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5 O LÍDER COMO ADMINISTRADOR DE 
CONFLITOS
A dinâmica dos grupos organizacionais é marcada por 
diferentes conflitos, principalmente do tipo interpessoal, 
aqueles desenvolvidos entre pessoas. Apesar de já sabermos dos 
benefícios que os conflitos podem trazer para o desenvolvimento 
dos grupos organizacionais, administrá-los da melhor forma 
é o que possibilita que esses benefícios realmente aconteçam. 
Gerenciar de forma saudável os conflitos interpessoais deverá 
ser uma das habilidades daqueles que apostam numa liderança 
eficaz. 
Os grupos são formados por pessoas diferentes, cujos 
objetivos dificilmente coincidem na sua totalidade. É óbvio 
que cada pessoa quer ver seu objetivo alcançado e a partir do 
momento em que o alcance desse objetivo é ameaçado pela 
interferência, mesmo que indireta de um outro membro do 
grupo, o surgimento de um conflito é quase que inevitável.
5.1 Os níveis de gravidade de um conflito
Os conflitos podem desenvolver-se em três diferentes níveis 
de intensidade, classificados como percebido, experienciado e 
manifestado. Vamos conhecê-los mais detalhadamente:
• conflito percebido: as partes percebem claramente que o 
conflito está acontecendo, pois veem seus objetivos serem 
bloqueados ou impedidos de forma explícita;
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• conflito experienciado: é aquele conflito dissimulado, 
disfarçado. As partes não o explicitam, porém têm 
consciência da sua existência. Este tipo de conflito provoca 
raiva, desprezo e hostilidade entre as partes, que tentam 
negá-lo;
• conflito manifestado: é o conflito explicitado sem 
nenhum disfarce. É expresso abertamente, sem nenhuma 
dissimulação. Tanto as partes, como outras pessoas podem 
percebê-lo pelo comportamento dos envolvidos.
5.2 Os conflitos organizacionais e suas causas
Os conflitos organizacionais são muito comuns, 
principalmente por ser a organização um espaço social muito 
diminuído. Eles apesar de importantes podem interferir de 
forma negativa na qualidade dos produtos e serviços oferecidos 
pela empresa. Diversos são os motivos que podem desencadear 
os conflitos nas organizações, porém citaremos a seguir os 
principais, segundo Chiavenato:
1. Ambiguidade de papéis
2. Objetivos concorrentes
3. Recursos compartilhados
4. Interdependência de atividades
5.3 Os principais pontos na administração dos 
conflitos organizacionais
Busque meios para solucioná-los e não apenas os 
culpados
Administrar um conflito não significa procurar seus 
causadores, não se trata de uma tarefa investigativa. Ao 
administrar um conflito o líder estará tentando fazer com que 
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sua equipe volte a trabalhar de forma harmoniosa. Procurar os 
culpados antes de encontrar soluções nos fará desviar o foco do 
nosso objetivo e nos fará perder tempo. 
Analise a situação de forma cuidadosa
O líder antes de tomar alguma posição quanto ao conflito 
deverá realizar uma cuidadosa análise da situação para detectar 
qual é o problema realmente, quem são os envolvidos diretos 
e indiretos, há quanto tempo o problema existe e qual a causa 
principal. Uma vez feita essa análise, é hora de buscar e sugerir 
as soluções. Observe que estamos falando em sugestão de meios 
para a solução do conflito e não em imposição. Os envolvidos 
precisam aceitar a ajuda do líder e não apenas segui-la.
Aprenda a ouvir
Após a análise da situação o líder identificará, naturalmente 
as partes envolvidas. Neste caso, é hora de ouvir cada uma delas, 
de forma individual, sem interrompê-las. Mesmo que você já 
tenha uma posição a respeito do papel de cada um no processo 
de conflito é importante ouvir a todos, pois novos fatos poderão 
surgir e até alterar sua posição. A escuta individual é muito 
importante para o desenvolvimento de um clima mais amistoso 
e confiável.
Saiba falar e habilite-se a “parafrasear”
Da mesma forma que a escuta deve ser individual, o momento 
de falar com as partes envolvidas no conflito também deverá ser 
de forma bem particular. Assim, o líder além de estreitar os laços 
de confiança com seus liderados, não corre o risco de deixá-los 
constrangidos.
O respeito é o elemento básico neste momento, bem como a 
capacidade de parafrasear, ou seja, medir as palavras e substituir 
as de cunho mais pesado.
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Faça críticas construtivas
Procure oferecer conselhos, sugestões e opiniões que possam 
somar para o desenvolvimento de seus liderados. As críticas, 
quando construtivas, possuem um efeito muito positivo na 
busca por uma melhoria interna.
Faça com que a solução total do conflito seja sua meta 
principal
Não perca tempo com questões que não possam levar-lhe 
diretamente à solução do conflito, pois quanto mais tempo se 
perde, mais fortemente ele vai se instalando. Se a sua meta é 
solucioná-lo, não a perca de foco.
Procure estar sempre calmo e paciente
Calma e paciência são elementos básicos para uma tomada 
de decisão segura. Agindo assim, o líder terá total de condição 
de chegar às mais corretas conclusões.
5.4 Os estilos de administração de conflitos
• Estilo evitar: tenta fazer com que o conflito não se 
instale, percebe-o com antecedência e o elimina em sua 
formação.
• Estilo calmo: existe a consciência de que o conflito existe, 
porém está tão controlado que não necessita interferência. 
Neste caso é preciso que o líder perceba que existe uma 
intenção dos próprios envolvidos em não deixar que o 
conflito se desenvolva.
• Estilo ditador: a tentativa de solução se dá através 
da imposição de um comportamento, não havendo 
espaço para negociação. O líder exige das partes a 
dissolução do conflito, porém sabe-se que muitas 
vezes os envolvidos fingem o final do desacordo para 
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não desobedecer ao líder e em outros ambientes 
continuam o confronto.
• Estilo compromisso: semelhante ao estilo ditador, porém 
a diferença reside no fato de termos algum benefício com 
a posição que estamos ditando.
• Estilo colaborador: quando a nossa tentativa gira em 
torno de chegarmos ao ponto que seja mais satisfatório 
para ambas as partes. Mais uma vez vale lembrar que 
não se trata de negociar vantagens e sim chegar a um 
consenso em prol dos objetivos da empresa.
6 A LIDERANÇA ORIENTADA PARA AS PESSOAS
A genialidade dos líderes não está em obter conquistas 
pessoais, mas em libertar o talento de outras pessoas.
João Alfredo Biscaia
A liderança orientada para as pessoas é um modelo de 
liderança burocrático e que tem como característica principal a 
empatia, a capacidade de se colocar no lugar do outro. Fruto da 
teoria da gestão das relações humanas é um estilo de liderança 
que procura ao máximo diferenciar o homem da máquina. 
Assim, procura sempre estar atendo às pessoas vendo-as de 
forma individual, cada uma com suas capacidades e limitações. 
Para o líder orientado para as pessoas cada liderado é único e 
possuidor de características que lhes são peculiares, desta forma 
seu tratamento também é diferenciado, ou seja, é um líder não 
adepto da liderança massificada.
Está sempre compartilhando com seu grupo as novas 
ideias que lhe surgem, nãoretendo para si os créditos delas. 
Compartilha também seus conhecimento e saberes fazendo do 
ambiente organizacional um campo de troca de aprendizagens 
constante.
O líder orientado para as pessoas utiliza-se da estimulação 
e da aceitação de sua equipe como um combustível para dar 
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continuidade ao seu trabalho. Sua satisfação está muito 
mais voltada para a construção de agradáveis e sinceros 
relacionamentos com seus liderados do que no próprio alcance 
de resultados.
Sua comunicação – outra variável importante no processo de 
liderança – clara, aberta e sincera faz com que suas solicitações 
sejam atendidas prontamente e de forma correta.
“Somente com a ajuda da comunicação é possível que as 
tarefas distribuídas entre várias pessoas que integram a empresa 
sejam realizadas corretamente e estejam dirigidas aos mesmos 
objetivos” (Arantes, 1998).
O líder orientado para as pessoas:
• percebe a organização formada por um grupo de pessoas;
• enfatiza prioritariamente as pessoas;
• inspira-se em correntes psicológicas;
• delega tarefas e autoridades com total confiança;
• oferece plena autonomia aos seus liderados;
• enfatiza as relações humanas interpessoais e intergrupais;
• estabelece uma relação saudável e de confiança mútua com seus liderados;
• mantém uma comunicação constante aberta com seu grupo;
• compartilha saberes e ideias;
• atua em constante dinâmica interpessoal e grupal.
6.1 A importância do grupo
O líder orientado para as pessoas abomina e não acredita 
na eficácia de um trabalho desenvolvido de forma isolada, ao 
contrário, é um defensor fervoroso do compartilhamento de 
tarefas. A importância do grupo para ele é tão grande que chega 
muitas vezes a sacrificar seus planos pessoais ou familiares em 
prol da equipe.
A paciência é uma das características desse tipo de líder, 
que não se importa de investir tempo e esforço na construção 
Cada vez mais as organizações 
dependem dos resultados obtidos pelo 
desempenho das diferentes equipes 
que a compõem. 
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de laços de amizade com seus liderados. Ele acredita que a 
eficácia de sua liderança reside no grau de confiança que é 
depositado por seus liderados.
Ao delegar as tarefas a serem desenvolvidas pelo grupo, 
procura distribuí-las conforme as características de cada membro 
do grupo, por isso ele sempre procura conhecer a cada um antes 
do início de qualquer tarefa. Esse comportamento visa dentre 
outras coisas, evitar que o liderado seja solicitado a fazer algo 
que está além de suas possibilidades. Também evita o contrário, 
ou seja, que a tarefa seja muito simples para a capacidade do 
liderado, correndo o risco de deixá-lo com o sentimento de 
subutilização.
6.2 Os frutos da liderança orientada para as 
pessoas
O impacto que uma liderança orientada para as pessoas 
causa no interior dos grupos tende a ser sempre positivo, e 
várias são as razões para que isso ocorra. A seguir, citaremos os 
principais pontos desse estilo de liderança.
Maior satisfação por parte dos liderados
As pessoas ou grupos de pessoas que são liderados por esse 
estilo tendem a demonstrar uma maior satisfação no trabalho. 
As tarefas são desenvolvidas com maior rapidez e o nível 
de qualidade é sempre satisfatório. A quase inexistência de 
absenteísmo é outro ponto positivo que merece destaque.
Maior união do grupo
A cooperação é outro fator de destaque nesse tipo de 
liderança. As pessoas passam a se ajudar, umas as outras de 
forma consciente, certas de os benefícios serem em prol de 
todos. Toda essa união evita o surgimento de algum tipo de 
conflito.
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Aumento gradual e indireto da produtividade da equipe
O trabalho realizado com satisfação e união gera como 
consequência natural uma excelente produtividade. Isso acontece 
sem nenhum tipo de exigência ou pressão por parte do líder.
7 A LIDERANÇA ORIENTADA PARA AS TAREFAS
É um modelo de liderança autocrática, cuja característica 
principal reside no fato de que o líder tem uma intensa 
preocupação com o cumprimento das tarefas a serem executadas, 
não levando em consideração quem serão os responsáveis pela 
execução, muito menos suas possibilidades.
Considerada uma vertente da teoria clássica da 
administração está altamente ligada à mecanização do trabalho, 
através do seguimento de normas e estatutos organizacionais. 
Vale deixar claro que a criatividade não tem qualquer abertura, 
ficando o liderado responsável apenas por repetir as tarefas da 
forma que lhes foram orientadas.
A organização representa uma máquina formada por suas 
engrenagens, representada nesse caso pelos “empregados”.
As tarefas não são delegadas, do contrário elas são impostas 
muitas vezes de forma aleatória, sem que sejam levadas em 
conta variáveis como habilidade ou limite. O que interessa é a 
execução dos trabalhos.
Já que sua inspiração vem da teoria clássica da administração, 
que por sua vez foi inspirada em sistemas de engenharia, enfatiza 
de forma intensa tarefas e tecnologia.
7.1 A centralização da autoridade
As tarefas nesse modelo de liderança não são delegadas, elas 
são impostas e acompanhadas de forma constante pelo líder. 
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Como ele centraliza todo o poder, as tarefas mais importantes 
ou delicadas somente são realizadas pelo próprio líder que não 
confia na capacidade de seus liderados em desenvolvê-las. 
Porém, o que muitos líderes autocráticos não sabem é que se 
os liderados não são capazes de realizar determinadas tarefas 
as causas podem residir numa orientação deficitária, ou seja, a 
culpa pode ser uma ineficaz orientação do próprio líder.
A liderança orientada para as tarefas proíbe qualquer 
tipo de comportamento autônomo dos empregados, 
principalmente quanto às formas de realização de suas tarefas. 
Como foi dito anteriormente, o que interessa é que as regras 
e normas sejam seguidas fielmente. A ênfase nesse caso é na 
especialização do trabalho e na competência técnica de quem 
o está desenvolvendo. O líder acredita que quanto mais um 
empregado realiza uma tarefa mais especialista nessa função 
ele será. Neste caso, saturação e aborrecimento pela intensa 
repetição de uma mesma tarefa são ignorados.
7.2 A cooperação
A característica individualista que está presente neste 
modelo de liderança faz do trabalho uma tarefa solitária. Não há 
cooperação, cada um realiza seu trabalho de forma solitária sem 
nenhum tipo de interação com o grupo. O espírito de trabalho 
em equipe é substituído por uma acentuada divisão de tarefas, 
muitas vezes independentes, o que causa um distanciamento 
natural entre os membros do grupo.
Outro ponto negativo e que não poderemos deixar de citar 
é quanto à separação clara entre os níveis hierárquicos dos 
funcionários. Privilegiando aos que são de “linha”, em detrimento 
aos funcionários de staff.
Observe a citação a seguir elaborada pela ADM Brasil: 
Na organização linear os órgãos de linha, ou seja, 
os órgãos que compõem a organização, seguem 
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rigidamente o princípio escalar (autoridadede 
comando). Porém, para que os órgãos de linha 
possam executar suas atividades especializadas, 
tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço 
especializados, como assessoria, recomendações, 
conselhos, e outros. Esses não obedecem ao conceito 
de princípio escalar nem possuem autoridade de 
comando. Tais serviços e assessorias não podem ser 
impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas 
simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada 
de autoridade de staff - é simplesmente autoridade 
de especialista e não autoridade de comando.
7.3 As consequências da liderança orientada 
para as tarefas
Os resultados deste modelo de liderança, como já eram de 
se esperar tendem a não se positivos. Diversas são as causas 
dessa negatividade, porém vamos nos deter no fato de que o 
perfil do trabalhador atual está muito diferente do trabalhador 
da época da revolução industrial, momento em que imperava 
esse tipo de liderança. 
Se ontem estávamos preocupados apenas em estarmos 
empregados e termos um salário no final do mês, hoje 
nossos objetivos são outros e passam prioritariamente pela 
possibilidade de um crescimento profissional. Os valores 
mudaram. Também foi alterado o sentido trabalho para o 
homem, que passou de um meio de provisão financeira para 
uma forma de inserir o homem na sociedade. O trabalho hoje 
é responsável por posicionar o homem na sua sociedade, 
por isso ele não pode representar apenas um momento de 
repetição de tarefas.
A seguir apresentamos as principais consequências de uma 
liderança voltada apenas para a execução de tarefas.
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Insatisfação dos liderados
O homem quando não estimulado a pensar tende a ficar 
desmotivado e desinteressado em qualquer que seja o campo, 
principalmente no trabalho. Ele passa a desenvolver suas tarefas 
de forma repetitiva, tornando seu trabalho mecanizado e 
exaustivo.
Diminuição da coesão do grupo
Por conta da forte independência na realização das 
tarefas os colaboradores acabam afastando-se uns dos outros, 
dificultando o desenvolvimento dos relacionamentos sociais. 
Quando mais acentuada for divisão de tarefas maior será o 
distanciamento.
Diminuição da produtividade
Sem criatividade e sem estímulo o liderado tende a diminuir 
sua produtividade tanto em relação à quantidade como em 
qualidade.
O líder orientado para as tarefas:
• percebe a organização como uma máquina e os 
colaboradores como engrenagens;
• enfatiza prioritariamente as tarefas;
• inspira-se nos sistemas de engenharia;
• não delega tarefas e a autoridade é centralizada em si;
• seus liderados não possuem nenhum tipo de autonomia;
• não prioriza as relações humanas interpessoais e 
intergrupais;
• a relação com os liderados é meramente profissional;
• mantém uma comunicação superficial com seu grupo;
• não compartilha saberes e ideias;
• atua sem qualquer dinâmica interpessoal e grupal.
A liderança é um processo contínuo 
de escolha.
O verdadeiro líder acaba emergindo 
do grupo.
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8 OS COMPROMISSOS DA LIDERANÇA
Possuir os atributos de um líder não o habilita a desenvolver 
uma liderança eficaz. Além de características o líder precisa 
assumir compromisso de fazer todo o esforço para desenvolver 
um trabalho que vai bem mais além do gerenciamento de 
pessoas ou grupos. 
Segundo Araújo, “por mais que você tenha os atributos 
de um líder, se você não cumprir os seus compromissos, 
certamente, com o tempo, seus seguidores deixarão de segui-
lo”.
O trabalho do líder deve passar pela tentativa de levar os 
seus liderados a um desenvolvimento pessoal e profissional. 
Abaixo apresentaremos um quadro comparativo a respeito de 
alguns compromissos do líder, segundo Reddin (1981) e Gardner 
(1992).
Compromissos do líder
* Para Reddin * Para Gardner
Defende os valores da coletividade. Estabelece previamente os objetivos.
Desenvolve o espírito de equipe. Promove a criação, manutenção e 
administração de equipe de bom nível.
É leal para com a organização, bem 
como para com seus valores.
Explica os “porquês” das realizações 
das tarefas.
Gera confiança em relação aos 
resultados a serem obtidos.
Comporta-se como modelo para 
seus liderados.
Promove a renovação dos sistemas 
complexos que lidera.
Vejamos a seguir em detalhes o que cada autor defende 
sobre tais compromissos:
Reddin
1. Defende os valores da coletividade: é preciso partir do 
princípio de que a relação entre líder e liderados é gerada de 
forma espontânea, natural. Assim, se o liderado passa a sentir 
que seus direitos ou mesmo do seu grupo estão sendo postos 
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em segundo plano, não hesitará em reivindicá-los, ainda que 
isso venha a abalar sua relação.
2. Desenvolve o espírito de equipe: trabalha na 
conscientização do grupo desenvolvendo nele a ideia de que o 
trabalho quando realizado por mais de uma cabeça tende a ser 
mais produtivo tanto em quantidade quanto, principalmente 
em qualidade.
3. É leal para com a organização, bem como para com 
seus valores: o líder deve ser o responsável pela gestão cultural 
da organização. Segundo Schein, “o líder precisa ser capaz de 
criá-la, modificá-la e até mesmo destruí-la”. Ele deve organizar 
todo um projeto ideal de gestão.
4. Gera confiança em relação aos resultados a serem 
obtidos: a confiança nesse caso, não é somente em termos 
de relação interpessoal, é uma certeza de que os resultados a 
serem obtidos serão benéficos para o grupo como um todo. Os 
liderados precisam sentir que vale a pena lutar pelo alcance dos 
objetivos.
Gardner
1. Estabelece previamente os objetivos: o estabelecimento 
prévio dos objetivos a serem alcançados deve ser um 
comportamento básico do líder, pois é uma forma de nortear 
os trabalhos da equipe através de diretrizes comuns a todos. 
Não há nada mais prejudicial para o grupo do que a ausência 
de metas. É como se não houvesse razões estabelecidas para 
continuar o trabalho.
2. Promove a criação, manutenção e administração de 
equipe de bom nível: partindo do pensamento de o verdadeiro 
líder não possuir subordinados e sim colaboradores que os 
seguem espontaneamente, este deve fazer com que o clima 
da equipe seja de pura cooperação. O líder precisa desenvolver 
em seus liderados a vontade de buscar uma melhoria contínua 
tanto em nível pessoal quanto profissional.
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3. Explica os “porquês” das realizações das tarefas: 
este compromisso está intimamente ligado à confiança que os 
liderados depositam em seu líder e diz respeito à tarefa do líder 
em deixar claro quais são as metas a serem perseguidas e mais 
importante ainda, as razões pelas quais essas metas devam ser 
alcançadas.
4. Comporta-se como modelo para seus liderados: os 
liderados costumam espelhar-se em seus líderes e repetir os seus 
feitos, por isso é importante que o líder esteja em constante 
preocupação em não passar uma imagem equivocada a 
respeito da sua imagem. Além disso, o líder não deve esquecer-
se de seu papel de “ponte” entre a empresa e seus liderados, 
fazendo um trabalho de mediação para o alcance dos objetivos 
organizacionais (empresa) e individuais (colaboradores).
5. Promove a renovação dos sistemas complexos 
que lidera: este compromissoversa sobre a necessidade 
de uma constante atualização para o grupo. O líder que não 
procura evoluir e não trabalha como agente atualizador verá 
rapidamente sua equipe se tornar um aglomerado de pessoas 
estagnadas e desmotivadas. Segundo Araújo, “um compromisso 
para a liderança eficaz é a mudança”.
Neste módulo pudemos perceber que não basta apenas 
possuir características e traços de líder, além disso, alguns 
compromissos precisam ser formalizados. Citamos as opiniões 
de dois importantes estudiosos e ambos concordam que 
o clima amistoso, leve e de confiança fazem com que os 
compromissos exigidos ao líder eficaz sejam alcançados de 
forma mais natural.
O líder deve sempre procurar inspirar seus liderados e 
oferecer-lhes novos desafios visando a um crescimento. Também 
deve trabalhar a visão de cada um de seus colaboradores, 
tentando fazê-los enxergar além do que a visão realmente 
alcança, mostrando que todos podem, basta querer. Para isso, 
as tarefas e poderes devem ser delegados e acompanhados, 
porém jamais pressionados para serem executados.
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