externa de cenários prospectivos, em detrimento da análise interna da entidade, sendo, porém, uma opção válida a depender dos objetivos almejados.
d) identifica as forças e fraquezas da entidade, a partir de uma perspectiva exclusivamente interna, buscando neutralizar variáveis exógenas.
e) corresponde, respectivamente, à definição das metas de longo prazo a serem perseguidas e, de outro lado, aos indicadores que medem seu efetivo atingimento.
77. (FCC - Assistente Administrativo de Fomento (AFAP)/2019) Uma das etapas envolvidas no desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico das organizações é a identificação da sua razão de ser, expressando com clareza porque ela existe e o que faz, o que corresponde
a) aos indicadores utilizados para medir o desempenho da organização.
b) ao cenário referencial, que orienta o futuro da organização.
c) ao benchmarking ou entidade modelo considerada na construção das metas.
d) ao paradigma de qualidade a ser considerado na avaliação dos seus integrantes.
e) à sua missão, que reflete a essência da organização.
78. (CESPE - Analista Judiciário (STM)/Administrativa/2018 – Processo de planejamento) Acerca das funções da administração e da atuação dos gestores em organizações contemporâneas, julgue o item a seguir.
O planejamento pode ser aplicado em situações de mudança organizacional, como no caso das chamadas mudanças planejadas, que se baseiam na racionalidade administrativa.
79. (CESPE - Analista Judiciário (STM)/Administrativa/2018 – Planejamento estratégico) Julgue o item seguinte, relativo à gestão e estrutura de organizações.
Planejamentos estratégicos consideram a relação da organização com o ambiente em que ela atua, enquanto planejamentos operacionais se concentram em metas intraorganizacionais.
80. (CESPE - Técnico Judiciário (STM)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2018 – Planejamento estratégico) A respeito de gestão organizacional, julgue o item.
O planejamento estratégico é uma forma de planejamento com foco no curto prazo e que prioriza temas de maior relevância no âmbito das organizações.
81. (CESPE - Técnico Judiciário (STM)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2018 – Planejamento estratégico) A respeito de gestão organizacional, julgue o item.
A análise que fundamenta um processo de planejamento estratégico tem como foco somente o ambiente interno da organização, de forma a maximizar as potencialidades já existentes nessa organização.
 
82. (CESPE - Técnico Judiciário (STM)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2018 – Planejamentoestratégico) A respeito de gestão organizacional, julgue o item.
Resultados pretendidos são aqueles caracterizados por sua intencionalidade e podem ser traduzidos, do ponto de vista estratégico, em uma série de metas.
 
83. (CESPE - Analista Judiciário (STJ)/Administrativa/2018 – Planejamento estratégico) Acerca do planejamento estratégico, julgue o seguinte item.
O processo até se chegar à estratégia é predominantemente quantitativo, embasado no estabelecimento detalhado de dados.
84. (CESPE - Técnico Judiciário (STJ)/Administrativa/2018 – Planejamento estratégico) Acerca da gestão e da prestação de serviços públicos no Brasil, julgue o item a seguir.
Na elaboração de um planejamento estratégico, devem-se privilegiar objetivos e metas de curto prazo, isto é, realizáveis dentro de um horizonte temporal de três meses a doze meses.
85. (CESPE - Analista Administrativo (EBSERH)/Qualquer Nível Superior/2018 – Planejamento estratégico) No que se refere ao planejamento estratégico, à administração por objetivos e ao processo decisório, julgue o item seguinte. 
O planejamento estratégico enfatiza o longo prazo, é voltado para as relações da organização com seu meio ambiente e envolve toda a organização.
86. (CESPE - Tecnólogo em Gestão Pública (EBSERH)/2018 – Planejamento estratégico) Julgue o item seguinte, no que tange a conceitos, métodos e técnicas de planejamento estratégico, modelos de gestão, estruturas organizacionais e avaliação de desempenho.
O planejamento estratégico de uma organização define objetivos de curto prazo orientados ao cumprimento dos interesses específicos da alta administração.
87. (CESPE - Analista Administrativo (EBSERH)/Qualquer Nível Superior/2018 – Intenção estratégica) No que se refere ao planejamento estratégico, à administração por objetivos e ao processo decisório, julgue o item seguinte.
No âmbito do planejamento estratégico, a visão é um conceito que define o papel que a organização assume na sociedade.
88. (CESPE - Analista Judiciário (STJ)/Administrativa/2018 – Diagnóstico organizacional - SWOT) Acerca do planejamento estratégico, julgue o seguinte item.
O diagnóstico estratégico possibilita a identificação dos pontos fortes e fracos, assim como das fraquezas e das oportunidades das organizações.
89. (CESPE - Assistente Portuário (EMAP)/Administrativa/2018 – Planejamento tático e operacional) Acerca do processo administrativo nas organizações, julgue o item a seguir.
O planejamento estratégico, fortemente integrado aos planejamentos táticos e operacionais, tem a função de formalizar as metodologias de desenvolvimento e de implementação de resultados a serem alcançados pelas áreas funcionais.
90. (CESPE - Analista I (IPHAN)/Área 5/2018 – Planejamento tático e operacional) A respeito das funções de administração e suas ferramentas aplicadas à gestão, julgue o item.
São exemplos de planos operacionais: os regulamentos, que disciplinam o comportamento das pessoas; os programas, que regem o tempo; e os procedimentos, que regem os métodos de trabalho.
GABARITO
22. c
23. d
24. a
25. a
26. e
27. a
28. b
29. d
30. a
31. d
32. c
33. b
34. c
35. b
36. a
37. a
38. c
39. b
40. d
41. d
42. a
43. d
44. b
45. a
46. c
47. d
48. c
49. c
50. d
51. c
52. a
53. d
54. d
55. c
56. d
57. b
58. b
59. e
60. c
61. d
62. E
63. C
64. c
65. e
66. d
67. a
68. b
69. b
70. d
71. c
72. d
73. a
74. b
75. b
76. b
77. e
78. C
79. C
80. E
81. E
82. C
83. E
84. E
85. C
86. E
87. E
88. C
89. E
90. C
QUESTÕES COMENTADAS
22. (VUNESP - Assistente Administrativo (CRO SP)/2015) Assinale a alternativa que representa, no âmbito do plano estratégico, a conceituação de Cenário.
a) Processo que os planejadores utilizam para resumir os pontos relevantes dos planos estratégicos.
b) Ações que os administradores pretendem utilizar para atingir as metas organizacionais.
c) Narrativa que descreve um conjunto particular de condições econômicas, sociais e políticas, atuais e futuras, e que impactam no planejamento e execução da estratégia.
d) Alvos principais ou resultados finais relativos à sobrevivência, criação de valor e crescimento da organização a longo prazo.
e) Conjunto de procedimentos para a tomada de decisão sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo.
Letra c.
Sabemos que um cenário representa algo que não é concreto, ou seja, não é, de fato, a realidade futura, mas sim um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos eventos futuros possíveis (desejáveis ou indesejáveis).
Logo, cenário é uma narrativa que descreve um conjunto particular de condições econômicas, sociais e políticas, atuais e futuras, e que impactam no planejamento e execução da estratégia.
23. (FUNCAB - Temporário de Nível Superior (ANS)/Atividade Técnica de Complexidade Intelectual/Administração ou Economia ou Contabilidade/2015) Após a construção de cenários plausíveis, a próxima etapa do processo consiste na preparação da previsão ambiental a fim de alinhar as condições que o ambiente organizacional apresentará em um certo tempo no futuro. Há uma abordagem de previsão ambiental que consiste em projetar para o futuro os dados atuais, utilizando-se de modelos determinísticos e quantitativos. Trata-se da seguinte abordagem de previsão:
a) prospectiva.
b) holística.
c) histórica.
d) projetiva.
e) dinâmica.
Letra d.
Há duas abordagens básicas de se prever cenários:
Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando a projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira determinista. Assim, costuma restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são previsíveis e gradativas.
Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global e holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e opinião de executivos como o método de análise estrutural. Em geral, essa abordagem trata do futuro múltiplo e incerto por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não. A abordagem prospectiva mostra o futuro atuando como determinado pela ação presente.
Logo, o enunciado destaca a abordagem projetiva.
24. (SMA-RJ (antiga FJG) - Administrador (SMTR RJ)/2016) A missão da Secretaria Municipal de Transportes (SMTR) é “transformar o sistema de transportes da cidade, de forma que ele passe a oferecer ao cidadão condições de se deslocar com segurança, rapidez e conforto, priorizando o transporte coletivo, preservando o meio ambiente e a qualidade de vida, em sintonia com o projeto de governo da Prefeitura Municipal e em prol do desenvolvimento”. Ao analisar a missão da secretaria é possível definir o seu negócio como:
a) transportes
b) ônibus
c) desenvolvimento
d) cidadão
Letra a.
A missão de uma organização é a razão de existir desta. É o motivo pela qual a organização foi criada. 
Verificamos que dentro da missão encontramos o negócio da instituição. A definição do negócio é mais circunstancial, mais focada na situação presente e nos benefícios atuais que são gerados para os clientes. 
Dentro do texto da missão da Secretaria Municipal de Transportes (SMTR) encontramos fragmentos que definem o negócio dessa secretaria: “transformar o sistema de transportes da cidade, de forma que ele passe a oferecer ao cidadão condições de se deslocar com segurança, rapidez e conforto...".
Portanto, a alternativa correta é a letra A. 
25. (FGV - Analista do Ministério Público (MPE RJ)/Administrativa/2016) Uma organização pública pretende implementar uma técnica de gestão de resultados, mas sabe que, para tal, é necessário um planejamento prévio. Essa organização apresenta como sua finalidade “assegurar acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência, visando à paz social”.
A declaração acima descreve, para a organização, como é operacionalizado o conceito de:
a) missão;
b) objetivo;c) princípio;
d) valor;
e) visão.
Letra a.
A expressão trazida no enunciado da questão traduz a missão de uma organização: “assegurar acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência, visando à paz social”.
A missão é a razão de existir de uma organização. É o motivo pelo qual ela foi criada e como vai contribuir para sociedade. 
26. (CESGRANRIO - Supervisor de Pesquisas (IBGE)/Gestão/2016) Uma empresa do ramo de trens urbanos, em seu processo de planejamento estratégico, formulou a seguinte declaração: “Tornar-se referência no planejamento, projeto, implantação e operação do transporte urbano de pessoas sobre trilhos, propiciando a ampliação da participação nas cidades e expansão da malha metroferroviária nacional”.
A declaração refere-se, em planejamento estratégico, ao conceito de
a) Meta
b) Objetivo
c) Tática
d) Valor
e) Visão
Letra e.
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros. Descreve como a organização almeja ser percebida no futuro. A visão de futuro deve responder à seguinte questão: “onde queremos chegar?”.
As metas, por sua vez, são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posição no futuro. Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para se tornarem objetivos quantificados. Em suma, metas são as formas que aplicamos para atingirmos os objetivos. Geralmente, são medidores quantitativos. 
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acordo com a visão de futuro. São alvos que a organização seleciona e busca atingir em um período pré-determinado. Em regra, são medidores qualitativos. Os objetivos organizacionais devem ser hierárquicos (desmembrados a cada nível da organização), realistas, consistentes, claros, entendidos, desafiadores, motivadores e tangíveis. 
A letra C não trata de um dos componentes da chamada Intenção Estratégica. 
Por fim, os valores (ou PRINCÍPIOS) orientam a convivência dos membros de uma organização e o processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na busca da visão de futuro. 
27. (FGV - Analista (IBGE)/Planejamento e Gestão/2016) O Plano Estratégico 2012-2015 do IBGE define a missão institucional como:
"Retratar o Brasil com informações necessárias ao conhecimento da sua realidade e ao exercício da cidadania."
O conceito de missão:
a) declara, sucintamente, a razão de ser da instituição, a finalidade de sua existência, revelando o que ela faz e para que faz;
b) estabelece o conjunto de crenças impulsionadoras de comportamentos cotidianos a serem seguidos pelo corpo funcional;
c) direciona os rumos e descreve o futuro desejado pela instituição no horizonte de tempo do Plano Estratégico;
d) aponta as condições essenciais para a efetividade da estratégia estabelecida para o seu cumprimento;
e) estabelece os conjuntos de atividades realizadas pela instituição que contribuem sinergicamente para o alcance dos seus objetivos estratégicos.
Letra a.
A missão é o que a organização realizará no seu negócio, ou a definição do próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece o compromisso e dever desta com a sociedade e, ainda, estabelece o que a organização realiza dentro de sua área de atuação. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “por que ou para que existimos?”. 
De acordo com o Plano Estratégico 2012-2015 IBGE: 
Valores são o conjunto de crenças impulsionadoras de comportamentos cotidianos a serem seguidos por seus membros e que garantem ao IBGE o papel de provedor independente de informações para o país. 
A visão de uma organização direciona os seus rumos e descreve o futuro desejado, em um tempo predeterminado. Ela traduz como a organização quer ser vista e reconhecida, projetando as oportunidades futuras e concentrando esforços na busca dessas oportunidades. 
Os fatores críticos de sucesso são circunstâncias cruciais para o alcance das diretrizes e objetivos estratégicos de uma organização, sendo, portanto, condições essenciais para a efetividade da estratégia estabelecida no cumprimento da sua missão institucional.
Os macroprocessos são grandes conjuntos de atividades realizadas pelo IBGE que contribuem sinergicamente para o cumprimento da sua missão e para o alcance dos seus objetivos estratégicos. 
28. (CESGRANRIO - Assistente em Administração (UNIRIO)/2016) Uma empresa do setor de alimentação está implementando um sistema de gestão e, para iniciar esse processo, quer estabelecer a missão da empresa e sua visão.
A missão da empresa se constitui de
a) descrição do futuro desejado para a empresa, refletindo os objetivos a serem atingidos.
b) declaração resumida do seu propósito e responsabilidades perante os seus clientes.
c) capacidade de mensurar a utilidade de seus produtos e serviços com foco nos benefícios gerados para o mercado.
d) princípios ou crenças, que servem de direcionamento para as atitudes e decisões das pessoas que nela atuam.
e) objetivos estabelecidos e quantificáveis, que deverão ser atingidos em um determinado período.
Letra b.
A missão é o que a organização realizará no seu negócio, ou a definição do próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece o compromisso e dever desta com a sociedade e, ainda, estabelece o que a organização realiza dentro de sua área de atuação. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “por que ou para que existimos?”.
A letra A descreve a visão da empresa. A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros. Descreve como a organização almeja ser percebida no futuro. A visão de futuro deve responder à seguinte questão: “onde queremos chegar?”.
Sobre a letra C, a mensuração de determinados extratos da organização ocorre por meio de diagnósticos organizacionais.
A letra D descreve os princípios ou valores da empresa. Os princípios ou valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na busca da visão de futuro.
A letra E descreve as metas da empresa. As metas são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posição no futuro. Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para se tornarem objetivos quantificados. Em suma, metas são as formas que aplicamos para atingirmos os objetivos. Geralmente, são medidores quantitativos. 
29. (FUNRIO - Administrador (CM Nova Iguaçu)/2016) Para se adaptar a essa nova realidade de um ambiente cada vez mais dinâmico em função da globalização, instabilidade econômica, diversificação das demandas sociais e pela luta por recursos escassos, a administração pública teve de desenvolver a capacidade de gestão estratégica. A Gestão Estratégica trata da formulação de estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos numa organização. Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico.
Analise os conceitos pertinentes a esse assunto. 
I. Missão 
II. Visão 
III. Valores 
A seguir, correlacione esses conceitos com as definições apresentadas a seguir.
( ) Descrição do cenário ou do sonho da organização; está diretamente relacionado com a projeção de cenários futuros da organização.
( ) O que a organização acredita e pratica; está relacionado com atributos de grande estima que possam ser entendidos e vivenciados pela organização. 
( ) Descrição de forma diferenciada do negócio ou atividade da organização; está relacionado com o propósito, a razão, a função, a finalidade da organização.
Logo, assinale a ordem escolhida, lida de cima para baixo.
a) I, II, III.
b) III, I, II.
c) III, II, I.
d) II, III, I.
Letra d.
Temos o seguinte:
(Visão) Descrição do cenário ou do sonho daorganização; está diretamente relacionado com a projeção de cenários futuros da organização.
(Valores) O que a organização acredita e pratica; está relacionado com atributos de grande estima que possam ser entendidos e vivenciados pela organização.
(Missão) Descrição de forma diferenciada do negócio ou atividade da organização; está relacionado com o propósito, a razão, a função, a finalidade da organização. 
30. (UFMT - Analista Judiciário (TJ MT)/Administração/2016) Levando em conta a técnica Análise de Cenários utilizada no Planejamento Estratégico empresarial, analise as assertivas.
I - A técnica antecede a década de 1950, usada durante a segunda Guerra Mundial por militares para mitigar os riscos das investidas e execução das ordens de ataque.
II - No final da década de 1970, o planejamento de cenários passou a se fundamentar não apenas em probabilidades, mas em um pensamento causal qualitativo.
III - Durante os anos 1980, as organizações foram desenvolvendo suas metodologias de planejamento de cenários usando técnicas de computador.
IV - Os cenários são utilizados para avaliação da sensibilidade/risco, avaliação e desenvolvimento de estratégia; ajudam a organização a concentrar-se em diferentes ambientes futuros plausíveis.
Estão corretas as afirmativas
a) I, II, III e IV.
b) I, II e III, apenas
c) I e IV, apenas
d) II, III e IV, apenas
Letra a.
A questão toma por base o artigo "O PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS COMO APRENDIZADO", de Antonio Lourenço Junior, Luiz Cláudio Vieira de Oliveira e Zélia Miranda Kilimnik - Future Studies Research Journal, São Paulo, v. 2, n. 1, pp. 03 - 32, Jan./jun. 2010.
O artigo destaca as origens do planejamento de cenários. Vejamos:
O planejamento de cenários teve origem no meio militar, no exercício de jogos de guerra em que seres humanos e máquina interagiam (Van der Heijden, 1996; Schoemaker, 1993). De acordo com Schwartz (2000), o planejamento de cenários foi amplamente utilizado pela Força Aérea Americana (FAA) na tentativa de prever ações do inimigo e construir estratégias alternativas de combate. No início dos anos 60, tais métodos teriam se tornado extremamente mecanicistas e desaparecido não fosse o trabalho de Pierre Wack e Ted Newland (Kleiner, 2003). É consenso que o domínio público e o aprimoramento desta metodologia se deve ao lançamento, em 1967, do livro The year 2000, de Herman Kahn, um antigo integrante da FAA que popularizou o tema (Van der Heijden, 1996; Schwartz, 2000; Wack, 1985; Cornelius et al., 2005; Buarque, 2003). No livro, Khan (1967) conta histórias para descrever possíveis maneiras da utilização de tecnologias nucleares por nações hostis.
(...)
Em meados dos anos 60, crescentes falhas de planejamentos baseados em previsões fizeram com que a Shell se interessasse por uma forma de planejamento fundamentada no “pensamento causal qualitativo”. Sob esta perspectiva, cenários são concebidos através de um processo de pensamento causal e não probabilístico (Van der Heijden, 1996).
Assim, corretas as afirmativas I e II.
A afirmativa III também está correta. Com o avanço da tecnologia a partir da década de 80, vários softwares foram desenvolvidos para aplicação da técnica de análise de cenários.
Por fim, correta a definição tratada na afirmativa IV. O autor Salazar (2003)[footnoteRef:10] define os cenários como: "histórias construídas sobre o que pode acontecer no futuro. A sua construção deve ser planejada, mas não com o propósito de previsão do futuro e sim como uma procura das diferentes forças que podem manipular esse futuro. Eles são ferramentas que ajudam a organização a concentrar-se em diferentes futuros plausíveis". [10: SALAZAR, J. N. A. Pensamento Estratégico e Cenários. In: CAVALCANTI, M. (org.); Gestão Estratégica de Negócios: evolução, cenários, diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, p. 123 -172, 2003.] 
31. (UFMT - Auxiliar Administrativo (PREVICÁCERES)/2016) Um Assistente Administrativo tem como função o auxílio ao responsável por uma unidade organizacional na elaboração do planejamento do seu departamento, ou seja, um planejamento projetado para médio prazo, orientado para atingir os objetivos daquele setor e de nível intermediário. O Assistente Administrativo auxilia na elaboração de qual tipo de planejamento?
a) Estratégico
b) Operacional
c) Institucional
d) Tático
Letra d.
O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi planejado em nível estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional do dia-a-dia da organização. É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhando trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.
Sobre esse tipo de planejamento, podemos relacionar as seguintes características:
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. 
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. 
É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
O planejamento estratégico (também chamado de planejamento global) consiste em elaborar objetivos que visem à relação da organização com seu ambiente externo, levando em conta as oportunidades e os desafios internos e externos. É o planejamento determinante para o futuro da organização como um todo, já que envolve a tomada de decisão sobre os objetivos estratégicos e estratégias de longo prazo. São responsáveis pelo desenvolvimento e execução do planejamento estratégico os altos executivos. 
Analisando diversos autores, podemos relacionar as principais características do planejamento estratégico:
É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente. 
Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. 
É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
Por fim, o planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, desdobrando os assuntos do planejamento tático em ação. 
O planejamento operacional possui as seguintes características principais:
É projetado para o curto prazo, para o imediato. 
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas. 
É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Assim, nosso gabarito é a letra D.
32. (IDECAN - Auxiliar (CM Mat Lemes)/Administrativo/2016) Dentro das organizações, existem três níveis distintos que podem ser alvo de algum tipo de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional.
Com relação ao nível tático, é correto afirmar que o planejamento é
a) genérico e abrangente.
b) localizado no topo das decisões organizacionais.
c) realizado no âmbito departamental e projetado para o médio prazo.
d) realizado para cada tarefa ou atividade, utilizando-se de metas específicas e projetado no curto prazo.
Letra c.
O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi planejado em nível estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional do dia a dia da organização. É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhando trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. 
Sobre esse tipo de planejamento, podemos relacionar as seguintes características:
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. 
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. 
É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
33. (FUMARC - Técnico (CM Conceição do MD)/Administração/2016) O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais ___________, tendocomo objetivo principal utilizar com eficiência os recursos disponíveis na organização.
A expressão que complete corretamente a lacuna do texto é:
a) hierárquicos.
b) mais baixos.
c) médios.
d) superiores.
Letra b.
Segundo Oliveira (2003)[footnoteRef:11], o planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacional inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa. [11: OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 19.ed. São Paulo: Atlas, 2003.] 
34. (FEPESE - Técnico em Atividades Administrativas (JUCESC)/2017) “O __________ permite que os administradores e trabalhadores tenham sua ação orientada para determinados objetivos, permitindo- -lhes concentrar sua atenção no que é mais importante para a organização”.
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do texto.
a) processo
b) bônus anual
c) planejamento
d) empreendedor
e) resultado acumulado
Letra c.
O planejamento determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Trata-se de um modelo para ação futura.
Conforme Montana e Charnov (2003)[footnoteRef:12], planejamento “é o processo que determina os objetivos organizacionais e de como atingi-los, ele direciona missão da organização em termo de suas principais atividades”. O planejamento pode ser feito como: escolha de um objetivo, avaliação do ambiente interno e externo e a decisão do curso específico. [12: MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.] 
Quanto às demais alternativas, as letras A - processo, B - bônus anual, D - empreendedor e E - resultado acumulado, são alternativas sem qualquer relação com a definição de planejamento e, portanto, todas incorretas.
35. (IDECAN - Administrador (MS)/2017) O planejamento é a função administrativa de maior importância para o sucesso da organização. Uma empresa sem planejamento não consegue definir corretamente as suas metas e nem reunir esforços ou recursos para conquistar seus objetivos. Por outro lado, uma organização que consegue elaborar corretamente o seu planejamento, minimiza os riscos e maximiza o alcance de seus resultados. Sobre o processo de planejamento no nível institucional ou estratégico, marque V para as afirmativas verdadeiras e F para as falsas.
( ) É projetada a longo prazo, focalizando o futuro e o destino da organização.
( ) Envolve cada departamento ou setor, em separado.
( ) Resulta em ações específicas, pois focaliza o imediato/presente.
( ) Envolve a organização como um todo e propõe ações globais.
A sequência está correta em
a) F, F, F, V.
b) V, F, F, V.
c) V, V, V, F.
d) F, F, V, V.
e) V, F, F, F.
Letra b.
Como vimos, o planejamento ocorre nos três diferentes níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. A banca cobra as características do planejamento estratégico.
Vamos analisar cada opção: 
( ) É projetada a longo prazo, focalizando o futuro e o destino da organização.
Verdadeira. É o planejamento determinante para o futuro da organização como um todo, já que envolve a tomada de decisão sobre os objetivos estratégicos e estratégias de longo prazo. 
( ) Envolve cada departamento ou setor, em separado. 
Falsa. Trata-se do planejamento tático. Sobre esse tipo de planejamento, pode-se relacionar as seguintes características: é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; e é definido no nível intermediário, em cada departamento da organização. 
( ) Resulta em ações específicas, pois focaliza o imediato/presente.
Falsa. Esse é o planejamento operacional. Abrange cada tarefa ou atividade específica. Ou seja, é o planejamento que desdobra os assuntos do planejamento tático em ação.
( ) Envolve a organização como um todo e propõe ações globais.
Verdadeira. O planejamento estratégico é dito global, pois orienta todo o sistema organizacional.
36. (IDECAN - Analista Técnico de Políticas Sociais (MS)/2017) Em um mercado cada vez mais competitivo e inovador, é essencial para a sobrevivência das organizações a existência de uma gestão estratégica. No âmbito empresarial, agir de forma estratégica significa planejar as ações de curto, médio e longo prazo. É saber até onde se quer chegar e quais são os recursos necessários para atingir os objetivos organizacionais. São consideradas os cinco pilares básicos que sustentam a administração estratégica nas organizações:
a) Estratégia; Competências; Recursos; Cultura; e, Estrutura.
b) Estratégico; Institucional; Gerencial; Tático; e, Operacional.
c) Ambiente Interno; Ambiente Externo; Missão; Visão; e, Mercado.
d) Governo; Mercado; Regulamentações; Clima; e, Comércio Exterior.
e) Consumidores; Colaboradores; Fornecedores; Clientes; e, Parceiros.
Letra a.
A administração estratégica é sustentada em cinco pilares básicos de toda empresa: os recursos, os mercados, a cultura e a estrutura organizacional, todos eles entrelaçados pela estratégia. (LEVY, 1998 apud CHIAVENATO, 1999[footnoteRef:13]). [13: CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 1999.] 
A administração estratégica é um modelo que integra princípios de pensamento e ferramentas do planejamento, desenvolvimento, controle e avaliação, com sua aplicação nos diversos subsistemas que compõem o sistema administrativo de uma organização. 
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)[footnoteRef:14], a natureza da estratégia nas organizações:  [14: MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.] 
Refere-se tanto à organização quanto ao ambiente;
É essencialmente complexa;
Afeta o bem-estar de toda a organização;
Envolve questões de conteúdo e de processo;
As estratégias não são puramente deliberadas;
Existem diversos tipos de estratégias; e
As estratégias envolvem vários processos de pensamento.
 
37. (FGV - Agente Censitário (IBGE)/Municipal/2017) O planejamento é a função administrativa responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integrem e coordenem suas atividades. Um dos elementos essenciais do processo de planejamento é o estabelecimento de objetivos que explicitem os resultados que se deseja alcançar, fornecendo senso de direção para as ações e esforços organizacionais.
Objetivos eficazes devem ser adequadamente formulados, atendendo a certos critérios, tais como:
a) serem específicos;
b) estarem de acordo com o ambiente externo;
c) serem inovadores;
d) serem abrangentes;
e) estarem dentro do orçamento previsto.
Letra a.
Os OBJETIVOS se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acordo com a visão de futuro. São alvos que a organização seleciona e busca atingir em um período pré-determinado. Em regra, são medidores qualitativos. Destaca Oliveira (2001)[footnoteRef:15] que os objetivos organizacionais devem ser hierárquicos (desmembrados a cada nível da organização), realistas, consistentes, claros, entendidos, desafiadores, motivadores e tangíveis.  [15: OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2001.] 
Um mnemônico a ser seguido, para identificarmos os critérios que devem ser atendidos no processo de formulação de objetivos, é o seguinte: SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant e Time-bound), que traduzido para a língua portuguesa pode ser adaptado para “eSpecíficos”, “Mensuráveis”, “Atingíveis”, “Relevantes” e “Temporais”. 
38. (FGV - Analista de Planejamento e Finanças (SEPOG RO)/2017) Sobre planejamento estratégico, ferramenta necessária para orientar a evolução daAdministração e auxiliar no cumprimento de suas metas, analise as afirmativas a seguir.
I. O planejamento estratégico é o pensamento sistêmico estruturado, organizado para que a administração alcance seus objetivos.
II. O planejamento estratégico é a ferramenta física que o administrador coloca no computador para monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos.
III. O planejamento estratégico é o detalhamento de como a Administração vai atuar para alcançar seus objetivos gerais e funcionais, cumprindo sua missão e realizando sua visão de futuro.
Está correto o que se afirma em
a) II, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
Letra c.
O item I está correto. O planejamento estratégico (também chamado de planejamento global) consiste em elaborar objetivos que considerem a relação da organização com seu ambiente externo, mas levando em conta tanto as forças e fraquezas internas quanto as oportunidades e ameaças externas. É o planejamento determinante para o futuro da organização como um todo (pensamento sistêmico estruturado), já que envolve a tomada de decisão sobre os objetivos estratégicos e estratégias de longo prazo.
O item II está incorreto. Planejamento uma ferramenta física? Não é uma ferramenta, mas um plano específico que orienta todo o sistema organizacional. Para isso, deve ser desdobrado e detalhado em planos táticos, os quais serão detalhados em planos operacionais; logo, é a combinação de todos os planos existentes na organização.
O item III está correto. O planejamento estratégico é, de fato, o plano que estabelece a missão e a visão de futuro. Analisando diversos autores, podemos relacionar as principais características do planejamento estratégico: 
É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente.
Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
Logo, nosso gabarito é a letra C (corretos I e III, apenas).
39. (FGV - Especialista Legislativo de Nível Superior (ALERJ)/Qualquer Nível Superior/2017) As definições de missão e visão de uma organização são etapas fundamentais para o processo de planejamento estratégico de uma organização.
Corresponde a uma declaração de visão:
a) “Oferecer lazer ao associado, visando sua satisfação e integração através de atividades esportivas, sociais e culturais, com qualidade e competência, em um ambiente saudável, seguro e amistoso“;
b) “...ser reconhecido como referência de organização educacional e do terceiro setor, diferenciada pela ação inovadora, diversificada e socialmente solidária”;
c) “Viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a sustentabilidade da agricultura, em benefício da sociedade brasileira”;
d) “Contribuir decisivamente para o desenvolvimento socioeconômico e melhoria da qualidade de vida da sociedade brasileira, utilizando instrumentos da Metrologia e da Qualidade...”;
e) “Promover o intercâmbio Cultural”.
Letra b.
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros. Descreve como a organização almeja ser percebida no futuro. A visão de futuro deve responder à seguinte questão: “Aonde queremos chegar?”. Portanto, é um exemplo: “...ser reconhecido como referência de organização educacional e do terceiro setor, diferenciada pela ação inovadora, diversificada e socialmente solidária”. 
As letras A, C, D e E tratam de exemplos de missão. A MISSÃO é o que a organização realizará no seu negócio, ou a definição do próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece o compromisso e dever desta com a sociedade e, ainda, estabelece o que a organização realiza dentro de sua área de atuação. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “Por que ou para que existimos?”. 
40. (IADES - Aluno-Oficial (PM DF)/2017) A análise FOFA, famosa ferramenta de planejamento estratégico, envolve necessariamente o estudo de variáveis pertinentes à organização. De acordo com essa matriz, é correto afirmar que representa uma ameaça à instituição o (a)
a) processo de gestão organizacional fraco.
b) regimento interno muito rígido.
c) escassez de recursos financeiros.
d) mudança na legislação governamental.
e) infraestrutura operacional insuficiente.
Letra d.
As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras.
As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outras.
As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.
Assim, chegamos à seguinte conclusão: 
a) processo de gestão organizacional fraco. DEFICIÊNCIA INTERNA (FRAQUEZA)
b) regimento interno muito rígido. DEFICIÊNCIA INTERNA (FRAQUEZA)
c) escassez de recursos financeiros. DEFICIÊNCIA INTERNA (FRAQUEZA)
d) mudança na legislação governamental. PROBLEMA EXTERNO (AMEAÇA)
e) infraestrutura operacional insuficiente. DEFICIÊNCIA INTERNA (FRAQUEZA) 
41. (FEPESE - Técnico em Atividades Administrativas (JUCESC)/2017) Em administração, que nome é dado às forças e instituições externas à organização que podem afetar seu desempenho?
a) Status quo
b) Benchmarking
c) Regulamentação
d) Ambiente
e) Cadeia
Letra d.
O ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores que podem influenciar o progresso obtido por meio da realização dos objetivos.
Segundo Robbins (2001)[footnoteRef:16], o ambiente organizacional deve ser compreendido como as forças e instituições externas à organização que podem afetar o seu desempenho e, como tal, deve ser sistematicamente avaliado. Neste ambiente inclui os fornecedores, clientes, concorrentes, organismos governamentais regulamentadores e outros grupos de interesses especiais. [16: ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução de Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2001.] 
A letra A está incorreta. Status Quo significa estado atual, e é um termo em latim. O status quo está relacionado ao estado de fatos, situações e coisas, independente do momento.
A letra B está incorreta. O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do desempenho entre setores, departamentos e organizações.
As letras C e E estão incorretas. Regulamentação (conjunto de normas) e cadeia não correspondem ao conceito formulado no enunciado.
42. (FEPESE - Analista Técnico Administrativo II (JUCESC)/2017) Buscando formular uma estratégia, os administradores precisam analisar o ambiente externo da sua organização e conhecer as competências e recursos a sua disposição. Ao seu alcance existe uma ferramenta gerencial que busca estudar de forma integrada os pontos fortes da organização, seus pontos fracos, as oportunidades e as ameaças.
Assinale a alternativa que indica corretamente o nome pelo qual esta ferramenta é conhecida.
a) SWOT.
b) Reengenharia.
c) Benchmarking.
d) Design thinking.
e) CRM.
Letra a.
Na área de Administração, a análise ou matriz SWOT é um importante utilizado para planejamento estratégico, que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente interno e gerenciável (forças e fraquezas) e externonão gerenciável (oportunidades e ameaças) da organização.
Portanto, teremos sempre a seguinte relação a ser considerada:
Pontos fortes (vantagens): forças (ambiente interno) e oportunidades (ambiente externo).
Pontos fracos (desvantagens): fraquezas (ambiente interno) e ameaças (ambiente externo).
A letra B está incorreta. A expressão reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar de forma radical a estrutura de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe diz respeito.
A letra C está incorreta. Benchmarking é a busca das melhores práticas que conduzem a um desempenho superior. É um processo por meio do qual uma organização examina outra, com a função específica de melhorar a realização da mesma função ou uma função semelhante.
A letra D está incorreta. O Design Thinking é uma forma de pensar baseada no ponto de vista de um designer para chegar à resolução de um problema.
A letra E está incorreta. CRM são as iniciais de "Customer Relationship Management" (Gestão de Relacionamento com o Cliente). Se refere a um conjunto de práticas, estratégias de negócio e tecnologias focadas no cliente que as empresas podem utilizar para gerenciar e analisar as interações com seus clientes.
 
43. (FGV - Analista de Planejamento e Finanças (SEPOG RO)/2017) A análise SWOT, também chamada em português de análise FOFA, é uma das ferramentas mais difundidas nos processos de planejamento estratégico. A análise SWOT permite compreender a situação da organização em seu ambiente de atuação e subsidiar escolhas estratégicas futuras. Utilizando a análise SWOT, uma empresa identificou que o envelhecimento da população brasileira poderia abrir espaços para inovar e utilizar suas linhas de produção automatizadas para desenvolver e colocar no mercado novos equipamentos de cuidados médicos domiciliares (home care).
Para identificar essa possível estratégia, a empresa relacionou
a) uma força de mercado com uma ocasião propícia.
b) uma fraqueza dos concorrentes com uma oportunidade de utilização dos recursos internos.
c) uma falha de mercado com uma ameaça à economia brasileira.
d) uma força dada pelos recursos internos com uma oportunidade representada por uma tendência demográfica.
e) uma fragilidade no atendimento à saúde pública com uma ameaça representada pela globalização da concorrência.
Letra d.
Temos duas análises a se fazer: a primeira, o "envelhecimento da população brasileira", que, é claro, apresenta-se como uma oportunidade; a segunda, a capacidade da empresa em "inovar e utilizar suas linhas de produção automatizadas", que se apresenta como uma força.
Logo, temos uma relação entre oportunidade e força, ou vice versa. Assim, nossa resposta é a letra D.
Sobre o tema, temos o seguinte: 
As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras. 
As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outras. 
As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais. 
44. (IADES - Técnico de Atividades do Hemocentro DF/Administrativo/2017) A definição das atividades e dos recursos necessários para a consecução dos planejamentos estratégicos e administrativos está relacionada ao planejamento
a) produtivo.
b) operacional.
c) orçamentário.
d) dos recursos.
e) metodológico.
Letra b.
O enunciado fala em "consecução dos planejamentos estratégicos e administrativos", ou seja, trata do desdobramento desses dois planejamentos: o planejamento operacional.
O planejamento estratégico é global, considerando a organização como um todo; logo, orienta o planejamento tático. 
O planejamento tático ou administrativo é mais setorial; logo, considera as prescrições gerais do planejamento estratégico e detalha isso mais especificamente para o departamento, área ou setor. 
O planejamento operacional “bate” em cima das tarefas, operações, atividades; logo, considera, de forma mais específica, o planejamento tático e, por consequência, as prescrições gerais do planejamento estratégico. 
Planejamentos produtivo, orçamentário, dos recursos e metodológico (letras A, C, D e, respectivamente) não se referem a planejamentos que consideram os níveis organizacionais, mas planejamentos que consideram áreas específicas. 
45. (IADES - Assistente I (CRF DF)/Administrativo/2017) As organizações podem definir o alcance de objetivos e resultados no futuro por meio de três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional.
Em relação a esse tema, assinale a alternativa que representa corretamente uma característica do planejamento operacional.
a) O planejamento operacional envolve cada atividade ou tarefa isoladamente.
b) Na definição de metas, o administrador baseia-se quase exclusivamente no ambiente externo que permeia a organização.
c) O conteúdo é genérico, sintético e abrangente.
d) A cúpula da alta administração é responsável pela definição.
e) O planejamento operacional é projetado para o médio prazo e seus efeitos são estendidos por vários anos.
Letra a.
A letra A está correta. O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, desdobrando os assuntos do planejamento tático em ação.
A letra B está incorreta. Se as metas em questão forem metas estratégicas, o administrador deverá considerar quase que exclusivamente o ambiente externo. No entanto, se as metas forem metas táticas ou metas operacionais, o ambiente interno é que se destaca.
A letra C está incorreta. O conteúdo genérico, sintético e abrangente é uma característica do planejamento estratégico.
A letra D está incorreta. A cúpula da alta administração é responsável pela definição do planejamento estratégico.
A letra E está incorreta. O planejamento tático é que é projetado para o médio prazo. Já a extensão de efeitos por vários anos é característica do planejamento estratégico.
Sintetizando as características dos tipos de planejamento, podemos chegar a um quadro resumo: 
	Tipos/Características
	ESTRATÉGICO
	TÁTICO
	OPERACIONAL
	Prazo
	Longo
	Médio
	Curto
	Amplitude
	Toda a organização
	Setor ou departamento
	Atividades e tarefas
	Nível responsável
	Alta Direção
	Gerências
	Supervisores
	Grau de incertezas e riscos
	Alto
	Médio
	Baixo
	Nível de detalhamento
	Baixo (sintético)
	Médio
	Alto
(analítico)
	Grau de flexibilidade
	Menos flexível
	Flexível
	Mais flexível
46. (IDECAN - Oficial de Serviços Administrativos (Pref Leopoldina)/Auxiliar de Secretaria/2016) “A programação – seja simples ou complexa – constitui uma ferramenta importante de planejamento no nível operacional das organizações. O programa mais simples é um gráfico de dupla entrada, onde as linhas configuram as tarefas ou atividades e as colunas definem os períodos de tempo, geralmente dias, semanas ou meses. Os traços horizontais significam a duração das tarefas ou atividades, com início e término bem definidos, conforme sua localização nas colunas.” Que nome técnico é dado a este tipo de gráfico?
a) Diagrama.
b) Fluxograma.
c) Cronograma.
d) Organograma.
Letra c.
Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o início e o término (tempo) das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada.
Observe que o cronograma é um recurso de gerenciamento de tempo. Portanto, possui como objetivos, dentre outros: 
Permitircontrolar o tempo de execução de cada atividade;
Permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a que deve ser iniciada;
Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponível e uma diminuição de interrupções.
Quanto às demais alternativas, temos:
Letra A (incorreta) - Diagrama é uma representação visual estruturada e simplificada de um determinado conceito ou ideia, um esquema. 
Letra B (incorreta) - Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ ou unidades organizacionais envolvidas no processo.
Letra D (incorreta) - O organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura formal de uma organização.
47. (FGV - Analista Legislativo Municipal (CM Salvador)/Mesa Diretora/Ouvidoria/2018) Planejamento é a função da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades. 
O planejamento formal, ou seja, aquele em que os objetivos são definidos, declarados e informados aos membros da organização, é de grande importância – entre outras razões porque:
a) estimula a flexibilidade organizacional;
b) controla a instabilidade de ambientes muito dinâmicos;
c) estimula a criação de culturas participativas;
d) define parâmetros de controle para a organização;
e) favorece a criatividade e a inovação. 
Letra d.
Planejamento informal é o planejamento que se caracteriza por uma definição vaga de objetivos. Esse tipo de planejamento é adequado a organizações que operam em um ambiente estável. Em outras palavras, este tipo de planejamento é altamente mutável.
Planejamento formal é o planejamento formalizado sob a forma de documentos escritos.
Assim, analisando as alternativas, temos: 
a) estimula a flexibilidade organizacional; PLANEJAMENTO INFORMAL.
b) controla a instabilidade de ambientes muito dinâmicos; PLANEJAMENTO INFORMAL. 
c) estimula a criação de culturas participativas; PLANEJAMENTO INFORMAL. 
d) define parâmetros de controle para a organização; PLANEJAMENTO FORMAL. 
e) favorece a criatividade e a inovação. PLANEJAMENTO INFORMAL.
48. (FUNRIO - Auditor de Controle Interno (CGE RO)/2018) Avalie se o planejamento estratégico:
I. Busca sempre ter uma visão holística da companhia, sem entrar muito em detalhes.
II. Define as metas e objetivos a serem alcançados pela empresa dentro do horizonte que está sendo projetado.
III. É orientado às áreas e departamentos da empresa, detalhando os meios para atingir os objetivos e metas da organização.
IV. Define métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a organização possa alcançar os objetivos globais.
Estão de fato relacionados a planejamento estratégico os itens:
a) III e IV, apenas.
b) I, II e III.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) II, III e IV.
Letra c.
O item I está correto. De fato, o planejamento estratégico é amplo, por isso mais sintético, considerando a organização como um todo.
O item II está correto. O planejamento estratégico envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
O item III está incorreto. A afirmação se refere ao planejamento tático, que é o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
O item IV está incorreto. A afirmação se refere ao planejamento operacional, que é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, desdobrando os assuntos do planejamento tático em ação.
Assim, estão de fato relacionados a planejamento estratégico os itens: c) I e II, apenas.
49. (CS UFG - Analista (SANEAGO)/Administrador/2018) É própria do planejamento estratégico a
a) formulação de estratégias departamentais.
b) definição de ações focadas nas atividades meio.
c) especificação da missão e da visão.
d) identificação de indicadores departamentais.
Letra c.
Analisando diversos autores, podemos relacionar as principais características do planejamento estratégico:
É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente. 
Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. 
É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
Umas das funções do planejamento estratégico é a estruturação da intenção estratégica - também chamada de desenvolvimento institucional, ou, ainda, referencial estratégico - segundo Hamel e Prahalad (1995)[footnoteRef:17], que serve para conciliar fim e meios organizacionais para o alcance de um desempenho superior, bem como outros resultados organizacionais. [17: HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.] 
Esse processo consiste, portanto, no estabelecimento das "pedras fundamentais" de uma organização, que, em suma, ocorre pela formulação do NEGÓCIO; da MISSÃO; da VISÃO; dos OBJETIVOS; das METAS; e dos PRINCÍPIOS e VALORES.
Com exceção da letra B, as demais alternativas estão relacionadas ao planejamento tático. O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi planejado em nível estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional do dia a dia da organização. 
Nesse sentido, o planejamento tático aborda uma área específica, procurando limitar as variáveis apresentadas no planejamento estratégico (ambiente externo), permitindo a programação necessária no nível organizacional. 
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
Sobre a letra B, a definição de ações focadas nas atividades meio referem-se ao planejamento operacional. Sempre marque a opção "operacional" quando a alternativa se referir a planejamento de atividades. Isso porque o planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, desdobrando os assuntos do planejamento tático em ação.
50. (CS UFG - Analista (SANEAGO)/Administrador/2018) A especificação de diretrizes organizacionais abrangentes de como agir, sem detalhar como proceder em situações específicas, refere-se
a) à visão.
b) aos planos operacionais.
c) aos objetivos estratégicos.
d) às políticas organizacionais.
Letra d.
As políticas organizacionais se referem a uma colocação dos objetivos ou intenções da organização como guias orientadores da ação administrativa. Direcionam a execução das ações e proporcionam marcos ou limitações, embora flexíveis e elásticos (sem detalhar como proceder em situações específicas), para demarcar a área nas quais a ação administrativa deverá ser desenvolvida. São genéricas e utilizam verbos como: manter, seguir, usar, prover, assistir, etc. São exemplos as políticas de recursos humanos (como tratar os funcionários da organização), as políticas de vendas (como tratar a clientela) e as políticas de preços (como manejar os preços diante do mercado).
Sobre a letra A, a visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros. Descreve como a organização almeja ser percebida no futuro. A visão de futuro deve responder à seguinte questão: “Aonde queremos chegar?”. 
Sobre a letra B, os planos operacionais cuidam das atividades rotineiras da organização, assegurando que os colaboradores executem suas tarefas e operações de acordo com o estabelecidopela organização.
Sobre a letra C, os objetivos estratégicos. São os chamados objetivos organizacionais, ou seja, objetivos amplos e que abrangem a organização como uma totalidade. Suas características básicas são: globalidade e longo prazo.
51. (FAPESE - Assistente em Administração (UFS)/2018) São características do Planejamento Estratégico, EXCETO: 
a) Parte da formulação dos objetivos organizacionais.
b) Utiliza informações da análise do ambiente organizacional.
c) É um processo informal da organização que surge a partir das demandas dos seus integrantes.
d) Seu princípio é a formulação de estratégias.
e) A operacionalização das estratégias ocorre pelo desenvolvimento de planos de ação. 
Letra c.
De acordo com Idalberto Chiavenato[footnoteRef:18], o modelo de planejamento estratégico segue cinco estágios, a saber:  [18: CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.] 
1. Formulação dos objetivos organizacionais - serve para identificar as alternativas estratégicas relevantes, ou seja, em qual direção estratégica a organização, como um todo, deve se dirigir;
2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa - trata da análise das condições externas que impõem ameaças e oportunidades à organização;
3. Análise interna da empresa ou auditoria interna - envolve a análise dos recursos, da estrutura organizacional da empresa, divisão de trabalho entre departamentos e unidades, etc...;
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizada - formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas;
5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia - A operacionalização da estratégia provoca um conjunto de hierarquias, em diferentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo. No topo estão os planos estratégicos e abrangentes no longo prazo (em geral de cinco anos), seguidos pelos planos táticos de médio prazo, os quais dão origem aos planos operacionais a curto prazo.
Sendo assim, a letra C não é uma característica do planejamento estratégico, pois fala em ser um processo informal. A formalidade significa que o planejamento é decomposto em passos distintos e seus objetivos são definidos, declarados e informados aos membros da organização.
52. (CESGRANRIO - Administrador (PETROBRAS)/Júnior/2018) Um funcionário foi convidado a escrever as metas do plano estratégico de sua organização.
Para tanto, ele deve deixar claro que tais metas devem
a) focalizar um resultado que seja relevante para a empresa e todas versarão sobre atribuições essenciais do cargo ou da área.
b) refletir escolhas individuais de cada gestor e estar desassociadas dos objetivos da área e da organização.
c) colidir entre si para que aumente a competitividade entre os diversos setores da organização, favorecendo, assim, a produtividade diferenciada.
d) ser subjetivas para que, mediante indicadores significativos, favoreçam a criatividade e a singularidade dos indivíduos e de cada área da organização.
e) ser muito ambiciosas, genéricas e vagas quanto ao nível de resultado e ao prazo de atingimento, favorecendo, assim, o controle apropriado dos resultados.
Letra a.
As metas são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posição no futuro. Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para se tornarem objetivos quantificados. Em suma, metas são as formas que aplicamos para atingirmos os objetivos. Geralmente, são medidores quantitativos, enquanto os objetivos são qualitativos. 
a) focalizar um resultado que seja relevante para a empresa e todas versarão sobre atribuições essenciais do cargo ou da área.
Correta. O planejamento estratégico é dito global, ou seja, envolve a organização como uma totalidade. Sendo assim, as metas devem também alcançar toda a organização. 
b) refletir escolhas individuais de cada gestor e estar desassociadas dos objetivos da área e da organização.
Incorreta. As metas do planejamento estratégico devem envolver toda a organização. Também devem estar intimamente ligadas aos objetivos referente e condizente com a estratégia da organização. 
c) colidir entre si para que aumente a competitividade entre os diversos setores da organização, favorecendo, assim, a produtividade diferenciada.
Incorreta. As metas não devem se colidir, mas devem sim, no conjunto se somar. 
d) ser subjetivas para que, mediante indicadores significativos, favoreçam a criatividade e a singularidade dos indivíduos e de cada área da organização.
Incorreta. As metas são quantitativas, não combinam com a subjetividade. 
e) ser muito ambiciosas, genéricas e vagas quanto ao nível de resultado e ao prazo de atingimento, favorecendo, assim, o controle apropriado dos resultados.
Incorreta. As metas devem ser específicas (precisas em relação a determinados parâmetros); mensuráveis (devem ser quantificáveis e tangíveis); alcançáveis (não adianta visar o improvável e ultrapassar a realidade); relevantes (devem estar intimamente ligadas ao objetivo referente e condizente com a estratégia da organização); definidas no tempo (deve-se especificar o prazo para a realização de uma meta, pois além de delimitar o horizonte de tempo, ela possui efeito motivacional).
53. (IBFC - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental (SEPLAG SE)/2018) Planejamento estratégico é um processo gerencial que tem como propósito desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos, os recursos organizacionais e as mudanças e oportunidades do ambiente. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar a administração em torno da eficiência e da obtenção de resultados e crescimento satisfatório. Neste sentido, assinale a alternativa correta.
a) planejamento estratégico é disciplina dedicada apenas às relações privadas e de gestão empresarial
b) a visão se dá pelo relatório das situações presentes e atuais vivenciadas no âmbito da administração pública
c) os valores devem ser enunciados de forma complexa e detalhada e devem ser transmitidos apenas aos cargos de gestão
d) o planejamento estratégico, seja na esfera pública ou privada, pressupõe o estabelecimento de missão, visão e valores 
Letra d.
Trata-se dos elementos abrangidos no conceito de planejamento estratégico. A missão é a definição do próprio negócio; a razão de ser da organização. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “Por que ou para que existimos?”.
A letra A está incorreta. Não só nas relações privadas. O conceito de estratégia vem assumindo espaços de destaque no discurso gerencial da administração pública também. O conceito pode ser entendido como a ação do gestor público na definição dos objetivos e os meios para alcançá-los de forma não aleatória.
A letra B está incorreta. A afirmativa se refere ao conceito de diagnóstico organizacional, que procura identificar preocupações e problemas, suas consequências, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e objetivos.
A letra C está incorreta. Os valores determinam o protocolo de conduta e atitude entre os todos os colaboradores e não só entre os gestores. É de responsabilidade de cada líder da empresa disseminá-los através de exemplos práticos no dia a dia.
A VISÃO é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível. Descreve como a organização almeja ser percebida no futuro. Deve responde à seguinte questão: “Aonde queremos chegar?”. 
Já os VALORES orientam a convivência dos membros de uma organização e se relaciona com comportamentos e atitudes que são defendidos e utilizados pela empresa.
54. (FGV - Analista Censitário (IBGE)/Recursos Humanos/2017) O presidente de uma ONG de atuação internacional quer adotar o Scorecard de RH como ferramenta para gerenciar os recursos humanos como ativos estratégicos, evidenciando sua contribuição para o sucessona realização da missão da organização. O presidente quer selecionar indicadores relativos à dimensão eficiência de RH, do Scorecard de RH.
Entre os indicadores dessa dimensão estão:
a) quantidade de equipes multifuncionais;
b) número de sugestões geradas;
c) amplitude das classificações por avaliação de desempenho;
d) porcentagem de empregados participando de treinamento;
e) qualidade das equipes multifuncionais.
Letra d.
Bancaleiro (2006)[footnoteRef:19] ensina que o Scorecard de Recursos Humanos possui dois objetivos: servir como um ponto de orientação, em termos da definição de prioridades da política de recursos humanos e servir de base à medição do desempenho e contribuição da área de Recursos Humanos. [19: BANCALEIRO, J. Scorecard de Capital Humano – Como medir o ativo mais importante da sua empresa. Lisboa: Editora RH, 2006.] 
A estrutura do Balanced Scorecard apresenta alguns componentes fundamentais para a sua elaboração, entre eles, os indicadores, que têm a função de medir e acompanhar o sucesso da estratégia organizacional; são os elementos que informam como é medido e acompanhado o sucesso de cada objetivo. As unidades de medidas mais comuns são: 
Quantitativos: Envolve o uso de critérios objetivos, lógicos e racionais. Exemplo: Número de empregados; absenteísmo; média salarial; etc. 
Qualitativos: Depende do ponto de vista do avaliador. Exemplo: Satisfação das pessoas sobre a gestão da área de recursos humanos. 
Eficiência: Está associado ao processo, ao meio, ao consumo dos recursos utilizados para a obtenção de certos resultados. O que significa dizer “fazer certo” dentro dos procedimentos, dos recursos e fluxo operacional definido. Exemplo: 100% dos profissionais selecionados apresentam perfil adequado e em conformidade com o desenho do cargo. 
Eficácia: Está associado à finalidade, ao objetivo, ao propósito de determinada ação ou conjunto de ações. O que significa dizer “fazer certo a coisa certa”, atingindo o propósito, o alvo. Exemplo: O projeto de capacitação atingiu 100% dos objetivos propostos.
Portanto, a letra D “porcentagem de empregados participando de treinamento” é a única alternativa que corresponde à dimensão eficiência.
 
55. (FGV - Analista de Planejamento e Finanças (SEPOG RO)/2017) O mapeamento estratégico utilizado na metodologia do Balanced Scorecard é uma importante ferramenta para visualizar e comunicar os processos pelos quais a organização cria valor.
Sobre o mapa estratégico, assinale a afirmativa correta.
a) Permite identificar o Diagrama de Ishikawa relativamente aos fatores críticos de sucesso.
b) Apresenta geograficamente o desempenho de marketing das subsidiárias ou filiais da empresa.
c) Relaciona visualmente as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos.
d) Conecta sinteticamente as forças e fraquezas às oportunidades e ameaças da matriz SWOT.
e) Vincula espacialmente os objetivos de aprendizagem e desenvolvimento aos centros de inovação.
Letra c.
O mapa estratégico permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida e detalhada, todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as ligações entre todos os elementos de sua estratégia. 
Além disso, esse mapa proporciona uma visão clara aos colaboradores de como suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de forma colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Em um mapa estratégico, os indicadores do BSC estabelecem uma relação de causa e efeito entre os vetores e o resultado da estratégia.
Vejamos nosso esquema, mais uma vez: 
Assim, a resposta é: o mapa estratégico relaciona visualmente as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos! 
56. (CS UFG - Analista (SANEAGO)/Administrador/2018) É um instrumento utilizado no alinhamento estratégico, no planejamento e no controle do desempenho organizacional:
a) Matriz SWOT.
b) Gráfico Radar.
c) Matriz BCG.
d) Balanced Scorecard.
Letra d.
O BSC foi proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1992 como um modelo de medição de desempenho ou de gestão estratégica, cuja principal característica é a relação de indicadores financeiros e não-financeiros, explicitando as relações causa-efeito entre seus indicadores de forma sistêmica. 
É uma ferramenta que busca integrar e relacionar os elementos, objetivos e perspectivas que geram valor ao longo do tempo e que refletem a própria estratégia da organização. 
Ainda, o principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. 
Sobre as demais alternativas:
Matriz SWOT. Traduzida para o português sob o acrônimo FOFA - estuda uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Enquanto as variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) relacionam-se ao ambiente interno (o ambiente controlável ou gerenciável pela organização), as variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente externo (ambiente não controlável ou não gerenciável pela organização). 
Gráfico Radar. É um método gráfico de apresentar dados multivariáveis na forma de um gráfico bidimensional de três ou mais variáveis quantitativas representadas em eixos que partem do mesmo ponto. 
Matriz BCG. Criada pela Boston Consulting Group (BCG), a matriz BCG pressupõe uma matriz de crescimento e participação, onde a principal abordagem é como alocar fundos para diferentes negócios de uma empresa diversificada.
57. (FGV - Analista Legislativo Municipal (CM Salvador)/Gestão de Pessoas/Desenvolvimento de Pessoas/2018) No contexto da gestão estratégica de pessoas, a perspectiva “aprendizado e crescimento” da ferramenta Balanced Scorecard direciona o desenvolvimento das capacidades profissionais para o alcance dos objetivos organizacionais, sendo seus princípios norteadores:
a) a internacionalização organizacional; a adequação cultural; o alinhamento com as demandas de stakeholders; a mensuração do lucro líquido do cliente;
b) as capacidades dos colaboradores; a funcionalidade dos sistemas de informação; o alinhamento com o negócio; a motivação e o empowerment;
c) o mapeamento dos processos; a implantação da universidade corporativa; a divulgação do produto; o lucro obtido com os resultados do pessoal;
d) a implantação de programas de qualidade de vida; a ampliação de benefícios; a abertura de unidades no país; a retenção dos funcionários;
e) a ampliação do negócio; a dimensão da arquitetura organizacional; o investimento na contratação de funcionários; a educação corporativa. 
Letra b.
A perspectiva APRENDIZADO, CRESCIMENTO E INOVAÇÃO oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infraestrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.
Essa perspectiva identifica, em especial, três tipos de capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas: capacidade dos funcionários; capacidade dos sistemas de informação; e motivação, empowerment e alinhamento. Como indicadores importantes dessas categorias, podem ser considerados: 
	CATEGORIAS
	INDICADORES
	CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS
	Nível de satisfação dos funcionários
Rotatividade dos funcionários e retenção
Produtividade
Lucratividade dos funcionários
	CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
	Índice de cobertura de informações
Percentual de processos que oferecem feedback em tempo real
Percentual de funcionários com informações
	MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO
	Número de sugestões por usuários
Número de sugestões implementadas
Índice de alinhamento das metas pessoais e com o BSC
Índice de planos de negócios desenvolvidos pelas equipes
Assim, a letra B é quem traz, corretamente, os princípios norteadores da perspectiva “aprendizado e crescimento” da ferramenta Balanced Scorecard.58. (CS UFG - Analista (APARECIDAPREV)/Financeiro/2018) O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão voltada para
a) gestão de pessoas e desenvolvimento de competências.
b) planejamento estratégico e avaliação de desempenho organizacional.
c) administração da cadeia de suprimentos e gestão dos recursos materiais.
d) gestão do conhecimento e aprendizagem nas organizações.
Letra b.
O BSC é uma ferramenta de avaliação de desempenho organizacional (utiliza-se de indicadores financeiros e não financeiros, chamados de placares) amplamente utilizada no planejamento estratégico. Simples assim!
59. (FGV - Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental (CGM Niterói)/Gestão Governamental/2018) Ao analisar os indicadores estratégicos de sua companhia, João Pedro verificou que as faltas dos funcionários eram um problema recorrente.
Em relação ao mapa estratégico, a companhia possui uma situação adversa sob a perspectiva
a) financeira.
b) dos clientes.
c) de processos internos.
d) de processos externos.
e) de aprendizado e crescimento.
Letra e.
Vamos, novamente, apresentar as 4 perspectivas dispostas no Balanced Scorecard:
Perspectiva Financeira: analisa o negócio do ponto de vista financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores como lucratividade, receita líquida, retorno sobre o investimento, margem bruta, redução de custos, dentre outros. Indica se a estratégia da empresa está se traduzindo em resultados financeiros. 
Perspectiva Clientes: identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. Geralmente envolve indicadores como: nível de satisfação dos clientes, retenção de clientes, lucro por cliente e participação de mercado. 
Perspectiva Processos Internos: analisam o negócio do ponto de vista interno da organização, identificando os processos críticos que a empresa deve focar para ter sucesso. Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na satisfação dos consumidores e na obtenção dos objetivos financeiros da organização. Alguns dos principais indicadores são: índice de desperdícios, giro de estoque, índice de reclamações, de qualificação dos fornecedores, etc. 
Perspectiva Aprendizado e Crescimento: oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infraestrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Dessa forma, as empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal, desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem os incentivos aos objetivos corretos. Entre os indicadores estratégicos mais citados pela literatura citam-se os índices de rotatividade, absenteísmo, retenção de talentos, competência, dentre outros.
Desta forma, verifica-se que a perspectiva afetada é a de Aprendizado e Crescimento, a qual é responsável pelo quadro de funcionários da organização, dos sistemas e dos procedimentos organizacionais. 
60. (FGV - Analista Legislativo Municipal (CM Salvador)/Administrativa/Gestão da Qualidade/2018) Ao receber um pedido de seu chefe para a elaboração de um indicador de desempenho, Maria Paula decide pedir ajuda a seu colega de trabalho, Astrogildo, que acabara de realizar uma especialização em gestão da qualidade. 
Astrogildo ouviu a dúvida, mas, antes que pudesse responder, recebeu a ligação de um cliente e precisou sair com urgência, tendo tempo apenas de responder parcialmente ao pedido de Maria Paula, afirmando que:
a) é preciso medir todos os resultados, independentemente da relevância;
b) a utilidade da medição será decidida apenas após a sua realização;
c) bastam os dados específicos para executar a medição, visto que grande parte das informações são irrelevantes;
d) não se recomenda basear o processo decisório na análise dos indicadores;
e) a meta é um componente suplementar do indicador, podendo ser excluída quando necessário. 
Letra c.
O indicador é uma forma de representação quantificável de características específicas de produtos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo. O destaque em "características específicas” retrata bem a ideia de representatividade!
Assim, uma das características dos indicadores é a representatividade, ou seja, a capacidade de expressar bem a realidade que representa ou mede. Portanto, incorreta a letra D. Outro detalhe é que quem pretende medir tudo acaba não medindo nada! Daí a incorreção da letra A. A postura correta é alta seletividade. Medir apenas o que é importante, o que é significativo, o que vale a pena. Medir custa tempo e dinheiro! E algumas medidas são perecíveis - só fazem sentido se puderem gerar decisões tempestivas. Daí, também, a incorreção da letra B. O planejamento do que se vai medir é essencial! 
Por fim, a meta é um componente essencial (e não suplementar) do indicador! Metas são os índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados num período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro. Meta é o índice de resultado que se espera alcançar com o desempenho daquilo que está sendo medido. Daí a incorreção da letra E.
61. (CS UFG - Analista (SANEAGO)/Administrador/2018) A especificação dos padrões de desempenho pode motivar ou desmotivar os trabalhadores a alcançá-los, impactando diretamente a produtividade. Para motivar os trabalhadores e maximizar o desempenho, a medida adequada é estabelecer os padrões em níveis
a) superiores àqueles possíveis de serem alcançados no presente pelos trabalhadores.
b) superiores àqueles alcançados por parte dos trabalhadores do setor.
c) iguais ou inferiores àqueles já obtidos no passado pelos trabalhadores.
d) superiores aos já obtidos pelos trabalhadores, desde que possam ser alcançados.
Letra d.
O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo. Os indicadores informam e mensuram o alcance de objetivos, comparando o desempenho atual com a meta definida para o indicador.
Ora, é claro que nos indicadores de metas e objetivos devem ser realistas, consistentes, claros, entendidos, desafiadores, motivadores e tangíveis. Para maximizar o desempenho, os indicadores devem ser sempre superiores aos desempenhos já obtidos, mas considerando a capacidade real de atingimento desses trabalhadores. Daí a correção da letra D.
62. (QUADRIX - Assistente (CODHAB)/Agente Administrativo/2018) Com relação à administração geral e pública, julgue o item.
Um indicador de desempenho associado aos processos adotados por um ente da Administração é a eficiência operacional, traduzida pelo percentual utilizado da capacidade de produção ou de prestação de serviços: quanto menor, melhor.
Errado.
Se a Administração, por exemplo, tem uma capacidade de prestar 100 atendimentos públicos por dia, mas está atendendo apenas 50, ela está sendo econômica, mas não eficiente. 
Assim, ela estaria sendo eficiente se tivesse um orçamento de R$ 10.000,00 para comprar insumos para realizar 100 atendimentos e gastasse apenas R$ 8.000,00 dos insumos para realizar os 100 atendimentos.
Portanto no contexto da questão, a definição de percentual da capacidade de produção é um indicador economicidade.
63. (QUADRIX - Analista (CODHAB)/Administração/2018) A respeito da cultura das organizações e dos diferentes mecanismos de avaliação do seu funcionamento, julgue o item que se segue.
Os indicadores de desempenho auxiliam a avaliação das estratégias implementadas, mas são restritos porque medem apenas o passado.
Certo.
De fato, os indicadores realizam um controle a posteriori, comparativo, corretivo, fornecendo informações para correção de desvios, portanto restritos ao passado. No entanto, esse controle provê informações aos gestores para que eles tomem decisões com alto grau de assertividade.
64. (FGV - Analista Legislativo Municipal (CM Salvador)/Administrativa/Gestão da Qualidade/2018) Na elaboração de uma matriz GUT, um dos problemasrecebeu uma nota 5 no quesito urgência. 
Considerando as características dessa matriz, a atribuição dessa nota pode ser interpretada como:
a) o problema possui baixa urgência para ser resolvido;
b) o problema possui urgência mediana para ser resolvido;
c) o problema possui alta urgência para ser resolvido;
d) o problema não pode mais ser resolvido;
e) o problema já está resolvido. 
Letra c.
Os gestores utilizam a Matriz GUT identificar pontos fracos que devem ser priorizados em seus tratamentos. Assim, as notas ou pesos para cada problema relacionado na matriz GUT devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os maiores valores e nota 1 para os menores valores. Ou seja, um problema grave, urgente e com tendência a piorar com o decorrer do tempo receberia uma pontuação máxima da seguinte forma:
Gravidade = 5
Urgência = 5
Tendência = 5
65. (FGV - Técnico de Nível Superior (ALBA)/Administração/2014) Um determinado gerente de departamento vê‐se a volta com numerosos problemas no ambiente de trabalho e precisa estabelecer um método que priorize esses problemas e a análise dos riscos envolvidos. Considerando as ferramentas de gestão de qualidade, assinale a opção que indica a que melhor se adapta a este contexto.
a) 5W2H.
b) Brainstorming.
c) Diagrama de árvore.
d) Estratificação.
e) Matriz GUT.
Letra e.
Falou em método de priorização, falou em Matriz GUT!
A sigla GUT refere-se, respectivamente, aos fatores "GRAVIDADE", "URGÊNCIA" e "TENDÊNCIA". Em suma:
Gravidade: diz respeito ao custo (não necessariamente monetário) da não resolução do problema;
Urgência: relaciona-se com o prazo necessário para se evitar o dano; e
Tendência: subordina-se ao efeito do que irá acontecer se nada for feito.
66. (FCC - Especialista em Regulação de Transporte (ARTESP)/Gestão Pública/I/2017) Uma empresa, em seu processo de criação da estratégia de atuação, usou como metodologia de implementação o proposto pelo Balanced Score Card − BSC. Segundo essa perspectiva, ao criar os indicadores de desempenho organizacional, é imprescindível considerar
a) mais os aspectos financeiros, pois são os mais importantes, objetivos e significativos.
b) aspectos voltados à excelência e qualidade, pois são suficientes para alcançar a estratégia.
c) que os aspectos não financeiros são insignificantes para avaliar o desempenho.
d) os aspectos financeiros e não financeiros para compor os indicadores.
e) os aspectos operacionais por sua própria criticidade.
Letra d.
Inicialmente, os sistemas de medidas de desempenho organizacional eram compostos, basicamente, de aspectos financeiros ou quantitativos. No entanto, o crescente aumento da concorrência e as diversas imposições de ambientes dinâmicos impôs diversas limitações a esse modelo de medição de desempenho tradicional.
Era preciso incorporar à avaliação organizacional critérios outros que não apenas quantitativos ou financeiros, tais como ativos intangíveis e intelectuais, qualidade de produtos e serviços, a habilidade e motivação de funcionários, os processos internos eficientes e consistentes, além, é claro, de clientes satisfeitos.
O BSC foi proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1992 como um modelo de medição de desempenho ou de gestão estratégica, cuja principal característica é a relação de indicadores financeiros e não-financeiros, explicitando as relações causa-efeito entre seus indicadores de forma sistêmica. 
Passa a régua e fecha a conta! Nada de um aspecto enfatizado em detrimento de outro! 
67. (FCC - Agente de Fiscalização à Regulação de Transporte (ARTESP)/Técnico em Contabilidade - Administração/2017) Os objetivos e indicadores da perspectiva do cliente, a serem atendidos por processos excelentes de gestão operacional, podem ser extraídos do seguinte quadro:
	Coluna
	Objetivos
	Coluna
	Indicadores
	1
	Reduzir os custos dos clientes
	W
	− Número e porcentagem de queixas dos clientes
− Número de consertos sob garantia e em visitas de campo
	2
	Entregar aos clientes serviços com zero defeitos
	X
	− Prazo de entrega para a cliente
− Porcentagem de pedidos perfeitos
	3
	Entregas pontuais
	Y
	− Preço, em comparação com o dos concorrentes
− Rentabilidade dos clientes com os produtos e serviços da empresa
	4
	Oferta de portfólio excelente
	Z
	− Índice de ofertas de serviços que meça a porcentagem de atendimento das necessidades dos clientes
− Porcentagem de faltas nos estoques
A correlação correta entre as colunas é:
a) 1Y; 2W; 3X; 4Z.
b) 1Z; 2W; 3X; 4Y.
c) 1Y; 2X; 3W; 4Z.
d) 1W; 2Z; 3Y; 4X.
e) 1Z; 2X; 3W; 4Y.
Letra a.
A questão é simples. Em suma, precisamos entender a diferença entre indicador e objetivo.
O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo. Os indicadores informam e mensuram o alcance de objetivos, comparando o desempenho atual com a meta definida para o indicador.
Suponhamos que um indicador seja o seguinte: "INDICADOR: ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO". Nesse caso, precisamos de um objetivo que nos leve ao resultado do nosso indicador, como por exemplo: "OBJETIVO: APLICAR MELHORAS CONTÍNUAS À SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO".
Perceba a vinculação entre o indicador e o objetivo. Certamente, a aplicação de melhorias contínuas à saúde e à qualidade de vida tenderá a reduzir esse índice de faltas ao trabalho (absenteísmo).
Analisando a questão, temos o seguinte objetivo: "Reduzir os custos dos clientes". Logo, esse objetivo deverá evidenciar indicadores que destacam preço e rentabilidade dos clientes.
Ainda, temos o seguinte objetivo: "Entregar aos clientes serviços com zero defeitos". O objetivo deverá se voltar para indicadores que destacam a percepção dos clientes sobre os produtos e serviços entregues pela organização.
Outro objetivo apresentado é: "Entregas pontuais". Certamente, esse objetivo deverá estar vinculado a indicadores que evidenciam prazos.
Por fim, o objetivo: "Oferta de portfólio excelente". Portfólio, aqui, refere-se à gama de serviços ou produtos que a organização possui. Assim, são exemplos de indicadores aqueles que apresentam o grau de atendimento dos clientes e estoques.
A correlação correta entre as colunas, portanto, está na letra A (1Y; 2W; 3X; 4Z).
68. (FCC - Especialista em Regulação de Transporte (ARTESP)/Gestão Pública/I/2017) O processo de implementação de indicadores de desempenho, para ser bem sucedido, baseia-se em:
I. Criar processo de comunicação altamente eficaz.
II. Fixar metas para cada produto.
III. Criar uma grande quantidade de indicadores.
IV. Traduzir a estratégia de forma clara e objetiva.
V. Criar indicadores complementares que não conflitem entre suas prioridades.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) II, III e IV.
b) I, IV e V.
c) II, IV e V.
d) I, III e IV.
e) I, II e III.
Letra b.
A afirmativa I e IV estão corretas. Duas características dos indicadores se relacionam com um processo de comunicação eficaz: a disponibilidade, ou seja, a facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, e a simplicidade, que é a facilidade de ser compreendido. perceba que a simplicidade corrobora com a tradução da estratégia de uma forma clara e objetiva. 
As afirmativas II e III estão incorretas. A concepção, implantação e uso de indicadores de desempenho requer a identificação de critérios e variáveis que possam auxiliar na análise do sistema como um todo. Ou seja, os indicadores não podem ser numa quantidade que dificulte o processo de medição, mas deve abarcar a característica de representatividade, ou seja, expressar bem a realidade que representa ou mede. 
Por fim, a afirmativa V está correta. Indicadores que ocasionam conflitos entre si só irão prejudicar a finalidade básica de um indicador: informar e mensurar o alcance de objetivos.
69. (FCC - Assistente Técnico de Defensoria (DPE AM)/Assistente Técnico Administrativo/2018) O Balance Scorecard − BSC é uma das metodologias mais difundidas para implementação de planejamento estratégico no âmbito das organizaçõespúblicas e privadas e, na etapa correspondente à análise interna, busca identificar 
a) os desafios e oportunidades existentes.
b) as forças e fraquezas da organização.
c) a missão, correspondente aos valores da organização.
d) a visão da organização, que se contrapõe ao cenário externo.
e) as metas estratégicas, fixando os indicadores correspondentes. 
Letra b.
Devemos ficar atento, pois a banca FCC costuma fazer a relação entre Balance Scorecard e Matriz SWOT!
O Balance Scorecard − BSC possui quatro perspectivas: 
· Finanças: “Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?” - ótica do acionista; 
· Clientes: “Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?” - ótica do cliente; 
· Processos internos: “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?”; - ótica do acionista e do cliente; e 
· Aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: “Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?” - ótica da organização.
É na perspectiva PROCESSOS INTERNOS que entra a Matriz SWOT, que estuda a organização segundo quatro variáveis: 
· Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) relacionam-se ao AMBIENTE INTERNO (o ambiente controlável ou gerenciável pela organização);  
· Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o AMBIENTE EXTERNO (ambiente não controlável ou não gerenciável pela organização). 
70. (FCC - Técnico Judiciário (TRT 2ª Região)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2018) Suponha que determinada empresa pública esteja realizando um processo de planejamento estratégico utilizando como metodologia o Balanced Scorecard (BSC). Isso significa que, na fase denominada diagnóstico institucional, 
a) efetuará a análise externa das forças e fraquezas da instituição, realizando o mapeamento das competências existentes na organização. 
b) avaliará a missão da empresa, tal como estabelecida na lei que a instituiu, e irá ajustá-la aos cenários identificados para sua atuação no curto e médio prazo. 
c) realizará a análise interna dos desafios e oportunidades da empresa, tomando por base, exclusivamente, a perspectiva econômica. 
d) definirá a visão da empresa, olhando para o futuro e identificando a forma que espera que a mesma seja reconhecida por colaboradores, clientes e pela sociedade. 
e) definirá os valores que devem orientar a atuação da empresa, com o estabelecimento de indicadores que tomem por base a tradução em metas financeiras ou sociais desses valores. 
Letra d.
Visão é a projeção daquilo que se quer alcançar. Ela é definida com base na missão da organização, e deve ser mais flexível para poder lidar com as incertezas do futuro.
Segundo Paludo (2018)[footnoteRef:20], no estabelecimento da visão “olha-se para o futuro e define-se como se espera que a organização seja vista e reconhecida por colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes e pela sociedade”. [20: PALUDO, A. V. Administração Pública. Rio de Janeiro: Forense, 2018.] 
A letra A está incorreta. No diagnóstico institucional são realizadas as análises interna e externa. Na análise interna identifica-se os pontos fortes e fracos. Por sua vez, na análise externa identifica-se as ameaças e oportunidades.
A letra B está incorreta. Missão é o motivo (propósito) pelo qual a organização existe e, ao defini-la, os gestores precisam pensar no longo prazo, porque é necessário que a missão seja bem entendida e que tenha credibilidade, não podendo ser mudada a todo instante, eis que isso cria instabilidade em toda a organização.
A letra C está incorreta. Na análise interna são identificados os pontos fortes e fracos. 
A letra E está incorreta. Valores são princípios norteadores, e não se relacionam com metas financeiras ou sociais.
71. (FCC - Analista de Trânsito (DETRAN MA)/2018) No que concerne à mensuração de desempenho no âmbito das organizações,
a) as metas constituem a medida própria para avaliar individualmente os empregados, e os indicadores para avaliação das equipes.
b) apenas indicadores objetivos são passíveis de utilização para tal finalidade, sendo os subjetivos próprios da etapa de gestão do desempenho.
c) podem ser utilizadas tanto medidas objetivas, como quantidade de projetos concluídos, como subjetivas, como grau de comprometimento.
d) devem ser priorizados indicadores subjetivos, vinculados às características individuais dos avaliados, como forma de evitar generalizações e distorções de resultados.
e) consiste na etapa inicial do planejamento estratégico da organização, usada como feedback pelos empregados quanto à qualidade de atuação.
Letra c.
As medidas objetivas referem-se àquelas que são mais facilmente mensuráveis, já que podem ser observadas e quantificadas, por exemplo, os fatores “quantidade de trabalho” e “atendimento a prazos estabelecidos”.
Já as medidas subjetivas referem-se, geralmente, a atitudes e comportamentos, o que torna mais difícil sua mensuração.
Ainda que os métodos modernos de avaliação de desempenho priorizem as medidas objetivas, a combinação de medidas objetivas e subjetivas de desempenho contribui para a fidedignidade e consistência interna de instrumentos e ferramentas de avaliação de desempenho nas organizações, visto que múltiplas medidas alcançam com maior abrangência os diferentes critérios de avaliação.
Por isso, nosso gabarito é a letra C. Consequentemente, as letras B e D estão incorretas, por contrariarem esse raciocínio básico sobre mensuração de desempenho.
Sobre a letra A, a relação está toda equivocada. Equipes e indivíduos estão incluídos tanto no conceito de indicador como de meta. Na realidade, indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo. Já a meta é um componente básico do indicador, ou seja, são os índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados num período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro.
Sobre a letra E, é claro que a medição é algo que acontece depois do planejamento. O que podemos medir se ainda estamos no campo do planejamento? Nada. Assim, avaliação de desempenho é etapa posterior ao planejamento.
72. (FCC - Analista de Planejamento e Orçamento (SEAD AP)/2018) O “número de moradias populares entregues” corresponde a um indicador
a) composto que representa um valor numérico atribuível a uma variável e que normalmente é utilizado para medir efetividade.
b) de taxa que representa um valor numérico atribuível a uma variável e que normalmente é utilizado para medir eficiência.
c) simples que expressa a relação entre duas variáveis e que normalmente é utilizado para medir efetividade.
d) simples que representa um valor numérico atribuível a uma variável e que normalmente é utilizado para medir eficácia.
e) composto que expressa a relação entre duas variáveis e que normalmente é utilizado para medir eficácia.
Letra d.
A classificação mais ampla para os indicadores é aquela que os enquadra em: 
Indicadores simples: cobrem aspectos parciais da realidade, ou seja, dizem respeito a cada uma das dimensões da realidade econômica, demográfica, social ou política. Vejamos alguns exemplos de indicadores simples:
Dimensões econômicas: PIB per capita, taxa de inflação, taxa de crescimento anual do PIB, etc.
Dimensões demográficas: taxa de crescimento anual da população, taxa de natalidade, taxa de mortalidade, etc.
Dimensões sociais: taxa de analfabetismo, taxa de escolaridade feminina, consumo de jornais por habitante, etc.
Dimensões políticas: reconhecimento de direitos humanos, existência ou não existência da pena de morte, grau de participação na vida política, etc. 
Indicadores compostos: são indicadores mais completos e que ultrapassam algumas das limitações apresentadas pelos indicadores simples, sendo compostos por um conjunto de indicadores simples. Esses indicadores são elaborados pela aglutinação de dois ou mais indicadores simples, referentesa uma mesma ou diferentes dimensões. Um exemplo bem clássico de indicador composto é o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), construído com base em informações sobre saúde, educação e rendimento.
No caso em questão, número de moradias populares entregues é um indicador simples (única medição) do tipo que mede a eficácia, ou seja, o resultado final do produto/serviço entregue ao usuário.
73. (FCC - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão (Pref Recife)/2019) A Matriz GUT, desenvolvida a partir dos estudos de Kepner e Tregoe, especialistas na resolução de questões organizacionais,
a) é utilizada na identificação de problemas prioritários, enquadrando-os de acordo com gravidade, urgência e tendência.
b) lista as forças internas da organização, em um de seus quadrantes, indicando, no outro, as ameaças e oportunidades do ambiente.
c) é focada na análise comparativa dos processos internos da organização com aqueles praticados por organizações de excelência.
d) fornece informação clara e mensurável a respeito das falhas repetitivas nos processos de trabalho, a partir de uma equação composta por 4 variáveis, divididas em quadrantes próprios.
e) diferencia-se da Matriz SWOT apenas pela inclusão de mais uma variável na análise dos problemas, consistente no grau de maturidade da liderança.
Letra a.
A Matriz GUT refere-se a uma técnica de priorização de problemas. A sigla GUT refere-se, respectivamente, aos fatores "GRAVIDADE", "URGÊNCIA" e "TENDÊNCIA". 
Portanto, quando falamos em Matriz GUT, devemos associar a ferramenta como uma técnica de identificação de problemas prioritários, nos quais os problemas são classificados conforme a gravidade, urgência e tendência.
74. (FCC - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão (Pref Recife)/2019 – Planejamento operacional) No que concerne ao planejamento no âmbito das organizações, em suas diferentes vertentes, tem-se que o planejamento operacional
a) é aquele proposto pelos dirigentes da organização, baseado em uma visão sistêmica das variáveis internas e externas.
b) representa uma função gerencial inerente à atividade de administrar, conforme a visão clássica de Henri Fayol ligada à capacidade de prever o que deve ocorrer (prévoyance).
c) é fortemente influenciado pelos cenários, sendo, portando, mutável e adaptável, não obstante possua horizonte de longo prazo e visão de futuro.
d) diversamente do tático, que é representado por programa, planos e cronogramas, não contempla previsão de ações concretas.
e) não está adstrito ao planejamento estratégico da organização, salvo no que concerne à aderência aos recursos disponíveis para tornar suas ações praticáveis.
Letra b.
A questão trata do conceito de planejamento operacional apontado por Henri Fayol. Vejamos:
Segundo o autor, o planejamento operacional é uma função gerencial, e as principais decisões a seu respeito são inerentes à atividade de administrar de cada um dos chefes de unidades organizacionais. O termo original empregado por Fayol foi prévoyance, que significa literalmente a capacidade de prever o que deve ocorrer. Fayol incluía nessa função gerencial, não só a capacidade de prever, como a de agir no sentido de influenciar essas previsões. 
Por fim, o autor destaca que os diversos planejamentos operacionais devem estar coerentes entre si e com o planejamento estratégico da empresa. 
As alternativas A e C estão incorretas, pois tratam o planejamento operacional como sendo aquele proposto pelos dirigentes e que possui horizonte de longo prazo.
A alternativa D está incorreta, pois, ao contrário do que diz a afirmação, o planejamento operacional contempla, sim, previsão de ações concretas.
A alternativa E está incorreta, pois o planejamento operacional deve, sim, estar coerente com planejamento estratégico da organização.
75. (FCC - Analista de Gestão Administrativa (Pref Recife)/2019) Considere que uma entidade integrante da Administração municipal tenha contratado uma consultoria especializada para apoiar a implementação de planejamento estratégico para o horizonte dos próximos cinco anos. Uma das primeiras etapas abordadas foi a relativa à visão da entidade, o que significa
a) identificar a própria razão de ser da entidade, expressando porque ela existe e o que ela proporciona de relevante para a sociedade.
b) traduzir o consenso dos membros da entidade sobre o futuro que se deseja, definindo como a organização pretende ser reconhecida pela sociedade.
c) fazer projeções dos cenários interno e externo em que a entidade atua, identificando ações adequadas para cada uma dessas situações contingentes.
d) mensurar os princípios, crenças e padrões que orientam a atuação da entidade e o comportamento de seus membros.
e) identificar os pontos fortes e fracos da organização, através do diagnóstico interno, bem como as ameaças e oportunidades existentes no ambiente externo.
Letra b.
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros. Descreve como a organização almeja ser percebida no futuro.
A letra A se refere à missão organizacional. A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização.
A letra C trata da elaboração de cenários. O planejamento baseado em cenários visa estabelecer objetivos e metas de forma aberta e flexível, buscando sempre a aprendizagem sobre o futuro.
A letra D trata dos valores organizacionais. Os valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na busca da visão de futuro.
A letra E trata da matriz SWOT. A matriz SWOT, traduzida para o português sob o acrônimo FOFA – estuda uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Enquanto as variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) relacionam-se ao ambiente interno (o ambiente controlável ou gerenciável pela organização), as variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente externo (ambiente não controlável ou não gerenciável pela organização).
76. (FCC - Analista de Fomento (AFAP)/Crédito/2019) Suponha que os dirigentes da Agência de Fomento do Amapá − AFAP objetivem a implementação de planejamento estratégico para a atuação de longo prazo da entidade. A primeira abordagem adotada para a construção desse planejamento foi a definição da missão e da visão da AFAP, o que
a) denota um equívoco conceitual na construção do planejamento estratégico, eis que ambas as definições só podem ser obtidas após o atingimento das metas estabelecidas.
b) corresponde à identificação da razão de ser da entidade e da forma como pretende ser reconhecida no futuro, ambas premissas relevantes para a construção do planejamento estratégico.
c) significa priorizar a análise externa de cenários prospectivos, em detrimento da análise interna da entidade, sendo, porém, uma opção válida a depender dos objetivos almejados.
d) identifica as forças e fraquezas da entidade, a partir de uma perspectiva exclusivamente interna, buscando neutralizar variáveis exógenas.
e) corresponde, respectivamente, à definição das metas de longo prazo a serem perseguidas e, de outro lado, aos indicadores que medem seu efetivo atingimento.
Letra b.
Apesar de não ser consenso entre os autores, o enunciado nos traz que a construção do planejamento estratégico da AFAP iniciou-se com a definição de sua missão e visão. Vamos apresentar os conceitos dessas duas importantes premissas:
A MISSÃO é o que a organização realizará no seu negócio, ou a definição do próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece o compromisso e dever desta com a sociedade e, ainda, estabelece o que a organização realiza dentro de sua área de atuação. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “Por que oupara que existimos?”.
A VISÃO é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros. Descreve como a organização almeja ser percebida no futuro. A visão de futuro deve responder à seguinte questão: “Aonde queremos chegar?”.
Perceba que a letra B apresenta, corretamente, o conceito dos dois termos; portanto, está correta.
 
77. (FCC - Assistente Administrativo de Fomento (AFAP)/2019) Uma das etapas envolvidas no desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico das organizações é a identificação da sua razão de ser, expressando com clareza porque ela existe e o que faz, o que corresponde
a) aos indicadores utilizados para medir o desempenho da organização.
b) ao cenário referencial, que orienta o futuro da organização.
c) ao benchmarking ou entidade modelo considerada na construção das metas.
d) ao paradigma de qualidade a ser considerado na avaliação dos seus integrantes.
e) à sua missão, que reflete a essência da organização.
Letra e.
Questão bem tranquila e muito presente nas provas de concurso. Ela aborda a etapa do desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico denominada MISSÃO. Vejamos:
A MISSÃO é o que a organização realizará no seu negócio, ou a definição do próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece o compromisso e dever desta com a sociedade e, ainda, estabelece o que a organização realiza dentro de sua área de atuação. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “Por que ou para que existimos?”.
78. (CESPE - Analista Judiciário (STM)/Administrativa/2018 – Processo de planejamento) Acerca das funções da administração e da atuação dos gestores em organizações contemporâneas, julgue o item a seguir.
O planejamento pode ser aplicado em situações de mudança organizacional, como no caso das chamadas mudanças planejadas, que se baseiam na racionalidade administrativa.
Certo.
Como sabemos, o planejamento deve ser iterativo, pois pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos ou diferentes que ocorram tanto na empresa como no ambiente.
Por sua vez, a mudança planejada ou planeada, quando a organização reformula a sua estratégia, de uma forma claramente pacífica entre as partes envolvidas.
Por fim, no tocante à racionalidade administrativa que menciona o item, o planejamento, seja ele em situações de mudança, seja ele em situações de estática organizacional, deve se preocupar com a racionalidade de tomada de decisões, pois ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo a incerteza subjacente a qualquer tomada de decisão. 
79. (CESPE - Analista Judiciário (STM)/Administrativa/2018 – Planejamento estratégico) Julgue o item seguinte, relativo à gestão e estrutura de organizações.
Planejamentos estratégicos consideram a relação da organização com o ambiente em que ela atua, enquanto planejamentos operacionais se concentram em metas intraorganizacionais.
Certo.
O planejamento estratégico (também chamado de planejamento global) consiste em elaborar objetivos que considerem a relação da organização com seu ambiente externo, mas levando em conta tanto as forças e fraquezas internas quanto as oportunidades e ameaças externas.
O planejamento operacional constitui-se de uma infinidade de planos operacionais que se proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações, finanças, mercadologia, recursos humanos etc. Logo,  concentram-se em metas intraorganizacionais. 
80. (CESPE - Técnico Judiciário (STM)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2018 – Planejamento estratégico) A respeito de gestão organizacional, julgue o item.
O planejamento estratégico é uma forma de planejamento com foco no curto prazo e que prioriza temas de maior relevância no âmbito das organizações.
Errado.
O planejamento estratégico é dito global e orienta todo o sistema organizacional. Para isso, deve ser desdobrado e detalhado em planos táticos, os quais serão detalhados em planos operacionais. O planejamento estratégico é projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente.
Portanto, é uma forma de planejamento com foco no longo prazo (e não no curto prazo, como afirma).
81. (CESPE - Técnico Judiciário (STM)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2018 – Planejamento estratégico) A respeito de gestão organizacional, julgue o item.
A análise que fundamenta um processo de planejamento estratégico tem como foco somente o ambiente interno da organização, de forma a maximizar as potencialidades já existentes nessa organização.
Errado.
O foco da análise não é somente o ambiente interno, mas o externo também.
De acordo com Idalberto Chiavenato[footnoteRef:21], um dos estágios do planejamento estratégico é a análise externa do ambiente: as condições externas que impõem ameaças e oportunidades à organização. [21: CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.] 
A análise externa envolve: 
Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas. 
Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos. 
Fatores externos, como a conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade, a empresa e demais empresas.
 
82. (CESPE - Técnico Judiciário (STM)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2018 – Planejamento estratégico) A respeito de gestão organizacional, julgue o item.
Resultados pretendidos são aqueles caracterizados por sua intencionalidade e podem ser traduzidos, do ponto de vista estratégico, em uma série de metas.
Certo.
Resultados pretendidos se relacionam com os OBJETIVOS e os objetivos são também desdobrados em METAS.
Os OBJETIVOS se consubstanciam nos resultados pretendidos, de acordo com a visão de futuro e, de fato, são caracterizados por sua intencionalidade. São alvos que a organização seleciona e busca atingir em um período predeterminado. Em regra, são medidores qualitativos. 
As METAS, por sua vez, são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posição no futuro. Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para se tornarem objetivos quantificados. 
Em suma, metas são as formas que aplicamos para atingirmos os objetivos.
 
83. (CESPE - Analista Judiciário (STJ)/Administrativa/2018 – Planejamento estratégico) Acerca do planejamento estratégico, julgue o seguinte item.
O processo até se chegar à estratégia é predominantemente quantitativo, embasado no estabelecimento detalhado de dados.
Errado.
O processo é predominantemente qualitativo.
Na concepção didática de Augustinho Paludo[footnoteRef:22], o processo de planejamento estratégico é composto pelas seguintes etapas:  [22: PALUDO,  A. Administração Pública. 7.ed. revista e atualizada. Rio de Janeiro: Forense, 2018. ] 
"1. definição da missão, visão e valores; 2. diagnóstico institucional/estratégico; 3. definição de questões, objetivos e estratégias; 4. desmembramento dos planos; 5. implementação; 6. avaliação." 
Observa-se que a definição da estratégia (etapa 3) é realizada após as etapas que tratam de questões qualitativas sobre: razão de ser (missão); onde, em que patamar, a organização pretende chegar (visão); princípios norteadores (valores) e análise dos ambientes interno (identificação de pontos fortes e fracos) e externo (ameaças e oportunidades) da organização.
A partir das demais etapas (4, 5 e 6) serão utilizados elementos predominantemente quantitativos e detalhamento de dados, onde o que foi definido como estratégia será colocado efetivamente em prática.
84. (CESPE - Técnico Judiciário (STJ)/Administrativa/2018 – Planejamento estratégico)Acerca da gestão e da prestação de serviços públicos no Brasil, julgue o item a seguir.
Na elaboração de um planejamento estratégico, devem-se privilegiar objetivos e metas de curto prazo, isto é, realizáveis dentro de um horizonte temporal de três meses a doze meses.
Errado.
O planejamento estratégico é voltado para o futuro e, por isso, trabalha com objetivos que são definidos para o longo prazo, porque devem espelhar o resultado que a empresa pretende alcançar (visão macro e sistêmica).
Os objetivos e metas de curto prazo são definidos dentro do planejamento operacional.
85. (CESPE - Analista Administrativo (EBSERH)/Qualquer Nível Superior/2018 – Planejamento estratégico) No que se refere ao planejamento estratégico, à administração por objetivos e ao processo decisório, julgue o item seguinte. 
O planejamento estratégico enfatiza o longo prazo, é voltado para as relações da organização com seu meio ambiente e envolve toda a organização.
Certo.
O planejamento estratégico define objetivos de longo prazo e está relacionado com os interesses gerais da organização, como um todo, porque tem por objetivo direcionar os rumos da organização e aprimorar a sua interação com o ambiente em que atua.
Podemos observar que na elaboração do planejamento estratégico de uma organização, a primeira etapa a ser executada é a definição da razão de ser da organização (missão); de onde, em que patamar, a organização pretende chegar (visão); e dos princípios norteadores (valores) da organização. 
Portanto, não é algo que pode ser projetado e realizado no curto prazo e, tampouco, para atender interesses específicos da alta administração, porque precisa do comprometimento, da união de esforços, de todos os membros da organização, para a sua implementação e execução.
86. (CESPE - Tecnólogo em Gestão Pública (EBSERH)/2018 – Planejamento estratégico) Julgue o item seguinte, no que tange a conceitos, métodos e técnicas de planejamento estratégico, modelos de gestão, estruturas organizacionais e avaliação de desempenho.
O planejamento estratégico de uma organização define objetivos de curto prazo orientados ao cumprimento dos interesses específicos da alta administração.
Errado.
Como já sabemos, o planejamento estratégico define objetivos de longo prazo e está relacionado com os interesses gerais da organização, como um todo, porque tem por objetivo direcionar os rumos da organização e aprimorar a sua interação com o ambiente em que atua.
87. (CESPE - Analista Administrativo (EBSERH)/Qualquer Nível Superior/2018 – Intenção estratégica) No que se refere ao planejamento estratégico, à administração por objetivos e ao processo decisório, julgue o item seguinte.
No âmbito do planejamento estratégico, a visão é um conceito que define o papel que a organização assume na sociedade.
Errado.
O enunciado trada do conceito de missão que está relacionado com a razão de ser da organização e, por isso, expressa a sua identidade, sua essência.
Especificamente em relação a visão, temos que ela traduz o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja. Ela deve descrever com clareza um futuro ideal para a empresa e ser flexível às mudanças ambientais.
88. (CESPE - Analista Judiciário (STJ)/Administrativa/2018 – Diagnóstico organizacional - SWOT) Acerca do planejamento estratégico, julgue o seguinte item.
O diagnóstico estratégico possibilita a identificação dos pontos fortes e fracos, assim como das fraquezas e das oportunidades das organizações.
Certo.
O diagnóstico estratégico busca analisar o ambiente interno da organização, com seus pontos fortes e fracos, e o ambiente externo com suas ameaças e oportunidades. 
89. (CESPE - Assistente Portuário (EMAP)/Administrativa/2018 – Planejamento tático e operacional) Acerca do processo administrativo nas organizações, julgue o item a seguir.
O planejamento estratégico, fortemente integrado aos planejamentos táticos e operacionais, tem a função de formalizar as metodologias de desenvolvimento e de implementação de resultados a serem alcançados pelas áreas funcionais.
Errado.
De fato, o planejamento estratégico deve estar fortemente integrado aos planejamentos táticos e operacionais. O erro do item está no fato de que quem tem a função de formalizar as metodologias de desenvolvimento e de implementação de resultados a serem alcançados pelas áreas funcionais é o planejamento tático, e não o estratégico.
O planejamento tático é mais setorial. Logo, considera as prescrições gerais do planejamento estratégico e detalha isso mais especificamente para o departamento, área ou setor. Por isso a expressão " áreas funcionais".
90. (CESPE - Analista I (IPHAN)/Área 5/2018 – Planejamento tático e operacional) A respeito das funções de administração e suas ferramentas aplicadas à gestão, julgue o item.
São exemplos de planos operacionais: os regulamentos, que disciplinam o comportamento das pessoas; os programas, que regem o tempo; e os procedimentos, que regem os métodos de trabalho.
Certo.
De fato, o planejamento operacional está relacionado aos quatro tipos de planos operacionais: procedimentos (métodos); orçamentos (dinheiro); programas (tempo); e regulamentos (pessoas).
Planejamento
Definição de objetivos
Definição de estratégias, políticas e planos
Definição de um sistema de decisões
Revisão periódica dos objetivos
1
2
3
4
AmplitudeMaiorDetalhamentoMaiorMenorOBJETIVOS ORGANIZACIONAISEstabelecimento dos objetivos da organizaçãoPOLÍTICASColocação dos objetivos como guias para a ação administrativaDIRETRIZESLinhas mestras e genéricas da açãoMETASAlvos a atingir a curto prazo em cada órgãoPROGRAMASAtividades necessárias para atingir cada metaPROCEDIMENTOSModos de execução de cada programaMÉTODOSPlanos para a execução de tarefasNORMASRegras para cada procedimento
Possui aspecto INTELECTUALPLANEJAMENTOCAUSA do planoPLANOPossui aspecto FORMALCONSEQUÊNCIA do planejamento
Planejamento ESTRATÉGICOPlanejamento TÁTICO (A)Planejamento TÁTICO (B)Planejamento TÁTICO (C)Planejamento OPERACIONAL (A1)Planejamento OPERACIONAL (A2)Planejamento OPERACIONAL (A3)Planejamento OPERACIONAL (B1)Planejamento OPERACIONAL (B2)Planejamento OPERACIONAL (B3)Planejamento OPERACIONAL (C1)Planejamento OPERACIONAL (C2)Planejamento OPERACIONAL (C3)
Função PLANEJAMENTOPasso inicialDefinição de OBJETIVOS e METASPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO1ª opçãoDIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO2ª opçãoDefinição de OBJETIVOS e METAS
AMBIENTEGERALAMBIENTEDE TAREFASAMBIENTEINTERNO
INTENÇÃO ESTRATÉGICANEGÓCIOMISSÃO12VISÃOOBJETIVOS345METASRamo de atividades(O que fazemos?)Razão de ser da organização(Por que existimos?)Como a organização almeja ser(Aonde queremos chegar?)Resultados que se quer atingir(Em regra, medidores qualitativos)Desdobramento dos objetivos(Em regra, medidores quantitativos)PRINCÍPIOS OU VALORES Orientam a convivência organizacional e o processo decisório6
Matriz GUTGRAVIDADEURGÊNCIACUSTOTENDÊNCIAPRAZOEFEITO
Matriz GUT
GRAVIDADE
URGÊNCIA
CUSTO
TENDÊNCIA
PRAZO
EFEITO
APLICAÇÃONível do planejamento estratégico (implementação de estratégias)TIPOFerramenta gerencial de análise de desempenhoDIMENSÕES DE DESEMPENHO Financeira Clientes Processos internos  Aprendizagem e inovação (perspectiva básica)PAPÉIS GERENCIAIS Arquiteto Agente de mudanças ComunicadorRaio X do BALANCED SCORECARD (BSC)MENTORESRobert S. Kaplan e David P. Norton PROCESSOS GERENCIAIS Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia Comunicar e estabelecer vínculos Planejar e estabelecer metas Realizar feedbacks e avaliar estratégiasCOMPONENTES Mapa estratégico Objetivos estratégicos Indicadores de desempenho Metas Plano de ações
ARQUITETOResponsável pela construção e incorporação do BSCAGENTE DE MUDANÇASRepresentante do executivo principalCOMUNICADORResponsável pela comunicação Educar e orientarAdaptar e moldarCompreender, aderir a apoiar
ProjetivaProspectivaModelos de julgamentos e probabilidades subjetivasModelos deterministas e quantitativosFuturo único e certoFatores objetivos e conhecidosAs mudanças são previsíveis e gradativasFuturo múltiplo e incertoFatoressubjetivos, conhecidos ou nãoAs mudanças são imprevisíveis e incertas
Projetiva
Prospectiva
Modelos de julgamentos e probabilidades subjetivas
Modelos deterministas e quantitativos
Futuro único e certo
Fatores objetivos e conhecidos
As mudanças são previsíveis e gradativas
Futuro múltiplo e incerto
Fatores subjetivos, conhecidos ou não
As mudanças são imprevisíveis e incertas
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOSPRINCÍPIO BÁSICOOBJETIVOSTangíveis, verificáveis e mensuráveis.Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.DRUCKERProcesso participativo de planejamento e avaliação
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
PRINCÍPIO BÁSICO
OBJETIVOS
Tangíveis, verificáveis e mensuráveis.
Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.
Drucker
Processo participativo de planejamento e avaliação
Administração Por Objetivos (APO) - VISÃO ESPECÍFICAEstabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superiorEstabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição12Interligação entre os vários objetivos departamentaisÊnfase na mensuração e no controle de resultados345Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planosParticipação atuante das gerências e dos subordinados67Apoio intensivo do staff (órgão ou departamento de apoio)Exercício fiscal da empresa
Administração Por Objetivos (APO) - VISÃO ESPECÍFICA
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição
1
2
Interligação entre os vários objetivos departamentais
Ênfase na mensuração e no controle de resultados
3
4
5
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos
Participação atuante das gerências e dos subordinados
6
7
Apoio intensivo do staff (órgão ou departamento de apoio)
Exercício fiscal da empresa
SubobjetivaçãoSistema centrífugo de esforçosO esforço de um departamento em maximizar seus objetivos anula os objetivos de outras áreas.Os esforços dos departamentos mais se separam do que se conjugam.EFEITO DEPARTAMENTAL(individual)EFEITO ORGANIZACIONAL(global)CORREÇÃO PARA ESSE EFEITO NEGATIVOSinergismoEfeito multiplicador da combinação dos esforços.
Subobjetivação
Sistema centrífugo de esforços
O esforço de um departamento em maximizar seus objetivos anula os objetivos de outras áreas.
Os esforços dos departamentos mais se separam do que se conjugam.
EFEITO DEPARTAMENTAL
(individual)
EFEITO ORGANIZACIONAL
(global)
CORREÇÃO PARA ESSE EFEITO NEGATIVO
Sinergismo
Efeito multiplicador da combinação dos esforços.
Matriz GUT
GRAVIDADE
URGÊNCIA
CUSTO
TENDÊNCIA
PRAZO
EFEITO
Projetiva
Prospectiva
Modelos de julgamentos e probabilidades subjetivas
Modelos deterministas e quantitativos
Futuro único e certo
Fatores objetivos e conhecidos
As mudanças são previsíveis e gradativas
Futuro múltiplo e incerto
Fatores subjetivos, conhecidos ou não
As mudanças são imprevisíveis e incertas
PLANEJAMENTOIMPROVISAÇÃOAções REATIVASAções PROATIVAS
PlanejamentoDefinição de objetivosDefinição de estratégias, políticas e planosDefinição de um sistema de decisõesRevisão periódica dos objetivos 1234