02 Planejamento - parte 1 - COMEÇANDO DO ZERO

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Sumário
PLANEJAMENTO – PARTE 1	2
1. Conceitos e Noções Iniciais	2
2. Características e Princípios do Planejamento	7
3. Níveis de Execução do Planejamento	11
3.1. Planejamento Estratégico	13
3.1.1. Características	13
3.1.2. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento Estratégico	15
3.1.3. Ambiente Organizacional	17
3.1.4. Negócio, Missão e Visão	22
3.1.5. Matriz GUT	27
3.1.6. Ferramenta 5W2H	30
3.1.7. Indicadores de Desempenho	32
3.1.8. Planejamento Baseado em Cenários	45
3.1.9. Administração por Objetivos (APO)	48
3.2. Planejamento Tático	51
3.3. Planejamento Operacional	52
RESUMO E MAPAS MENTAIS	54
ENUNCIADOS DAS QUESTÕES TRATADAS NA TEORIA	66
GABARITO DAS QUESTÕES TRATADAS NA TEORIA	75
QUESTÕES DE CONCURSOS	76
GABARITO	109
QUESTÕES COMENTADAS	111
PLANEJAMENTO – PARTE 1
1. Conceitos e Noções Iniciais
Você já se imaginou fazendo suas atividades diárias sem o mínimo de planejamento? Seria um caos, não seria?
Pois é! A ideia é que, a partir do planejamento, nós desenvolvamos um “mapa”, ou seja, um “guia” claro que vamos seguir no desenvolvimento das nossas atividades. Assim, quando eu planejo, eu defino aonde quero chegar!
Perceba que o planejamento tem sua base no presente, mas considerando uma capacidade de resposta em relação ao futuro. Em outras palavras, tudo o que não se planeja ocorre de modo improvisado, ou seja, as decisões são tomadas conforme as necessidades exigem.
Já podemos, então, conceituar o que é o planejamento. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir aonde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Trata-se de um modelo presente para minha ação futura.
A ideia básica de planejar é a seguinte:
Observe que os objetivos mantêm uma importância na função de planejar. Nesse sentido, existe, naturalmente, uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e predominam sobre outros.
Os objetivos estratégicos são globais e costumam ficar no topo da hierarquia, condicionando todos os demais objetivos.
Os objetivos táticos são objetivos departamentais ou divisionais e condicionam os objetivos ligados às operações.
Os objetivos operacionais envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
O PULO DO GATO!
Os objetivos organizacionais, além de hierárquicos, devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais. Essas características “volta e meia” aparecem em provas. Por isso, temos que gravar o seguinte mnemônico: SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant e Time-bound), que traduzido para a língua portuguesa pode ser adaptado para “eSpecíficos”, “Mensuráveis”, “Atingíveis”, “Relevantes” e “Temporais”.
DIRETO DO CONCURSO!
1. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo de Procuradoria (PGE PE)/2019) A respeito de conceitos, métodos, técnicas, modelos de gestão e estruturas organizacionais no planejamento estratégico, julgue o item.
Os objetivos estratégicos definidos para cumprimento do planejamento estratégico da representação jurídica de um estado devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e programáveis quanto ao tempo de realização.
Certo.
A questão destaca o denominado método SMART: S (Específico), M (Mensurável), A (Atingível), R (Relevante) e T (Temporal), que funciona como uma espécie de checklist, na qual cada meta é verificada e avaliada se possui os requisitos para atingir o resultado. 
2. (FCC - Analista Executivo (SEGEP MA)/Analista de Recursos Humanos/2018) Os objetivos de uma organização precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importância, de relevância ou de prioridade, ou seja, se faz necessário desenvolver uma hierarquia de objetivos em função de suas contribuições à organização como um todo. Desse modo, trata se de um objetivo tático:
a) Aumentar o nível de satisfação dos clientes-cidadãos.
b) Implantar um programa de consumo consciente de material de escritório.
c) Reduzir custos no departamento de Recursos Humanos.
d) Reduzir o número de envio de e-mails internos.
e) Ampliar a adesão ao programa de ginástica laboral.
Letra c.
A identificação do gabarito deve observar aquelas características básicas entre os níveis: nível estratégico (organização como um todo), nível tático (âmbito departamental ou de unidade) e nível operacional (operações e atividades).
Assim, percebemos que um planejamento de reduzir custos em um departamento (departamento de Recursos Humanos) é planejamento de nível tático.
Nas letras A e E temos um planejamento de nível estratégico; nas letras B e D, de nível operacional.
Assim, a partir dessa hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos globais, a organização pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas, nessa ordem de abrangência e detalhamento.
Uma diferença que é importante destacar é entre os termos “planejamento” e “plano”. Enquanto o planejamento é uma atividade mental, o plano é o que formaliza essa atividade mental, transcrevendo-a para o papel. Logo, o planejamento é mais importante que o plano, pois este é resultado daquele!
2. Características e Princípios do Planejamento
Resumidamente, o planejamento apresenta as seguintes características[footnoteRef:1]: [1: CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Elsevier, 2007.] 
· É um processo permanente e contínuo, pois é realizado continuamente dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação;
ATENÇÃO!
Cuidado para não confundir a ideia de planejamento permanente com planejamento estático. Ainda que o planejamento deva ser flexível, isso não impede que haja planejamentos permanentes.
O planejamento é permanente, pois as organizações vivem em um ambiente turbulento e mutável; logo, as organizações devem criar e manter constantemente um plano estratégico, já que nenhum plano se mantém com as mudanças ambientais.
Um exemplo de planejamento permanente é aquele que contém os objetivos de caráter definitivo, tais como aqueles associados à missão e à visão da empresa.
· O planejamento é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e de futuro: o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las. Como o passado já se foi e o presente vai andando, é com o futuro que o planejamento se preocupa;
· O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de decisões (uma decisão compreensível, lógica). Ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade;
· O planejamento seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação em função de suas consequências futuras e das possibilidades de sua realização;
· O planejamento é sistêmico, pois considera a empresa ou o órgão (seja departamento, divisão etc.) como uma totalidade, tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como as relações internas e externas;
· O planejamento é iterativo (faz progresso através de refinamentos). Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser flexível para aceitar ajustamentos e correções. O planejamento deve ser iterativo, pois pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos ou diferentes que ocorram tanto na empresa como no ambiente;
· O planejamento é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. O planejamento deve refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro para as suas operações;
ATENÇÃO!
Note que, normalmente, quando falamos em alocação (distribuição) de recursos, nossa mente já nos remete à função administrativa organização, não é mesmo? No entanto, a definição (preste atenção nesse verbo) desses recursos é feita na função administrativaplanejamento. 
Só para ficar bem claro: 
Distribuição de recursos (definição de onde vai para onde): planejamento;
Distribuição de recursos (execução propriamente dita): organização.
· O planejamento é uma técnica cíclica. À medida que o planejamento é executado, permite condições de avaliação e mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais seguras e corretas;
· O planejamento é uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais. O planejamento está relacionado com as demais funções administrativas, como a organização, a direção e o controle, influenciando e sendo influenciado por todas elas, a todo momento e em todos os níveis da empresa;
· O planejamento é uma técnica de coordenação. O planejamento permite a coordenação de várias atividades no sentido da realização dos objetivos desejados de maneira eficaz. Como a eficácia é a obtenção dos objetivos desejados, torna-se necessário que as atividades dos diferentes órgãos ou níveis da empresa sejam integradas e sincronizadas para a consecução dos objetivos finais. O planejamento permite essa integração e sincronização;
· O planejamento é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro da empresa, sob uma forma previamente definida e programada.
DIRETO DO CONCURSO!
3. (CEBRASPE (CESPE) - Técnico Ministerial (MPE CE)/2020) A respeito da gestão organizacional, julgue o item subsecutivo.
É necessário que as empresas, inclusive as nacionais, realizem planejamento adaptativo para enfrentar as mudanças no contexto econômico mundial e adequar-se às contingências mercadológicas.
Certo.
O planejamento deve ser adaptativo, voltado para as contingências e para o futuro da organização, ou seja, ajustando-se e se adaptando às demandas de ambiente em a organização atua.
4. (FCC - Analista Judiciário (TRT 2ª Região)/Apoio Especializado/Biblioteconomia/2018) Considere as afirmativas abaixo.
I. O planejamento é um processo permanente e contínuo que visa à definição dos objetivos, metas e estratégias da ação de curto, médio e longo prazo. Em outros termos, o planejamento consiste numa atividade que deve ser realizada, continuamente, em ambientes organizacionais de qualquer natureza ou tipo.
II. O planejamento pode ser compreendido como instrumento de gestão que não se esgota com a simples elaboração de um plano de ação, uma vez que planejar requer o gerenciamento de políticas, programas, projetos e procedimentos com distintas finalidades.
Ocorre que
a) I está correta; II minimiza a importância e papel do plano de ação.
b) I e II estão incorretas.
c) I e II estão corretas.
d) I exacerba a importância da continuidade na atividade de planejamento; II está correta.
e) I está correta; II se equivoca ao considerar o planejamento como um instrumento de gestão.
Letra c.
A afirmativa I está correta: toda organização deve criar e manter constantemente planos em seus diversos níveis; além disso, esses planos devem ser continuamente adaptados em vista das mudanças ambientais.
A afirmativa II está correta: um plano de ação é voltado especificamente para uma determinada finalidade; logo, a organização deve ter vários planos de ações, a depender de cada uma de suas atividades.
PULO DO GATO!
Algumas questões tentarão induzir você ao erro, afirmando coisas do tipo:
· “(…) planejamento estratégico busca o fortalecimento da capacidade de prever ocorrências futuras (…)”;
· “(…) planejamento estratégico prioriza enfrentamento das incertezas (…)”;
· “(…) planejamento estratégico reduz ou evita as incertezas (…)”.
Não caia nesses jogos de palavras bonitas! A incerteza é algo que sempre estará presente no ambiente organizacional. Ou seja, o planejamento está inserido num ambiente de incertezas e à imprevisibilidade de eventos. 
3. Níveis de Execução do Planejamento
É bem comum o fato de que as organizações, independentemente do porte ou finalidade, possuam vários níveis hierárquicos em sua estrutura. Basicamente, temos:
· Nível superior, estratégico ou institucional – definição das estratégias, que resulta na elaboração do planejamento estratégico. Aqui são construídas as políticas e diretrizes da organização como um todo. Normalmente, esse nível é composto por presidentes e diretores, também denominado como a alta direção ou alta cúpula da organização.
· Nível intermediário, tático ou gerencial – estudado das restrições, necessidades e conveniências associadas a funções de gerência média – cada departamento, área, setor.
· Nível inferior ou operacional – execução e realização das atividades e tarefas. Esse nível é composto pelos supervisores diretos da execução.
Vejamos um exemplo de uma organização hipotética, com seus três níveis hierárquicos:
Desse modo, em cada um desses níveis temos os planejamentos específicos:
· O planejamento estratégico é global, de longo prazo, considerando a organização como um todo; logo, orienta o planejamento tático.
· O planejamento tático é mais setorial e de médio prazo; logo, considera as prescrições gerais do planejamento estratégico e detalha isso mais especificamente para o departamento, área ou setor.
· O planejamento operacional “bate” em cima das tarefas, operações, atividades, sendo de curto prazo; logo, considera, de forma mais específica, o planejamento tático e, por consequência, as prescrições gerais do planejamento estratégico.
EXEMPLO!
Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível estratégico), precisa também definir quais os recursos necessários para tanto (plano tático) e quais os detalhes e o cronograma de desenvolvimento da obra (plano operacional).
3.1. Planejamento Estratégico
3.1.1. Características
O planejamento estratégico é aquele planejamento determinante para o futuro da organização como um todo, já que orienta todo o sistema organizacional. 
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
· É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente.
· Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
· É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
DIRETO DO CONCURSO!
5. (FCC - Consultor Técnico Legislativo (Cam Mun SP)/Biblioteconomia/2014) Analise as afirmações abaixo.
I. Envolve a organização como uma totalidade. 
II. É um meio para alcançar objetivos organizacionais. 
III. É orientada para o médio e curto prazo. 
IV. É decidida no nível institucional da organização. 
Referem-se a características da estratégia, APENAS
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) II, III e IV.
d) I e II.
e) III e IV.
Letra b.
A afirmação I está correta: a estratégia deve envolver a organização como um todo, alcançando todos os recursos organizacionais a organização por meio de seus integrantes.
A afirmação II está correta: objetivos são desmembrados em metas, que por sua vez, assimilarão a estratégia definida em prol do alcance de resultados a que se propõe a organização.
A afirmação III está incorreta: a estratégia está atrelada ao planejamento estratégico, condicionando-se aos objetivos de longo prazo (alguns autores consideram de médio prazo). Ainda assim, é incorreta a afirmação de que a estratégia é orientada a curto prazo.
A afirmação IV está correta: a estratégia considera a organização como um todo, vinculando-se ao nível institucional ou organizacional. Os níveis intermediário e operacional apenas adotarão essa estratégia já definida no maior nível da organizacional, o institucional.
3.1.2. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento Estratégico
Aqui a gente se encontra numa “sinuca de bico”. E digo isso porque temos muita confusão entre os autores e como eles ensinam a sequência dessas fases. Mas, ainda que não seja uma regra absoluta, sempre sugiro levar a seguinte ideia para a prova:
Explicando melhor:
· Quando a questão se referir à funçãoadministrativa planejamento: o passo inicial é a definição de objetivos e metas.
· Quando a questão se referir ao planejamento estratégico: o passo inicial, a priori, é o diagnóstico estratégico (análise externa, primeiramente, e, depois, análise interna), seguido da definição de objetivos. Caso não contenha essa opção nas alternativas, procure pelo inverso: primeiro a definição dos objetivos e, depois, o diagnóstico.
É necessário esse esquema, repito, porque temos diversos autores que expõem etapas diferentes entre si.
De acordo com Chiavenato (2008)[footnoteRef:2], o modelo de planejamento estratégico segue cinco estágios: [2: CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.] 
1. Formulação dos objetivos organizacionais.
2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
3. Análise interna da empresa ou auditoria interna.
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizada.
5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
Já o autor Oliveira (2014)[footnoteRef:3] considera quatro fases do planejamento estratégico: [3: OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2014.] 
1. Diagnóstico organizacional.
2. Missão da empresa.
3. Instrumentos prescritivos e quantitativos.
4. Controle e avaliação.
Claro que há muitos outros autores, mas observando apenas esses dois, concluímos que Chiavenato diz que a primeira etapa é a definição de objetivos, deixando o diagnóstico do ambiente em segundo plano; por sua vez, Oliveira coloca o diagnóstico em primeiro lugar.
DIRETO DO CONCURSO!
6. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (STJ)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2015) Julgue o item seguinte, referente a planejamento estratégico e estratégias organizacionais.
Embora não exista uma metodologia universalmente aceita, é muito utilizado o planejamento estratégico em quatro fases básicas, quais sejam: elaboração do diagnóstico estratégico; definição da missão da empresa; determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos; e controle e avaliação.
Certo.
A questão traz as etapas definidas pelo autor Oliveira. Perceba que, pelo menos, a banca foi sincera em afirmar que as etapas são bastantes variantes entre os autores.
3.1.3. Ambiente Organizacional
O ambiente das organizações é, tradicionalmente, decomposto em três camadas ou níveis de análise:
· Ambiente externo geral, também denominado de macroambiente: é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade e funciona como um contexto abrangente que afeta a todos os seus componentes e variáveis de modo genérico (variáveis econômicas, tecnológicas, culturais, ecológicas, políticas, sociais etc.).
· Ambiente externo de tarefas, também denominado de ambiente setorial, específico ou microambiente: é o meio mais próximo e imediato de cada organização, compreendendo o nicho onde a organização desenvolve suas operações (fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras).
· Ambiente interno, que é a própria organização.
Nos ambientes externos, encontramos os fatores que não estão sob controle da organização. Já no ambiente interno, encontram-se os fatores que a organização consegue controlar.
Pois, bem! Vimos que uma das etapas do planejamento estratégico é o diagnóstico organizacional, que nada mais é que a busca de informações tanto do ambiente externo (geral e de tarefas) quanto do ambiente interno (própria organização). Assim, temos que:
O diagnóstico estratégico externo é a maneira como a organização faz o mapeamento ambiental e a análise das oportunidades e ameaças que existem no ambiente.
O diagnóstico estratégico interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da organização. Assim, o ambiente interno abrange os aspectos relacionados às forças e fraquezas.
3.1.3.1. Matriz SWOT
Vimos que diagnóstico organizacional permite ao administrador analisar, sistematicamente, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de sua organização, permitindo que ele antecipe os problemas futuros.
Uma das ferramentas mais utilizadas para esse diagnóstico é a Análise ou Matriz SWOT[footnoteRef:4], uma ferramenta típica do planejamento estratégico que considera a organização como um todo e o seu ambiente interno e externo. [4: Essa matriz também é denominada de Modelo de Harvard, pois foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School.] 
Ou seja, a Matriz SWOT permite montar, de forma esquemática, uma tabela de quatro quadrantes, onde devemos listar as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que podem se abater sobre uma organização. 
Anote aí:
SWOT ou FOFA: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças)
As variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) se relacionam com ambiente interno, que é o ambiente que a organização não consegue controlar. 
As variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente externo, que é o ambiente que a organização possui controle.
O PULO DO GATO!
O autor Oliveira (2010)[footnoteRef:5] destaca um terceiro aspecto da análise interna: os pontos neutros. Esses pontos neutros, por falta de um critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo considerados nem como deficiências, nem como qualidades da organização. Porém, como o planejamento é um processo dinâmico, tais variáveis devem receber atenção, sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo. [5: OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2010.] 
As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa tem de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outros.
EXEMPLO!
Um hotel que tem uma excelente localização de frente para o mar e com facilidade de acesso pode considerar isso como forças.
As fraquezas são as competências sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outros.
EXEMPLO!
Uma empresa aérea que tem uma frota de aeronaves antiga, possuindo custos acima da média com manutenção.
As oportunidades são fatores externos de criam um cenário favorável às ações da organização. 
EXEMPLO!
Um hotel próximo à área de jogos de uma Olimpíada.
As ameaças são fatores externos que criam um cenário desfavorável para a organização.
EXEMPLO!
O aumento do preço dos combustíveis e esse impacto na frota de aviões de uma empresa aérea.
Uma imagem ou exemplo valem mais que mil palavras, não é mesmo?
Para efeitos de provas, faça essa anotação aí:
· Se temos oportunidades e forças, vamos alavancar! Precisamos desenvolver!
· Se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações. 
· Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis! 
· Se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas!
DIRETO DO CONCURSO!
7. (CEBRASPE (CESPE) - Tecnólogo em Gestão Pública (EBSERH)/2018) Julgue o próximo item, em relação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento estratégico e aos modelos SWOT e Porter.
A existência de empregados pouco qualificados dentro de uma organização e a necessidade de elevados investimentos para capacitar as pessoas a manusear equipamentos tecnológicos são consideradas ameaças, em uma análise pelo modelo SWOT.
Errado.
A análise pelo modelo SWOT caracteriza o caso como um ponto fraco, por ser uma deficiência interna da organização.
8. (CEBRASPE (CESPE) - Analista (FINEP)/Administração de Materiais e Licitações/2009) Considerando a análise de cenários no âmbito da análise SWOT, assinale a opção que apresenta associação correta entreo tipo de cenário e seus fatores predominantes.
a) cenário de sobrevivência / ameaças e pontos fortes
b) cenário de manutenção / ameaças e pontos fracos
c) cenário de manutenção / oportunidades e pontos fracos
d) cenário de crescimento / ameaças e pontos fracos
e) cenário de desenvolvimento / oportunidades e pontos fortes
Letra e.
Esquematizando:
3.1.4. Negócio, Missão e Visão 
Certamente, você já notou, ao entrar em determinada organização, algumas frases apresentadas em placas ou quadros, destacando a missão, a visão ou os objetivos daquela instituição. Pois é! É sobre isso que vamos estudar neste tópico.
Quando falamos em negócio, visão e missão, estamos tratando de algum referencial da organização. Por isso, todo esse conjunto de referencial é chamado de intenção estratégica, desenvolvimento institucional ou referencial estratégico.
A intenção estratégica é um termo cunhado por Hamel e Prahalad (1995)[footnoteRef:6] que serve para conciliar fim e meios organizacionais. É um processo de estabelecimento de pedras fundamentais de uma organização. Esse fundamento, regra geral, contém a formulação de um negócio, de uma missão, de uma visão, de vários objetivos, de várias metas e de vários princípios e valores. [6: HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995. ] 
Vamos ver cada um deles?
O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de competência), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela. Em outras palavras, a formulação do negócio responde à seguinte questão: “o que fazemos?”. Vejamos alguns exemplos de negócio:
	· Editora Abril: informação e cultura.
· Petrobras: energia.
A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “Por que ou para que existimos?”. Alguns exemplos de missão:
	· Editora Abril: Suprir serviços gráficos que respeitem os interesses de nossos clientes, de outros públicos envolvidos e da sociedade.
· Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos.
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível. Deve responder à seguinte questão: “Aonde queremos chegar?”. Vejamos alguns exemplos de visão:
· Editora Abril: Ser o grupo gráfico de maior participação no mercado de impressão, reconhecido pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade, diferenciação de produtos e uma referência de operação idônea e sustentável.
· Petrobras: Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acordo com a visão de futuro. São alvos que a organização busca atingir. Vejamos um exemplo de objetivo:
· Aplicar melhoras contínuas à saúde e qualidade de vida no trabalho na organização X.
As metas são desdobramentos dos objetivos em termos de tempo e valores. Em suma, metas são quantificações que aplicamos para atingirmos os objetivos. Geralmente, são medidores quantitativos. Vejamos um exemplo de meta:
· Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até dezembro 2021.
Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na busca da visão de futuro.
Vamos ver um esquema que resume tudo o que vimos?
DIRETO DO CONCURSO!
9. (FCC - Assistente de Gestão Pública (Pref Recife)/2019) Suponha que, tendo sido contratada uma consultoria especializada para apoiar a implementação do planejamento estratégico de uma entidade pública, tal consultoria esteja buscando identificar a missão da entidade, o que significa apontar
a) os objetivos estratégicos da organização e as ações necessárias para alcançá-los.
b) o futuro almejado pelos integrantes da entidade e como deseja ser reconhecida a longo prazo.
c) os valores predicados pelos membros da entidade, indicando a forma como se posicionam na sociedade.
d) os cenários em que a organização se insere e seu papel relativo no conjunto de agentes envolvidos.
e) a própria razão de ser da entidade, ou seja, porque ela existe e o que ela faz.
Letra e.
A missão representa a própria razão de ser da organização, ou seja, o motivo de sua existência. A letra A destaca atividades do planejamento estratégico. A letra B apresenta o conceito de visão de futuro. A letra C trata dos valores organizacionais. A letra D refere-se a uma atividade do planejamento estratégico.
10. (FCC - Assistente Técnico Administrativo (SEMF Teresina)/Técnico do Tesouro Municipal/2016) Suponha que determinada entidade integrante da Administração pública indireta pretenda implementar planejamento estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard − BSC. Nas etapas iniciais da implementação, afigura-se necessário identificar a própria razão de ser da entidade, como forma de orientar e delimitar a atuação organizacional no longo prazo, o que significa a identificação de
a) cenários.
b) missão.
c) valores.
d) visão de futuro.
e) benchmarking.
Letra b.
Razão de ser é o termo essencial para a definição de missão! 
Sobre a letra A, um cenário é um meio de representar uma realidade futura. Sobre a letra C, os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização. Sobre a letra D, a visão de futuro é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organização. Sobre a letra E, o benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do desempenho entre setores, departamentos e organizações.
3.1.5. Matriz GUT
A Matriz GUT nada mais é que uma técnica de priorização de problemas. A sigla GUT refere-se, respectivamente, à gravidade, urgência e tendência.
Gravidade: representa o impacto do problema analisado sobre a organização caso ele venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resultados, processos, organizações etc. A avaliação da gravidade deve ser feita tendo como base o prejuízo que pode advir da situação.
Urgência: representa o prazo disponível ou necessário para resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para resolver esse problema. 
Tendência: representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. 
Em suma, os gestores atribuem notas a cada problema relacionado, seguindo uma escala crescente, ou seja, nota 5 para os maiores valores e nota 1 para os menores valores. 
Ao final dessa atribuição de notas, é preciso chegar-se a um valor resultado de toda a análise que definirá qual o grau de prioridade para cada um dos problemas listado. O cálculo é feito da seguinte forma: 
(G) x (U) x (T). 
Ou seja, o valor máximo para um problema será de 125. Vejamos o quadro abaixo:
	GRAVIDADE
	Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar
	5
	O dano é extremamente importante
	4
	O dano é muito importante
	3
	O dano é importante
	2
	O dano é relativamente importante
	1
	O dano é pouco importante
	URGÊNCIA
	Tempo de que se dispõe para atacar ou resolver a situação
	5
	A ação a ser tomada é bastante urgente
	4
	A ação a ser tomada é urgente
	3
	A ação a ser tomada é relativamente urgente
	2
	A ação a ser tomada pode aguardar
	1
	Não há pressa para que a ação seja tomada
	TENDÊNCIA
	Corresponde ao padrão de desenvolvimento da situação
	5
	Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer) muito
	4
	Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer)
	3
	Se não se fizer nada, a situação irá permanecer
	2
	Se não se fizer nada,a situação irá melhorar (desaparecer)
	1
	Se não se fizer nada, a situação irá melhorar completamente
Suponhamos que determinado gestor tem a seguinte matriz GUT inicialmente levantada:
	Pontos Fracos
	G
	U
	T
	1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas
	5
	4
	1
	2) Comunicação interna e fluxo de informação deficitário
	3
	3
	3
	3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal
	5
	5
	2
	4) Divulgação institucional externa deficiente
	5
	5
	1
	5) Estrutura física e administrativa insuficiente para atender às demandas.
	5
	5
	5
O resultado do cálculo de priorização é o seguinte:
	Pontos Fracos
	G
	U
	T
	RESULTADO
	PRIORIDADE
	1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas
	5
	4
	1
	20
	5ª
	2) Comunicação interna e fluxo de informação deficitário
	3
	3
	3
	27
	3ª
	3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal
	5
	5
	2
	50
	2ª
	4) Divulgação institucional externa deficiente
	5
	5
	1
	25
	4ª
	5) Estrutura física e administrativa insuficiente para atender às demandas.
	5
	5
	5
	125
	1ª
DIRETO DO CONCURSO!
11. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (TJ PA)/Administração/2020) Uma importante ferramenta para auxiliar as organizações nos trabalhos de análise e melhoria de seus processos de negócio é a matriz GUT. Com relação ao emprego adequado da matriz GUT, é correto afirmar que
a) ela é a ferramenta mais adequada a ser empregada quando os dados a serem utilizados apresentam valores numéricos em grande quantidade.
b) o custo da não adoção de uma ação corretiva a um problema identificado e o tempo necessário para implementar a ação corretiva são fatores considerados no uso adequado dessa ferramenta.
c) o nome GUT é um acrônimo formado com as iniciais das palavras grandeza, urgência e tempo, que são as palavras-chave dessa ferramenta.
d) um problema considerado como uma das fontes de determinado resultado negativo será excluído dessa ferramenta durante sua elaboração, caso apresente grande probabilidade de redução de seu impacto ao longo do tempo, independentemente da adoção de qualquer ação corretiva.
e) as prioridades de ação são estabelecidas de acordo com a ordem crescente dos resultados finais obtidos.
Letra b.
O custo da não adoção de uma ação corretiva é um aspecto considerado no fator gravidade; já o tempo necessário para implementar essa ação corretiva corresponde ao fator urgência.
Sobre a letra A, os valores numéricos têm variabilidade de 1 a 5. Sobre a letra C, o acrônimo inclui gravidade, urgência e tendência. Sobre a letra D, não há exclusão, mas a tendência de reduzir ou aumentar o impacto ao longo do tempo é um fator considerado na matriz. Sobre a letra E, as prioridades são estabelecidas de acordo com a ordem decrescente. 
3.1.6. Ferramenta 5W2H
A Matriz ou Plano de Ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que enumera todas as atividades que devem ser realizadas, assegurando uma execução precisa e regular dos objetivos traçados. É elaborada em resposta às seguintes questões:
O QUE: (What) Qual ação vai ser desenvolvida?
QUANDO: (When) Quando a ação será realizada?
POR QUE: (Why) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
ONDE: (Where) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
COMO: (How) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
QUEM: (Who) Quem será o responsável pela sua implantação?
QUANTO: (How Much) Quanto será gasto?
DIRETO DO CONCURSO!
12. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Ministerial (MPE CE)/Administração/2020) No que se refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Reforma do Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
A ferramenta 5W2H é adequada para a execução de um plano de ação que vise dar clareza ao objeto, a seus responsáveis, aos prazos, aos locais, ao motivo, ao método de execução e aos custos, enquanto a matriz GUT é adequada para a análise de cenários internos e externos para fins de planejamento.
Errado.
De fato, a ferramenta 5W2H funciona como uma metodologia que tem como base 7 perguntas essenciais, feitas para trazer mais clareza e objetividade à atividade empresarial.
No entanto, a segunda parte se refere à matriz SWOT, e não à matriz GUT.
3.1.7. Indicadores de Desempenho
De nada adianta planejar se não houver controle, se não medir o desempenho, comparar os resultados alcançados com os planejados e decidir, se for o caso, por ajustes. E é aqui que entram os indicadores de desempenho.
O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo.
Os indicadores podem ser classificados em “zilhões” de tipos, dependendo qual característica você quer medir. A ideia não é esgotar o assunto, mas apresentar as tipologias que mais caem em concursos:
Indicadores estratégicos: informam o quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua missão, visão e objetivos. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso.
Indicadores de eficiência: relação com os resultados obtidos e os recursos empregados: fazer da melhor maneira utilizando a menor quantidade possível de recursos.
Indicadores de eficácia: relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos: fazer da melhor maneira, isto é: atingir os resultados esperados.
Indicadores de efetividade (impacto): conjuga a eficácia com a eficiência. Focam as consequências dos produtos, serviços ou processos. A efetividade está vinculada ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral.
Indicadores de tendência: permitem fazer inferências mais seguras sobre o futuro. Eles representam uma codificação do conhecimento e demonstram tendências de comportamento.
Indicadores de capacidade: relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo para que isso ocorra. Por exemplo: a empresa Y tem capacidade de produzir 200 celulares por mês.
Indicadores de produtividade: relação entre as saídas geradas por um trabalho e os recursos utilizados para isso. Exemplo: uma pessoa consegue instalar 30 m2 de gesso em uma hora. A outro, consegue instalar apenas 22 m2 de gesso em uma hora; portanto, a segunda é menos produtiva que a primeira.
Indicadores de qualidade: relação entre as saídas totais, (tudo que foi produzido) e as saídas adequadas ao uso, isto é, sem defeitos ou inconformidades. Exemplo: 950 peças adequadas a cada 1.000 produzidas (95% de conformidade).
Indicadores de lucratividade: relação percentual entre o lucro e as vendas totais. Exemplo: numa empresa, foram vendidos R$ 300.000,00 em mercadorias e apurado um lucro de R$ 30.000,00. Portanto a lucratividade é de 10%.
Indicadores de rentabilidade: relação percentual entre o lucro e o investimento feito na empresa. Exemplo: Na mesma empresa do exemplo anterior foram investidos R$ 1.000.000,00, com um lucro de R$ 40.000,00. A rentabilidade foi de 4%.
Indicadores de competitividade: relação da empresa com a concorrência.
DIRETO DO CONCURSO!
13. (FCC - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão (Pref Recife)/2019) Os indicadores de desempenho aplicáveis às organizações podem estar relacionados ao atingimento de seus objetivos estratégicos, ou também ao desempenho de seus processos. Para essa última abordagem podem ser utilizados os indicadores chave conhecidos como Key Performance Indicators (KPIs), entre os quais pode-se citar o indicador de
a) eficácia, que é a conjugação da eficiência e da efetividade, apurando o melhor uso dos insumos aplicados na produção do bem ou serviço.
b) eficiência, aferindo o atingimento das metas estabelecidas, independentemente da sua relação com os recursos e insumos aplicados.
c) competitividade, aferindo a relação da entidade com a concorrência, podendo utilizar, para tanto, o market share (fatia de mercado detida pela organização).
d) capacidade, que é uma derivação direta da produtividade, representando a relação entre o lucro e o investimento realizado.
e) qualidade, que representa o número de falhas identificadas nos processos, independentemente das desconformidades verificadas nos produtos ou saídas.Letra c.
Todos os indicadores apresentados na questão estão na lista que apresentamos. No entanto, apenas na letra C temos uma descrição correta do indicador de competitividade. 
Um detalhe interessante é de que um indicador não consegue medir nada de forma direta! É preciso que ele se desmembre em componentes básicos, tais como:
Medida (relação matemática): se o indicador é uma representação quantificável, logo é de se concluir que medidas qualitativas ou quantitativas estarão envolvidas.
Fórmula: indica como as medidas são obtidas.
Índice: valor de um indicador em determinado momento.
Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento.
Metas: são os índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados num período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro. Meta é o índice de resultado que se espera alcançar com o desempenho daquilo que está sendo medido. É o desafio a ser alcançado. Todos os indicadores de desempenho devem ter metas, podendo ser definida mais de uma meta por indicador. Assim, a meta é um estado de futuro esperado em um determinado período.
Agora, vamos tentar visualizar esses componentes num exemplo, utilizando como modelo um indicador determinado como índice de absenteísmo, que em gestão de pessoas significa a soma dos períodos em que os empregados se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum outro motivo.
	INDICADOR (1): ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO
	OBJETIVO ESTRATÉGICO (2): APLICAR MELHORAS CONTÍNUAS À SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
	META (3): Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até 2023.
	
	2018
	2019
	2020
	2021
	2022
	
	4%
	6%
	5%
	5%
	7%
	Obtido
	3%
	6%
	(6%) (4)
	
	
(1) Perceba que, apesar de o indicador ser algo quantificável, ele não é, necessariamente, um valor numérico. São os seus desmembramentos que fornecerão esse valor numérico. No entanto, quando a banca vincular o indicador como algo quantificável numericamente, tenha isso como correto.
(2) A seleção do indicador corresponderá sempre a um objetivo pretendido.
(3) Note que a meta, utilizando-se de medidas e fórmulas, apresenta um valor numérico pretendido, ou seja, um estado de futuro esperado. Sempre será um valor atrelado a um prazo.
(4) Verifica-se que o índice, assim como a meta, apresenta um valor numérico, mas agora não mais ao futuro, mas sim considerando determinado momento. No nosso exemplo, o índice reflete o percentual até o momento.
3.1.7.1. Balanced Scorecard (BSC)
O BSC (Indicadores Balanceados de Desempenho) é um conjunto de objetivos que proporciona a todos os colaboradores uma visão rápida e abrangente da estratégia da organização, avaliando tanto perspectivas financeiras como perspectivas não financeiras.
EXEMPLO!
Imagine que você esteja viajando de avião e percebe que o piloto analisa apenas o marcador de velocidade para determinar a segurança e o trajeto da viagem! É claro que o piloto precisa considerar todo o painel do avião. Todo esse conjunto de informações é o que se assemelha ao BSC!
De forma geral, o Balanced Scorecard possui quatro perspectivas amplas, que focam naquilo que realmente cria valor para a organização.
Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?”.
· Perspectiva dos clientes: avalia os segmentos de mercado atendidos e, em especial, a satisfação dos clientes. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”.
· Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno da organização. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?”.
· Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”.
DIRETO DO CONCURSO!
14. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Ministerial (MPE CE)/Administração/2020) No que se refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Reforma do Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
Conforme a metodologia BSC (balanced scorecard), classifica-se na perspectiva de processos internos o órgão público que define a estruturação dos processos de gestão como um dos seus objetivos estratégicos.
Certo.
A perspectiva processos internos analisa a gestão a partir do ponto de vista interno da organização, por meio de indicadores avaliando seus processos, a qualidade das informações, a comunicação interna, dentre outros. 
Tudo bem até aqui? Vamos seguir!
Para uma melhor visualização dessas perspectivas, Kaplan e Norton (1997)[footnoteRef:7] estabelecem um conjunto de 17 objetivos de negócios que não deve ser considerado como uma lista completa de todos os possíveis objetivos de negócios, mas sim uma seleção de objetivos de negócios relevantes. Vamos ver essa relação. [7: KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.] 
	PERSPECTIVA FINANCEIRA
	1
	Prover um retorno de investimento adequado para os negócios.
	
	2
	Gerenciar os riscos de negócios.
	
	3
	Aprimorar governança corporativa e transparência.
	PERSPECTIVA DO CLIENTE
	4
	Aprimorar orientação para clientes e serviços.
	
	5
	Oferecer produtos e serviços competitivos.
	
	6
	Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
	
	7
	Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que mudam continuamente.
	
	8
	Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
	
	9
	Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões estratégicas.
	PERSPECTIVA INTERNA
	10
	Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios.
	
	11
	Reduzir custos de processos.
	
	12
	Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.
	
	13
	Conformidade com políticas internas.
	
	14
	Gerenciar mudanças de negócios.
	
	15
	Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.
	PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM
	16
	Gerenciar a inovação de produtos e negócios.
	
	17
	Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
ATENÇÃO!
Anote aí, para não esquecer: “O Balanced Scorecard é uma ferramenta de implementação da estratégia, não para sua formulação”. Ou seja, o BSC é um instrumento para concretizar e comunicar a estratégia já formulada.
EXEMPLO!
Minha empresa tem uma política de preços baixos, ou seja, uma estratégia baseada em custos. Com base nisso, é que procedo à escolha de indicadores que irão compor cada uma das perspectivas da ferramenta BSC.
A implementação do BSC é composta, basicamente, por cinco componentes: (1) mapa estratégico; (2) objetivos estratégicos; (3) indicadores de desempenho; (4) metas; e (5) plano de ações.
O mapa estratégico permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida e detalhada, todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as ligações entre todos os elementos de sua estratégia.
Além disso, esse mapa proporciona uma visão clara aos colaboradores de como suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de forma colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Observe:
Agora, me diga: com esse mapa, não fica mais fácil de você entender os caminhos da estratégia organizacional?
DIRETO DO CONCURSO!
15. (FCC - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão (Pref Recife)/2019) Suponha que uma entidade integrante da Administração indireta do Município (sociedade de economia mista municipal) pretenda aplicar a metodologia Balanced Scorecard (BSC) no âmbito de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, a utilização dos denominados mapas estratégicos
a) corresponde à representação dos principais processosde trabalho existentes na organização, com a identificação das ineficiências a serem superadas.
b) avalia a posição ocupada pela organização no mercado em que atua, público ou privado, comparativamente a outras consideradas de excelência.
c) estabelece o caminho a ser percorrido pela organização para a consecução de seus objetivos, com a definição de todas as ações correspondentes.
d) define os objetivos estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a fornecer informações mensuráveis sobre os resultados obtidos.
e) possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os objetivos da organização.
Letra e.
O mapa estratégico reproduz as 4 perspectivas básicas do BSC, possibilitando a relação de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os objetivos da organização, o que se desdobrará em objetivos, indicadores, metas e planos de ação para o alcance das metas.
A letra A não se refere ao mapa estratégico; talvez, um fluxograma específico. A letra B traz u resultado do processo de comparação entre organizações, denominado benchmarking. A letra C se refere ao plano de ações. A letra D se refere ao planejamento estratégico em si.
16. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo de Procuradoria (PGE PE)/Gestão Pública/2019) No que se refere a sistemas de medição de desempenho, indicadores de desempenho e balanced scorecard (BSC), julgue o item subsecutivo.
Conforme a metodologia BSC, a redução de custos dos processos administrativos, enquanto parte dos objetivos estratégicos de um órgão público, deve integrar a perspectiva financeira do mapa estratégico.
Certo.
Conforme nossa ilustração do mapa estratégico, a redução de custos realmente integra a perspectiva financeira do mapa estratégico de um BSC.
Os objetivos estratégicos, como já vimos, envolvem tudo aquilo que deve ser alcançado e que seja crítico para o sucesso da organização.
Os indicadores de desempenho, que também já vimos, são medidas de quantificação de como estão sendo realizadas as atividades, com o propósito de compará-las com as metas estabelecidas.
As metas, que já estudamos, tratam do nível de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessária para cada indicador de desempenho.
Por fim, o plano de ações que, associado às metas estabelecidas, deverá ser elaborado a fim de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaboração de planos de ações está ligada ao controle.
E o BSC, professor, é possível sua aplicação no contexto do setor público?
Como você pode perceber, as perspectivas do BSC alcançam, praticamente, qualquer tipo de organização, independentemente do porte ou da área de atuação.
Mas, no caso das organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, como ficaria a perspectiva financeira, por exemplo, se as organizações públicas não buscam o lucro em suas atividades?
Bem... apesar de o Balanced Scorecard ter nascido no meio empresarial, ele é uma ferramenta perfeitamente compatível com as necessidades de gerenciamento de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos. Contudo, é lógico, para maximizar os resultados de sua utilização, são necessárias pequenas adaptações.
Segundo palavras de Kaplan e Norton (1997)[footnoteRef:8], no caso de empresas públicas e instituições sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passará a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Nesse caso, as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios. [8: KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.] 
Observe o esquema a seguir, com um exemplo que revela a aplicabilidade do BSC nos setores privados, organizações públicas e entidades sem fins lucrativos:
Para finalizar, é importante destacar o papel essencial das gerências como elo entre a alta administração e as fases de construção e incorporação do BSC. Nesse sentido, destacam-se três papéis fundamentais que devem ser desempenhados pelos gerentes:
DIRETO DO CONCURSO!
17. (FCC - Técnico Judiciário (TRT 13ª Região)/Apoio Especializado/Tecnologia da Informação/2014) De acordo com os mentores do Balanced Scorecard − BSC, Robert Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na construção do BSC:
I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado para a construção do BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial.
II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de todos os membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado.
III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema gerencial.
Está correto o que consta APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) I e III.
e) II e III.
Letra b.
Arquiteto, agente de mudanças e comunicador são os papéis fundamentais desempenhados pelos gerentes nas fases de construção e incorporação do BDC.
3.1.8. Planejamento Baseado em Cenários
É importante começarmos dizendo que o homem possui diversas limitações e uma delas é que ele não consegue adivinhar o futuro - alguns místicos que me perdoem! 
Ainda assim, é possível que configurações futuras possíveis sejam exploradas em suas variáveis mais relevantes e as relações e resultados que delas podem surgir. 
Isso nada mais é que uma estruturação da incerteza ou simulações hipotéticas do futuro. Em suma, ainda que a incerteza seja algo não gerenciável, ela estará sempre presente nos ambientes de atuações das organizações, como já vimos! 
Então, se conseguirmos estruturar a incerteza, podemos ter sua complexidade reduzida, não é mesmo? Até porque a incerteza não se reduz ou se elimina, mas os seus efeitos na organização podem ser conhecidos de forma antecipada.
Assim, parafraseando Godet (1993)[footnoteRef:9], podemos explorar o futuro por meio da análise do passado e também pela imagem do futuro que se imprime no presente. [9: GODET, M. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1993.] 
Mas, tenha em mente que um cenário não é algo concreto, não é verdade? Ou seja, não é, de fato, a realidade futura, mas sim um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos eventos futuros possíveis (desejáveis ou indesejáveis). Perceberam que isso tudo tem a ver com a função de planejamento?
Pois bem! O planejamento baseado em cenários visa estabelecer objetivos e metas de forma aberta e flexível, buscando sempre a aprendizagem sobre o futuro. E, nesse caso, temos duas abordagens básicas de se prever cenários. Vejamos, sucintamente, cada uma delas!
A abordagem projetiva consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando a projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira determinista. 
A abordagem projetiva costuma restringir fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são previsíveis e gradativas.
A outra abordagem é a prospectiva, que consiste em consultar o futuro usando uma visão global e ampla, utilizando modelos de julgamento com probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e opinião de executivos. 
Em geral, a abordagem prospectiva trata do futuro múltiplo e incerto por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não etc. 
DIRETO DO CONCURSO!
18. (CEBRASPE (CESPE) - Tecnólogo em Gestão Pública (EBSERH)/2018) Considerando os temas relativos ao planejamento baseado em cenários, aos modelos de gestão estratégica, aos sistemas e indicadores de desempenho e ao BSC (balanced scorecard), julgue o item que se segue.
A elaboração de um planejamento que vislumbre a evolução de uma empresa em um período de cinco anos é alicerçada em um cenário prospectivo.
Certo.
Note que a evolução da empresa não está considerando um ponto único, ou seja, não está projetando a um futuro único (abordagemprojetiva), mas sim considerando uma linha de tempo dentro de um período de cinco anos, ou seja, uma abordagem mais prospectiva.
3.1.9. Administração por Objetivos (APO)
A APO surgiu na década de 1950, através da publicação do livro de Peter F. Drucker. A administração por objetivos ou por resultados é uma técnica fundamentada no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar. 
E, o detalhe mais interessante, é que a APO é essencialmente pragmática e democrática! Todos os objetivos são consensuais, ou seja, foram definidos em conjunto pela Administração e seus funcionários ou, de forma mais individualizada, pelo gerente e seu subordinado.
Na prática, a ideia é essa:
EXEMPLO!
Uma organização de pequeno porte possui três departamentos específicos: departamento de compras, departamento de vendas e departamento de marketing.
Todos esses departamentos têm em comum o objetivo de tornar a empresa competitiva no mercado em que atua. No entanto, o desmembramento desse objetivo amplo em objetivos setoriais pode possuir bases diferentes.
Por exemplo, o departamento de compras quer comprar a quantidade ideal para que não haja custos adicionais no estoque. Já o departamento de vendas prefere atuar com um estoque mais “folgado”, para não correr o risco de “vender sem ter”. 
E aí, o que fazer?
Aplicando as características da APO, ainda que seus departamentos tenham tendências específicas, todas essas áreas precisam ter em mente o objetivo geral. Se isso não acontecer, o esforço desesperado da área de compras pode anular os objetivos da área de vendas, e assim por diante! Chamamos esse processo de “só olhar para o próprio umbigo” como subobjetivação.
Continuando com o nosso exemplo em mente, se a área de compras e a área de vendas pensarem apenas nos seus objetivos, a organização será, apenas, um sistema centrífugo de esforços. 
Aí é que surge a ideia central da APO, que busca corrigir esse efeito por meio do sinergismo, que seria a combinação de objetivos departamentais para o resultado de objetivos organizacionais globais.
Para facilitar, é importante a gente esquematizar esses 3 conceitos importantes da APO:
DIRETO DO CONCURSO!
19. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo (ANS)/2013) Com relação ao processo de planejamento, julgue o item que se segue.
A organização que utiliza a administração por objetivos terá como resultados uma hierarquia de objetivos que liga objetivos de um nível a outro; pois o método de trabalho funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima.
Certo.
O fundamento da APO é a participação entre todo o planejamento e execução do modelo pelo chefe e sua equipe (ou um subordinado, apenas); portanto, funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima. Esse processo participativo substitui o processo hierárquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo, para depois avaliar o desempenho da equipe.
3.2. Planejamento Tático
O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi planejado em nível estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional do dia a dia da organização.
O planejamento tático abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhando com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
ATENÇÃO!
Sabemos que as estratégias organizacionais são apresentadas no planejamento estratégico. O planejamento tático desmembra essas estratégias em planos, programas e projetos. 
Assim, sempre que a questão mencionar “planos”, “programas” e “projetos”, não tenha medo em marcar a opção que trouxer o planejamento tático como resposta, ok?
DIRETO DO CONCURSO!
20. (FCC - Assistente Administrativo (SANASA)/Call Center/2019) Qualquer que seja sua natureza ou tamanho, as organizações possuem três níveis diferentes para lidar com os desafios externos e internos. O nível responsável por transformar as diretrizes elaboradas em programas de ação corresponde ao nível
a) Operacional.
b) Institucional.
c) Estratégico.
d) Tático.
e) Técnico.
Letra d.
Captou a ideia? Note que o enunciado falou em programas. E se falou em programas, falou em nível tático!
As principais características do planejamento tático são as seguintes:
· É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
· Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
· É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
3.3. Planejamento Operacional
O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos pormenores, desdobrando os assuntos do planejamento tático em ação.
O planejamento operacional constitui-se de uma infinidade de planos operacionais que se proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações, finanças, mercadologia, recursos humanos etc. 
Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é verificada nos níveis institucional e intermediário da organização (planejamentos estratégico e tático).
As principais características do planejamento operacional são as seguintes:
· É projetado para o curto prazo, para o imediato.
· Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.
· É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
DIRETO DO CONCURSO!
21. (CEBRASPE (CESPE) - Analista de Gestão de Resíduos Sólidos (SLU DF)/Administração/2019) Acerca de funções da administração e de planejamento em organizações contemporâneas, julgue o item.
O planejamento de curto prazo que é voltado para a eficiência e que envolve cada tarefa de forma isolada é denominado operacional.
Certo.
O planejamento operacional está focalizado no curto prazo, abrangendo as tarefas e operações, individualmente. Esse planejamento se preocupa com “o que fazer” e “como fazer”.
Por fim, vamos sintetizar as características dos 3 tipos de planejamento:
	TIPOS/
CARACTERÍSTICAS
	ESTRATÉGICO
	TÁTICO
	OPERACIONAL
	Prazo
	Longo
	Médio
	Curto
	Amplitude
	Toda a organização
	Setor ou departamento
	Atividades e tarefas
	Nível responsável
	Alta Direção
	Gerências
	Supervisores
	Grau de incertezas e riscos
	Alto
	Médio
	Baixo
	Nível de detalhamento
	Baixo (sintético)
	Médio
	Alto
(analítico)
	Grau de flexibilidade
	Menos flexível
	Flexível
	Mais flexível
RESUMO E MAPAS MENTAIS
· O planejamento é um processo que (1) começa com a determinação de objetivos, (2) define estratégias, políticas e detalha os planos para alcançá-los, (3) estabelece um sistema de decisões e (4) inclui uma revisão periódica dos objetivos para alimentar o novo ciclo de planificação.
Objetivos estratégicos: são globais e costumam ficar no topo da hierarquia, condicionando todos os demais objetivos.
Objetivos táticos: são departamentais ou divisionais e condicionam os objetivos ligados às operações.
Objetivos operacionais: envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
· Características do planejamento
Processo permanente e contínuo;
Sempre voltado para o futuro;
Preocupa-se com a racionalidade de tomada de decisões;
Seleciona alternativas disponíveis;
É sistêmico;
É iterativo;
É uma técnica de alocação de recursos;
É uma técnica cíclica;
Interage dinamicamente com as demais funções;
É uma técnica de coordenação;
É uma técnica de mudança e inovação.
· Planejamento estratégico
E projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente.
Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demaisestão subordinados.
· O diagnóstico organizacional é, de regra, a etapa inicial do planejamento estratégico, ou seja, é a análise externa e a análise interna do ambiente da organização.
Análise ou Matriz SWOT (FOFA): as variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) relacionam-se ao ambiente interno (o ambiente controlável ou gerenciável pela organização); as variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente externo (ambiente não controlável ou não gerenciável pela organização).
· A intenção estratégica é um processo de estabelecimento de pedras fundamentais de uma organização.
O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de competência), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela. 
A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio. É a razão de ser da organização.
A visão é uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros.
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acordo com a visão de futuro. 
As metas são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posição no futuro.
Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na busca da visão de futuro.
· Matriz GUT: técnica de priorização de problemas. A sigla GUT refere-se, respectivamente, à gravidade, urgência e tendência.
· Ferramenta 5W2H: espécie de catálogo que enumera todas as atividades que devem ser realizadas, assegurando uma execução precisa e regular dos objetivos traçados. (1) O QUE, (2) QUANDO, (3) POR QUE, (4) ONDE, (5) COMO, (6) QUEM e (7) QUANTO.
· Indicadores de desempenho: forma de representação quantificável de características de produtos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo
· BSC
Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista. 
Perspectiva dos clientes: avalia os segmentos de mercado atendidos e, em especial, a satisfação dos clientes.
Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno da organização.
Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. 
· Planejamento baseado em cenários
Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando modelos deterministas e quantitativos.
Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global e holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e opinião de executivos como o método de análise estrutural. 
· Planejamento tático
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
· Planejamento operacional
É projetado para o curto prazo, para o imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.
É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
	TIPOS/
CARACTERÍSTICAS
	ESTRATÉGICO
	TÁTICO
	OPERACIONAL
	Prazo
	Longo
	Médio
	Curto
	Amplitude
	Toda a organização
	Setor ou departamento
	Atividades e tarefas
	Nível responsável
	Alta Direção
	Gerências
	Supervisores
	Grau de incertezas e riscos
	Alto
	Médio
	Baixo
	Nível de detalhamento
	Baixo (sintético)
	Médio
	Alto
(analítico)
	Grau de flexibilidade
	Menos flexível
	Flexível
	Mais flexível
ENUNCIADOS DAS QUESTÕES TRATADAS NA TEORIA
1. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo de Procuradoria (PGE PE)/2019) A respeito de conceitos, métodos, técnicas, modelos de gestão e estruturas organizacionais no planejamento estratégico, julgue o item.
Os objetivos estratégicos definidos para cumprimento do planejamento estratégico da representação jurídica de um estado devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e programáveis quanto ao tempo de realização.
2. (FCC - Analista Executivo (SEGEP MA)/Analista de Recursos Humanos/2018) Os objetivos de uma organização precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importância, de relevância ou de prioridade, ou seja, se faz necessário desenvolver uma hierarquia de objetivos em função de suas contribuições à organização como um todo. Desse modo, trata se de um objetivo tático:
a) Aumentar o nível de satisfação dos clientes-cidadãos.
b) Implantar um programa de consumo consciente de material de escritório.
c) Reduzir custos no departamento de Recursos Humanos.
d) Reduzir o número de envio de e-mails internos.
e) Ampliar a adesão ao programa de ginástica laboral.
3. (CEBRASPE (CESPE) - Técnico Ministerial (MPE CE)/2020) A respeito da gestão organizacional, julgue o item subsecutivo.
É necessário que as empresas, inclusive as nacionais, realizem planejamento adaptativo para enfrentar as mudanças no contexto econômico mundial e adequar-se às contingências mercadológicas.
4. (FCC - Analista Judiciário (TRT 2ª Região)/Apoio Especializado/Biblioteconomia/2018) Considere as afirmativas abaixo.
I. O planejamento é um processo permanente e contínuo que visa à definição dos objetivos, metas e estratégias da ação de curto, médio e longo prazo. Em outros termos, o planejamento consiste numa atividade que deve ser realizada, continuamente, em ambientes organizacionais de qualquer natureza ou tipo.
II. O planejamento pode ser compreendido como instrumento de gestão que não se esgota com a simples elaboração de um plano de ação, uma vez que planejar requer o gerenciamento de políticas, programas, projetos e procedimentos com distintas finalidades.
Ocorre que
a) I está correta; II minimiza a importância e papel do plano de ação.
b) I e II estão incorretas.
c) I e II estão corretas.
d) I exacerba a importância da continuidade na atividade de planejamento; II está correta.
e) I está correta; II se equivoca ao considerar o planejamento como um instrumento de gestão.
5. (FCC - Consultor Técnico Legislativo (Cam Mun SP)/Biblioteconomia/2014) Analise as afirmações abaixo.
I. Envolve a organização como uma totalidade. 
II. É um meio para alcançar objetivos organizacionais. 
III. É orientada para o médio e curto prazo. 
IV. É decidida no nível institucional da organização. 
Referem-se a características da estratégia, APENAS
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) II, III e IV.
d) I e II.
e) III e IV.
6. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (STJ)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2015) Julgue o item seguinte, referente a planejamento estratégico e estratégias organizacionais.
Embora não exista uma metodologia universalmente aceita, é muito utilizado o planejamento estratégico em quatro fases básicas, quais sejam: elaboração do diagnóstico estratégico; definição da missão da empresa; determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos; e controle e avaliação.
7. (CEBRASPE (CESPE) - Tecnólogo em Gestão Pública (EBSERH)/2018) Julgue o próximo item, em relação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento estratégico e aos modelos SWOT e Porter.
A existência de empregados pouco qualificados dentro de uma organização e a necessidade de elevados investimentos para capacitar as pessoas a manusear equipamentos tecnológicos são consideradas ameaças, em uma análise pelo modelo SWOT.
8. (CEBRASPE (CESPE) - Analista (FINEP)/Administração de Materiais e Licitações/2009) Considerando a análise de cenários no âmbito da análise SWOT, assinale a opção que apresenta associação correta entre o tipo de cenário e seus fatores predominantes.
a) cenário de sobrevivência / ameaças e pontos fortes
b) cenário de manutenção / ameaças e pontos fracos
c) cenário de manutenção / oportunidades e pontos fracos
d) cenário de crescimento / ameaças e pontos fracos
e) cenário de desenvolvimento / oportunidadese pontos fortes
9. (FCC - Assistente de Gestão Pública (Pref Recife)/2019) Suponha que, tendo sido contratada uma consultoria especializada para apoiar a implementação do planejamento estratégico de uma entidade pública, tal consultoria esteja buscando identificar a missão da entidade, o que significa apontar
a) os objetivos estratégicos da organização e as ações necessárias para alcançá-los.
b) o futuro almejado pelos integrantes da entidade e como deseja ser reconhecida a longo prazo.
c) os valores predicados pelos membros da entidade, indicando a forma como se posicionam na sociedade.
d) os cenários em que a organização se insere e seu papel relativo no conjunto de agentes envolvidos.
e) a própria razão de ser da entidade, ou seja, porque ela existe e o que ela faz.
10. (FCC - Assistente Técnico Administrativo (SEMF Teresina)/Técnico do Tesouro Municipal/2016) Suponha que determinada entidade integrante da Administração pública indireta pretenda implementar planejamento estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard − BSC. Nas etapas iniciais da implementação, afigura-se necessário identificar a própria razão de ser da entidade, como forma de orientar e delimitar a atuação organizacional no longo prazo, o que significa a identificação de
a) cenários.
b) missão.
c) valores.
d) visão de futuro.
e) benchmarking.
11. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (TJ PA)/Administração/2020) Uma importante ferramenta para auxiliar as organizações nos trabalhos de análise e melhoria de seus processos de negócio é a matriz GUT. Com relação ao emprego adequado da matriz GUT, é correto afirmar que
a) ela é a ferramenta mais adequada a ser empregada quando os dados a serem utilizados apresentam valores numéricos em grande quantidade.
b) o custo da não adoção de uma ação corretiva a um problema identificado e o tempo necessário para implementar a ação corretiva são fatores considerados no uso adequado dessa ferramenta.
c) o nome GUT é um acrônimo formado com as iniciais das palavras grandeza, urgência e tempo, que são as palavras-chave dessa ferramenta.
d) um problema considerado como uma das fontes de determinado resultado negativo será excluído dessa ferramenta durante sua elaboração, caso apresente grande probabilidade de redução de seu impacto ao longo do tempo, independentemente da adoção de qualquer ação corretiva.
e) as prioridades de ação são estabelecidas de acordo com a ordem crescente dos resultados finais obtidos.
12. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Ministerial (MPE CE)/Administração/2020) No que se refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Reforma do Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
A ferramenta 5W2H é adequada para a execução de um plano de ação que vise dar clareza ao objeto, a seus responsáveis, aos prazos, aos locais, ao motivo, ao método de execução e aos custos, enquanto a matriz GUT é adequada para a análise de cenários internos e externos para fins de planejamento.
13. (FCC - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão (Pref Recife)/2019) Os indicadores de desempenho aplicáveis às organizações podem estar relacionados ao atingimento de seus objetivos estratégicos, ou também ao desempenho de seus processos. Para essa última abordagem podem ser utilizados os indicadores chave conhecidos como Key Performance Indicators (KPIs), entre os quais pode-se citar o indicador de
a) eficácia, que é a conjugação da eficiência e da efetividade, apurando o melhor uso dos insumos aplicados na produção do bem ou serviço.
b) eficiência, aferindo o atingimento das metas estabelecidas, independentemente da sua relação com os recursos e insumos aplicados.
c) competitividade, aferindo a relação da entidade com a concorrência, podendo utilizar, para tanto, o market share (fatia de mercado detida pela organização).
d) capacidade, que é uma derivação direta da produtividade, representando a relação entre o lucro e o investimento realizado.
e) qualidade, que representa o número de falhas identificadas nos processos, independentemente das desconformidades verificadas nos produtos ou saídas.
14. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Ministerial (MPE CE)/Administração/2020) No que se refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Reforma do Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
Conforme a metodologia BSC (balanced scorecard), classifica-se na perspectiva de processos internos o órgão público que define a estruturação dos processos de gestão como um dos seus objetivos estratégicos.
15. (FCC - Analista de Planejamento, Orçamento e Gestão (Pref Recife)/2019) Suponha que uma entidade integrante da Administração indireta do Município (sociedade de economia mista municipal) pretenda aplicar a metodologia Balanced Scorecard (BSC) no âmbito de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, a utilização dos denominados mapas estratégicos
a) corresponde à representação dos principais processos de trabalho existentes na organização, com a identificação das ineficiências a serem superadas.
b) avalia a posição ocupada pela organização no mercado em que atua, público ou privado, comparativamente a outras consideradas de excelência.
c) estabelece o caminho a ser percorrido pela organização para a consecução de seus objetivos, com a definição de todas as ações correspondentes.
d) define os objetivos estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a fornecer informações mensuráveis sobre os resultados obtidos.
e) possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os objetivos da organização.
16. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo de Procuradoria (PGE PE)/Gestão Pública/2019) No que se refere a sistemas de medição de desempenho, indicadores de desempenho e balanced scorecard (BSC), julgue o item subsecutivo.
Conforme a metodologia BSC, a redução de custos dos processos administrativos, enquanto parte dos objetivos estratégicos de um órgão público, deve integrar a perspectiva financeira do mapa estratégico.
17. (FCC - Técnico Judiciário (TRT 13ª Região)/Apoio Especializado/Tecnologia da Informação/2014) De acordo com os mentores do Balanced Scorecard − BSC, Robert Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na construção do BSC:
I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado para a construção do BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial.
II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de todos os membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado.
III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes do novo sistema gerencial.
Está correto o que consta APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) I e III.
e) II e III.
18. (CEBRASPE (CESPE) - Tecnólogo em Gestão Pública (EBSERH)/2018) Considerando os temas relativos ao planejamento baseado em cenários, aos modelos de gestão estratégica, aos sistemas e indicadores de desempenho e ao BSC (balanced scorecard), julgue o item que se segue.
A elaboração de um planejamento que vislumbre a evolução de uma empresa em um período de cinco anos é alicerçada em um cenário prospectivo.
19. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo (ANS)/2013) Com relação ao processo de planejamento, julgue o item que se segue.
A organização que utiliza a administração por objetivos terá como resultados uma hierarquia de objetivos que liga objetivos de um nível a outro; pois o método de trabalho funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima.
20. (FCC - Assistente Administrativo (SANASA)/Call Center/2019) Qualquer que seja sua natureza ou tamanho, as organizações possuem três níveis diferentes para lidar com os desafios externos e internos. O nível responsável por transformar as diretrizes elaboradas em programas de ação corresponde ao nível
a) Operacional.
b) Institucional.
c) Estratégico.
d) Tático.
e) Técnico.
21. (CEBRASPE (CESPE) - Analista de Gestão de Resíduos Sólidos (SLU DF)/Administração/2019) Acerca de funções da administração e de planejamento