PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO Diane Krumm AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

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PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO
PSICOLOGIA DO TRABALHO
Diane Krumm – 1ª Edição / 2005
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
PROPÓSITO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
▪ Propósitos INDIVIDUAIS
É uma oportunidade de feedback, importante para a melhoria e desenvolvimento de novos comportamentos.
Pode ajudar os empregados a fazerem planos realistas de carreira, atendendo suas necessidades de crescimento.
Apontam deficiências que podem ser corrigidas por meio do treinamento.
Ajudam os indivíduos a melhorarem e as organizações a alcançarem suas metas.
▪ Propósitos ORGANIZACIONAIS
Administração de salários.
Feedback de desempenho.
Identificação dos pontos fortes e pontes fracos dos empregados.
Nas decisões sobre remuneração por mérito os avaliadores comparam os indivíduos para a distribuição.
Nas avaliações para melhora do desempenho, o avaliador focaliza apenas o empregado individualmente e as áreas que necessitam treinamento.
O QUE FAZ UMA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO SER JUSTA 
Três aspectos importantes citados pelos empregados que dizem respeito à correção legal da avaliação, à equidade das capacidades e habilidades que estão sendo avaliadas, bem como a maneira com é feita a avaliação:
1) Aceitação do sistema de avaliação por aqueles que estão sendo avaliados.
2) Se os empregados acham que o processo é justo.
3) Se os empregados acham que os resultados são justos.
O requisito legal mais importante é que a avaliação seja baseada em fatores relacionados ao trabalho:
A empresa precisa mostrar que uma pessoa promovida era a mais qualificada e que uma pessoa demitida não estava atuando em nível aceitável.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A - MÉTODOS BASEADOS EM RESULTADOS
1. Quantidade e Qualidade do Trabalho
2. Método de Dados Pessoais
3. Administração por Objetivos
 4. AD Computadorizada
→ O trabalho do empregado pode ser classificado em termos da quantidade e da qualidade do trabalho e o empregado tem controle sobre esses fatores. 
→ A menos que sejam adotados padrões muito exatos no registro de dados de pessoal, as conclusões tiradas desses dados podem não ser exatas nem justas.
→ Um sistema para mensurar a eficácia com que empregados contribuíram para o alcance de metas que determinavam o sucesso organizacional
→ Um uso: Pode-se usar um Software, inserindo dados, gerando relatórios sobre comparações individuais entre os empregados.
Uma imagem mais significativa da Produtividade
Absenteísmo, Atrasos e Taxa de Acidentes
Estabelecimento de Metas, orientada para Resultados
Outro uso: Pode-se monitorar e registrar o comportamento dos empregados. 
B - MÉTODOS DE PADRÕES ABSOLUTOS
→ O DESEMPENHO do empregado é comparado com um desempenho específico listado em uma escala de classificação e o avaliador decide se o desempenho desse empregado atende ao padrão descrito na escala. 
1. ESCALAS GRAFICAS
Escalas Gráficas = O avaliador decide o conceito ou nota.
	a. Tabela de dupla entrada
		I) Nas linhas = Fatores de Avaliação
		II) Nas colunas = Graus de Avaliação de Desempenho
 
	b. Fatores de Avaliação = Critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho. 
→ Compromisso com a Qualidade
 → Assiduidade – Pontualidade
→ Cooperação - Envolvimento
→ Iniciativa
→ Responsabilidade
→ Organização - Planejamento
3. LISTAS DE VERIFICAÇÃO
2. ESCALAS DE AVALIAÇÃO DE COMPORTAMENTO
→ Ocupa-se dos serviços com dedicação e interesse.
→ Adapta-se a novas situações de trabalho.
2. Pesquisadores tem procurado corrigir o problema das afirmativas de traços nas escalas gráficas usando descrições de comportamento específicas ao longo da escala de avaliação.
→ Demonstra iniciativa para solucionar problemas.
→ Presta atendimento com cortesia e cordialidade.
3. Listas de Verificação = Chek List  Baseia-se numa lista  É uma simplificação das escalas gráficas. 
4. SISTEMA DE ESCOLHA FORÇADA
4. Escolhas Forçadas = Frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento = O avaliador escolhe três a cinco afirmativas relevantes.
→ Tem condições de progredir
→ Respeita os colegas
→ Conhece as normas da empresa
→ Cumpre o horário de trabalho
→ Adapta-se bem a situações novas
→ É comunicativo
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C - MÉTODOS DE COMPARAÇÕES RELATIVAS
1. CLASSIFICAÇÃO 
→ Lista todos os empregados que estão sendo avaliados em ordem do melhor para o pior.
2. COMPARAÇÕES PAREADAS
→ Cada empregado é comparado com todos os outros empregados em cada dimensão do cargo que está sendo avaliado. 
3. DISTRIBUIÇÃO FORÇADA
→ O padrão de distribuição de uma curva normal é de 10% mais alta e mais baixa, 20% na alta e na baixa e 40% na média. Promovendo os graus A, B, C, D e E.
5. ESCALAS DE PADRÕES MISTOS
→ Uma Lista de Incidentes Críticos ou de Comportamentos no Trabalho :
5. Método do Incidente Crítico = Se baseia nas características extremas  Desempenho altamente positivo (sucesso) ou altamente negativo (fracasso).
→ Falta-lhe estudo
→ Tem dificuldade para tomar decisão
→ Colabora em todas as ocasiões
→ É Pontual
→ Não se comunica bem
→ Está fortemente motivado
 ERROS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1) Erros de Halo – “Efeito Halo”
	 Um atributo de uma pessoa é usado para formar uma impressão geral sobre a pessoa.
2) Erros de “Leniência” e de “Severidade” - Causado pelo avaliador
	 Demasiadamente brando – Leniente
	 Demasiadamente duro – Severo 
3) Erros de “Tendência Central”  As avaliações são agrupadas incorretamente em torno do ponto médio da escala.
4) Erros de “Contraste” e de “Semelhança”
	 Pessoas avaliadas abaixo do que deveriam porque se comportam de maneira diferente de como o avaliador desempenharia no cargo = Contraste
	  Classifica de maneira mais elevada do que merece porque o empregado faz as coisas do mesmo modo que o avaliador  Semelhança 
5) Erros de “Recenticidade” - Atribuir maior peso ao desempenho recente 
	 Não considerar o desempenho durante todo o período de avaliação
	 Se uma situação extraordinária afetou o desempenho recente.
6) Erros de “Quadro de Referência” – Contaminação de critério
	 Incluir fatores externos ao cargo, tais como idade, gênero, raça e HIV
QUEM FAZ AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1. O Supervisor Imediato = Os gerente fundamenta suas avaliações principalmente em tarefas específicas que fazem parte do cargo. 
2. Avaliação pelos Subordinados = Há a crença daqueles que estão sendo avaliados de que devem suscitar bons sentimentos em seus subordinados para obterem boas avaliações.
3. Avaliação pelos colegas = Empregado mais no nível executivo = Problemas:
	a) Reciprocidade → “Se eu apoiar você agora com boa avaliação, o que você fará quando eu precisar de seu apoio?”
	b) Fraude → “O que acontecerá se todos concordarem em fazer ótimas avaliações um do outro?”
	c) Confiança → “Se seu lhe der uma boa avaliação, você pode me dar a promoção que eu sei que mereço”.
4. Auto-Avaliação = Consistente com um estilo de administração mais participativo que contribui para o empowerment dos empregados. É influenciada pelo contexto cultural e pela auto-estima.
5. Vários Avaliadores – Feedback de 3600 = Modo circular por todos os elementos que mantém interação c/o avaliado → Chefe, colegas, pares, subordinados, clientes, internos/externos, fornecedores = Feedback mais completo.
6. Setor de Recursos Humanos e Centros de Avaliação = Especialistas treinados → Pessoas que podem ser mais objetivas porque estão menos envolvidas pessoalmente com as pessoas que estão sendo avaliadas.
ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
→ É uma oportunidade de o supervisor e o empregado trocarem informações , fornecerem feedback um ao outro e fazerem planos para futuras metas de desempenho
→ O Feedback informal para o empregado deve ser frequente, específico e direcionado de maneira mais positiva que negativa.
→ A Entrevista de Avaliação é utilizada para diversas finalidades:
• Fornecer Feedback sobre desempenho
• Orientar e fornecer ajuda
• Descobrir o que o empregado pensa
• Ensinar o empregado a resolver problemas
• Ajudar o empregado a descobrir meios de melhorar
• Estabelecer metas de desempenho
• Discutir Remuneração
→ As Entrevistas de Avaliação de Desempenho que produzem a maior satisfação e classificações da eficácia são as que combinam componentes de crítica e de desenvolvimento e que incluem um alto grau de participação do empregado e do supervisor.