04 Gestão de Produção e Operações

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Gestão de Produção e Operações 
 
 
Aula 4 
 
 
Profa. Rosinda Angela da Silva 
 
 
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Conversa Inicial 
Neste estágio de conhecimento sobre produção você já é capaz de 
imaginar como é o dia a de uma fábrica, não é mesmo? Já sabe que diariamente 
inúmeras decisões são tomadas relacionadas ao “o que produzir”, “quanto 
produzir”, “como produzir” e “porque produzir”. E, também, você já pode se 
questionar como é que o gestor da produção sabe quanto tempo precisará para 
atender ao pedido de tal cliente e como é que ele planeja a sua produção. 
Muito bem, então, neste momento da aula já podemos avançar pelo 
ambiente fabril e compreender que toda e qualquer empresa possui um layout 
instalado que visa fomentar a produtividade e a satisfação dos colaboradores. 
Além disso, vamos aprender que é preciso definir “o que” e “o quanto” produzir 
por meio de uma previsão de demanda, para não correr o risco de fabricar o 
produto que o cliente não quer comprar. 
Diante disso, nesta aula vamos conhecer os tipos mais comuns de layout 
e distinguir os tipos de previsão de demanda mais comumente utilizados pelas 
firmas. Vamos entender, ainda, como se calcula o tempo padrão de produção e 
quais os principais elementos do Plano Mestre da Produção (PMP), além de 
conhecer as premissas envolvidas na programação da produção. 
Vamos a nossa quarta aula de Administração de Produção e Operações! 
 
Contextualizando 
Atualmente, muitos conceitos desenvolvidos para o gerenciamento da 
produção industrial estão sendo adaptados para gestão de serviços e de varejo. 
E isso é benéfico porque não apenas indústrias precisam investir em melhoria 
de processo e produto, mas também as empresas de todos os segmentos. 
O estudo do layout, os estudos dos tempos, as análises das previsões de 
demanda e o planejamento diário da fábrica foram alguns dos assuntos que se 
tornaram interdisciplinares, ou seja, são discutidos nos cursos de produção, e 
nos cursos que abrangem conceitos de varejo e serviços. Se para um processo 
 
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produtivo industrial é importante à disposição das máquinas e equipamentos, 
para o varejo e os serviços, a disposição dos móveis e dos equipamentos de uso 
coletivo é salutar, principalmente porque os colaboradores e os clientes 
compartilharão o mesmo ambiente. 
 
 
Tema 1: Layout e Instalações Físicas 
O layout ou arranjo físico é um dos elementos mais impactantes na 
capacidade produtiva de uma indústria, de uma área de vendas do varejo ou do 
atendimento de um serviço. Isso porque, se o layout estiver inadequado pode 
gerar desperdícios de diversas naturezas, atrapalhando, assim, o desempenho 
da firma como um todo. Slack (2002, p.210) informa que: 
 
O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos 
recursos de transformação. Colocado de forma simples, definir o arranjo físico é decidir 
onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O 
arranjo físico é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva 
porque determina sua “forma” e aparência. 
 
Podemos compreender o layout, então, como a disposição de todos os 
recursos físicos, tecnológicos e humanos na empresa para executar as 
operações de maneira mais eficiente. Mas, para isso, é necessário planejar o 
layout de forma que propicie essa eficiência. A mudança de um layout industrial, 
por exemplo, pode ter alto custo e a mudança de um layout em um escritório 
pode ser conflituosa. Para entender melhor esses conceitos iniciais, vamos 
conhecer os principais tipos existentes: 1 - Industrial, 2- Armazenagem, 3 - 
Escritório, 4 - Loja e 5 - Atendimento de serviços. 
1 – Layout Industrial: Quando pensamos em uma indústria, 
consideramos que o processo produtivo tem uma sequência lógica e que os 
produtos se movimentam de forma harmônica, por entre as máquinas, e, no final 
da linha, temos um produto pronto. Conceitualmente, é assim mesmo que ocorre, 
mas, na prática, existem alguns elementos que necessitam ser considerados e 
 
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um deles é o tipo de layout industrial que a empresa utiliza. A empresa pode 
optar pelos seguintes modelos: 
a) Linear ou por produto: Segundo Martins (2006, p. 139): 
 
Aas máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a sequência 
das operações e são executadas de acordo com o a sequência estabelecida sem 
caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado no 
processo. É indicado para produção com pouco ou nenhuma diversificação, em 
quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade. Requer um alto 
investimento em máquinas e pode apresentar problemas com relação dos produtos 
fabricados. Para os operadores, gera monotonia e estresse. 
 
Isso acontece porque o produto se movimenta entre as máquinas e o 
operador fica parado. Geralmente não oferece flexibilidade para as empresas 
porque exige alto volume de produção como as automobilísticas, fábricas de 
bebidas, fabricantes de chapas de papelão ondulado, entre outros. 
b) Processo ou Funcional: Para Moreira (2008, p. 241): 
 
Os centros de trabalho são agrupados de acordo com a função que desempenham. Os 
materiais (ou pessoas) se movem de um centro a outro de acordo com a necessidade. 
Hospitais, escolas, armazéns, bancos e muitas outras atividades são organizados por 
processo; na indústria, este tipo de arranjo físico indica que as máquinas de uma mesma 
função são agrupadas em departamentos funcionais, e o produto caminha até a máquina 
adequada à próxima operação. 
 
Esse tipo de layout faz com que os produtos se movimentem entre 
processos, de certa forma, “obrigatórios” (e não entre as máquinas, como 
no caso do linear). Gera menos estresse para os colaboradores que se 
tornam multifuncionais para executar várias fases do processo. 
c) Celular: Para Slack (2002, p. 214): 
 
O arranjo celular é aquele que os recursos transformados, entrando na operação, são 
pré-selecionados para movimentar-se para uma parte específica da operação (ou célula) 
na qual todos os recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades 
imediatas de processamento se encontram. 
 
Este modelo de layout costuma trazer satisfação para os colaboradores 
que tem a oportunidade de entender o produto como um todo e, ainda, 
 
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interagir com os outros colaboradores. É indicado para produtos de 
mesma família, o que traz flexibilidade para o processo. 
d) Posicional ou Fixo: Segundo Seleme (2013, p. 28), “No arranjo por 
posição fixa o material permanece fixo em determinada posição e as 
máquinas e os operadores se deslocam, executando as operações 
necessárias”. Este modelo é indicado para produtos grandes e que não 
podem ser movimentados, tais como construção de residências, 
fabricação de um avião, de um navio e outros. Os colaboradores 
costumam ser mais especializados para trabalhar neste tipo de produção, 
mas no espaço da produção podem ocorrer conflitos entre a mão de obra, 
os insumos, as máquinas e equipamentos, entre outros. 
e) Híbrido: As indústrias podem optar, ainda, por combinarem os layouts 
dentro da planta, buscando otimizar os recursos (aproveitar o que já tem 
dentro da fábrica) e ganhar tempo, pois alterações ou incorporações 
podem demorar menos do que construir algo novo. 
2 – Layout para Armazenagem: O uso dos serviçosofertados por 
armazéns vêm crescendo consideravelmente e, para atender a crescente 
demanda, o layout também precisa ser repensado tendo em vista de que o 
espaço deve estar adequado para atender as necessidades do cliente. Para 
planejar o layout de um armazém é preciso levantar os volumes de produtos que 
serão movimentados e guardados ali, o fluxo das operações, os equipamentos 
de movimentação interna (quais e quantos serão utilizados), o espaço destinado 
às operações, as informações e aos colaboradores. 
Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 198), são objetivos dos layouts de 
operação de armazenamento: 
 
Promover carga e descarga eficiente de veículos de transporte; Fornecer eficaz retirada 
de estoques, Atendimento de encomendas e carga unitizadas; Permitir facilidade de 
contagem de estoques e Promover acurados registros dos estoques. 
 
 
 
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Devido a esses objetivos, o planejamento do layout da armazenagem 
contemplará a disposição dos sistemas porta pallets, das docas de recebimento 
e expedição, espaço para produtos rejeitados ou avariados, e também, espaços 
comuns aos colaboradores como sanitários, bebedouros. Tudo isso 
considerando as melhores condições de segurança para os colaboradores e 
para os produtos ali estocados. 
3 – Layout para Escritório: A disposição dos móveis e equipamentos, 
bem como a distribuição dos departamentos em um escritório influenciam 
diretamente na qualidade de vida dos colaboradores e na produtividade. O layout 
deve contribuir para que o escritório seja um ambiente agradável e produtivo. 
Mas, para isso, é preciso realizar uma análise crítica da necessidade de 
interação entre os departamentos. Espera-se que a organização do layout 
privilegie a interação entre as operações, sem que ocorram conflitos. Por 
exemplo, um departamento movimentado e barulhento não deve ficar próximo 
de um setor que necessite de concentração e silêncio para bem desenvolver 
suas atividades. Além disso, dentro do estudo do layout do escritório, inclui-se 
o espaço individual, a iluminação, a ventilação, as portas de emergência, o 
formato das mesas, a altura das cadeiras, a altura dos monitores de 
computadores, entre outros, visando atender, também, as exigências da 
ergonomia. 
4 – Layout da Loja: Uma loja comercial (confecções, calçados, 
acessórios femininos e masculinos, livrarias, pet shops, papelarias, farmácias, 
entre outros) tem como objetivo expor os produtos de forma que encante o 
cliente. Devido a isto, o estudo do layout deste tipo de empreendimento avalia o 
tipo de produto que será exposto, quantidade, valor agregado, local onde a loja 
está inserida (no shopping, centros comerciais, ruas comerciais, clusters e 
outros). Deve-se levantar o espaço disponível para a circulação dos clientes, 
para as gôndolas, balcões expositores, araras, iluminação adequada, 
climatização, saídas de emergência e questões de segurança do ambiente. 
Certamente que isso envolve a determinação do estilo do cliente que se quer 
 
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atender e quanto tempo deseja que o mesmo permaneça na loja. Por exemplo, 
uma grande livraria pode disponibilizar sofás, pufes e computadores para que os 
clientes leiam partes ou livros inteiros, ali mesmo. 
5 – Layout para atendimento a serviços: Na prestação do serviço, o 
layout tem como objetivo oferecer conforto aos colaboradores que atuarão no 
front office, bem como para o usuário do serviço. O principal elemento envolvido 
é a análise do fluxo do serviço (onde o cliente entra, por quais processos deve 
passar e onde o atendimento encerra) para que a disposição das mesas dos 
atendentes respeite esse fluxo. Neste tipo de layout é necessário avaliar o tempo 
médio de atendimento, para identificar possíveis gargalos e formação de filas, 
bem como se haverá a necessidade de cadeiras e sofás. Um elemento crucial 
no layout do serviço é a inclusão da acessibilidade para cadeirantes e pessoas 
com mobilidade reduzida, como os idosos, por exemplo. 
O fato é que, quanto mais elementos forem contemplados nos estudos do 
layout, menores são as chances de retrabalho ou readequações tardias. 
 
Tema 2: Tempos de Produção e Tempos de Atendimento 
Para conhecer a capacidade produtiva de uma operação industrial ou de 
atendimento de um serviço é preciso conhecer o tempo que o mesmo demanda. 
Para isso, é necessário levantar as informações inerentes ao processo e, 
também, o método utilizado para a produção ou atendimento. 
Segundo Seleme (2012, p. 19): 
 
O método é um procedimento que foi desenvolvido a partir das necessidades da 
simplificação e da padronização do trabalho humano para a redução do esforço 
despendido na execução das tarefas, assim, ele não nasceu na indústria, e sim, surgiu 
juntamente com o desenvolvimento do ser humano. Entretanto, alguns métodos foram 
estudados, aperfeiçoados e registrados para serem transmitidos sistematicamente 
dentro das organizações em uma escala de contínua evolução. 
 
A definição do método adequado para a produção de um bem ou a 
prestação de um serviço dependerá do modus operandi que a empresa utiliza 
para a realização de determinada operação. É bem possível que se façam testes 
 
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com vários métodos até identificar o mais adequado para a tarefa, uma vez que 
o mesmo é impactado pelo tipo do produto/serviço, matéria-prima utilizada, 
tecnologia aplicada, capacitação dos colaboradores e fluxo do processo. 
Normalmente, para verificar se o método escolhido é o mais eficiente, busca-se 
identificar o tempo de produção utilizado. 
Observe o exemplo para entender melhor: Você está na sala de aula da 
faculdade, a qual fica no 3º andar do prédio. O professor determina a mesma 
operação para três estudantes, mas com métodos diferentes. 
O professor solicita que os três estudantes se dirijam até a Biblioteca, a 
qual fica no 1º andar do prédio. Para o primeiro estudante, é solicitado que ele 
vá de elevador, para o segundo que vá de escada rolante e para o terceiro que 
vá de escada convencional. Certamente que os três atingirão o mesmo objetivo, 
entretanto, com tempos diferentes, uma vez que utilizaram métodos distintos. 
Compete ao professor avaliar as variáveis da operação e determinar qual o 
método será sistematizado como “padrão”, porque o método escolhido que 
determinará o tempo necessário. 
Discutida a questão método, vamos aprender sobre os tempos padrões 
da atividade. 
Para identificar o tempo realmente necessário para a execução de uma 
tarefa, alguns passos são importantes, tais como: observar como a tarefa é 
desenvolvida, qual a quantidade de movimentos que o operador realiza ou, até 
mesmo, a quantidade de estágios necessários na máquina, para que a peça 
fique pronta. Vários autores escrevem sobre isso, mas o modelo utilizado será o 
de Martins e Laugeni (2006, págs. 85 a 87). 
Os autores recomendam cinco estágios para a determinação do tempo 
padrão, são eles: 
1 – Dividir a operação em elementos: Para que seja possível avaliar o método de 
trabalho e descobrir ineficiências. Os autores solicitam cautela nessa divisão para que não se 
criem muitos elementos, ou demasiadamente poucos. (MARTINS & LAUGENI, 2006, p. 85) 
2 – Determinação do número de ciclos a serem cronometrados: O método proposto 
pelos autores sugere que sejam realizadas entre 10 e 20 cronometragens prévias e aplicar a 
equação a seguir para se certificar que o número de ciclos realizados expressa o tempo padrão 
real da peça. (MARTINS & LAUGENI, 2006, p. 86) 
 
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N = Z x R 
 Er x d2 x X 
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Onde: 
N = número de ciclos a serem cronometrados 
Z = coeficiente da distribuição normal padrão para uma probabilidade 
determinada (dado disponível na tabela de coeficientes Distribuição Normal) 
R = amplitude da amostra 
Er = erro relativo 
d2 = coeficiente em função do número de cronometragens realizadas 
preliminarmente (dado disponível na tabela de coeficientes para calcular o 
número de cronometragens) 
X = média da amostra 
 
Para utilização da expressão acima, deve-se realizar uma cronometragem prévia, 
cronometrando-se entre cinco e sete vezes e retirando-se dos resultados obtidos a média 
(X) e a amplitude R. devem também ser fixados os valores da probabilidade (Z) e do erro 
relativo (Er) que são desejados. (Na prática, costuma-se usar probabilidades entre 90% 
e 95%, e erro relativo variando entre 5% e 10%). Para isso, o autor sugere o uso dos 
coeficientes constantes nas tabelas a seguir: (MARTINS & LAUGENI, 2006, p. 86) 
 
Tabela 1 - Distribuição Normal 
Probabilidade (%) 90 91 92 93 94 95 
Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 
 
 Coeficiente para calcular o número de cronometragens 
N 2 3 4 5 6 7 8 9 0 
d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078 
Fonte: MARTINS & LAUGENI, 2006, p. 86 
 
Exemplo hipotético: 
 
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A operação de pintar uma moldura de espelho de madeira de 30cmx50cm 
foi cronometrada 6 vezes, onde encontrou-se o tempo médio de 1 minuto e 27 
segundos com uma amplitude de 22 segundos. Determine o número de 
cronometragens ideais para uma confiança de 91% e um erro relativo de 9%. 
 
Como resolver? Em 2 passos! 
1º Tirar os dados: 
N = ? 
Z = 91% = utiliza-se o valor da primeira tabela: 1,70 
R = 22 segundos 
Er = 9% = 0,09 
d2 = utiliza-se o valor da segunda tabela: 2,534 
X = 1min27seg = 87 segundos (porque a amplitude também está em 
segundos) 
 
2º Aplicar a fórmula: 
 
N = Z x R 
 Er x d2 x X 
2 
 
N = 1,70x22 N = 37,40 N = 1,8849 N = 3,55828 
 0,09x2,534x87 19,8412 
 
 
Neste caso, arredonda-se para 4 cronometragens! 
Como o exemplo menciona que haviam sido realizadas 6 cronometragens 
prévias e o resultado da equação demonstrou que 4 cronometragens eram 
suficientes, conclui-se que o tempo padrão utilizado pode ser considerado real. 
 
3 – Avaliação da velocidade do operador: A velocidade do operador é representada pela 
letra V e é determinada de forma um tanto subjetiva por parte do cronometrista, o qual é 
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responsável por definir a velocidade normal do operador. Mas para ter certeza de que tal 
colaborador está produzindo a “x” velocidade, os cronometristas devem se recapacitar 
continuamente e pesquisar as técnicas existentes no mercado para que sua atuação não fique 
“subjetiva demais”. (MARTINS & LAUGENI, 2006, p. 86) 
 
4 – Determinação das tolerâncias: Também conhecido como alívio fadiga, 
é o conceito o qual considera que uma pessoa não trabalha oito horas por dia 
ininterruptamente, uma vez que ela tem as suas necessidades pessoais como ir 
ao banheiro, tomar água, tomar um café, fazer ginástica laboral ou descansar, 
entre uma operação e outra. Mas para efeito de definição do tempo padrão, é 
preciso definir qual é o percentual (%) que esta pessoa utiliza ao se ausentar do 
seu posto de trabalho, para que seja considerado o “tempo líquido” que ela 
utilizou na sua meta de produção. Quanto mais repetitivo for o trabalho, ou mais 
insalubre for o ambiente de trabalho, maior será esse fator de tolerância, pois 
não se pode determinar o mesmo percentual para quem trabalha no escritório e 
para quem trabalha na fábrica. Segundo os autores, costuma-se adotar 5% de 
fator para o escritório e de 10% a 20% para indústrias que oferecem boas 
condições de trabalho aos colaboradores. 
5 – Determinar o tempo padrão: Após ter definido os quatro passos 
anteriores é possível, então, definir o tempo padrão da operação. Para isso, são 
necessários dois passos básicos. 
 Primeiro: determinar o tempo normal da operação, por meio da simples 
equação: (TN): TN = TC x V 
Segundo: Calcular, finalmente, o tempo padrão, utilizando a equação: 
(TP): TN x FT Pode-se identificar o TP, também, apenas acrescentando o fator 
de tolerância ao Tempo Normal encontrado: TP = TN + FT %. 
 
Exemplo hipotético: 
Uma seguradora de veículos necessita conhecer o tempo padrão que um 
atendente necessita para preencher um aviso de sinistro modelo standard por 
telefone com o cliente. Esta operação foi cronometrada 9 vezes, aonde atingiu 
um tempo médio por ciclo de 5 minutos. A velocidade média desse atendente 
 
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ficou em torno de 92%. Como o ambiente de escritório é relativamente 
confortável, foi atribuído um fator de tolerância de 5%. Qual será o tempo padrão 
para essa atividade? 
Resolução: 
(TN): TN = TC x V = 8 min. x 0,90 = 7,2 min. 
(TP): TN x FT = 7,2 min. x 1,05 = 7,56 min. (ou 7,2 min. + 5% = 7,56 min.) 
 
Percebe-se, pelo resultado, que o tempo normal para atender um cliente 
é 7,2 minutos, entretanto, ao acrescentar 5%, destinado às fadigas totais do 
trabalho, considera-se 7,56 minutos como tempo padrão para esta atividade. 
Com isso, é possível afirmar que sempre TP > TN. Essa informação é muito útil 
no momento de definir a capacidade de atendimento diário do departamento. 
As empresas que já estão estabelecidas no mercado desenvolveram seus 
próprios métodos de trabalho e já sabem como identificar os tempos padrões 
das operações. Já para as empresas entrantes no mercado, essa sistemática 
ainda precisa ser desenvolvida e amadurecida. Para as empresas novas, o 
conhecimento do tempo padrão auxiliará no levantamento dos custos e, 
certamente, na precificação do produto ou serviço que será vendido no mercado. 
Com as novas tecnologias utilizadas pelas empresas atualmente, é 
possível utilizar softwares de simulação específicos para levantar os tempos 
padrões e o custo das atividades. Dessa forma, os gestores obtém a informação 
de como será o seu preço no mercado, o qual poderá ser comparado com a 
concorrência, antes mesmo do produto/serviço existir efetivamente. 
 
Tema 3: Previsão da Demanda 
Para que o setor produtivo ou de atendimento se prepare para produzir ou 
atender é necessário ter uma noção de quantidade e isso é determinado por 
meio da previsão da demanda. Na maioria das organizações a previsão de 
demanda é uma tarefa do departamento de Marketing pelo fato de que é o 
responsável por prospectar as futuras compras dos clientes. Sendo assim, 
 
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quanto mais reais forem esses números, mais assertivas serão as decisões de 
compra de insumos e carregamento das máquinas e equipamentos. 
Segundo Moreira (2008, p. 293): 
 
A previsão da demanda é, pois, um processo racional de busca de informações acerca 
do valor das vendas futuras de um item ou de um conjunto de itens. Tanto quanto 
possível, a previsão deve fornecer também informações sobre a qualidade e a 
localização (lugar onde serão necessários) dos produtos no futuro. 
 
Conseguindo tais informações, a empresa consegue se organizar melhor 
para que seja possível atender a demanda maior ou menor que a prevista. Além 
disso, as firmas devem considerar se os produtos são sazonais ou não, pois 
quanto mais sazonal for o insumo da empresa, maior será o planejamentonecessário. 
Diante disso, é possível afirmar que a previsão de demanda envolve 
informações importantes para o planejamento da firma, tais como: a busca por 
identificar a preferência dos clientes por determinados tipos de produtos, avaliar 
a aceitação de produtos novos no mercado, decisões sobre investimentos em 
futuras instalações, em capacitações dos colaboradores, necessidade de 
aquisições de novas tecnologias, entre outras situações pertinentes. 
Para entender como fazer uma previsão de demanda, Tubino (2009, p. 
16), sugere que sejam seguidas cinco etapas obrigatórias para justificar o uso 
de um modelo de previsão. Vamos conhecer de forma sucinta a fase três (3) 
seleção da técnica de previsão, apresentada na imagem a seguir: 
 
Figura 01: Etapas do modelo de previsão da demanda 
 
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Fonte: Adaptado do modelo de Tubino, 2009, p. 16 
 
A previsão de demanda pode ser definida por meio de parâmetros 
qualitativos e de técnicas quantitativas. Vamos conhecer os métodos qualitativos 
propostos por Moreira (2008, págs. 295 e 296): 
 
Opiniões de Executivos: Um seleto grupo de executivos de áreas distintas da 
organização (Marketing, Vendas, Financeiro, Produção ou outros) discute a previsão das 
vendas baseados no Planejamento Estratégico da organização, em suas experiências 
pessoais e também na perspectiva do seu departamento. Essa técnica é muito boa 
porque reúne a alta direção, os quais são responsáveis por idealizar o futuro da empresa, 
mas é preciso bom senso para não permitir que alguns gerentes que tenham maior poder 
de persuasão, imponham suas vontades, fragilizando a tomada de decisões. 
Opinião da força de Vendas: O julgamento dos vendedores é de grande valia, pois são 
os responsáveis em captar as vendas e também de monitorar as tendências dos clientes. 
Mas, alguns cuidados se fazem necessários porque pode haver conflito de interesses 
entre os vendedores e também ocorrer certo direcionamento nas ações. Por exemplo, 
se por ventura uma empresa tem um mix variado de produtos, os vendedores podem 
“forçar” a previsão de demanda para os itens mais fáceis de vender, mas nem sempre o 
mais lucrativo para empresa. Outra situação que pode ocorrer é deixar o cenário mais 
recente da empresa distorcer a previsão de demanda. Exemplo: se o último mês foi ruim 
para determinado produto, faz-se uma previsão pessimista e se as vendas foram boas 
no último período analisado, faz-se uma previsão muito otimista. 
Pesquisas junto a Consumidores: Através da aplicação de pesquisas de mercado 
(geralmente por amostragem), consultam-se os clientes para tentar identificar suas 
intenções de compras. É fato que para aplicar tais pesquisas é necessário a utilização 
de técnicas específicas, então nesse caso é mais indicado utilizar colaboradores 
especializados e que dominem as técnicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivo do modelo 
Coleta e análise dos dados 
Seleção da técnica de previsão 
Monitoração do modelo 
Obtenção das previsões 
 
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Método Delphi: Em linhas gerais esse método consiste em uma reunião de um grupo 
de pessoas que deve opinar sobre certo assunto, dentro de regras determinadas para a 
coleta e depuração das opiniões. Tais participantes são especialistas no assunto em 
pauta e também em assuntos correlatos. A técnica utiliza um questionário 
preestabelecido para que as opiniões e alguns participantes não se sobreponham aos 
demais. As respostas são tratadas de forma estatística e devolvidas aos participantes 
para suas avaliações, os quais podem inclusive, mudar de ideia. Esse processo é 
repetido algumas vezes até se chegar a um consenso sobre as respostas e sobre a 
perspectiva de demanda do produto analisado. 
Além dos métodos qualitativos, que aparentemente são mais simples de serem 
aplicados, as empresas utilizam também os métodos matemáticos os quais auxiliam a 
prever o estado futuro de suas vendas. Segundo Moreira (2008) p. 294-295, as técnicas 
quantitativas mais conhecidas são matemáticos ou quantitativos, tais como: 
Métodos causais: a demanda de um item ou conjunto de itens é relacionada a uma ou 
mais variáveis internas ou externas a empresas, tais como: A população, o PNB (Produto 
Nacional Bruto), o número de alvarás expedidos para construção, o consumo de certos 
produtos, entre outros. Tais métodos se subdividem em: regressão da demanda simples 
e regressão múltipla”. 
Séries temporais: exige o conhecimento de valores passados da demanda (ou, de 
forma geral, da variável que se quer prever). Tais séries se dividem em: classes de 
média, modelos de decomposição, os quais envolvem a identificação da linha de 
tendência. 
 
As técnicas qualitativas são úteis e quanto menor for o horizonte de 
planejamento, maiores são as chances de acertos das quantidades a serem 
produzidas para determinado período. Entretanto, alerta-se para não utilizar 
apenas um tipo, mas sim, fazer um mix dos métodos e técnicas existentes para 
que as chances de erros se reduzam, pois não podemos esquecer que uma 
previsão de demanda mal planejada pode trazer desperdícios de recursos para 
a empresa. 
Tema 4 – Plano Mestre de Produção e de Operações 
Depois de determinar a previsão da demanda, é preciso organizar a 
produção para que seja possível executá-la conforme o previsto. No primeiro 
momento será desenvolvido um Plano Agregado de Produção, aonde são 
consideradas as quantidades totais de produção da empresa para um horizonte 
de planejamento de longo prazo, considerando o orçamento total que será 
utilizado na produção. No entanto, para a produção é necessário saber quais 
insumos serão adquiridos e quando chegarão à empresa. Já para o 
planejamento financeiro, é importante identificar onde os recursos financeiros 
serão alocados. Então, a partir do Plano Agregado que se originará o Plano 
 
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Mestre de Produção (PMP), o qual atenderá essa necessidade de ambos os 
setores. 
Segundo Tubino (2009, p.51): 
 
O Plano Mestre de Produção formalizará as decisões tomadas quanto a necessidade de 
produtos acabados para cada período analisado. O mesmo é obtido pelo método da 
tentativa e erro, em que a partir de um PMP inicial busca-se verificar a disponibilidade de 
recursos para sua execução, caso o PMP seja viável, autoriza-se o plano, porém, se 
forem encontrados problemas, deve-se refazer o PMP. 
 
A partir disso, podemos compreender PMP como um “documento” 
responsável por direcionar as decisões do setor de Planejamento, Programação 
e Controle da Produção (PPCP), o que será discutido em aula posterior. O 
PPCP, em posse desse documento que pode ser digital ou físico, tomará as 
decisões necessárias para que a produção prevista seja executada em tempo 
hábil. 
O PMP como metodologia utilizada para organizar o processo produtivo 
possui objetivos a serem atingidos. 
De acordo com Gaither e Frazier (2002, p. 250), os mais expressivos são: 
 Programar itens finais para serem concluídos prontamente e quando prometido 
aos clientes e; 
 Evitar sobrecarregar ou gerar ociosidade na produção, a fim de que a capacidade 
de produção seja utilizada eficientemente e resulte em baixos custos de produção. 
 
Para atingir tais objetivos são necessárias informações internas e 
externas ao processo da produção da empresa. Entre as informações mais 
essenciais temos: 
 A estratégia de crescimento da empresa para o próximo ano; 
 As condições econômicas do mercado consumidor; 
 A expectativa de crescimento da empresa, preferencialmente por produto 
ou por famíliade produtos; 
 O estado dos estoques (produtos acabados, matérias primas, 
componentes); 
 
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 Se algumas fases da produção são terceirizadas (pois nesse caso terá 
que contar com a eficiência do fornecedor); 
 A capacidade produtiva instalada; 
 Os possíveis gargalos que a empresa possa ter, entre outras informações. 
E se a empresa for uma prestadora de serviços? Como será que é um 
Plano Mestre de Atendimento? 
Da mesma forma que pensamos em um PMP para produtos, aonde 
consideramos a compra de matérias-primas, o tempo disponível das máquinas, 
equipamentos e dos operadores, em uma prestação de serviço isso também 
ocorre. 
Considerando que alguns serviços utilizam insumos na sua realização, 
tais como: serviços de limpeza industrial, refeitórios/restaurantes terceirizados, 
laboratórios de manipulação, hospitais, farmácias de manipulação e outros, é 
preciso planejar, também, a aquisição destes elementos. Neste caso, o Plano 
Mestre de Atendimento é crucial para que tais insumos sejam provisionados a 
tempo. A grande diferença reside na questão de que em serviços, utilizamos 
mais a expressão hora/homem do que hora/máquina. 
Exemplo hipotético de uma Previsão de Demanda que gerará um Plano 
Mestre de Atendimento de um salão de Beleza localizado em um Shopping 
Center de uma grande capital brasileira: 
Tabela 2: Previsão de demanda para um PMP de serviços 
 
Fonte: ELABORADO PELA AUTORA, 2016. 
 
Serviços Manicure Pedicure Podologia Corte/cabelo Maquiagem Penteados
Semanas Previsão Previsão Previsão Previsão Previsão Previsão
1 250 230 40 120 40 40
2 300 270 60 120 60 60
3 320 270 80 150 50 50
4 280 250 60 150 50 50
Total 1150 1020 240 540 200 200
 
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Cada serviço apontado na Previsão de Demanda exigirá um Plano Mestre 
de Produção onde serão alocados os profissionais responsáveis por atender 
cada serviço. No caso do salão de beleza, chamamos de agendamento ou “hora 
marcada”. 
Como o agendamento é realizado por hora, vamos considerar que cada 
serviço de manicure demore 1 hora, o que significa dizer que para atender a 
previsão de 1.150 operações semanais, serão necessários 1.150 horas 
semanais. Se cada manicure trabalhar 8h/dia (6 dias na semana, pois folgam 1 
dia) cada manicure terá 48 horas semanais de trabalho, então para atender toda 
essa demanda o salão necessitará de 24 manicures. Além das profissionais, o 
gestor das operações do salão providenciará os insumos e o espaço para 
acomodar 24 profissionais, trabalhando diariamente no mesmo ambiente. 
A seguir serão apresentados alguns impactos do Plano Mestre de 
Produção e de Atendimento. 
Vamos supor que uma empresa determinou seu Planejamento Mestre de 
Produção para o próximo ano. A partir dessa informação macro, é necessário 
planejar a produção, considerando que uma empresa não atua sozinha no 
mercado e dificilmente é autossuficiente em tudo. Ou seja, uma empresa adquire 
insumos e serviços de terceiros, o que exige o conhecimento do lead time dos 
fornecedores, bem como se há sazonalidade no fornecimento. 
Conhecendo então o tempo necessário para receber os insumos para seu 
processo produtivo, é imperativo colocar as ordens de compra junto aos 
fornecedores com tempo hábil. Por exemplo, se um fornecedor consegue 
entregar os insumos apenas em 30 dias, compete ao planejador de materiais ou 
ao comprador, colocar o pedido de compra com a antecedência suficiente para 
não acarretar atrasos na entrega. 
Outra decisão importante na fábrica, que é tomada a partir da ciência do 
Plano Mestre de Produção, é a programação da manutenção preventiva das 
máquinas e equipamentos. Essa é uma via de mão dupla, porque compete ao 
gestor da produção informar ao Setor de Manutenção as “janelas livres”, ou seja, 
 
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as datas em que haverá possibilidade de parar determinada máquina ou 
equipamento para os reparos necessários. Por outro lado, cabe ao gestor da 
manutenção informar ao setor de produção quando é necessário fazer as 
manutenções preventivas, pois, normalmente, a manutenção registra todos os 
reparos e controla a vida útil das peças e até do equipamento. Dessa forma, 
ambos os gestores devem combinar as paradas de máquinas, de forma que não 
atrapalhe a produção, e que muito menos se corra o risco de paradas de 
produção por falta de manutenção nas máquinas e nos equipamentos. 
Como o Plano Mestre de Produção exige o planejamento da utilização da 
mão de obra em cada posto de trabalho, caso a empresa tenha gargalos 
(restrição à produção, ou seja, uma máquina mais lenta ou um posto de 
atendimento mais demorado), o gestor da produção precisa ajustar a capacidade 
para atender a demanda prevista. 
Essas e outras informações são cruciais para que a produção possa então 
ser “programada”, ou seja, para que as metas diárias de produção ou de 
atendimento sejam atingidas. 
 
Tema 5 – Programação da Produção e do Serviço 
Com o Plano Mestre de Produção pronto, a próxima fase é desenvolver a 
programação da produção. Essa programação será à base das atividades 
semanais e diárias da produção e do atendimento ao serviço. 
Segundo Moreira (2008, p. 362): 
 
 Programar a produção envolve, primeiro, o processo de distribuir as operações 
necessárias pelos diversos centros de trabalho. Essa fase recebe o nome de alocação 
de carga. Dado que diferentes operações podem aguardar processamento em um dado 
centro, a programação da produção também envolve o processo de determinar a ordem 
na qual essas operações serão realizadas. A essa fase dá o nome de sequenciamento 
de tarefas. 
 
Além da alocação de cargas e do sequenciamento das tarefas, a 
programação se ocupa também com a obtenção dos insumos para a produção, 
 
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pois a mesma gera ordens de compra, montagens ou fabricação, dependendo 
do produto que deverá ser produzido. 
Essa sistemática está representada na figura a seguir: 
Figura 02: Modelo conceitual do Planejamento da Produção 
 
 
Fonte: Adaptado de Tubino (2009, p. 64) 
 
A partir da representação proposta por Tubino, é conveniente analisarmos 
a administração dos estoques. Se pensarmos que a produção é um setor que 
depende do estoque (pelo menos de matérias-primas), significa que se faltar 
estoque de qualquer componente, o fluxo produtivo pode ser comprometido. 
Então vamos discutir brevemente esse assunto: 
Uma empresa pode ter vários tipos de estoques tais como: produtos 
acabados, matérias-primas, produtos em processo, produtos em trânsito, 
produtos em consignação, Manutenção, Reparo e Operações (MRO), entre 
outros. 
a) Produtos acabados: Já estão prontos para venda, armazenados na 
empresa ou até mesmo fora dela. 
 
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b) Matérias-primas: Engloba os itens necessários para a produção de 
determinado bem e, normalmente, passarão por um processo de 
transformação (ou vários processo) na empresa. É vital para que a 
produção não pare. 
c) Produtos em processo: São os itens que já passaram por algum processo 
produtivo, mas ainda não estão totalmente prontos. 
d) Produtos em trânsito: São materiais (insumos ou componentes) que já 
foram despachados do fornecedor, mas ainda não chegaram à empresa. 
e) Produto em consignação: São bens que estão em poder de terceiros, 
geralmente, para prospectar a venda. Caso a venda não seja realizada no 
prazo estipulado, o produto pode ser devolvido para a empresa,respeitando algumas condições previamente acordadas. 
f) MRO: São itens que não fazem parte do processo produtivo, mas são 
importantes para a fábrica, pois são utilizados para manter as máquinas 
e os equipamentos em perfeito estado de funcionamento. 
Embora alguns tipos de estoques impactem mais do que outros no 
processo produtivo, o ideal é que sempre tenha o suficiente para o lote que será 
produzido (nem mais, nem menos). Os responsáveis pela programação da 
produção necessitam das informações atualizadas sobre os estoques da 
empresa para que possam desenvolver suas atividades diárias de forma mais 
eficiente. 
Exemplo hipotético: Um programador da produção consultou o sistema 
informatizado e lá constava a quantidade de matérias-primas suficientes para a 
produção prevista para o dia. O mesmo emitiu as ordens de fabricação e 
solicitou ao almoxarifado que separasse os insumos e encaminhasse para 
determinada linha de produção. Para sua surpresa, o almoxarife informou que 
alguns itens da lista estavam em falta no estoque, os quais impediam a produção 
programada. Isso significa dizer que o estoque no sistema informatizado estava 
inconsistente. Estas situações são corriqueiras em algumas firmas que ainda 
não possuem um controle efetivo do seu estoque. 
 
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Mas se todos os itens necessários estiverem disponíveis no estoque, o 
programador realizará o sequenciamento da produção. Tal sequenciamento é 
responsável por ocupar, racionalmente, os recursos produtivos (homem/hora, 
máquinas, estoques, equipamentos e tecnologia fabril). Além disso, no 
sequenciamento é determinado o fluxo do processo (máquina a máquina), 
apontando o caminho percorrido pela matéria-prima ou componente desde a sua 
entrada na linha de produção, até a sua finalização. 
O sequenciamento de produção mais utilizado é o balanceamento de 
linhas, onde são analisados os gargalos de capacidade que a empresa pode ter. 
Tem como foco fazer o melhor aproveitamento dos recursos. Vamos ver um 
modelo conceitual de uma linha que foi balanceada: 
 
 
Figura 03: Modelo conceitual de uma linha balanceada 
 
Fonte: ELABORADO PELA AUTORA, 2016. 
 
 
 
 
A 
B 
C 
B 
B 
A 
C 
B 
D 
B – Lixa D- Embalagem A - Corte C- Pintura 
 
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O processo de corte é mais rápido que o da lixa, dessa forma as 2 
máquinas cortadoras conseguem alimentar 4 lixadeiras. As lixadeiras, por sua 
vez, alimentam 2 linhas de pintura e toda a produção segue para uma única 
estação de embalagem. 
O balanceamento da linha significa dizer que houve uma preocupação em 
equilibrar as capacidades de todas as fases produtivas e isso é realizado por 
meio da simulação de uma operação produtiva. 
Depois destas duas etapas (administração dos estoques e 
sequenciamento), pode-se, então, emitir as Ordens de Compra (OC), Ordens de 
Fabricação (OF ou Ordem de Produção OP) e Ordens de Montagem (OM). 
Vamos conhecê-las brevemente. 
Ordens de Compra: Após a avaliação das quantidades necessárias de 
insumos, o programador de materiais emite as ordens de compra, geralmente, 
com o auxílio do software de Materials Requirement Planning ( MRP,), assunto 
que será estudado mais adiante, que encaminha ao setor de suprimentos, o qual 
é o responsável por fazer os encaminhamentos necessários junto ao fornecedor 
externo. 
Ordens de Fabricação ou Ordens de Produção: Quando a empresa 
manufatura o produto internamente, as ordens serão emitidas, as quais são 
documentos com todas as informações pertinentes ao produto, tais como: 
tamanho do lote, quantidade de matérias-primas, embalagens, número dos 
desenhos, códigos de refugo, número e nome das máquinas e equipamentos 
que serão utilizadas na produção, entre outros. 
Ordem de Montagem: Quando uma empresa utiliza como estratégia o 
produto em processo (WIP), as ordens de montagem informam, exatamente, 
quais produtos finais serão montados e quais os componentes necessários para 
montagem. Uma Ordem de Montagem é muito similar a uma Ordem de 
Fabricação, mas ao invés de sinalizar as matérias-primas necessárias, apontará 
os componentes ou módulos necessários. Em alguns casos, partes ou 
 
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componentes são fabricados por terceiros e a empresa somente monta o produto 
final. 
Diante de tudo isso é possível concluir que a programação da produção é 
responsável pelas operações diárias das cargas das máquinas, alocação das 
pessoas nas linhas e utilização dos recursos materiais (estoques) da empresa, 
visando atender a demanda prevista pelo PMP. 
 
Trocando Ideias 
Agora que você já acessou informações sobre as principais 
características dos layouts, visite um supermercado e analise a disposição dos 
equipamentos e móveis (gôndolas, prateleiras, displays, balcões expositores), 
ordem dos caixas, entre outros detalhes da estrutura. Faça as suas anotações e 
discutam no fórum se conseguiu identificar qual o tipo de layout é utilizado e se 
o mesmo é adequado ou necessita de melhorias. 
Síntese 
Nesta aula, foram apresentados importantes conceitos que são utilizados 
no dia a dia das fábricas, das lojas e das prestadoras de serviços. 
Foi comentada, ainda, a relevância do desenho de um bom layout e como 
o mesmo influencia na produtividade. Depois disso, foram explicados os tempos 
padrões de uma operação e a previsão da demanda dos itens, assuntos que 
impactam diretamente na capacidade produtiva. E, para finalizar, foram 
apresentados o Plano Mestre da Produção e seu uso pela empresa, bem como 
a programação diária da planta operacional da indústria ou de uma prestação de 
serviços. 
Todos os assuntos tratados, nesta aula, são cruciais para o bom 
andamento de uma operação fabril ou de serviços. Por isso a relevância em 
conhecê-los mesmo de forma breve. No entanto, as indicações de leitura os 
auxiliarão a ampliar o conhecimento sobre tais tópicos. 
 
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Referências 
 
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e 
Operações. 8ªed. São Paulo: Cengage Learning, 2002. 
 
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração da 
produção. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 
 
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 
2ªed.rev.e ampl. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 
 
PARANHOS Filho; Moacyr. Gestão da Produção Industrial. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
 
SELEME, Robson. Métodos e tempos: racionalizando a produção de bens e 
serviços. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
 
SELEME, Robson. Automação industrial: uma abordagem gerencial. 
Curitiba, InterSaberes, 2013. 
 
SELEME, Robson; SELEME, Roberto Bohlen. Automação da Produção. 
Curitiba: InterSaberes, 2013. 
 
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
produção. 2ªed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e 
prática. São Paulo: Atlas, 2009.