adm geral e pub aula 13

Prévia do material em texto

Aula 13
Curso: Administração Geral e Pública p/ INSS (código ADMIN)
Professor: Carlos Xavier
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 117 
 
AULA 13: Gestão de Processos. 
 
SUMÁRIO PÁGINA 
1. Palavras iniciais. 2 
2. Conceitos fundamentais em gestão de processos. 3 
3. O Guia BPM CBOK. 14 
3.1. Planejamento. 15 
3.2. Análise. 16 
3.3. Desenho e modelagem. 17 
3.4. Implementação. 18 
3.5. Monitoramento e controle. 18 
3.6. Refinamento. 19 
4. Técnicas de mapeamento e análise de processos. 20 
4.1. Observação direta. 23 
4.2. Entrevistas. 24 
4.3. Observação e feedback por escrito. 24 
4.4. Workshops estruturados. 25 
4.5. Videoconferência. 25 
4.6. Brainstorming. 26 
4.7. 5W1H. 28 
4.8. Quadro branco e flip charts. 29 
4.9. Papel de flip chart e papeis adesivos. 30 
4.10. Modelagem e projeção audiovisual. 30 
4.11. Ferramentas de desenho e reporte. 31 
4.12. Fluxogramas. 31 
5. Técnicas de aprimoramento (“melhoria”) de processos. 40 
5.1. Melhoria 40 
5.1.1. Lean management. 41 
5.1.2. Melhoria Contínua. 42 
5.1.3. TQM. 43 
5.1.4. Benchmarking 46 
5.1.5. Seis Sigma. 49 
5.1.6. ABC e ABM. 49 
5.1.7. Modelo de melhoria de desempenho. 50 
5.2. Reengenharia. 52 
5.3. Redesenho. 55 
6. Os processos e a ISO 9000. 56 
7. Noções de estatística aplicada aos processos. 59 
7.1. Média aritmética. 59 
7.2. Moda 60 
7.4. Mediana. 62 
7.4. Desvio-Padrão. 63 
7. Questões Comentadas. 68 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 2 de 117 
8. Lista de Questões. 100 
9. Gabarito. 116 
10. Bibliografia principal. 117 
1. Palavras Iniciais. 
Oi pessoal! 
Estou de volta para a última aula do nosso curso. E ela está 
adiantada, para que você tenha mais tempo de estudar! 
Hoje estudaremos a gestão de processos nas organizações. 
Apesar de toda a dificuldade, também consegui encontrar algumas 
questões da FUNRIO sobre este assunto, e vocês verão que não tem maiores 
dificuldades em relação à teoria. Por isso, trouxe questões de diferentes 
bancas que abordam o tema de forma similar. 
Abraço e boa prova! 
Prof. Carlos Xavier 
www.facebook.com/professorcarlosxavier 
 
Observação importante: 
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da 
Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre 
direitos autorais e dá outras providências. 
Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam 
os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa 
equipe adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia 
Concursos. 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 3 de 117 
2. Conceitos fundamentais em gestão de processos. 
Para começar essa aula, nada melhor do que uma visão histórica da 
administração e sua estruturação: 
Antes da revolução industrial do início do Século XX a produção de 
bens se dava principalmente através de profissionais autônomos em oficinas, 
que conheciam todo o trabalho necessário para produzir um objeto, do início 
ao fim. 
Competia ao sapateiro, por exemplo, a recepção do pedido de um 
cliente, a medição do tamanho do seu pé, a moldagem, a seleção e compra do 
couro e outras matérias primas, o corte das partes, a costura, cola e outras 
tarefas necessárias para que o par de sapatos ficasse pronto no final do 
processo de produção, alinhado às necessidades do cliente que fez a 
encomenda. 
Com a revolução industrial e o surgimento das fábricas para produção 
em larga escala, surgiram as teorias administrativas que buscavam dar maior 
eficiência à organização através da superespecialização e verticalização do 
trabalho e da estrutura. Nessa linha vão as teorias de Taylor, Fayol, o modelo 
Ford de produção em massa, e o modelo burocrático de Max Weber aplicado às 
organizações. 
Sob esta perspectiva, as organizações deveriam ser compostas por 
departamentos “fechados”, que cuidavam com carinho e cuidado de suas 
funções específicas dentro da organização. A lógica por trás disso era que se 
cada uma das partes organizacionais funcionasse perfeitamente, o todo 
também deveria funcionar de modo perfeito. 
No que tange ao elemento humano, a excessiva especialização 
tornava o trabalho monótono e repetitivo, gerando desmotivação, acomodação 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 4 de 117 
e desatenção entre os funcionários, chegando a causar acidentes em 
ambientes de trabalho mais perigosos. 
Apesar disso, por muitas décadas esse modelo pareceu bom, 
garantindo melhorias de produtividade às organizações. Com o surgimento do 
fenômeno da globalização, a competição crescente, e as mudanças cada vez 
mais rápidas e intensas no ambiente externo, as organizações precisavam se 
adaptar. 
Os departamentos estanques e preocupados apenas com a sua área 
funcional já não se adequavam às demandas dos clientes, que precisavam de 
respostas mais rápidas e precisas às suas demandas. Como consequência 
disso, surgiam diversas disfunções na organização. 
Um exemplo típico acontece até hoje em muitas empresas quando 
um departamento de vendas superprodutivo procura expandir as vendas para 
superar ao máximo a sua meta, findando por vender mais do que o 
departamento de produção consegue produzir. Para o departamento de 
vendas, tudo está bem. O gerente de vendas diria ao presidente da empresa: 
“Qualquer problema, fale com o departamento de produção, que não consegue 
produzir o suficiente!”. 
Na verdade, o que se observa nesse caso é que este tipo de 
organização não está focada no cliente, mas sim nas metas específicas de cada 
área organizacional. De forma um tanto maldosa, chega-se a chamar essa 
estruturação funcional de “silos funcionais”, pois os departamentos seriam 
limitados a uma perspectiva vertical e tão obscuros que só quem está dentro 
sabe o que acontece por lá! 
 
 
 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 5 de 117 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Representação dos “silos verticais” 
 
A noção de organização e gestão de processos surge para resolver os 
problemas derivados da visão verticalizada da organização. A ordem do dia 
passa a ser a orientação para o cliente, através de processos direcionados à 
satisfação de suas necessidades. Trata-se, em certa medida, de um retorno à 
perspectiva da oficina pré-revolução industrial: todos os processos passam a 
ser voltados para seus clientes (internos ou externos), sendo vistos como uma 
integração de diferentes atividades inter-relacionadas, de modo a agregar 
valor para o cliente final. A diferença, neste caso, é que os processos nas 
organizações modernas são conduzidos por várias pessoas que agregam valor 
em diferentes níveis, ao contrário da forma artesanal de produção pré-revolução industrial. 
Fazendo uma reflexão similar, Cury (2012) afirma que a visão vertical 
de uma empresa é muito restritiva, uma vez que: 
 
Diretoria de 
Marketing e 
Vendas 
 
Diretoria de 
Materias, 
Logística e 
Produção 
 
Diretoria de 
Administração e 
Finanças 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 6 de 117 
• Não evidencia como se agrega valor aos produtos ou serviços 
destinados aos clientes; 
• As funções são muito mais importantes que os clientes e os 
fornecedores; e 
• As principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os 
departamentos funcionais. 
 Com isso, a visão horizontal (por processos) da organização ganha 
força frente à visão vertical. Entre as vantagens de uma abordagem por 
processos Davenport (apud Cury, 2012) destaca que: 
• Significa a adoção do ponto de vista do cliente; 
• Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o 
necessário para produzir valor para os seus clientes; 
• Em consequência, uma importante medida de um processo é a 
satisfação do cliente com o produto desse processo. 
A partir da compreensão do que foi dito, chegamos ao momento em 
que devemos definir “processo”. Existem diversas definições, mas uma visão 
mais genérica aponta que processo é uma série de tarefas ou etapas que 
recebem insumos (tais como materiais, informações, pessoas, 
máquinas, e métodos), agregam-lhes valor, e produzem produtos para 
o cliente (tais como produto físico, informação ou serviço). 
Apesar de já existirem há mais tempo, os processos organizacionais 
só passaram a ser sistematicamente estudados a partir do sucesso do livro 
“Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes” de Michael 
Hammer e James Champy, na década de 1990 (CURY, 2012). Para eles, o 
“processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais 
espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”. 
A ideia inicial desses autores era a de que os processos deveriam 
sofrer mudanças drásticas para que a organização passasse a ser dirigida em 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 7 de 117 
função dos clientes. Posteriormente, percebeu-se que o termo drástico não era 
o mais importante, mas sim o termo processo. 
 
Sobre definições de processos, e considerando a grande variabilidade 
do assunto, o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública afirma 
que: 
Uma visão inicial conceitua processos como 
um “conjunto de recursos e atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos 
(entradas) em serviços/produtos (saídas), sendo 
realizado para agregar valor”. Também no âmbito do 
Programa GesPública, “um processo é um conjunto de 
decisões que transformam insumos em valores gerados 
ao cliente/cidadão”. 
Uma definição de processo mais completa e 
atual é dada pela SEGES: “conjunto integrado e 
síncrono de insumos, infraestruturas, regras e 
transformações, que adiciona valor às pessoas que 
fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados” essa 
visão reforça a ideia de que os processos possuem o 
compromisso de satisfazer as necessidades dos 
clientes/cidadãos, exigem sincronia, transformam 
elementos, seguem orientações e consomem recursos. 
Tal é a abordagem adotada pela Sociedade para a 
Ciência e Design de Processos (SDPS, do inglês Society 
for Design and Process Science), primeira instituição 
científica a ser criada no tema e com a qual o 
MP/SEGES possui cooperação em vigor desde 2009. 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 8 de 117 
 
Como resultado dessa longa discussão, percebe-se que os 
processos possuem um caráter sistêmico, possuindo entradas, 
processamento e saídas para os clientes, que podem ser internos ou 
externos à organização. 
 
 
 
 
 
 
Com essas definições em mente, vamos pensar em um caso prático 
do dia-a-dia: 
Quando você liga para uma lanchonete e pede um lanche para 
entrega em casa, o que acontece para que ele seja atendido? Vamos ter uma 
ideia geral das coisas que acontecem na figura que preparei a seguir: 
 
 
 
 
 
 
Entradas Saídas Processamento 
Realimentação 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 9 de 117 
 
 
 
 
 
 
 
 
Perceba que existe uma sequencia de atividades executadas com foco 
no atendimento do pedido que você realizou. Essas atividades são realizadas 
de maneira inter-relacionada, em várias áreas típicas dos antigos “silos 
funcionais”, tais como vendas, produção, finanças, entrega, contabilidade, etc. 
O objetivo final dessa visão de processo é o atendimento da necessidade do 
cliente! Note também como os insumos são utilizados ao longo do processo 
para atender o cliente (você!) na ponta final! 
 
Voltando à teoria... 
 
 
Os processos podem ser de diferentes tipos, não havendo 
uniformidade teórica a esse respeito. Partindo da visão de Gonçalves (2000) e 
Cury (2012), percebe-se a existência de três tipos de processos: os processos 
de negócio (ou de clientes, ou ainda finalísticos), processos 
Recebimento do 
pedido 
Envio do pedido 
para a cozinha 
Preparação do 
lanche e 
embalagem 
Faturamento e 
envio do lanche 
para o cliente. 
Entrega do lanche 
e cobrança 
Fechamento do 
pedido e do 
faturamento. 
Insumos 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 10 de 117 
organizacionais (ou administrativos) e processos gerenciais (ou de 
gerenciamento). 
Elaborei um quadro-resumo dos tipos de processo, para que você 
possa entendê-los melhor, conforme apresentado na próxima página: 
 
Tipo de processo Características 
Processos de negócio, 
de clientes, 
finalísticos, primários, 
ponta-a-ponta ou 
essenciais 
• Representam a essência do funcionamento da 
organização; 
• Confeccionam o produto ou serviço para o 
cliente externo; 
• Caracterizam a área de atuação da organização; 
• São muito diferentes de uma organização para 
outra; 
• Recebem suporte de outros processos internos. 
• Exemplos: fabricação do produto em uma 
fábrica ou atendimento dos pedidos do cliente 
em uma empresa de serviço. 
Processos 
organizacionais, 
administrativo, de 
apoio ou de suporte 
• Fabricam produtos invisíveis para os clientes 
externos; 
• São essenciais ao funcionamento efetivo do 
negócio; 
• Exemplos: contas a pagar, contas a receber, 
recrutamento e seleção de pessoal. 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.brPágina 11 de 117 
Processos gerenciais 
ou de gerenciamento 
• Incluem as ações que os gerentes devem tomar 
para apoiar os processos de negócios. 
• Exemplos: definição de metas, definição de 
preços, acompanhamento do planejamento. 
 
Perceba que os processos de negócio são os mais importantes para 
a organização, constituindo o cerne de sua existência, pois eles são 
responsáveis pelo atendimento das necessidades dos clientes, diferenciando a 
organização de suas concorrentes no mercado. 
Os processos organizacionais, por sua vez, são aqueles que dão o 
devido suporte e apoio para que os processos de negócio possam funcionar 
bem e agregar valor para os clientes. 
Os processos gerenciais, por sua vez, são aqueles relacionados às 
ações dos gerentes. Trata-se da tomada de decisões gerenciais pelos gerentes 
para que a organização possa seguir rumo ao futuro. 
Por fim, apresento outra visão, que divide os processos em: 
• Processos primários: são aqueles que agregam valor para o 
cliente e que vão de ponta-a-ponta na organização. São 
equivalentes aos processos de negócio ou de clientes. 
• Processos secundários: dão o suporte necessário para que os 
processos primários funcionem adequadamente. Relacionam-se 
com os processos de gerenciamento e administrativos. 
Além de entender a classificação dos tipos de processos, você deve 
entender ainda a decomposição do processo em diferentes níveis de 
detalhamento. Assim como nos casos anteriores, as definições são as mais 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 12 de 117 
diversas. Isto posto, os níveis de detalhamento, do maior para o menor são: 
macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas. 
Neste sentido, é possível apresentar definições globais sobre cada um 
dos níveis, conforme faço a seguir: 
• Macroprocessos: são grandes conjuntos de atividades por 
meio das quais a organização cumpre a sua missão, gerando 
valor para o cliente. Correspondem às grandes funções da 
organização, para as quais devem estar voltadas todas as suas 
unidades internas e descentralizadas. É possível ainda que todo 
o trabalho de uma empresa possa ser considerado um 
macroprocesso (ou megaprocesso). Em outras palavras, os 
macroprocessos são os processos mais amplos da organização, 
que geralmente englobam mais de uma função organizacional e 
geram impactos em diversas áreas. 
• Processo: é o conjunto de atividades inter-relacionadas que 
recebe insumos, agregando-lhes valor e produzindo saídas para 
clientes internos e externos; 
• Subprocesso: é o conjunto de atividades relacionadas que 
executa uma parte específica de um processo, dele recebendo 
insumos e para ele enviando os seus produtos. É a 
decomposição de processos em outros processos menores, 
possibilitando o seu funcionamento; 
• Atividades: é uma decomposição ainda mais detalhada. São 
as ações que acontecem dentro de um processo ou subprocesso 
para que ele funcione. Geralmente são realizadas por uma 
unidade de trabalho (pessoa, departamento, etc.) e é 
documentada em instruções que detalham as tarefas a serem 
realizadas. 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 13 de 117 
• Tarefas: são os menores elementos que compõem um 
processo, sendo o resultado da decomposição das atividades 
em unidades ainda mais singulares e relatam como 
determinado item é executado. 
- Você sabia que existe um “guia” para o gerenciamento de 
processos?! É o Guia BPM CBOK, vamos estudá-lo no próximo tópico! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 14 de 117 
3. O Guia BPM CBOK. 
O gerenciamento de processos na administração pública brasileira 
utiliza as boas práticas previstas no guia Business Process Management 
Common Book Of Knowledge (BPM CBOK) - cujo nome pode ser traduzido 
como Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerenciamento de 
Processos de Negócio. 
Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir, 
monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio nas organizações. A 
ideia é alinhar os processos de negócio à estratégia da organização para que 
ela obtenha o desempenho desejado. 
Nas palavras do Guia BPM CBOK: 
Gerenciamento de Processos de Negócio 
(BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, 
desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, 
controlar e melhorar processos de negócio 
automatizados ou não para alcançar os resultados 
pretendidos consistentes e alinhados com as metas 
estratégicas de uma organização. BPM envolve a 
definição deliberada, colaborativa e cada vez mais 
assistida por tecnologia, melhoria, inovação e 
gerenciamento de processos de negócio ponta-a-ponta 
que conduzem a resultados de negócios, criam valor e 
permitem que uma organização cumpra com seus 
objetivos de negócio com mais agilidade. BPM permite 
que uma organização alinhe seus processos de negócio 
à sua estratégia organizacional, conduzindo a um 
desempenho eficiente em toda a organização através 
de melhorias das atividades específicas de trabalho em 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 15 de 117 
um departamento, a organização como um todo ou 
entre organizações. 
 
O gerenciamento de processos do BPM é estabelecido com base em 
um ciclo de vida que possui seis etapas: 
1. Planejamento; 
2. Análise; 
3. Desenho e modelagem; 
4. Implantação; 
5. Monitoramento e controle; 
6. Refinamento; 
 
Vamos aprender o mais importante de cada uma dessas etapas, 
sempre com foco no seu concurso! 
 
3.1. Planejamento. 
É a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. É aqui 
que é desenvolvido um plano e uma estratégia dirigida aos processos da 
organização, estabelecendo a estratégia e o direcionamento do BPM. 
O início do plano se dá através do entendimento das estratégias e 
metas que são desenhadas para garantir que o cliente perceba valor nos 
processos de negócio da organização. A estrutura e o direcionamento dos 
processos centrados no cliente são baseados no plano. 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 16 de 117 
O planejamento deve assegurar que a abordagem de gestão dos 
processos de negócio integre a estratégia, as pessoas, processos e sistemas ao 
longo dos limites funcionais. 
É aqui também que são identificados os papéis e responsabilidades 
organizacionais de gerenciamento de projetos, o patrocínio executivo, metas, 
expectativas quanto à medição do desempenho e as metodologias a serem 
utilizadas. 
3.2. Análise. 
Após considerar as metas e objetivos desejados, a análise dos 
processos busca entender os processos atuais,também chamados de AS IS 
(do inglês - “como é” - em oposição aos processos a serem implementados no 
futuro, chamados de TO BE “como será”). 
Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública, a 
análise reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de 
processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros 
fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como 
um todo. Nessa etapa são vistos alguns pontos como: objetivos da modelagem 
de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e 
escopo da modelagem de processos relacionados com o objetivo geral. 
A análise dos processos leva em conta diferentes metodologias para 
facilitar as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da situação 
atual, que constituem o foco desta etapa. 
 
3.3. Desenho e modelagem. 
O desenho esta focado sobre o desenho intencional e cuidadoso dos 
processos de negócio que entregam valor ao cliente. É no desenho que se 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 17 de 117 
definem as especificações dos processos de negócio, de modo que fique claro o 
quê, quando, onde, quem e como o trabalho será realizado. 
Conforme consta no Guia CBOK, o desenho dos processos trata da 
“criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados 
dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de 
processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, 
recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com 
outros processos internos e externos”. 
Sobre a modelagem do processo, o Guia de Gestão de Processos de 
Governo do GesPública afirma o seguinte (destaques feitos por mim): 
Já a modelagem de processo é definida como 
“um conjunto de atividades envolvidas na criação de 
representações de um processo de negócio existente 
ou proposto”, tendo por objetivo “criar uma 
representação do processo em uma perspectiva ponta-
a-ponta que o descreva de forma necessária e 
suficiente para a tarefa em questão”. Alternativamente 
chamada de fase de “identificação”, a modelagem pode 
ser também definida como “fase onde ocorre a 
representação do processo presente exatamente como 
o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao 
máximo não recorrer à redução ou simplificação de 
qualquer tipo”. 
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a 
modelagem de processos pode ser executada tanto 
para o mapeamento dos processos atuais como para o 
mapeamento de propostas de melhoria. (...) 
 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 18 de 117 
Além de mapear os processos atuais e as propostas de melhoria, a 
modelagem requer ainda a reflexão e definição do resultado que se espera ao 
final do processo. 
 
3.4. Implementação. 
Para a realização das atividades de implementação, subentende-se 
que as fases anteriores criaram e aprovaram um conjunto de especificações 
que podem ser executados sofrendo apenas pequenos ajustes pontuais. 
Deste modo, a implementação nada mais é do que a realização do 
desenho do processo de negócio aprovado. Ela se dá através de procedimentos 
e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais. 
 
3.5. Monitoramento e controle. 
Esta etapa busca fornecer informações-chave de desempenho de 
processos através de métricas ligadas às metas estabelecidas e ao valor para a 
organização. A análise do desempenho realizada nesta etapa pode fazer com 
que se desenvolvam atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia. 
 
3.6. Refinamento. 
Segundo o Guia BPM CBOK, “o refinamento trata aspectos de ajustes 
e melhorias pós-implementação de processos com base nos indicadores e 
informações-chave de desempenho”. 
Estes ajustes são feitos com base nas informações obtidas por meio 
da medição e do monitoramento de processos de negócio. 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 19 de 117 
O Guia de Gestão de Processos de Governo afirma que esta etapa 
também pode ser chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e 
implantando as mudanças propostas após o estudo de variados cenários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 20 de 117 
4. Técnicas de mapeamento e análise de processos. 
Para que o analista de processos possa realizar as atividades de 
mapeamento e análise dos processos para posterior melhoria, em primeiro 
lugar, ele deve capturar informações. 
Neste sentido, segundo o Guia BPM CBOK, existem várias maneiras 
para se levantar informações. Neste sentido, algumas técnicas principais que 
podem ser utilizadas para isso, individualmente ou em combinação: 
1. Observação direta;* 
2. Entrevistas individuais;* 
3. Reuniões estruturadas/workshops estruturados;* 
4. Conferências via web/videoconferências;* 
5. Retornos por escrito/observação e feedback escrito.* 
Além delas, podem ser destacadas também: 
1. Brainstorming*: é uma técnica que consiste na geração de 
ideias a partir de um discussão sem pré-julgamentos.* 
2. 5W1H*: é uma técnica de diagnóstico com base em perguntas 
e respostas. 
3. Survey/questionários: trata-se da realização de um 
questionário aplicado pela organização para levantamento de 
informações; 
*As técnicas marcadas possuem detalhes importantes que serão abordados mais à frente 
nesta mesma aula. 
 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 21 de 117 
Alguns autores (Rotondaro, 2005; Cury, 2012) afirmam que é 
fundamental que o levantamento das atividades seja feito no local de 
trabalho e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas, se possível, onde 
trabalham. Se a prova disser isso, aceite! 
 
Uma vez levantadas as informações, o processo atual e o desejado 
poderão ser mapeados/modelados através de diferentes técnicas. Elas 
permitem que sejam conhecidas todas as operações que ocorrem em um 
determinado processo. Apesar de essas técnicas estarem colocadas em 
separado das que mencionamos anteriormente, o levantamento de 
informações pode ser visto como uma atividade intimamente ligada ao 
mapeamento! Tenha atenção a isso na hora da prova! 
O BPM CBOK menciona as seguintes técnicas de mapeamento: 
1. Quadro branco e flip charts; 
2. Papel de flip chart e papéis adesivos; 
3. Ferramentas de desenho e reporte; 
4. Modelagem e projeção audiovisual. 
 
Segundo Rotondaro (2005), as pessoas que vão fazer o mapeamento 
devem: 
• Entender os conceitos do processo e sistema. 
• Entender os elementos FEPSC (fornecedor, entrada, 
processo, saída, cliente) e estar aptas a aplicá-los a 
seu próprio processo.96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 22 de 117 
• Entender o que é valor para a empresa e o cliente. 
• Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do 
processo para identificar onde uma melhoria deve ter 
maior impacto. 
- Você, concurseiro(a) não vai fazer o mapeamento de um 
processo, mas vai fazer uma prova sobre o assunto! 
Assim, trago a sequência lógica a ser utilizada na elaboração do 
FEPSC segundo Rotondaro (2005): 
Determinar o propósito 
• Por que existe este processo? 
• Qual é o propósito deste processo? 
• Qual é o resultado? 
Análise das saídas 
• Que produto faz este processo? 
• Quais são as saídas deste processo? 
• Em que ponto termina este processo? 
Dados dos clientes 
• Quem usa os produtos deste processo? 
• Quem são os clientes deste processo? 
Análise das entradas e fornecedores 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 23 de 117 
• De onde vem a informação ou material com o qual 
você trabalha? Quem são seus fornecedores? 
• O que eles fornecem? 
• Onde afetam o fluxo do processo? 
• Que efeito têm no processo e nos resultados? 
Determinar os passos do processo 
• O que ocorre com cada input? 
• Que atividades de conversão acontecem? 
 
Uma ferramenta básica de desenho utilizada para tornar visíveis os 
processos levantados pelo FEPSC é o gráfico de fluxo, ou fluxograma. Ele 
apresenta o processo de maneira clara e objetiva, conforme discutiremos em 
um tópico mais adiante, dedicado aos fluxogramas. 
Vamos estudar os aspectos essenciais de cada uma das técnicas 
mencionadas! 
 
4.1. Observação direta. 
Trata-se da simples observação da realidade do processo, sendo uma 
boa maneira para documentar os procedimentos atuais. Ela possibilita a 
descoberta de atividades e tarefas, podendo ser efetiva ainda para identificar 
variações e desvios no trabalho diário em relação ao previsto. Apesar disso, 
esta técnica pode não capturar as variações entre grupos e localizações, dado 
que ela só pode ser utilizada em uma pequena amostragem observável. 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 24 de 117 
O uso da observação direta para coletar informações para o 
mapeamento do processo e sua análise incorre no risco de a simples presença 
de um observador mudar o comportamento das pessoas e, como 
consequência, dos processos, de modo que o que se observa não é o processo 
natural, mas sim uma versão modificada. 
 
4.2. Entrevistas. 
No processo de modelagem e documentação de processos de 
negócio, as entrevistas podem criar um sentimento de propriedade e 
participação nas pessoas. Apesar disso, elas podem tomar mais tempo do que 
os outros métodos para levantar informações. Por conta das informações 
levantadas, pode ser difícil de construir um fluxo de processo coeso e de 
mapear as várias visões sobre um processo em uma só. O uso desta técnica 
costuma requerer acompanhamento e, às vezes, não identifica todas as 
atividades para descrever um processo por completo. 
 
4.3. Observação e feedback por escrito. 
Sobre esta técnica, o guia BPM CBOK dá destaque às dificuldades 
apresentadas. Segundo ele “feedback por escrito requer tempo e interrupção 
na execução das tarefas. Normalmente as informações podem ser coletadas 
dessa forma. Entretanto, frequentemente tende a apresentar as mesmas 
dificuldades encontradas em entrevistas individuais, tais como tomada de mais 
tempo, falta de alguma informação, tempo gasto reconciliando diferenças de 
opinião ou quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por 
pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento”. 
 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 25 de 117 
4.4. Workshops estruturados. 
São reuniões onde um número suficiente de profissionais com 
conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto são reunidas com o objetivo 
de desenvolver o modelo do processo por meio de suas interações. 
Esta técnica tem a vantagem de ser mais rápida, por reunir várias 
pessoas de uma só vez, além de criar um maior senso de propriedade por 
parte dos participantes do workshop em relação às outras técnicas. O 
workshop pode ainda contar com a participação de um profissional habilitado 
em técnicas de modelagem, que os participantes normalmente não conhecem. 
Apesar de suas vantagens, o guia BPM CBOK destaca que “devido ao 
eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos, workshops 
tendem a ser mais caros do que outros métodos”. Ainda assim, “geralmente, 
os modelos produzidos em workshops exigem menos acompanhamento e 
geram uma descrição comum acordada de um processo de maneira mais 
rápida e com melhor qualidade do que outras técnicas”. 
 
4.5. Videoconferência. 
A videoconferência é uma reunião que acontece com o uso de 
equipamentos de vídeo e áudio para que as pessoas em salas de reunião 
diferentes (remotas) possam ser vistas e ouvidas umas pelas outras como se 
estivessem em uma só reunião. 
Elas podem gerar os mesmos benefícios que os workshops 
presenciais, mas devem ser operacionalizadas com grupos menores. Quando 
os participantes estão muito distantes, ela pode ser mais conveniente e barata 
do que a realização de workshops presenciais. 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 26 de 117 
Segundo o Guia BPM CBOK, “utilizar esse tipo de tecnologia 
realmente depende da existência de facilitadores que tenham habilidade no 
uso dessas técnicas. Nos workshops realizados dessa forma, pode ser mais 
difícil de monitorar e gerenciar a participação individual no trabalho em grupo”. 
 
4.6. Brainstorming. 
O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à 
solução de problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade, 
à medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado 
tema. 
Na aplicação específica ao mapeamento, análise e melhoria de 
processos, a técnica se relaciona essencialmente à geração de ideias. 
Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica 
consiste na reunião de grupos de pessoas que expõem seu pensamento 
livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias. 
Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008): 
1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado 
pelo que sugeriu. 
2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a 
chave da originalidade; por meio da analogia, pode-se 
chegar à grande solução. 
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar 
qualidade. 
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se 
elementos, dando-se uma feição lógica e real às “ideias 
absurdas” chega-se a grandes descobertas. O produto 
final de brainstormingé um elenco de ideias ordenado. 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 27 de 117 
Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como 
sequência básica para uma sessão de brainstorming: 
1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre 
os objetivos da sessão de brainstorming. O 
coordenador de cada grupo deve ter total domínio 
dessa metodologia. 
2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se 
necessário, divide-o em partes. Por fim, pede soluções 
para o problema. 
3. O coordenador solicita que cada membro apresente 
apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada 
ideia para provocar uma “reação em cadeia”. 
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser 
destinados ao bombardeio de ideias. 
5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e 
preparar uma lista para rediscuti-las com os 
participantes. 
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram 
mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer 
analogias ou adotar um sentido lógico. 
7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas, 
coordenadas na definição do projeto e devidamente 
experimentadas. 
 
 
Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos 
diferentes: 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 28 de 117 
• Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro 
dá sua opinião a cada rodada. A grande vantagem é que os 
membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez 
que possuem um momento apropriado para falar, não havendo 
uma completa dominância dos membros mais extrovertidos. A 
principal desvantagem é que há uma perda de dinamicidade em 
relação ao outro modelo; 
• Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa 
pode dar sua opinião a qualquer momento, não havendo um 
momento específico como no modelo anterior. A grande 
vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias 
vão se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, por 
ser um método menos metódico, as pessoas tímidas e 
introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Por 
isto, este modelo é ideal apenas quando todas as pessoas do 
grupo possuem um perfil extrovertido. 
 
4.7. 5W1H. 
Difere da técnica 5W2H porque não busca informações sobre o custo 
daquilo que está sendo estudado, concentrando-se apenas em realizar 
perguntas-chave (e obter as devidas respostas) no que diz respeito aos 
processos organizacionais analisados. 
Neste sentido, o 5W1H também é uma ferramenta muito utilizada no 
planejamento operacional. As perguntas a serem resolvidas sobre o problema 
que está sendo investigado ou sobre o processo atual ou a ser planejado são: 
• What – O que deve ser executado? 
• Who – Quem irá executar a tarefa? 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 29 de 117 
• Where – Onde será executada a ação? 
• When – Quando será executada a ação? 
• Why – Por que será executada a tarefa? 
• How – Como será executada a tarefa? 
 
4.8. Quadro branco e flip charts. 
Trata-se de uma técnica de modelagem de processos que consiste em 
utilizar um quadro branco e canetas de tinta removível para desenhar o fluxo 
de um processo. 
Além disso, são utilizados flip charts (quadros utilizados 
para exposições didáticas que utilizam grandes blocos de papel) 
para capturar outras informações. 
Este tipo de ferramenta é bastante comum em workshops, 
entrevistas ou na realização e modelagem dirigida ou estruturada. Com base 
nas informações levantadas será utilizada uma ferramenta de desenho, 
modelagem ou de informação (tipicamente apoiada em tecnologia da 
informação) para que se possa visualizar apropriadamente o processo. 
 
4.9. Papel de flip chart e papéis adesivos. 
Esta técnica de modelagem consiste em colocar nas paredes de uma 
sala onde se realizará o workshop vários papéis de flip chart para que os 
participantes coloquem papeis adesivos removíveis que representem as 
atividades de um processo, até que consigam rearranjar atividades em uma 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 30 de 117 
sequencia acordada. Algumas vezes é necessário que haja um facilitador que 
ajude os participantes nesta tarefa. 
Alguns autores falam em “técnica do post-it”, então tenha atenção na 
hora da prova! 
No final da atividade, o modelo preparado deve ser transcrito para 
uma ferramenta de desenho, modelagem ou de informação. 
 
4.10. Modelagem e projeção audiovisual. 
Segundo o BPM CBOK, “o uso de ferramentas para desenho ou 
modelagem de forma eletrônica, projetando imagens em telas grandes para 
capturar e visualizar o desenvolvimento de modelos tornou-se uma prática 
comum hoje em dia”. 
O guia afirma ainda que essa técnica possui vários benefícios: 
• O modelo é visível, podendo ser modificado durante o 
workshop; 
• Quando a sessão é concluída, não há necessidade de transferir 
o conhecimento gerado para outra ferramenta; 
• Muitas ferramentas permitem que os modelos gerados sejam 
compartilhados rápida e facilmente por e-mail ou logo após a 
sessão. 
• Adicionando videoconferências via web, é possível que pessoas 
em salas de reunião remotas também possam participar da 
sessão. 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 31 de 117 
• Diversas ferramentas de modelagem atuais são baseadas em 
um repositório de informações que possibilitam o uso de 
padrões e objetos anteriormente definidos. 
 
4.11. Ferramentas de desenho e reporte. 
O guia BPM CBOK afirma que “durante ou após entrevistas e 
workshops, os participantes capturam fluxos de processo e notas utilizando 
ferramentas baratas, tais como o MS-Visio, MS-Powerpoint ou qualquer outra 
ferramenta de desenho disponível. Frequentemente, esses desenhos são 
apresentados em MS-Word ou MS-Powerpoint como uma forma de reportar 
laudos e compartilhar resultados. Esse é um meio comum de modelagem de 
processo utilizado nas organizações hoje em dia”. 
 
4.12. Fluxogramas. 
Esta é uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar 
com facilidade o fluxo de ações para que determinado processo possa ser 
concluído. 
Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequencia normal 
de qualquer trabalho, produto, documento, informação, etc., utilizando-se de 
diferentes símbolos que esclarecem o que está acontecendo em cada etapa. 
Segundo Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes 
vantagens: 
• Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os 
componentes de um sistema, mecanizado ou não, 
facilitando a análise de sua eficácia; 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios- Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 32 de 117 
• Entendimento mais simples e objetivo do que o de 
outros métodos descritivos; 
• Facilitar a localização das deficiências, pela fácil 
visualização dos passos, transportes, operações, 
formulários, etc.; 
• Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples 
aos maios complexos; 
• O rápido entendimento de qualquer alteração que se 
proponha nos sistemas existentes, por mostrar 
claramente as modificações introduzidas. 
Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos: 
• Fluxograma vertical: é aquele construído com base em 
formulários padronizados para processos dentro de uma mesma 
área da organização. É mais apropriado a processos mais 
simples e que não transitam entre diferentes órgãos. 
• Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos símbolos 
do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado de forma mais 
livre, sem a necessidade do uso do formulário padronizado; 
• Fluxograma global (de colunas): é o fluxograma que 
possibilita a visualização de como o fluxo de trabalho passa de 
um órgão para outro, já que estes ficam dispostos na mesma 
folha, em colunas, sendo mais apropriado aos fluxos mais 
complexos e que envolvem diferentes órgãos. 
Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a 
técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do 
fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento 
de informações diferentes, pois diferentes atividades e símbolos são retratados 
em cada tipo de fluxo. 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 33 de 117 
Neste sentido, não há padronização 100% aceita quanto aos símbolos 
utilizados no fluxograma. Para Cury (2012) os símbolos básicos para o 
fluxograma vertical e o administrativo são: 
 
 
Chinelato Filho (2008) destaca diversos símbolos como sendo 
bastante importantes para os fluxogramas. Destaco, nas próximas páginas, os 
símbolos apresentados por este autor e alguns exemplos de diferentes 
fluxogramas: 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 34 de 117 
 
 
 
 
 
 
 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 35 de 117 
 
 
 
 
 
 
 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 36 de 117 
 
 
 
Exemplos de fluxogramas são apresentados nas próximas páginas 
para que você possa entendê-los melhor. 
 
 
 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 37 de 117 
Exemplo de fluxograma vertical (CURY, 2012): 
 
 
 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 38 de 117 
Exemplo de fluxograma administrativo (CURY, 2012): 
 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 39 de 117 
Exemplo de fluxograma global (Chinelato Filho, 2008) 
 
 
 
 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 40 de 117 
5. Técnicas de aprimoramento (“melhoria”) de processos. 
Uma vez mapeados e analisados, os processos podem precisar de 
intervenções para que sejam transformados. 
É chegada a hora de se utilizar das diferentes metodologias para a 
transformação dos processos para melhor. As técnicas mais utilizadas para isso 
são: 
1. Melhoria: são técnicas que melhoram os processos já 
existentes; 
2. Redesenho: trata-se de redesenhar os processos observados; 
3. Reengenharia: trata-se de modelar novos projetos a partir do 
zero. 
 
Vamos estudar cada uma delas! 
 
5.1. Melhoria. 
As técnicas de melhoria partem do processo existente para melhorá-
lo mediante intervenções. Elas não são excludentes uma da outra, podendo ser 
abordadas em conjunto. 
Vamos compreender a essência das mais importantes para o 
concurso que você vai fazer! 
 
 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 41 de 117 
5.1.1. Lean management. 
Lean é uma filosofia de gerenciamento que busca a redução dos sete 
desperdícios (produção excessiva, tempo de espera, transporte, 
processamento, estoque, movimentação e refugo). Trata-se de um sinônimo 
do Sistema Toyota de Produção. 
Segundo o Guia BPM CBOK, os princípios básicos do Lean são: 
• Qualidade perfeita na primeira vez - busca do zero 
defeito, descoberta e solução de problemas na fonte 
• Minimização de desperdício - eliminando atividades que 
não agregam valor e redes de segurança, maximizando 
uso de recursos escassos (capital, pessoas, terra) 
• Melhoria contínua - reduzindo custos, melhorando 
qualidade, aumentando produtividade e 
compartilhando informação 
• Processamento “puxado”: produtos ou serviços são 
puxados pelo consumidor final e não “empurrados” 
para ele prontos 
• Flexibilidade - produzindo diferentes misturas ou 
grande diversidade de produtos ou serviços com 
rapidez, sem sacrificar a eficiência em menores 
volumes de produção 
• Construção e manutenção de um relacionamento de 
longo prazo com fornecedores através de 
compartilhamento colaborativo de risco, custos e 
informação 
 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 42 de 117 
5.1.2. Melhoria Contínua. 
Em sua essência, a melhoria continua é uma técnica de mudança 
organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e 
contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na 
organização. 
Ela é baseada nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são 
grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para 
discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organização. A 
ideia chave é que as pessoas que executam os processos conhecem a 
organização melhor do que ninguém e podem propormelhorias importantes. 
Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e 
visa uma qualidade contínua dos produtos e serviços da organização, sob uma 
perspectiva de longo prazo. 
A filosofia da melhoria contínua deriva da palavra japonesa Kaizen, 
que significa “mudanças positivas”. O Kaizen é uma filosofia que busca fazer 
com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os 
empregados da organização, através de melhorias levantadas e 
implementadas pelos próprios funcionários. 
Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados 
específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a 
elevação da qualidade em suas várias dimensões. 
Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma 
de pensar e agir baseada nos seguintes princípios: 
1. Promover aprimoramentos contínuos. 
2. Enfatizar os clientes. 
3. Reconhecer os problemas abertamente. 
4. Promover a discussão aberta e franca. 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 43 de 117 
5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 
6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 
8. Desenvolver a autodisciplina. 
9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. 
 
O Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua que serve para a vida 
como um todo. Aplicado à organização, aponta para que os 
empregados estejam realizando suas tarefas de uma maneira melhor a 
cada dia, reduzindo desperdícios, melhorando a qualidade, melhorando 
relacionamentos interpessoais etc. Tudo isso com foco no cliente, por 
meio de comunicação aberta e disciplina. 
 
 
5.1.3. TQM. 
A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria 
contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria 
contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo 
desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da 
organização. 
Para o Guia BPM CBOK, o “Gerenciamento da Qualidade Total (TQM - 
Total Quality Management) é um conjunto de práticas ao longo da organização 
para garantir que a organização consistentemente satisfaça ou exceda os 
requisitos do cliente. TQM coloca forte ênfase em medição e controles de 
processo como um meio para melhoria contínua. A análise estatística é 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 44 de 117 
utilizada para monitorar o comportamento de processo e identificar defeitos e 
oportunidades de melhoria. TQM é considerado um precursor do Six Sigma”. 
Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a 
melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo: 
1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão 
definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria; 
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: 
é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos 
está na melhoria baseada nas equipes; 
3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de 
comparação e excelência que a organização pode utilizar como 
referência para os seus próprios processos. Ele pode ser interno 
(quando se utiliza um processo da mesma organização como 
referência) ou externo (quando o processo-referência está fora 
da organização). Existem ainda outras classificações para o 
Benchmarking, mas essas não são importantes no assunto que 
estamos estudando agora; 
4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de 
trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada 
e identificam como ele pode ser melhorado para alcançar ou 
superar o benchmark estabelecido; 
5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um 
piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x 
benefício para verificar se ela deve ser implementada; 
6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de 
trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção 
assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da 
organização e aumentando a motivação das pessoas que 
trabalham no processo de melhoria. 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 45 de 117 
- Acabou!!??!?! 
- Resposta: NÃO! Na verdade, por ser um processo contínuo, ao 
atingir essa última etapa, o processo recomeça, voltando para a primeira das 
atividades e reiniciando o ciclo. 
Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está 
baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento 
(empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais 
como melhorar as diversas questões organizacionais. 
Buscando entender os vários conceitos que fazem parte da qualidade 
total, Miguel (2005) fez um apanhado dos vários elementos do TQM, segundo 
diferentes autores. Com base em sua visão, apresento a seguir uma relação 
desses elementos: 
 
Elemento Descrição 
Liderança e apoio 
da alta direção. 
Prover liderança no processo de mudança, 
exemplaridade e motivação da força de trabalho da 
organização. Deve também promover e estimular as 
práticas e abordagens direcionadas ao TQM. 
Relacionamento 
com os clientes. 
Concentrar as atividades com foco nos clientes e 
estabelecer canais de comunicação, visando a levantar 
suas necessidades e níveis de satisfação, promovendo 
um entendimento sobre os clientes. 
Gestão da força 
de trabalho. 
Aplicar os princípios da gestão de recursos humanos, 
com base em um sistema de trabalho em equipe e com 
empoderamento (empowerment), processos de 
recrutamento e seleção e capacitação e treinamento. 
Relação com os 
fornecedores. 
Utilizar práticas de seleção e qualificação de 
fornecedores, bem como meios de medição de 
desempenho. Estabelecer relação de longo prazo com os 
fornecedores, visando à colaboração mútua, além de 
buscar melhoria da qualidade dos produtos. 
Gestão por 
processos. 
Definir os processos-chave da organização, promover 
práticas preventivas, autoinspeção, utilizando planos de 
controle e utilização de métodos estatísticos na 
produção. 
Projeto de Envolver todas as áreas funcionais no processo de 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 46 de 117 
produto. desenvolvimento de produto, visando a desenvolver um 
produto que venha a satisfazer aos requisitos dos 
clientes. 
Fatos e dados da 
qualidade. 
Disponibilizar os dados e informações relativas à 
qualidade, como parte de um sistema de gestão 
transparente e de fácil visualização. Registros sobre 
indicadores da qualidade, incluindo índices de refugo, 
retrabalho, dados de garantia e custos da (não-) 
qualidade. 
Fonte: Adaptado de Miguel (2005) 
 
 
5.1.4. O benchmarking. 
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos 
produtos, serviços e processos de trabalho das 
organizações/departamentos/etc. que sãoreconhecidas como representantes 
das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e 
identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o 
benchmarking. 
Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por 
uma organização ou área em relação a outra que seja tida como referência. 
O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que 
envolve toda a organização, e não isolado. Ele é também um processo 
gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na 
empresa guiem o seu pensamento. 
Os principais tipos de benchmarking são: 
1. Benchmarking Competitivo 
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos 
concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 47 de 117 
quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados 
que estão ligados diretamente com a sua atividade à 
concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar 
uma consultora externa para obter informações para a 
realização do benchmarking competitivo. 
Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos 
da organização são comparados com os de organizações 
concorrentes, buscando superá-los. 
2. Benchmarking interno 
Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas 
ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades 
(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior 
facilidade na obtenção de parcerias para realização do 
benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a 
valorização das melhores práticas internas à organização. A 
grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto 
de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos 
paradigmas. 
Em resumo, são comparados valores ou processos entre 
unidades internas da organização, com vista a disseminar as 
melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens, 
esse tipo de benchmarking é bastante utilizado. 
3. Benchmarking genérico 
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que 
atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado 
na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 48 de 117 
o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do 
produto ao cliente. 
É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos 
exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a 
colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos 
padrões, ou “benchmarks”. 
Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre 
organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que 
poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam 
dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem 
notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc. 
4. Benchmarking funcional 
Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica, 
servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem 
definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou 
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de 
benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela 
possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em 
consideração a concorrência direta da organização que aprende 
ou patrocina o estudo e a organização "investigada". 
Neste sentido, são comparados processos similares entre 
organizações, independentemente do setor de atividade 
(empresas não concorrentes). 
 
 
 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 49 de 117 
5.1.5. Seis sigma. 
Baseada na ideia da qualidade total nas organizações, a metodologia 
Seis Sigma (Six sigma) foi desenvolvida na Motorola em meados da década de 
1980, sendo popularizada na General Electic na década de 1990. 
Em essência, essa técnica enfoca a redução dos defeitos em qualquer 
processo - da manufatura à transação, do produto ao serviço -, utilizando-se 
de dados estatísticos para tal. Cabe destacar que, para essa metodologia, um 
defeito é qualquer coisa fora das especificações do cliente. 
A ideia central é buscar atingir os seis sigmas (conceito estatístico de 
distância da média prevista), possibilitando que não haja mais de 3,4 defeitos 
por milhão de oportunidades (de defeito). 
Para seu funcionamento, esta técnica segue a duas metodologias 
inspiradas no ciclo PDCA: 
• DMAIC: apropriada para processos já existentes que não estão 
performando adequadamente ou atendendo aos requisitos dos 
clientes. Consiste em Definir, Medir, Analisar, Melhorar e 
Controlar os processos. 
• DMADV: utilizada para novos processos na organização ou para 
processos que já foram otimizados pelo uso da metodologia 
DMAIC mas ainda não estão maduros o suficiente para ter 
elevada previsibilidade e não mais ter defeitos. Consiste em: 
Definir, Medir, Analisar, Desenhar e Verificar. 
 
O guia CBOK afirma ainda que a “análise de processo pode utilizar 
esse conjunto de disciplinas em conjunto com a modelagem do processo atual, 
mas, primeiramente para oportunidades de melhoria e transformação de 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 50 de 117 
processo. Six Sigma não representa um meio de realinhamento de processos 
corporativos para diferenciação no mercado, mas, um meio comprovado 
para eliminar custos de processos existentes”. 
 
 
5.1.6. ABC e ABM. 
O custeio baseado em atividade (metodologia ABC = Activity Based 
Costing / não confundir com a Curva ABC de Pareto!!!) é uma metodologia de 
medição dos custos e do desempenho que está baseada nas atividades 
desenvolvidas no processo de produção. Trata-se, em outras palavras, de 
identificar e alocar os custos dos processos. 
O gerenciamento baseado em atividade (metodologia ABM = Activity 
Based Management), por sua vez, está focado sobre o gerenciamento das 
atividades dentro dos processos utilizando as informações de custos ABC para 
buscar melhorar de forma contínua o valor gerado para os clientes pelos 
processos de negócio da organização, assim como melhorar o lucro obtido pela 
organização ao prover os clientes com saídas de valor. 
 
 
5.1.7. Modelo de melhoria de desempenho. 
Trata-se da metodologia de Rummler e Brache para alinhar os 
processos da organização com a sua estratégia e os requisitos do cliente. 
Baseada na melhoria do desempenho humano, ela pode ser utilizada para 
entender o alinhamento de recursos humanos para o desempenho de uma ou 
várias cadeias de valor. 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 51 de 117 
Na matriz utilizada por essa metodologia, a estrutura do trabalho da 
organização é baseada no nível de desempenho organizacional, no nível dedesempenho do processo e no nível de desempenho da tarefa ou do executor. 
O quadro a seguir apresenta a matriz de Rummler e Brache que 
provê os meios de alinhamento da organização: 
 
 Objetivos e 
medição 
Desenho e 
implementação 
Gerenciamento 
Nível 
organizacional 
Metas 
organizacionais e 
medições de 
sucesso 
organizacional 
Desenho e 
implementação 
organizacional 
Gerenciamento 
organizacional 
Nível de 
processo 
Metas de 
processo e 
medições de 
sucesso de 
processo 
Desenho e 
implementação de 
processo 
Gerenciamento de 
processo 
Nível de 
atividade ou 
desempenho 
Metas de 
atividades e 
medições de 
sucesso da 
atividade 
Desenho e 
implementação de 
atividade 
Gerenciamento de 
atividade 
Fonte: Guia BPM CBOK. 
O segredo está em alinhar “objetivos e medição” “desenho e 
implementação” e “gerenciamento” aos diferentes níveis organizacionais. 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 52 de 117 
A informação disponível sobre esta metodologia dentro do BPM CBOK 
é bastante limitada, sendo o que tipicamente as bancas cobrariam em um 
concurso sobre o assunto. 
Neste sentido, perceba como a tabela apresentada é fácil. Realmente 
não precisa decorar. Basta lembrar que na tabela de melhoria de desempenho 
de Rummler e Brache é só combinar “objetivos e medições”; “desenho e 
implementação” e “gerenciamento” com o respectivo nível ao qual se está 
referindo! 
 
 
 
 
5.2. Reengenharia. 
A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora. 
Essa técnica foi criada por Michael Hammer e James Champy na década de 
1990, como resposta à necessidade das organizações se adaptarem às rápidas 
mudanças com as quais a organização passou a ter que lidar em seu ambiente. 
A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organização, 
criando mudanças radicais e drásticas nos processos organizacionais, que são 
substituídos por outros inteiramente novos e revolucionários. O grande 
foco da reengenharia são os processos organizacionais. Ela deve ser 
iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo Top-
Down), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam 
ser implementados com sucesso. 
Perceba como a reengenharia é diferente da melhoria contínua: 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 53 de 117 
Reengenharia Melhoria contínua 
Radical Passo-a-passo 
Revolucionária Incremental 
De cima para baixo De baixo para cima 
 
Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus 
três componentes (pessoas, TI e processos) para atuar na busca dos 
seguintes objetivos: 
1. Redução de custos; 
2. Melhoria de qualidade; 
3. Melhoria no atendimento; 
4. Melhoria da velocidade. 
Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia 
também tem uma metodologia própria de implementação. Segundo ela, a 
implementação da reengenharia envolve quatro etapas, conforme especificado 
a seguir: 
1. Preparação: consiste em realizar um levantamento 
(mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o 
funcionamento dos processos, selecionar aqueles que deverão 
sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para 
isso; 
2. Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem 
realizadas são planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os 
recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem 
ser mobilizadas para a mudança que acontecerá; 
3. Implementação: é nessa etapa que as mudanças são 
implementadas. Aqui os processos selecionados serão 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 54 de 117 
analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu 
impacto avaliado; 
4. Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da 
reengenharia serão avaliados, medidos e comunicados. Trata-
se da última etapa que serve para o controle do processo. 
Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona 
o foco da organização para os processos e traz as seguintes consequências 
para a organização: 
1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço 
para equipes e funções orientadas para processos e clientes. A 
departamentalização, tipicamente realizada por funções, passa 
a ser substituída por redes de equipes de processos. 
2. A estrutura organizacional, que muitas vezes é alta e longa, 
passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A 
reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing) 
para que ela deixe de ser centralizadora e rígida e passe a ser 
flexível, descentralizada e maleável. 
3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e 
especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais 
e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade 
solidária e coletiva. 
4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os 
comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas 
por regras e regulamentos rígidos. 
5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos 
requisitos de um cargo específico e passam a ser construídos 
com base em uma educação integral que busca a formação do 
indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais. 
6. O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as 
atividades realizadas e passa a considerar os resultados 
96411120900
Administração Geral e Pública para 
Analista do Seguro Social (código ADMIN) do INSS 
Teoria e Exercícios - Prof. Carlos Xavier – Aula 13 
 
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 55 de 117 
alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o 
calor criado para a organização e para o cliente. 
7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente, 
seja interno ou externo, e não mais nas relações chefe-
subordinado. 
8. Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e de 
permanecer distantes da operação do dia-a-dia organizacional 
para se tornarem líderes que impulsionam as pessoas, que 
participam mais de perto das operações do dia-a-dia, e que 
mantém relacionamento mais próximos com as pessoas. 
9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que 
possuem habilidades interpessoais para o relacionamento 
humano, deixando de ser apenas técnicos que controlam as 
pessoas. 
 
5.3. Redesenho. 
O redesenho é um meio termo entre a reengenharia e a perspectiva 
de melhoria contínua dos processos. Enquanto a reengenharia busca redefinir 
os processos a partir do zero e a melhoria contínua busca melhorar 
constantemente aspectos pontuais do processo, o redesenho assume uma 
perspectiva holística sobre a organização (diferente da melhoria contínua) 
redesenhando processos com base nos processos já existentes 
(diferentemente da reengenharia). 
Devido aos aspectos culturais das organizações brasileiras, que não 
possuem nem a vertente incrementalista japonesa (kaizen) nem os recursos 
tecnológicos para mudanças radicais (reengenharia) tipicamente realizadas por 
grandes