Inovacao e Empreendedorismo

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Empreendedorismo
Empreendedor é o individuo ou empresa ávida por inovações que possam 
propiciar retornos do mercado, nem sempre utilizando os métodos tradicionais 
de gestão
Não existe perfil ideal. Os empreendedores podem ser gregários, taciturnos, 
analíticos, intuitivos, cautelosos e ousados*.
*Empreendedorismos e estratégia.Harvard Business Review. São Paulo: Elsevier editora, 2002 
Procedimentos gerais para os aspirantes a empreendedores
A- eliminar oportunidades perdedoras / avaliar a atratividades
Descartar idéias com baixo potencial, concentrando-se em poucas mas promissoras
Fontes das idéias dos empreendedores %
Descoberta através de pesquisa sistemática por 
oportunidades
4
Descoberta na onda da revolução dos PCs 5
Descoberta por acaso 20
Copiou ou modificou uma idéia encontrada 
através de um emprego anterior
71
A- eliminar oportunidades perdedoras / avaliar a atratividades
Fatores para a avaliação de viabilidade de um empreendimento:
1- Objetivos do empreendedor : 
• Construir empresas de porte e duradouras
• Cavar um nicho de mercado
• Conseguir lucro rápido
Grandes idéias normalmente exigem grandes somas em dinheiro e 
organizações fortes, pois o conceito precisa de muito esforço se firmar.
Nichos não demandam idéias extraordinárias. Não impõem grande somas 
em gastos,notadamente para educar o cliente para o consumo. Deve 
aproveitar estratégias já existentes
Lucros rápidos tendem a negócios de curto prazo e podem exigir grandes 
somas
Fatores para a avaliação de viabilidade de um empreendimento:
2- Vantagem oferecida pela mudança externa
Explorar oportunidades em um novo setor ou que está em mudança é 
geralmente mais fácil do que entrar em um já estabelecido. 
Em segmentos maduros é necessário mais esforços para vencer a 
concorrência. Essas organizações já adquiriram experiências sólidas para 
enfrentar concorrentes
No novo mercado é tolerado vendedores inexperientes, produtos imperfeitos 
e até escassez de estoques
Mudanças radicais são mais difíceis de serem implantadas em ambientes 
ainda em acomodação, em evolução ( uma das possíveis causas da não 
aceitação das câmeras digitais pela Kodak em 1975!)
A- eliminar oportunidades perdedoras / avaliar a atratividades
Fatores para a avaliação de viabilidade de um empreendimento:
3 – Base de competição
Há segmentos em que a base de competição, a lucratividade, dependem 
significativamente de grandes ativos ou estruturas. Neste caso as barreiras 
financeiras aos entrantes é grande. Ex: indústria farmacêutica 
A- eliminar oportunidades perdedoras / avaliar a atratividades
A- eliminar oportunidades perdedoras / avaliar a atratividades
Avaliar a atratividade
Trata-se da necessidade de balancear risco X recompensa comparando-as 
a diversas atividades
A necessidade de altos investimentos em atividades de risco devem ser 
levadas em conta pelos empreendedores no intuito de buscar afastamento 
das mesmos (tendência de afastar-se de atividades intensivas de capital) 
Tendência a preferir atividades com:
•Operações simples, com menos chances de enfrentar problemas, atrasos 
técnicos,estouro de orçamento e lento aumento de vendas
•Baixo custo operacional
•Baixo custo de fechamento
•Possibilidade de reconhecer rápido o fracasso antes de maiores perdas de 
dinheiro, tempo e reputação
CUIDADO – BUSQUE CONHECER OS RISCOS, ABANDONE 
INCERTEZAS !
A- eliminar oportunidades perdedoras / avaliar a atratividades
Avaliar a atratividade
IMPORTANTE – o empreendedor deve escolher também algo que ele 
valorize e deseje fazer. Sobreviver às inevitáveis decepções e quase 
desastres na dura estrada do sucesso exige paixão pelo negócio escolhido. 
Deve-se levar em conta preferências pessoais
CUIDADO – excesso de paixão pode levar a armadilhas de 
decisão! Busque críticas e não confirmação de evidências!
B- Planejamento e análises parcimoniosos
Para conservar tempo, dinheiro e evitar o vazamento de informações
empreendedores de sucesso minimizam os recursos que dedicam a pesquisa 
de suas idéias
Os empreendedores devem concentrar-se em questões que permitam 
compreender o que precisa dar certo e antever as armadilhas da destruição
de empresas ao invés de pesquisar coisas mais agradáveis
C- Integração e análise
Diferente dos procedimentos padrões em grandes empresas, os 
empreendedores que começam do zero não precisam, e as vezes, não
conseguem saber de todas as respostas antes de agir. Nem sempre é 
possível também, separar ação de análise.
Análise deve ser um exercício do que fazer em seguida ao invés do que não 
fazer.
C- Integrar ação e análise
Características comuns para uma abordagem que integre ação e análise:
• Lidar com tarefas analíticas em estágios – não é possível analisar tudo de uma 
vez. Deve-se analisar apenas aquilo que é necessário para a ação seguinte
• Tapar buracos rapidamente- buscar solução assim que qualquer problema 
aparecer
• Arrogância inteligente – a disposição de um empreendedor em atuar a partir de
planos toscos e dados inconclusivos é, muitas vezes, sustentada por uma 
autoconfiança quase que arrogante. Essa autoconfiança é importante para o 
enfrentamento de crises, mas não deve ser tal que o impeça de perceber erros
e mudar
Mas o planejamento não é usado?
Entrevista com fundadores das 100 empresas, que cresceram mais 
rapidamente constantes da lista das 500 mais da revista Inc, revelaram que:
• 41% não tinham nenhum plano de negócios
• 26% tinham apenas um tipo de plano rudimentar, daqueles escritos em 
guardanapos
• 5% faziam projeção financeira para investidores
• 28% preparavam um plano completo 
FINANCIAMENTO 
Custos ocultos do dinheiro dos outros 
As vezes é mais fácil levantar muito
dinheiro do que pouco dinheiro
Investimento maior que o 
necessário não propiciando o 
retorno esperado
Ocorre rigidez nas ações, o que pode
inviabilizar os movimentos normais 
recuos e desvios dos novos negócios 
Conflito entre investidores e empreendedores
FINANCIAMENTO COM POUCOS RECURSOS 
Princípios importados diretamente do mundo corporativo poderão não ajudar 
muito bem a gestão das finanças no empreendedorismo, notadamente os 
de nível mais baixos de investimentos
Sete princípios utilizados por empreendedores de sucesso:
1- Entrar em operação rapidamente- pequenas inovações ou cópias 
podem funcionar muito bem. Os custos são menores e poderão representar 
apenas um pequeno mercado que não enfrentará a concorrência dos 
grandes e estabelecidos. 
Contudo, empreendedores não devem esperar grandes progressos apenas 
com receitas pequenas ou marginais, mas devem vê-las como fontes para 
financiamento próprio
FINANCIAMENTO COM POUCOS RECURSOS 
2- Procurar projetos que rapidamente gerem dinheiro e equilíbrio
Deve-se buscar recursos para tornar-se conhecido como um novo 
entrante. A lucratividade pode ser baixa mas o volume e o retorno rápidos
devem ser primordiais. USAR A TECNICA DO LEGO. INCIA-SE COM 
PRODUTOS PERSONALIZADOS E BAIXA ESCALA.
Um negócio que esteja fazendo dinheiro terá mais credibilidade perante 
clientes, investidores, fornecedores, favorecendo ainda a autoconfiança
do empreendedor.
Mudar de estratégia freqüentemente pode ser necessário
FINANCIAMENTO COM POUCOS RECURSOS 
3- Oferecer produtos ou serviços de alto valor que possam sustentar
a venda pessoal direta
Convencer pessoas a trocar um produto ou serviço aos quais já estão 
acostumados, com marca consagrada, por outros novos, não é tarefa 
fácil e pode implicar em altos custos de marketing
Assim, empreendedores de sucesso desenvolvem produtos com alto valor
onde sua paixão pelo negócio possibilite-lhesconquistar vendas e romper
a inércia do conservadorismo de mercado
Produtos com diferenças tangíveis mais altas do que os existentes 
facilitam a aceitação.CUIDADO A DIFERENÇA PODERÁ NÃO SER 
ENTENDIDA E NÃO ADOTADA! 
Intangíveis como maior capacidade de resposta e atenção personalizada ao
cliente, por parte do ofertante, oferecem também maior facilidade para aceite
FINANCIAMENTO COM POUCOS RECURSOS 
4- Dispensar equipe estrela de vendas
Empreendimentos com baixo capital não podem ser dar ao luxo de 
contratações de profissionais de sucesso de mercado com altos salários.
Além disso, pequenos negócios iniciais normalmente não atraem equipe 
altamente qualificada
Personalidade adequada, bom caráter e bom senso são citados como 
valores importantes para contratação. BUSCAR PRINCIPALMENTE 
INTELIGÊNCIA, POTENCIAL PARA EVOLUIR!
Muitos empreendedores dizem que pessoas do mercado do desemprego
podem ser tão boas quanto as do mercado de empregos
FINANCIAMENTO COM POUCOS RECURSOS 
5- Manter o crescimento sob controle
É grande a quantidade de empreendedores que faliram por não conseguir
financiar o crescimento. 
É necessário cuidado especial para expandir somente na proporção em que
for possível financiar e controlar. A necessidade de insumos, sem os quais
não se vê mais possibilidade de operar, deve ser o ponto de investimento. 
EVITAR O SUPERDIMENSIONAMENTO DOS FATORES!
Não aceitar qualquer cliente, grandes vendas nem sempre correspondem 
a grandes receitas, a lucratividade e inadimplência pode ser grande. 
GRANDES COMPRADORES PODEM “MANDAR NO JOGO”
Melhor controle do crescimento possibilita a tomada de decisão em 
condições de menor pressão
FINANCIAMENTO COM POUCOS RECURSOS 
6- Focar em dinheiro, não em fatia de mercado ou coisas do 
gênero
Iniciantes bem financiados podem se dar ao luxo de perseguir diversos
objetivos estratégicos, os com pouco recursos normalmente não!
Os iniciantes com pouco recurso não podem se dar ao luxo de começar 
vendendo com prejuízo e aprender com a curva, devem buscar margens
saudáveis desde o primeiro dia para cobrir custos e financiar o 
crescimento 
Conseguir dos clientes prazos de fornecedores e pagamentos em dia
é essencial
É preferível um fluxo de caixa adequado e um perfil humilde do que um
caixa negativo e Ego alto
FINANCIAMENTO COM POUCOS RECURSOS 
7- Conquistar os bancos antes que o negócio se torne digno de 
crédito
Iniciar a movimentação bancária antes de precisar de empréstimos. Tornar
o gerente conhecedor dos números da empresa, de sua movimentação, 
projetos e sucessos. 
Boas demonstrações financeiras numéricas aliadas a bom relacionamento
com o banco podem ser cruciais para obtenção de financiamento em 
melhores condições quando necessário
FINANCIAMENTO COM POUCOS RECURSOS 
• Emergir do nicho e competir com empresa maior
• Oferecer produtos mais padronizados e menos personalizados
• Trazer serviços essenciais feitos por terceiros para dentro da empresa
• Mudar o foco da gerência, do fluxo de caixa para objetivos estratégicos
• Recrutar talentos com competências e salários mais elevados
Havendo o crescimento, mudar de regras:
Trata-se de uma difícil transição que pode culminar com um fracasso
repentino, mas não mudar implicaria em estagnação e possível 
fracasso futuro.
Os seis níveis de inovação
Proposta 
de valor
Produtos e
serviços
Cadeia de 
suprimentos
Tecnologia do
processo
Clientes
alvo
Novos usos 
da tecnologia
Inovação 
no 
modelo 
de negócios
Inovação 
em 
tecnologia
Making Innovation. Davila, Epstein, Shelton. USA: Wharton School, 2006 
Prof Vidrik
PRINCÍPIOS DA INOVAÇÃO
Semi-radical Radical
Incremental Semi-radical
MATRIZ DE INOVAÇÃO
Nova
Próxima 
À 
existente
TE
C
N
O
LO
G
IA
Próxima 
À 
existente
Nova
Modelo de negócio
Prof Vidrik
Based on the book – Making Innovation. Davila, Epstein, Shelton. USA: Wharton School, 2006 
CURVA -S
D
es
em
p
en
h
o
$
TempoEsforços
Fim do paradigma
Zona de inovação incremental Zona de inovação radical
Prof Vidrik
Making Innovation. Davila, Epstein, Shelton. USA: Wharton School, 2006 
RAZÕES BÁSICAS QUE LEVAM A INOVAÇÃO 
Melhoria do desempenho (produtos e processos)
Busca por maior rentabilidade (redução de custos)
Adequações legais
Reposicionamento para novos segmentos
Otimização do negócio ou linha de produtos existente
Busca por novos mercados
Obter a vantagem do atacante - surpreender o mercado 
(inovações radicais)-
A necessidade é mãe da invenção!
Inovação não ocorre ao acaso, por sorte, é fruto de muito trabalho e 
até tentativas e erros!
Mesmo que seja radical uma mudança, a evolução dos produtos 
sempre leva consigo algo do passado.
REFLEXÕES
O AMBIENTE, ESTRATÉGIAS E ESTRUTURAS PARA A INOVAÇÃO
Grande empresas multinacionais têm os seguintes pré-supostos:
1- quando há mudanças elas são rápidas
2- existem certos padrões de mudanças susceptíveis de serem analisados e 
previstos
3- deve-se concentrar mais na tecnologia certa na hora certa, defender suas 
posições em possuir o melhor pessoal do que se tornar mais eficientes nos 
negócios em andamento
4- administrar mudanças é a chave para manter altos níveis de desempenho 
para seus acionistas (mudanças bem administradas= maior rentabilidade!)
5- Os inovadores, os atacantes têm a vantagem final, procuram estar entre 
eles sem contudo renegar os negócios em andamento
6- sabem que vão enfrentar problemas e passar por épocas difíceis, mas se 
preparam para isso
7- admitem que por mais arriscado que seja inovar, não inovar é mais arriscado.
8- devem entender a dinâmica do concorrente
O AMBIENTE, ESTRATÉGIAS E ESTRUTURAS PARA A INOVAÇÃO
INOVAÇÃO: EMPRESA FECHADA X ABERTA
Clientes, fornecedores, 
sociedade
Presidência
Clientes, 
fornecedores, sociedade
Presidência
Nível operacional
Nível 
tático
Nível operacional
Nível 
tático
Sentido da inovação
FECHADA ABERTA
(open innovation)
1- Fase de criação – as “sementes” de novos bens, processos e serviços
são detectadas e organizadas nesta fase, por meio de três etapas:
a- Recepção de incentivos- nesta etapa identificam-se e interpretam-se
os incentivos internos e externos: observações de colaboradores, 
queda nas vendas, enfraquecimento da marca, surgimento de 
novas tecnologias
b- Geração de idéias – tem origem internamente e externamente. 
Podem advir de brainstorming, workshops com colaboradores e 
clientes, SAC, pesquisas etc. As melhores devem ser escolhidas
de acordo com o valor agregado para passar para nova fase.
c- Processo de criação da função (FCP) – nesta etapa as idéias são
transformadas especificações técnicas e em processos gerenciais
além da identificação de riscos e mecanismos de ação para reduzi-los
Fontes do módulo: Modelos de gestão. Assen, Van Der Berg, Pietersma. Pearson, 2010 e material do autor
FASES DA INOVAÇÃO
2- Fase implementação- nesta fase a inovação é desenvolvida e sua
introdução no mercado é preparada e executada. Possui duas etapas:
a- Processo e Criação do Produto (PCP) – a inovação é desenvolvida
de acordo com as especificações técnicas da fase anterior (FCP), 
transformada em protótipo ou piloto e testada
b- Introdução no mercado – nesta etapa todos os aspectos são gerenciados.
Executa-se também a venda e emissão de pedidos.
3- Fase de capitalização – nesta fase administra-se a comercialização da 
inovação. Ocorre a venda (ORP em Inglês), a produção (SRP em inglês)
e a utilização. Nesta ocorre o retorno de investimento esperado.
FASES DA INOVAÇÃO
PLANEJAMENTO TÉCNICO - OS “ FAÇA”EM INOVAÇÕES
(Adaptado de DRUCKER, 1987)
Analise as oportunidades Descubra quem vai querer
Decisão 
fazer ou não
Expectativas, valores 
Necessidades, desejos
Análise sistemática
(não basta estar alerta)
Fontes de oportunidades
inovadoras
Busque liderança
Busque simplicidade
Aplicação clara
transmissível 
Começar por pequenas
inovações
Início com pouco recurso
e pouco mercado
Não basta ser mais um,
mas sim o primeiro
Peter Drucker. Inovação e espírito empreendedor. 1987
A adaptado de Peter Drucker
1- Não tente ser engenhoso demais. Se for, certifique
a todos dos riscos.
2- Não diversifique, não disperse, não tente fazer 
coisas demais logo de início.
3- Não busque inovar para o futuro, inove para o 
presente. O tempo de maturidade de uma 
inovação pode retardar seu impacto e sua 
importância.
PLANEJAMENTO TÉCNICO - OS “NÃO FAÇA” 
EM INOVAÇÕES
Peter Drucker. Inovação e espírito empreendedor. 1987
• Traz ganhos para “todos” os interessados
• Seus ganhos forem demonstráveis
• For sustentável
• Estiver no momento oportuno (diminui resistências)
• Encontrar interessados: inovar exige habilidade 
técnica e pessoal
Finalmente, uma inovação é boa, tem menor risco, quando:
-MIX de Marketing ( segmento, posicionamento)
-Mercado
-Investimentos necessários
-Custos 
-Receitas 
-Ponto de equilíbrio
-Fluxo de caixa
-Projeções futuras
PLANO DE NEGÓCIOS
O resultado de pesquisa com 440 empresas no Canadá mostrou que o grau de inovação (radical) 
cresce com o crescimento do capital de relacionamento e da rede de trabalho (Landry et alii, 2001)
Pesquisas mostram que alguns dos mais novos e importantes produtos e processos tem sido 
desenvolvidos pelos usuários – usuários empresariais e finais (Baldwin et alii, 2006)
CONHECIMENTO
Explicito Conhecimento sistematizado
(transmitido por meios tecnológicos, 
formais)
Tácito
Conhecimento não sistematizado
(Obtido por meio de metáforas imagens 
e experiencias)
Focado no relacionamento pessoal
Relacionamento na rede
“Capital social” dos 
pesquisadores
Dentro e fora da organização
Colegas, clientes, usuários, 
fornecedores e pesquisadores
FATORES POTENCIALIZADORES DA MELHORIA DE DESEMPENHO EM 
EQUIPES DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
Ideologia e motivação 
dos pesquisadores
Apoio direto e pessoal 
dos gerentes
Cooperação com 
universidades
e centro de pesquisas
Pesquisadores com
Conhecimento técnico 
multidisciplinar
Flexibilidade e não 
Punição por erros
Facilidade para
comunicação top down
top
Pesquisadores com
diferentes idades e níveis
de experiência em P&D
ou aplicação
Condições para troca de 
conhecimento entre pesquisadores
(Ambiente de trabalho, lay out, 
Relacionamento pessoal
Envolvimento bidirecional
e proativo com manutenção e 
usuários 
Relacionamento pessoal
e/ou sistemático, proativo
com fornecedores
V.R. Vidrik
Pesquisadores com conhecimento 
técnico multidisciplinar
Reduz as dificuldades para especificações do novo produto
Possibilita analisar a viabilidade de produção da inovação já durante as 
fases de pesquisa e desenvolvimento
Potencializa a motivação dos pesquisadores em decorrência do
uso de diferentes conhecimentos durante o processo de P&D
Aumenta o potencial de conhecimento tácito da equipe
Os pesquisadores devem ter o maior nível de competências e habilidades focadas
na principal área de P&D em que trabalham e em outras (ainda que em nível menor)
com as quais os produtos desenvolvidos tenham interface
Flexibilidade e não punições 
por erros
Flexibilidade em custos, cronogramas, especificações e desempenho do produto
em pesquisa e desenvolvimento
Aumenta o potencial para criatividade e inovações
Reduz o estresse nos membros da equipe de P&D
Propicia aos pesquisadores a assunção de maiores riscos
Facilidade para comunicação 
entre níveis
Canais de comunicação formais e informais abertos entre membros
de diferentes funções, áreas e níveis hierárquicos
Reduz tempo
Reduz mal entendidos e ruídos de comunicação
Aumenta o fluxo de conhecimento
Contribui para a viabilização do produto em desenvolvimento
Aumenta o rede de relacionamento de trabalho dos envolvidos
Pesquisadores com diferentes 
idades e experiências
Selecionar os membros da equipe levando em conta a necessidade de 
haver diferentes idades e diferentes níveis de experiências passadas. 
Idealmente membros vindos do atendimento ao cliente e manutenção.
Reduz a cegueira por paradigma
Aumenta o nível de aceitação de riscos nas atividades de resultados
Acelera o compartilhamento de conhecimento tácito entre os membros 
da equipe de P&D
Reduz custos e previne contra a repetição de erros vivenciados 
no passado
Condições de troca de conhecimentos
propiciada aos pesquisadores
(ambiente de trabalho)
Potencializa a troca de conhecimento tácito entre membros das 
Equipes de P&D
Reduz custos, tempo e repetição de erros 
Propicia um ambiente de trabalho motivador
Encorajar: o relacionamento e integração social entre pesquisadores da mesma 
equipe e de outras, por meio do arranjo físico dos laboratórios e demais instalações; 
apresentação de projetos em desenvolvimento e acontecimentos sociais etc
Possibilita melhor relacionamento, amizade e colaboração entre colegas
Comportamento direto, pessoal e
próativo dos pesquisadores
Melhora o conhecimento dos pesquisadores sobre as diferentes 
possibilidades de aplicação e uso do produto bem como sobre as 
tendências de mercado 
Contribui para o sucesso da inovação no mercado
Propicia novas idéias e inovações
Possibilita corrigir mais rapidamente possíveis problemas e defeitos
da inovação
Fomentar o relacionamento pessoal, direto e próativo entre os pesquisadores, 
clientes, usuários e pessoal de serviço ou atendimento ao cliente
Motivação e ideologia 
dos pesquisadores
O objetivo principal dos pesquisadores não deve ser neste caso o dinheiro, 
mas sim, a motivação por estar fazendo algo que gostariam de fazer, algo cujo
resultado possa contribuir para a empresa ou para a melhoria da sociedade
Reduz os esforços para incentivar o desempenho da equipe de P&D
Facilita a remoção de obstáculos técnicos e pessoais
Incentiva o comportamento próativo dos pesquisadores na busca
contínua por novos desafios
Apoio pessoal e direto
dos gerentes
Permanência ou visita diária dos gerentes à equipe de P&D. Comprometimento
dos mesmos não apenas com os resultados do trabalho, mas também 
com as necessidades da equipe, dando-lhes todo o suporte material e pessoal 
para o trabalho, facilitando as soluções, reconhecendo e recompensando os
esforços empreendidos
Aumenta a motivação
Tira dos pesquisadores as tarefas não pertinentes aos assuntos 
técnicos
Reduz os obstáculos na interface entre pesquisadores e diferentes 
áreas da da organização
Abre os caminhos para suecesso
Possibilita maior flexibilidade
Relacionamento 
pesquisadores X fornecedores
Contato pessoal, direto e próativo entre os pequisadores e fornecedores
de materiais usados ou a serem usados em P&D
Propicia novas idéias para produtos e processos em P&D
Melhora a qualidade e caracterísiticas de materiais novos ou em uso de 
acordo com as necessidades de cada projeto
Pobilita maior flexibilidade no fornecimento
Reduz custos
OBS- ATENÇÃO AOS ASSUNTOS QUE ENVOLVAM SEGREDOS DE FÁBRICA!
Cooperação com universidades 
e centros de pesquisas
Contato direto e pessoal com pesquisadores de universidades ou centros
de pesquisa, não só no que diz respeito a atividades em um dado projeto 
em desenvolvimento conjunto,mas também no conhecimento de novos 
teorias, produtos e troca de experências.
Alavanca os pesquisadres para novas possibilidades, novas idéias
Contribui para a atualização e motivação 
dos pesquisadores
LIMITAÇÕES DO MODELO
A ampliação do conhecimento dos pesquisadores sobre as diferentes
atividades de seus colegas e de outras áreas, pode demandar mais 
controles em segredos de negócios ou em informações privilegiadas
ou confidenciais. O RISCO DE VAZAMENTOS PODE AUMENTAR!
Não há fórmulas para inovar mas alguns conselhos podem ser úteis:
1- Conheça você mesmo – nem sempre as melhores oportunidades e 
Idéias são as que mais te motivam e vice e versa
2- Trabalhe intensivamente, mas não deixe de olhar para trás- não deixe
De reconsiderar os pressupostos que movem a inovação
3- Vá por partes e continuamente- muitas idéias que afetaram o mundo
começaram de modo humilde
4- Cuidado com o seu ego do passado - não são apenas as grande 
Inovações que importam, há gloria nas pequenas também
5- Aceite que sucesso e frustração fazem parte do negócio de inovar