Administração: Mudança, Inovação e Projetos

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Aula 3 – Administração Senado 
Olá Pessoal! 
Reprogramei a aula 3 em virtude do tamanho do conteúdo.
Administração de operações e gestão da qualidade ficou para a aula 4,
e funções e habilidades do administrador; empreendedorismo, cultura e
ambiente organizacional para a aula 5. 
Na aula de hoje abordaremos os seguinte assuntos 
Aula 03 –16/03 
 mudança e inovação; controle de processos ; administração de projetos 
Sumário 
1. Criatividade e Inovação . ......................................................................................................... 3
2. Gestão da Mudança Organizacional . . . ................................................................................ 11
2.1 Crescimento e Declínio Organizacional . . . ........................................................................ 14
2.2 Processo de Mudança. . . ..................................................................................................... 16
2.3 Papel dos Agentes de Mudanças. . . .................................................................................... 17
2.4 Resistência à Mudança. . . ................................................................................................... 19
2.5 Estratégias para superar a resistência. . . ............................................................................. 20
2.6 Tipologia de Mudanças. . . .................................................................................................. 23
2.7 Pesquisa-ação como modelo de processo de mudança . . . .................................................. 24
2.8 As novas tecnologias e seus impactos na administração organizacional . . . ...................... 25
1. Gestão por Processos . . . ....................................................................................................... 28
1.1 Categorias de Processos. . . ................................................................................................. 33
1.2 Hierarquia do Processo . . . .................................................................................................. 34
1.3. Mapeamento de processos . . . ............................................................................................ 38
1.4 Fluxograma . . . .................................................................................................................... 39
1.5. Análise e melhoria de processos . . . ................................................................................... 42
2. Gestão de Projetos . . . ........................................................................................................... 44
2.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizações . . . ........................ 46
2.2 O que é gestão de projetos? . . . ........................................................................................... 49
2.3 O PMI e o PMBOK . . . ....................................................................................................... 51
2.4. Ciclo de vida dos projetos.. . . ........................................................................................... 52
2.5. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos . . . ................................................ 56
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2.6. Processos do gerenciamento de projetos. . . ....................................................................... 60
2.7. Escritórios de projeto. . . . ................................................................................................... 65
2.8. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos. . .......................................................... 68
4. Lista de Questões . . . ............................................................................................................. 70
5. Gabarito . . . ........................................................................................................................... 80
6. Questões Comentadas . . . ...................................................................................................... 81
7. Bibliografia . . . ...................................................................................................................... 97
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1. Criatividade e Inovação
Alguns autores, entre os quais Gundling (1999), Hamel (2000), Reis
(2004), 
definem a inovação como um processo de produção, de criação de
novos conceitos ou de novos produtos, capazes de gerar resultados
econômicos para as empresas. 
Outros autores como Rocha Neto (2003), Sbragia (2006) e May (2007),
conceituam inovação como sendo o resultado científico, que
incorporados aos bens e serviços, são úteis à sociedade. 
O manual de Oslo, elaborado pela Organização para a Cooperação e o
Desenvolvimento Econômico (OCDE), terceira edição, define inovação
como: 
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo
ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método
de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de
negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.
Segundo o manual de Inovação do Movimento Brasil Competitivo
(MBC), a 
inovação pode ser (2008, p. 12): 
 
Vejam esta questão da FGV 
ITEM 1. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DA
INOVAÇÃO) 
No que concerne a inovação, assinale a afirmativa correta. 
(A) Inovação é uma idéia ou um objeto percebido como novo pelo indivíduo. 
(B) Inovação corresponde à efetiva aplicação prática de uma invenção. 
(C) Inovação é o ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto. 
(D) Inovação é a aquisição de um conhecimento novo por acaso ou sem esforço
determinado, sem aplicação prática. 
(E) Inovação é a criação de uma solução técnica para um determinado problema. 
Bem, vimos que de acordo com a definição apresentada no manual de OSLO, inovação
é algo que resulte implementado, seja serviço, produto ou processo. Enquanto não for
concretizado na prática não é inovação. Desta forma, o gabarito é a alternativa B. 
• Inovação incremental – quando existe melhoria no que se faz e/ou
aperfeiçoamento do modo de fazer o produto, processo ou serviço, por
acrescentar novos materiais, ou desenhos ou embalagens que tornam
mais práticos produtos ou processos já anteriormente existentes, ou
ainda, quando se acrescentam utilidades diferenciadas ou melhoras
evidentes que os tornam mais desejados pelos seus
clientes/consumidores. 
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• Inovação radical – quando as novas ideias resultam em produtos ou
processos totalmente novos, que antes não existiam no mercado. 
Esta classificação feita pelo MBC corresponde à classificação realizada
por Richard Daft em seu livro “Organizações: teoria e projetos”.
Importante enfatizar que Daft usa no lugar da expressão “inovação” a
expressão “mudança”. 
As inovações radicais impactam fortemente a sociedade e geralmente
são oriundas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), que Barbieri
(2004) as define como o trabalho sistemático com o objetivo de ampliar
o conhecimento e utilizá-lo em novas aplicações. 
Embora as inovações incrementais sejam pequenas modificações ou
melhorias incorporadas, agregam valor ao produto, processo ou serviço.
Essa melhoria é um conceito simples e de pouco investimento, é uma
forma sistemática e eficiente para resolução de problemas, cujo
processo é estruturado em etapas que identificam as causas dos
problemas, planejam 
e padronizam a solução. 
Veja o quadro comparativo que Daft apresenta sobre as duas forma de
inovação: 
Mudança Incremental Mudança Radical
Avanço ContínuoSurto de Ruptura de Paradigmas
Afeta Parte da Organização Transforma a organização como um todo
Por meio da estrutura normal
e dos processos gerenciais
Cria Nova estrutura e Administração
Melhorias na Tecnologia Tecnologia Inovadora
Melhorias no Produto Novos produtos criam novos mercados
Agora vejamos uma questão da FGV 
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ITEM 2. (FGV/SEFAZ/2009) 
Assinale a alternativa que não pode ser uma característica de inovação incremental. 
(A) Avanço contínuo. 
(B) Criação de novos mercados. 
(C) Inovações criadas por meio das estruturas e decisões organizacionais normais. 
(D) Melhorias tecnológicas. 
(E) Melhorias em produtos. 
Ficou fácil, quando olhamos o quadro de Daft. Esta foi a perspectiva cobrada na
questão. Segundo o quadro acima, criação de novos mercados não é uma
característica da inovação incremental, mas sim da inovação radical. 
Portanto o gabarito é a alternativa B. 
Vamos à outra questão da FGV sobre este assunto 
ITEM 3. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DA
INOVAÇÃO) 
No que concerne a inovação radical, assinale a afirmativa correta. 
(A) Inovação radical consiste de pequenos avanços em tecnologias, produtos,
processos ou serviços, tendo como objetivo melhorar o sistema existente, possuindo
alta taxa de sucesso e baixo nível de incertezas envolvido. 
(B) Inovação radical é um produto, processo ou serviço que apresenta características
de desempenho já conhecidas, que promovam melhorias significativas de desempenho
ou custo. 
(C) Inovação radical abrange aperfeiçoamentos em layouts e processos, em novos
arranjos logísticos e organizacionais e em novas práticas de suprimentos e vendas. 
(D) Inovação radical ocorre quando um produto ou mercadoria já existente recebe
melhorias e ganha novo valor de mercado. 
(E) Inovação radical geralmente é fruto de atividades de P&D e tem um caráter
descontínuo no tempo e nos setores, isto é, inaugura uma nova rota tecnológica. 
Bem, já vimos acima que a inovação radical é que introduz processos ou produtos
totalmente novos, que não existiam anteriormente. Também vimos que, em geral, são
resultado de ações de P&D (pesquisa e desenvolvimento). Sendo assim, o gabarito é
a alternativa E. Todas as outras alternativas dizem respeito às características da
inovação incremental. 
Outra questão no mesmo sentido: 
ITEM 4. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTÃO DE SAÚDE/GESTÃO DA
INOVAÇÃO) 
Sobre as inovações incrementais, analise as afirmativas a seguir: 
I. Abrangem melhorias feitas no design ou na qualidade dos produtos e
aperfeiçoamentos em processos. 
II. Ocorrem de forma contínua em qualquer indústria, embora possam variar conforme
o setor. 
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III. Derivam exclusivamente de atividades de P&D. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Analisemos as afirmativas: 
I. Perfeito! Inovação incremental relaciona à melhoria de algo já existente. 
II. Também correto! Partem do pressuposto da Qualidade Total, que veremos mais
à frente, a melhoria deve ser realizada de forma contínua. 
III. ERRADO! As inovações que derivam de atividades de P&D (pesquisa e
desenvolvimento) são as radicais. 
Portanto, o gabarito é a alternativa C. 
Os diversos tipos de inovação são classificados segundo o manual de
Inovação do MBC, (2008, p.11), em: 
• Inovação em Produtos – quando há introdução de um novo produto
ou serviço, há melhoramento na especificação técnica, nos
componentes ou materiais já existentes, atendendo melhor às
necessidades do mercado. 
• Inovação em Processos – quando há implementação de novas formas
de fabricação ou de distribuição de bens e novos meios de prestação de
serviços. 
• Inovação Organizacional – quando são adotados ou desenvolvidos
novos métodos organizacionais nas práticas de negócio empresarial,
seja no local de trabalho ou nas relações com o mercado, fornecedores
e distribuidores. 
• Inovação em Marketing ou Modelos de Negócio – quando são
adotados ou desenvolvidos novos métodos de marketing e
comercialização, com mudanças significativas na concepção do produto
ou na sua embalagem, no posicionamento do produto no mercado, em
sua promoção ou na fixação de preços. 
Já Daft faz outra classificação para os tipos estratégicos de Mudança ou
Inovação. Segundo este autor são quatro os tipos de inovações para
obter vantagem estratégica: 
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1. Mudanças na Tecnologia: são modificações no processo de
produção da organização, incluindo sua base de conhecimentos e
habilidades, que capacitam a competência distintiva. Incluem
métodos de trabalho, equipamentos e fluxo de trabalho. 
2. Mudanças nos Produtos ou Serviços: referem-se aos
resultados em produtos ou serviços de uma organização. Novos
produtos incluem pequenas adaptações de produtos existentes ou
linhas inteiramente novas de produtos. 
3. Mudanças na Estratégia e Estrutura: referem-se ao domínio
administrativo da organização, que envolve a supervisão e a
administração da organização. Incluem modificações na estrutura
da organização, na administração estratégica, nas políticas, nos
sistemas de recompensas, nas relações trabalhistas, nos
dispositivos de coordenação, nos sistemas de informações
gerenciais e de controle e nos sistemas de contabilidade e
orçamento. 
As mudanças de estrutura são geralmente realizadas de cima
para baixo (determinadas pela alta direção), enquanto as
mudanças de produtos e de tecnologia muitas vezes ocorrem de
baixo para cima. 
4. Mudanças na cultura:referem-se a modificações nos valores,
atitudes, expectativas, crenças, aptidões e comportamento dos
funcionários. Consistem em mudanças na forma como os
funcionários pensam. 
Os quatro tipos de mudanças são interdependentes. Uma alteração
em um deles geralmente implica mudança em outro. 
É importante enfatizar as estratégias utilizadas em cada um destes
elementos. 
Na Mudança de Tecnologia Daft traz à tona a discussão entre
organizações mecanísticas e orgânicas e defende que, às vezes, uma
estrutura orgânica gera idéias inovadoras, mas não é a melhor
estrutura para utilização destas idéias, sendo mais produtivo a estrutura
mecânica. A esta combinação de estruturas orgânicas para gerar idéias
e mecânicas para implementação, Daft chama de abordagem
ambidestra. 
Na mudança nos Produtos Daft enfatiza o Modelo de Conexões
Horizontais, composto pela especialização departamental, amplitude 
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de fronteiras e conexões horizontais. Para Daft os principais
departamento na inovação são P&D, Marketing e Produção. O elemento
Amplitude de fronteiras implica em que o departamentos especializados
tenham , necessariamente, excelentes ligações com setores
importantes do ambiente externo. E as conexões horizontais implicam
em que os departamentos especializados compartilhem idéias e
informações. 
Para as estratégias de mudança na estrutura Daft sugere a abordagem
de núcleo dual, que consiste na comparação entre modificações
administrativas e técnicas. Para as mudanças administrativas a
estrutura mecanística é a mais adequada para produzir mudanças. Aqui
as decisões são tomadas de cima para baixo. 
Já nas inovações técnicas a estrutura orgânica é a mais adequada
mudanças técnicas, pois em geral são realizadas de baixo para cima. 
Já para as estratégias de mudança cultural, Daft menciona tendências
utilizadas nos últimos anos para estas transformações, como a
Reengenharia,Gestão da Qualidade Total, Organizações de
Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional. 
Reengenharia é repensar a empresa ou organização a partir do zero e
reestruturá-la em torno dos processos. Esta foi uma idéia muito
criticada por acarretar em perda de capital intelectual, uma vez que
reestruturando processos haverá uma redução de pessoal. Consistia em
implantar nova cultura, com mudança de valores, exigência de maior
qualificação do pessoal, maior valorização das atividades que agregam
valor ao produto ou serviço. Há grande impacto sobre o pessoal em
virtude das demissões em função da reestruturação, diminuindo a
lealdade e aumentando o clima de incerteza entre os empregados. 
Outra técnica parecida com a Reengenharia é o Downsizing. Aqui o
objetivo não é a reestruturação de processos, mas o corte de pessoal
para diminuir níveis hierárquicos e tentar obter maior flexibilidade.
Trata-se de adaptar a quantidade de pessoas às necessidades ou
possibilidades da empresa. A experiência demonstrou que as empresas
que a adotaram até criaram algumas vantagens de curto prazo, mas
que se revelaram insípidas e pouco eficazes no longo prazo. 
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Qualidade Total é um sistema de administração que visa obter
qualidade em todas as áreas de atuação. A qualidade começa com o
projeto, incluindo todas as especificações do produto ou serviço, passa
pelas etapas de produção ou operação, e abrange o atendimento ao
cliente e a assistência técnica. Como o foco é o cliente, a organização
está voltada para o mercado. O objetivo não são mudanças radicais,
mas incrementais para aperfeiçoar progressivamente os processos e
métodos de trabalho. 
Na perspectiva da Qualidade Total quem decide se um produto é ou
não de boa qualidade é o cliente. 
Da afirmação acima, podemos entender Qualidade Total como um
sistema de gestão centrado na qualidade, baseado na participação de
todos na organização, visando o sucesso a longo prazo, através da
satisfação do cliente. 
Na gestão pela Qualidade Total todas as pessoas são responsáveis
pela qualidade, e por isto aumenta a participação e o comprometimento
de todos com a organização. 
Um dos aspectos mais importantes deste sistema é a educação e
treinamento das pessoas. 
Uma Organização de Aprendizagem é aquela que tem a habilidade
de criar, adquirir e transferir conhecimento e de modificar seu
comportamento para refletir sobre novos conhecimentos e insights.
Nas organizações de aprendizagem as pessoas não são treinadas para
exercer suas funções, mas sim educadas a desempenhar com satisfação
suas atividades, desenvolvendo o espírito de equipe e a criatividade 
A expressão “Organizações em Aprendizagem” (do inglês "Learning
Organization") é um conceito criado por Chris Argyris, professor em
Harvard e especialista em comportamento organizacional, e que
descreve uma organização em constante aprendizagem e que se
desenvolve à medida que os seus colaboradores vão ganhando novos
conhecimentos. 
Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através
do seu best-seller A Quinta Disciplina. 
Desenvolvimento Organizacional é uma mudança planejada em
qualquer parte do sistemas, sistema concreto (linha de produção) ou
sistema de valores (cultura) de uma organização. As mudanças
decorrem da necessidade de modernizar, atualizar. Para ser DO é
necessário que a mudança interfira no ambiente, no processo ou no
comportamento das pessoas. 
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Ao dissertar sobre os elementos da mudança é interessante a distinção
trazida por Daft para Mudança Organizacional e Inovação
Organizacional. Por Mudança Organizacional o autor diz que a literatura
considera que é a adoção de uma nova idéia ou comportamento por
uma organização ao passo que Inovação Organizacional, ao contrário, é
a adoção de uma idéia ou comportamento que são novos para o ramo
de atividade, mercado ou o ambiente geral da organização. Exemplifica
os dois conceitos mencionando que a primeira organização a lançar um
conceito ou produto é inovadora, e as que copiam são as que realizam
mudanças. 
No entanto, defendendo o emprego do termo mudança no lugar de
inovação em seu livro, Daft diz que os termos são intercambiáveis
porque o processo de mudança nas organizações tende a ser idêntico
quer uma modificação seja feita cedo quer tarde em relação a outras
organizações no ambiente. 
Os elementos da mudança bem sucedida, segundo Daft, estão
explicitados no quadro abaixo. 
AMBIENTE ORGANIZAÇÃO
1. Idéias
3. Adoção 4. Implementação
2. Necessidades
Fornecedores
Associações Profissionais
Consultores
Literatura de Pesquisa
Clientes
Competição
Legislação 
Regulamentação
Força de Trabalho
5. Recursos
Criatividade
Internae 
Invenções
Problemasou
Oportunidades
Percebidas
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Para Daft uma idéia é uma nova maneira de fazer coisas. A mudança é
a expressão exterior destas idéias. 
Já as necessidades são a percepção de mudança, a urgência de se levar
a sério as idéias apresentadas. Geralmente está associada à crises e
pressões do ambiente. 
A adoção ocorre quando os tomadores de decisão decidem seguir
adiante com uma idéia proposta. 
A implementação ocorre quando os membros da organização utilizam
uma nova idéia. 
Os recursos dizem respeito à energia e atividade humana necessários à
implementação, uma vez que as mudanças não acontecem por si mas
apenas em decorrência da aplicação de tempo e recursos. 
Não há primazia cronológica entre idéias e necessidades. Qualquer uma
destas podem ocorrer primeiro. 
2. Gestão da Mudança Organizacional
O edital fala também em gestão da mudança organizacional. Neste
sentido, esta é uma perspectiva diferente da Mudança, enquanto
inovação, mas em como as transformações podem ser geridas. Esta é a
perspectiva conceitual que abordaremos abaixo. 
Mudança é a alteração de um estado de coisas para outro. Segundo
Chiavenato é “a transição de uma situação para outra situação
diferente.. Representa transformação, perturbação, interrupção,
fratura.” Todos nós passamos por situações de mudança. Algumas
pequenas e com pouco impacto e outras grandes, com impactos
significativos. Podemos sofrer com o fechamento de uma rua para
trânsito de veículos e pedestres ou sermos impactados pelas
transformações advindas de crises financeiras. Também podemos ser
impactados com mudanças felizes, como o casamento e o nascimento
de filhos. O que importa é que toda mudança traz conseqüências e
desestrutura o status quo. Ela rompe um estado de equilíbrio e provoca
um estado de tensão, de desconforto, de incômodo. 
Em especial as organizações de trabalho são impactadas
cotidianamente pelas mudanças. Do lado de fora ou externo à 
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organização ela é impactada pelas mudanças de hábitos e preferências
dos consumidores, pela alteração de características dos produtos e
matérias-primas dos fornecedores, concorrentes mudam suas
estratégias, etc. Do lado de entro ou interno, para fazer face às
necessidades de adaptação externa e às suas próprias estratégias de
desenvolvimento as empresas precisam reconfigurar processos de
trabalho, adquirir e modificar equipamentos, as pessoas precisam
aprender novos conhecimentos, etc. 
Vejam que não só a tecnologia causa impactos internos e externos, mas
também outros fatores dissociados da tecnologia, como a evolução do
sistema social, muitas vezes exigindo formas de produção
ecologicamente aceitáveis ou aderentes à outros princípios. O quadro
abaixo demonstra o repertório de mudanças que podem estar
envolvidos em uma organização. Podemos considerá-las como fontes de
mudanças organizacionais.Fonte: Chiavenato (2005) 
Mudança não é um fenômeno novo. Ela sempre ocorreu. O que
diferencia os tempos atuais de outras épocas é a velocidade da
mudança. Antes, o passado representava uma fonte aceitável para se
prever o futuro. Uma série histórica de dados era suficiente para
planejar o futuro na Era Industrial. Na Era da Informação isto não é
mais possível. As constantes crises econômicas e financeiras mundiais, 
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associadas à maior dependência global tornaram impossível prever o
futuro com segurança. Este cenário se configurou assim a partir dos
anos 70. Veja no quadro abaixo, elaborado por Chiavenato, as forças de
mudança que agem sobre as organizações na atualidade. 
FORÇAS PARA A MUDANÇA EXEMPLOS
TECNOLOGIA • Computadores mais rápidos e mais baratos
• Redes abrangentes de informação
• Softwares de relacionamento com clientes
e fornecedores
FORÇA DE TRABALHO • Maior diversidade
• Necessidade de mais competências
pessoais
• Mais exigências sobre as pessoas
COMPETIÇÃO • Concorrência Globalizada
• Crescimento do comércio eletrônico
• Fusões e consolidação de empresas
CHOQUES ECONÔMICOS • Desvalorização da moeda
• Mudanças nos preços do petróleo
• Recessão nos Estados Unidos, Europa e
Japão
POLÍTICA INTERNACIONAL • Colapso da União Soviética
• Abertura dos mercados na China
• Fim do Apartheid na África do Sul
Fonte: Chiavenato (2005) 
Uma característica essencial às organizações nos tempos modernos é
sua agilidade e flexibilidade para agir frente às mudanças que se
apresentam e desafiam as organizações. 
Vejam esta questão da CESPE: 
ITEM 5. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudança
organizacional. 
A afirmativa está CERTA! Perfeita a afirmação! Quando são desenvolvidas novas
tecnologias de trabalho estamos alimentando o canal de mudança da organização. A
tecnologia (incluindo tecnologias duras – equipamentos – e tecnologias leves - novos
processos de trabalho) estão incluídos entre as fontes de mudanças citadas na aula. 
Vejam esta outra questão: 
ITEM 6. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
As turbulências do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o
principal gatilho para a mudança organizacional, na medida em que as organizações
são altamente dependentes do seu ambiente externo. 
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A afirmativa está ERRADA! Não é correto dizer que as turbulências no ambiente
externo são o principal motivo para a mudança. Podemos ter causas internas que
descompassam a organização em relação ao ambiente. Existem diversas forças que
atuam sobre a organização e podem causar mudanças, conforme vimos em aula.
Algumas são internas e outras são externas. 
2.1 Crescimento e Declínio Organizacional
Larry Greiner construiu um modelo para caracterizar as mudanças ns
organizações durante o seu crescimento, desde sua criação. São cinco
as etapas do modelo, conforme veremos abaixo: meio 
Crescimento por meio da criatividade: refere-se ao momento da criação
da organização. A ênfase está na criação de seus produtos ou saídas
para a sociedade. Prevalece a informalidade e o controle é feito
pessoalmente pelos fundadores ou donos. Os processos de
gerenciamento são deixados de lado e em dado momento, quando a
organização começa a cresce e o número de funcionários aumenta, isto
gera uma crise de liderança, solucionada por se atrair gerentes
profissionais para a organização. 
Crescimento por meio de direção: o estágio seguinte, após a crise de
liderança. Prevalece a formalidade, introduzida pelos gerentes
profissionais, e ocorre maior burocratização, com mais departamentos e
conseqüente especialização de funções. A maior especialização pode
provocar desejo de autonomização e de autodireção. Ocorre uma crise
com os gerentes graduados (maior nível hierárquico) ao não delegarem
poder de decisão para baixo. Esta crise é solucionada com a delegação
de poder de tomada de decisões para os níveis hierarquicamente
inferiores. 
Crescimento por meio de delegação: é o estágio que vem logo após a
crise de autonomia. Neste momento o alto escalão concentra-se no
planejamento de longo prazo. Verificam, no entanto, que a delegação
dada aos níveis inferiores ocasiona que os gerentes dos departamentos
agem em direções diferentes. Ocorre a crise de controle, que é
contornada pela implantação de um sistema de coordenação. 
Crescimento por meio de coordenação: resolvida a crise de controle
segue-se o estágio onde impera a coordenação. Para isto são criados
grupos de projetos para criar vínculos entre membros de diferentes
equipes e melhorar a comunicação. Também podem ser contratados 
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consultores para ajudar na tarefa de consolidar a coordenação. Isto
pode provocar uma crise burocrática, com emprego de mais tempo e
esforço no controle do que na produção. Esta pode ser contornada com
a simplificação de programas e sistemas. 
Crescimento por meio de colaboração: Para superar a crise burocrática
incentiva-se a simpificação,e adoção de sistemas sócias colaborativos e
autocontroláveis. Os gerentes passam a incentivar a colaboração e o
trabalho em equipe. Neste momento as organizações passam por
períodos de declínio temporários, quando é necessário revitalizá-las. 
Chiavenato, apresenta o modelo de Greiner em quatro estágios
conforme o quadro abaixo. 
Ainda outro modelo de desenvolvimento das organizações é o de
Adizes, que apresenta três estágios: 
1. Crescimento: envolve todas as fase de uma organização,
meninice, infância, adolescência e plenitude. 
2. Maturidade:é a fase que se alcança a estabilidade 
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3. Envelhecimento: é o momento que a organização se torna
burocrática (disfunção da burocracia) e tende à morte. 
2.2 Processo de Mudança
Kurt Lewin desenvolveu um modelo em que define o processo de
mudança em três etapas: descongelamento, mudança e
recongelamento. 
: As velhas idéias e práticas são derretidas 1. Descongelamento 
e desaprendidas para serem substituídas por outras que serão
aprendidas. Os grupos e as pessoas entendem a necessidade de
mudança e a aceitam. 
: Ocorre com a adoção de novas atitudes, valores e 2. Mudança 
comportamentos. As novas idéias e práticas são aprendidas e
executadas pelas pessoas. 
3. Recongelamento: Um novo padrão é incorporado e se torna
a nova norma. Significa que o que foi aprendido foi integrado à
prática atual. 
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Este é um ciclo contínuo que se desenvolve no embate entre forças
individuais que atuam pró ou contra a mudança. A mudança é o
resultado da competição entre estas forças. Quando o equilíbrio do
sistema é rompido pela tentativa de introduzir uma mudança estas
forças começam a agir ou positivamente (apoio e suporte) ou
negativamente (oposição e resistência). Veja no quadro de Chiavenato
o esquema do campo de forças de Kurt Lewin. 
Olhem como a CESPE cobrou este assunto 
ITEM 7. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
O modelo clássico de mudança organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudança da
estrutura organizacional como forma de produção da mudança. 
A afirmativa está CERTA! Perfeito! A etapa de descongelamento inclui a alteração
das práticas da organização, incluída a alteração de estruturas organizacionais e
processos. 
2.3 Papel dos Agentes de Mudanças
Os responsáveis pelas atividades de mudanças dentro da organização
são chamados agentes de mudanças. São pessoas que atuam como
catalisadores neste processo.Podem ser gerentes, funcionários,
consultores internos ou externos. 
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Um agente de mudança é a pessoa que conduz este processo. Em geral,
os altos executivos são vistos como agentes de mudanças. Às vezes
estes executivos recorrem à consultores externos. Uma vantagem da
utilização de consultores externos é que oferecem habilidades
especializadas e não ficam absorvidos com atividades cotidianas. Podem
ter mais influência e prestígio do que um elemento interno. Por outro
lado, não conhecem os procedimentos operacionais, compreendem
pouco a história, a cultura e as pessoas da organização. Embora os
agentes tenham papel importante como instrumento da mudança, são
aqueles que realizam as tarefas diárias, do cotidiano os grandes
responsáveis pela mudança. Convencê-los da necessidade da mudança
e ganhar o apoio para as ações traçadas é fator de sucesso para
mudança. 
Vamos dar uma olhada em uma questão da Esaf 
ITEM 8. (ESAF/ EPPGG/2009) 
Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança organizacional,
você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual: 
a) no âmbito da administração pública, o marco legal burocrático constitui-se em um
forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na administração
privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças. 
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais,
desde a adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a
qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente. 
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional. 
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não
pode ser considerado como fator determinante de sucesso. 
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com reflexo nos
níveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de
novas tecnologias. 
A questão pede a afirmativa incorreta.Muita atenção com os enunciados das questões.
Muita gente boa erra questões facílimas em virtude de desatenção ao
enunciado.Vamos às alternativas: 
Alternativa A está CERTA. No âmbito público a lei é um fator restritivo à mudança.
Qualquer ação só pode ser tomada se estiver de acordo com a legislação. Em outras
palavras na administração pública só podemos fazer aquilo que a lei autoriza.
Alternativa B está CERTA. Conforme vimos em aula as reações dos atores à
mudança podem ser as mais diversas. Gerenciar a reação à mudança exige inclusive
que o patrocinador da mudança tenha a sutileza de diagnosticar a reação e seu grau,
para adaptar suas ações. 
Alternativa C está CERTA. Podemos ter reações de indivíduos e reação da
organização,localizadas na cultura daquela organização. 
Alternativa D está CERTA. A alta gerência exerce papel fundamental como agente
de mudança, mas são os que realizam as ações cotidianas que garantirão a mudança
plenamente. 
Alternativa E está ERRADA. É o gabarito da questão! As mudanças em estruturas
organizacionais não ocorrem apenas em função da introdução de novas tecnologias.
Existem outras variáveis, inclusive mais importantes, que pressionam a mudança de
estrutura organizacional, como a necessidade de adequar o processo de tomada de 
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decisão (agilizá-lo) em função de novos produtos e/ou concorrentes, ou também em
função de uma revisão da estratégia da empresa, etc. 
2.4 Resistência à Mudança
Mudar uma realidade organizacional não é uma tarefa simples. Crenças
arraigadas podem provocar resistência e impedir a transformação
desejada. Lembram do campo de forças de Kurt Lewin? Pois é,
mudanças, em alguns casos, provocam sentimentos de insegurança. A
resistência à mudança pode ser conseqüência de aspectos lógicos,
psicológicos ou sociológicos, conforme o quadro abaixo. 
TIPOS DE RESISTÊNCIAS CARACTERÍSTICAS
ASPECTOS LÓGICOS
(Objeções racionais e lógicas)
• Interesses pessoais: desejo de não perder posições
conquistadas
• Tempo requerido para ajustar‐se às mudanças
• Esforço extra requerido para reaprender as coisas
• Custos econômicos da mudança
• Questionamento da viabilidade técnica da mudança
ASPECTOS PSICOLÓGICOS
(Atitudes emocionais e psicológicas)
• Medo do desconhecido
• Dificuldade em compreender a mudança
• Baixa tolerância pessoal à mudança
• Antipatia quanto ao agente de mudança
• Falta de confiança nas outras pessoas
• Necessidade de segurança íntima
• Desejo de manter o status quo
ASPECTOS SOCIOLÓGICOS • Coalisões políticas
• Valores sociais opostos
• Visão estreita e paroquial
• Interesses afetados
• Desejo de reter os colegas atuais
Vamos a outra questão da CESPE 
ITEM 9. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
A inércia estrutural das organizações é fonte de resistência à mudança organizacional,
pois a estrutura de uma organização produz estabilidade organizacional. 
A afirmativa está CERTA! As organizações podem resistir à mudança em função de
suas culturas e de suas estruturas organizacionais. Estruturas arraigadas há muito
tempo oferecem resistência à sua transformação. O sentimento de estabilidade está
na manutenção da estrutura. 
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2.5 Estratégias para superar a resistência
No processo de realização de mudança a resistência não deve ser
menosprezada. Kotter e Schlensiger aconselham seis estratégias para
vencer a resistência à mudança. Estas estratégias estão sintetizadas no
quadro abaixo: 
ABORDAGEM CONTEÚDO QUANDO UTILIZAR
Comunicação e 
Educação 
Explicação da necessidade e
da lógica da mudança às
pessoas, aos grupos e à
organização 
• A mudança é eminentemente técnica 
• As pessoas precisam de informação para
compreender a mudança 
• As informações sobre a mudança são
ambíguas e inexatas 
Participação e
Envolvimento 
Solicitação às pessoas que
ajudem a desenhar e
implementar a mudança 
• As pessoas precisam sentir-se envolvidas na
mudança 
• A mudança requer informação a partir das
pessoas 
Facilitação e Apoio Oferta de treinamento, apoio
emocional e de compreensão
às pessoas afetadas pela
mudança 
• A mudança envolve vários departamentos 
• A mudança requer realocação de recursos 
• As pessoas resistem devido a problemas
psicológicos, emocionais e de ajustamento
pessoal 
Negociação e Acordo Negociação e barganha com
os resistentes e aceitando
sugestões 
• O grupo tem poder e força sobre a
implementação 
• O grupo pode perder algo com a mudança 
Manipulação e Cooptação Dando às pessoas-chave um
papel importante no desenho
e na implementação da
mudança 
• As pessoas tem poder e força para resistir à
mudança 
• As outras estratégias de mudança não
funcionam bem 
• A s outras estratégias de mudança tem um
custo elevado 
Coerção Ameaça com perda do cargo
ou do emprego, ou
transferência ou ainda,
perda de promoções
• Quando a rapidez é essencial para
enfrentar a crise
• Os iniciadores da mudança têm poder
sobre as pessoas
• Outras táticas de mudança não deram
resultado
Fonte: Chiavenato (2005) 
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Vejamos como a CESPE cobrou isto em concurso: 
ITEM 10. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
Envolver os funcionários de uma organização em uma mudança planejada afeta a
efetividade da mudança, ocasionando maior resistência. 
A afirmativa está ERRADA! Participação e Envolvimento são estratégias para
superar a resistência à mudança, conforme vimos em aula. Ajudam a reduzir a
resistência e não aumentá-la. 
Vejam esta outra questão da CESPE: 
ITEM 11. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS)A persuasão é a ferramenta suprema para a criação de um ambiente receptivo,
principalmente no que se refere à atuação da liderança de topo. 
A afirmativa está ERRADA! A persuasão é uma ferramenta de manipulação. Como
vimos em aula esta é uma estratégia que é usada quando o patrocinador da mudança
tem muito poder e se tem urgência. Esta estratégia não resulta em ambiente
receptivo, por sua própria natureza autoritária. 
As estratégias listadas podem ser usadas em conjunto. Aplicá-las exige
sensibilidade para avaliar a situação e os resultados esperados. 
A utilização destas estratégias deve ser consideradas em função do tipo
e da velocidade da mudanças. Abaixo reproduzo um quadro do
professor Chiavenato que apresenta o continuum da mudança. No lado
direito está as estratégias que forçam as pessoas a mudarem
rapidamente, e isso provoca efeitos colaterais para a organização. A s
estratégias do lado esquerdo ajudam a desenvolver a organização.
Abaixo estão quatro variáveis situacionais que precisam ser
consideradas na escolha das estratégias: 
1. Volume e tipo de resistência previsto . Quanto maior a resistência,
maior será a dificuldade para superá-la e tanto mais lenta será
a mudança. Em relação ao quadro seguinte (continuum da
mudança), nesta situação os patrocinadores da mudança
precisam se deslocar para o lado esquerdo do continuum para
buscar a maneira mais adequada de reduzir a resistência. 
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2. Posição do iniciador diante dos resistentes . Quanto menor o poder
do iniciador ou patrocinador da mudança em relação à outras
pessoas, mais ele deverá se deslocar para a esquerda do
continuum. Se for mais forte deverá se deslocar para a direita. 
3. Posse dos dados para projetar a mudança e da energia para
implementá-la. Quanto mais precisar de informações de outras
pessoas, tanto mais deverá se deslocar para a esquerda. Do
contrário deverá se deslocar para a direita. 
4. Riscos envolvidos. Quanto maior for o risco de sobrevivência da
organização caso a situação não seja mudada, tanto mais o
patrocinador deverá se deslocar para a direita. Se os riscos
forem pequenos e pressionarem pouco deverá se deslocar para
a esquerda. 
 Continuum da Mudança 
Vamos olhar uma questão da CESPE? 
ITEM 12. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
Existem mudanças graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo
revolucionário. Essa caracterização está profundamente relacionada à visão de
organização que prepondera na investigação dos processos de mudança. 
• Mudança Lenta
• As pessoas têm tempo suficiente para mudar
• Muito envolvimento das pessoas
• Tentativa de reduzir qualquer resistência
• Mudança Rápida
• As pessoas têm pouco tempo para mudar
• Mudança claramente planejada
• Pequeno envolvimento das pessoas
• Tentativa de superar qualquer resistência
Fonte: Chiavenato (2005)
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A afirmativa está CERTA! Algumas mudanças podem ser realizadas de forma
gradual (lenta) e outras de forma mais imediata (rápidas). Lembram do continuum da
mudança visto em aula e das estratégias de superação da resistência? Pois é,
dependendo do que a situação requer escolhe-se a estratégia de superação de
resistência. 
2.6 Tipologia de Mudanças
Existem algumas tipologias de mudanças feitas por diversos autores.
Lima e Bressan (2003) apresentam uma síntese destas tipologias, que
reproduzo abaixo. 
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Veremos que é importante enfatizarmos as tipologias que dividem as
mudanças em primeira ordem e segunda ordem. Vamos enfatizar, neste
sentido, a definição de Robbins, que é um autor muito cobrado.
Mudança de primeira ordem é uma mudança linear e contínua. Não
implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários
sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas
empresas. Ocorre sem causar quebras nos aspectos-chave da
organização. 
Mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional,
multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento de
pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere.
Envolve a quebra de paradigmas organizacionais. 
Vejam como a CESPE cobrou este assunto: 
ITEM 13. (CESPE/BANCO DA AMAZÔNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) 
A mudança transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento de
pressupostos de uma organização, com alteração de sua missão e objetivo. 
A afirmativa está CERTA! É a perspectiva teórica de Robbins vista em aula:
“Mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional, multinível, descontínua e
radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que
ela se insere. Envolve a quebra de paradigmas organizacionais”. Alteração da missão e objetivo
são alterações de paradigmas organizacionais. 
2.7 Pesquisa­ação comomodelo de processo de mudança
Constitui-se como uma coleta sistemática de dados, seguida da seleção
de uma ação de mudança com base no que indicam as análises. São
cinco etapas: diagnóstico, análise, retroação, ação e avaliação. 
1. Diagnóstico. É a etapa de levantamento de dados, através
de entrevistas, exame de documentos e das preocupações de
todos na organização, para descobrir o que aflige a organização. 
2. Análise. É a fase de síntese e análise das informações para
listar problemas e possíveis ações. 
É a fase de compartilhamento das descobertas 3. Retroação. 
com as pessoas na organização e de envolvê-las no processo de
mudança. 
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4. Ação. É o momento de colocar em prática as ações
planejadas para provocar a mudança e/ou corrigir os problemas
identificados. 
5. Avaliação. É a fase em que se comparam os dados coletados
no diagnóstico com as mudanças realizadas. 
A principal vantagem deste modelo é o foco no problema e não na
solução. Os problemas é que vão determinar o curso de ação da
mudança. 
Para encerrar este tópico, vejamos uma questão da CESPE: 
ITEM 14. (CESPE/IPEA/2008/ GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) 
Uma das etapas do processo de mudança está associada à criação de um senso de
urgência, uma necessidade que justifique a realização do processo. 
A afirmativa está CERTA! Mudamos por algum motivo. A mudança é realizada
quando se conclui que o modo de se realizar uma tarefa, processo ou como a
organização está estruturada não responde aos atuais requisitos do mercado que
atende (seja público ou privado) ou quando se conclui que não responderá aos
cenários vindouros. 
2.8 As novas tecnologias e seus impactos na administração organizacional
O mundo desde a década de 1970 sofre de forma acelerada
transformações advindas das novas tecnologias, principalmente da
tecnologia da informação, isto é, convergência entre computador,
televisão e telecomunicações. A internet mudou a forma como as
organizações se estruturam para funcionar. 
Três inovações tecnológicas aprofundaram o fenômeno da globalização:
A digitalização do som e da imagem, o desenvolvimento da
microeletrônica e as tecnologias de transmissão pelas ondas de rádios
de alta freqüência e pelas modernas redes de informação. Com estas
inovações a velocidade de circulação da informação aumentou
exponencialmente. 
A internet tem se consolidado como um símbolo destas transformações.
Algumas das tendências da Internet são: 
1. As organizações se vêem obrigadas pela Internet a se
transformarem. Cada dia se fortalece o comércio eletrônico
dando maior importância às redes eletrônicas de clientes,
fornecedores e parceiros. 
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2. A rede de intermediaçãodos canais de distribuição de
produtos está sendo desbaratado pela internet que aproxima
produtores de consumidores. À medida que as organizações se
aproximam dos clientes, evitando os usuais distribuidores,
melhora-se a relação com os usuários finais, os serviços e
reduz-se os custos. 
3. O cliente está se tornando cada vez mais poderoso, em
conseqüência da disponibilidade de informações na Internet. A
exigência crescente dos consumidores por melhores produtos
pressiona as organizações. 
4. As organizações utilizam a Internet para se tornarem mais
inovadoras e eficientes e isto muda o cenário de competição. 
5. A velocidade dos negócios muda drasticamente com a
Internet. Os horizontes de planejamento ficam cada vez
menores, em função do imediatismo da Internet e das
expectativas de clientes e fornecedores. 
6. A fronteira das organizações se amplia através da Internet.
As extranets estão possibilitando a cooperação com
fornecedores para ter acesso aos planos e processos
operacionais. 
7. A aceleração tecnológica provocou a valorização do
conhecimento como ativo das empresas e como vantagem
competitiva. O maior valor das empresa são seus ativos
intangíveis. 
Vamos à uma questão da ESAF 
ITEM 15. (ESAF/ EPPGG/2009) 
Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da ficção à realidade, o avanço tecnológico
a todos impacta. No campo das organizações, é correto afirmar que: 
a) o desenvolvimento da robótica interessa mais às organizações industriais e menos
às agropecuárias ou de serviços. 
b) em um país como o Brasil, dada a rigidez da legislação, as relações de trabalho são
pouco afetadas pela incorporação de novas tecnologias. 
c) o domínio do ferramental tecnológico, por si só, é suficiente para garantir a
empregabilidade de um indivíduo. 
d) as organizações virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens
sem, todavia, ser necessário reuní-los em um mesmo espaço físico simultaneamente. 
e) a incorporação de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados
em comparação aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse 
mantida. 
Vamos examinar as afirmativas para encontrar a correta. 
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Alternativa A está ERRADA. Todos os tipos de organizações precisam se adequar
aos novos tempos e utilizar maciçamente as novas tecnologias. O agronegócio
brasileiro está repleto de exemplos de organizações que utilizam intensamente as
tecnologias modernas, inclusive robótica. 
Alternativa B está ERRADA. Pelo contrário, as relações de trabalho tem sido
fortemente afetadas pelas tecnologias. A implantação de novos processos baseados
em utilização intensiva de tecnologia, impacta a forma em que os sindicatos atuam na
defesa de suas categorias. Temos como exemplos o setor bancário: a notória
eficiência do auto-atendimento em equipamentos bancários e pela internet,
enfraqueceu os argumentos de dispensa em massa. Os bancários precisaram se
reorganizar e pautar suas lutas com outros argumentos. 
Alternativa C está ERRADA. Empregabilidade é um conceito que abrange o domínio
de competências amplas para o novo mundo de trabalho, o que garantia a
possibilidade de se estar empregado em qualquer circunstância e a qualquer
momento. Domínio tecnológico é apenas uma destas competências. Sozinha não
garante a empregabilidade. 
Alternativa D está CERTA. Fácil, Fácil! Ora organizações virtuais são aquelas que
utilizam a tecnologia para reunir pessoas, de diferentes lugares, sem necessidade de
deslocamento, de forma assíncrona, ou seja, em momentos distintos. Eventualmente
estes encontros podem ser feitos de forma síncrona, todos conectados ao mesmo
tempo por computadores para uma conferência. 
Alternativa E está ERRADA. Nem sempre a incorporação de uma nova tecnologia é
garantia de sucesso. Existem outras variáveis envolvidas, como o custo da nova
tecnologia versus o benefício para a produção, muitas vezes a escala em que se
produz não justifica uma ova tecnologia. Outro exemplo: um processo realizado de
forma equivocada, que continua a ser executada de forma errônea com a implantação
da nova tecnologia. O rearranjo do processo talvez desse mais resultado. 
Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.
E para finalizar este tópico, vamos ver uma questão da CESPE. 
ITEM 16. (CESPE/SEBRAE/2008/ GESTÃO DE PESSOAS) 
A rápida evolução das novas tecnologias da informação e comunicação aumentou a
rapidez da comunicação entre pessoas, rompeu barreiras físicas e temporais entre
pessoas, bem como redefiniu os contornos das estruturas hierárquicas nas
organizações. Esse cenário marcado por mudanças tecnológicas, estruturais e políticas
afetou as atividades tradicionais de gestão de pessoas. 
A afirmativa está CERTA! Exato! As novas tecnologias da informação alteraram
a forma de relacionamento, aproximou as pessoas, mesmo que distantes fisicamente,
forçou a horizontalização das organizações, enfim provocou transformações 
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1. Gestão por Processos
Processos são seqüências de ações ou eventos que levam a um
determinado fim, resultado ou objetivo. Existem processos
administrativos, processos civis, processos legislativos etc. Há também
processos fisiológicos ou psicológicos. 
A relação fundamental entre os processos é que há uma entrada de
alguma coisa, uma etapa de transformação e uma saída. Vejam o
quadro abaixo: 
Este é o processo “escovar os dentes”. Temos uma entrada de quatro
matérias-primas, uma etapa de transformação e uma saída. Neste caso,
o objetivo do processo é manter os dentes saudáveis e higienizados.
Veja que o processo não existe naturalmente. Em algum momento de
nossas vidas, alguém (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou
como deveríamos escovar os dentes. Se, em algum momento,
estivermos com algum problema (mau hálito, cáries, retração gengival,
placas, dor de dente), iremos procurar um dentista. Ele irá fazer um
diagnóstico e, além de agir corretivamente, ele irá nos ensinar como
melhorar o processo, seja ensinando como é a escovação correta
(inclinação da escova, número de vezes que cada dente deve ser
escovado etc), seja sugerindo que troquemos de modelo de escova ou
de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que aumentemos a
freqüência com que “rodamos o processo” (ou seja, sugerindo que
escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a necessidade de
acrescentemos outro processo (utilizar fio dental) para alcançar o
objetivo almejado. 
A visão tradicional ou vertical de uma organização apresenta uma
estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma área
técnica ou de conhecimento são agrupadas em uma mesma unidade
administrativa. Esta estrutura propicia uma visão distorcida da
organização. Primeiramente, ela não mostra os clientes (para quem 
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produz); em segundo lugar não são vistos os produtos/serviços
fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente não se tem idéia do
fluxo de trabalho por meio do qual são desenvolvidos, produzidos e
entregues o produto/serviço (como produz). Por esta visão, os
executivos tendem a gerenciar a organização de maneira vertical e
funcional. Criando os chamados “silos verticais” em torno dos
departamentos. Estes silos, geralmente, impedem que assuntos inter-
departamentais sejam solucionados entre funcionários de níveis
inferiores. Isto exige a presença dos responsáveis dos silos envolvidos
para resolver a questão.
Num ambiente de negócios turbulento, onde a organização e a
tecnologia tornam-se mais complexas, esta visão vertical torna-se
altamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a
organização, que inclui entre outros o cliente, o produto/serviço e o
fluxo do trabalho. A visão processual (horizontal) deuma organização
se encontra dentro desta perspectiva. 
A visualização da organização como um todo permite um maior
inter-relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de
processo. 
Assim, em linhas gerais, um processo genérico tem as seguintes
Características. 
Conceitos de Processo de Trabalho 
Vejamos como alguns autores conceituam processo:
• Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de
algum processo. - Graham e LeBaron; 
• Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma
um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente
específico. Os processos utilizam os recursos da organização para
oferecer resultados objetivos aos seus clientes - Harrington; 
Organização
Departamentos
 A B C D
Processos
1
2
ENTRADAS SAÍDAS
Fluxo de Agregação de Valor
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• Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o
objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um
grupo específico de clientes - Hammer e Cgampy. 
Agora vejamos como algumas organizações e organizadoras de
concursos definem processo de trabalho. 
INSTITUIÇÃO DEFINIÇÃO DE PROCESSO DE TRABALHO
ISO 9000 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma
insumos (entradas) em produtos (saídas)
Guia de 
Simplificação de
Processos do 
Gespública
Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em serviços/
produtos (saídas)
Esaf Por processo se entende uma seqüência integrada de atividades,
interdependentes, efetuadas para produzir bens ou serviços de
valor para o cliente.
Cespe Processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho
no tempo e no espaço, com um começo e um fim identificados,
assim como as entradas e as saídas
FCC Uma atividade que usa recursos e é gerenciada de forma a
possibilitar a transformação de entradas em saídas, pode
ser considerada um processo.
Vejam que todas as definições são muito parecidas, e falam em
atividades, entradas e saídas. 
Vamos agora analisar uma questão da FCC 
ITEM 17. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) 
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir
bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-se o nome
de 
(A) kaizen. 
(B) insumos. 
(C) processo. 
(D) just-in-time. 
(E) qualidade total. 
Não tem como errar uma questão destas. Kaizen e Just-in-time são conceitos
desenvolvidos pelos japoneses para processos de qualidade total. Insumos são parte
de um processo incluído na etapa entradas. O gabarito então é a alternativa C.
Definição muito parecida com a apresentada no quadro de definições de processo na
aula. 
Agora vejam como é parecida esta outra questão da FCC 
ITEM 18. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/
ADMINISTRAÇÃO) 
Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir
um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado 
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(A) processo. 
(B) ciclo PDCA. 
(C) kaizen. 
(D) fluxograma. 
(E) just-in-time. 
Pessoal, definição igual a da questão acima. Trocaram algumas alternativas
equivocadas para que a questão não ficasse igual, porque assim alguém poderia pedir
a anulação. É a definição de processo. Portanto o gabarito é a alternativa A 
É importante estudar os processos de trabalho, pois organizações,
governamentais ou privadas, têm objetivos, e, para alcançar tais
objetivos, elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que
são os processos. Segundo o Guia de Simplificação do Gespública,
existem dois tipos de processos: os processos finalísticos e os processos
de apoio. 
Processos finalísticos são aqueles em função dos quais a organização
existe. Os processos finalísticos são produzidos para o cliente externo,
que reconhece a organização em função deles. 
Os processos de apoio, que também podem ser chamados de processos
de suporte ou processos-meio, são aqueles que criam as condições
necessárias para que os processos finalísticos sejam realizados. Por
exemplo, processos de limpeza do prédio, processos de aquisição de
computadores, processos de gestão de pessoas/recursos humanos etc.
Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem
ser terceirizados. Os processos de apoio incluem os processos
decisórios, os processos de medição de desempenho etc. 
Vejam que estes mesmos processos podem receber outras
denominações ou fazer parte de outras classificações. Tadeu Cruz, por
exemplo, chama os processos finalísticos de processos primários e os
processos de apoio de processos secundários. 
Outra classificação refere-se ao nível em que os elementos são
agrupados no processo. Poderíamos, em uma organização, dizer que há
um processo de logística. Dentro deste processo, poderia haver um
processo de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um processo
de limpeza da fachada do prédio X. Poderíamos classificar os processos,
assim, de processo nível 1, processo nível 2, processo nível 3... Ou
então poderíamos chamar de “macroprocessos” o maior nível, o
segundo nível “processos”, o terceiro “atividades”... Outra classificação
possível utiliza a idéia de “subprocessos” dentro dos processos. 
Os processos finalísticos frequentemente são chamados processos de
produção. Vejam como a ESAF abordou isto: 
ITEM 19. (ESAF / ANEEL 2006) 
Processos operacionais ou de produção se destinam a atender às demandas dos
clientes por bens e serviços. 
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Afirmativa correta. São os processos finalísticos que vimos acima. Como vimos,os
processos finalísticos são aqueles em função dos quais a organização existe e s ão
produzidos para o cliente externo, que reconhece a organização em função deles. 
Sabemos que as organizações governamentais também têm processos.
Isto vale para todas as organizações. A padaria da esquina tem
processos de trabalho, mesmo que eles não estejam definidos no papel.
Talvez a padaria tenha os processos “produção de pães”, “venda de
pães” e “processo de logística”. 
Em uma organização governamental de grande porte, é necessário que
haja uma preocupação em como os processos são executados, como
podem ser acompanhados, como podem ser melhorados, como podem
ser reproduzidos de uma unidade para outra. É aí que entra a gestão
por processos. A gestão de processos é a forma com que se lida com os
processos em uma organização, buscando torná-los cada vez mais
eficientes. 
Existe uma diferença conceitual entre “gestão de processos” e “gestão
por processos”: 
- gestão de processos: trata-se da maneira com que os processos
existentes são gerenciados (perdoem-nos pela redundância, mas é
simples assim); 
- gestão por processos: refere-se à organização em que toda a gestão
é estruturada em função dos processos. A gestão por processos
também pode ser chamada de estrutura por processos. Na gestão por
processos, as pessoas não são vinculadas a unidades, e sim a processos
de trabalho; os indicadores de desempenho não são de projetos, nem
de unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma
filosofia diferente de gerenciar uma organização, em que os processos
são o foco de organização do trabalho. 
Em uma organização de ponta, os processos devem ser mapeados e
constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que
traz inúmeros benefícios, entre os quais podemos citar: 
- identificação e eliminação do retrabalho; 
- eliminação de etapas desnecessárias; 
- padronização dos produtos; 
- redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; 
- aumento do valor agregadodos produtos; 
- redução do tempo dos processos; 
- redução do tempo de treinamento de novos servidores para executar
as tarefas; 
- melhoria dos indicadores de desempenho; 
- aumento da satisfação do cliente. 
− melhor coordenação e integração do trabalho; 
− tempos de respostas mais rápidos; 
− provê uma visão sistêmica das atividades da organização; 
− maior satisfação com o trabalho por parte dos funcionários.
Vejam como a ESAF cobrou isto: 
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ITEM 20. (ESAF/ ANEEL 2006) 
Selecione a opção que não explicita a finalidade da gestão por processos. 
a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. 
b) Possibilitar a racionalização de recursos. 
c) Alcançar maiores índices de produtividade. 
d) Reestruturar as unidades organizacionais. 
e) Promover a rotatividade de pessoal. 
L 
As alternativas A, B, C e D estão certas. São objetivos da gestão por processos:
integração entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalização de recursos,
aumento de produtividade e reestruturação de unidades, antes fechadas em si
mesmas. 
A gestão por processos não busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da
empresa não é algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeiçoados e
geridos com a mesma equipe 
A alternativa E está ERRADA. É o gabarito. 
Vejam esta outra questão da ESAF. 
ITEM 21. (ESAF/ EPPGG/2009) 
 Sobre o tema “gerenciamento de processos”, é correto afirmar que: 
a) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos,
gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. 
b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma 
completa varredura em todos os processos da organização. 
c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é
mais importante que a abordagem horizontal. 
d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não
agregam valor. 
e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante
que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. 
A alternativa B está errada. Somente os processos que agreguem valor devem ser
objeto de análise. 
A alternativa C está errada. O mais importante nos processos são as abordagens
horizontais, intra e interdepartamentais e não as abordagens verticais, hierárquicas.
A alternativa D está errada. Os processos que não agregam valor deveriam ser
descartados e não melhorados. 
A alternativa E está errada. O processo é meio para atingir um fim, esta finalidade
é mais importante. 
A alternativa A está certa. É o gabarito! Os processos que devem ser gerenciados
são aqueles considerados críticos. 
1.1 Categorias de Processos
Existem três categorias básicas de processos empresariais: 
1. os processos de negócio (ou de cliente) são aqueles que
caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por
outros processos internos, resultando no produto ou serviço que
é recebido por um cliente externo; 
2. os processos organizacionais ou de integração organizacional são
centralizados na organização e viabilizam o funcionamento
coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de 
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seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos
processos de negócio; 
3. os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas
relações (Garvin) e incluem as ações de medição e ajuste do
desempenho da organização. Cada categoria se subdivide em
tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em função
da sua capacidade de gerar valor, do fluxo básico, da atuação e
da orientação básica com relação à estrutura organizacional. 
Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da
organização (Dreyfuss). Eles são típicos da empresa em que operam e
são muito diferentes de uma organização para outra. Eles têm o suporte
dos sistemas que têm sido desenvolvidos ao longo de décadas de
desafios e aperfeiçoamento. 
Os processos organizacionais geralmente produzem resultados
imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a
gestão efetiva do negócio. Os processos gerenciais incluem as ações
que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos
de negócio. A avaliação da qualidade do atendimento aos pedidos dos
clientes é um processo gerencial típico em diversas organizações. 
Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação
e decisão. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais
usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial e
se relacionam com a alocação de recursos escassos (fundos e talentos).
Os processos horizontais são desenhados tendo como base o fluxo do
trabalho.O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de
diversas maneiras, gerando três tipos de processos horizontais
(laterais) (Galbraith): voluntários (ocorrem por meio do contato
voluntário entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos),
formais (definidos previamente por meio de documentos formais) e
coordenados (que exigem times de organização mais complexa e
formal). 
Iremos adentrar um pouco mais sobre processos gerenciais e
organizacionais na próxima aula, pois há uma indicação em separado no
edital. 
1.2 Hierarquia do Processo
Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma
função da organização, e cuja operação tem impacto significativo nas
demais funções da organização. Dependendo da complexidade do
processo este é dividido em subprocessos. 
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Subprocesso: divisões do macroprocesso com objetivos específicos,
organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem
entradas e geram suas saídas em um único departamento.
Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades
que os compõem, e em um nível mais detalhado em tarefas. Para fins
deste estudo os processos são desmembrados apenas até o nível de
atividades. A figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo.
Finalmente, exemplificando o desmembramento da atividade
"solicitação de documentos" temos as seguintes tarefas : 
• Solicitação do RG 
• Solicitação do CPF 
• Conferência dos documentos 
• Registro no cadastro 
Representação da estrutura hierárquica dos processos
ATIVIDADES
 TAREFAS
 SUBPROCESSOS
 PROCESSO
Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.
Uma outra forma de representar a hierarquia do processo é
representada na figura abaixo, onde são representados os diversos
níveis bem como os clientes e fornecedores. 
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Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nível.
Fornecedor:
Entrega do
Pedido
Cliente:
Expedição
Desenvolvimento
do
Produto/Serviço
Geração
do
Pedido
Processamento
do 
Pedido
Atendimen
to
ao
Cliente
Recursos Humanos
Financeiro
Jurídico
Manutenção, etc.
Cliente:
Necessidades
Expectativa
Cliente:
Satisfação
Prazer
Macroprocessos:
Macro‐Processos de Apoio
Organização
Entrada
do
Pedido
Fabricaç
ão
Expediç
ão
Fornecedor:
Geração do
Pedido
Cliente:
Atendimento
ao Cliente
Processos
Processamento do Pedido
1°
Nível
2°
Nível
Subprocessos
Fabricação
Cortar
Usinar Soldar Monta
r
3°
Nível
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Vejamos esta questão 
ITEM 22. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE
ADMINISTRAÇÃO) 
Na definição da hierarquia de processos, o macroprocesso tem relevância 
(A) estratégica. 
(B) sistêmica. 
(C) tática. 
(D) operacional. 
(E) tecnológica 
Pessoal,na hierarquia do processo, é no macroprocesso que se desenha
estrategicamente o processo. Processo tem relevância tática e subprocesso tem
relevância operacional. As palavras sistêmica e tecnológica estão aí para confundir os
candidatos. Portanto o gabarito é a alternativa A. 
Analisemos agora a questão abaixo 
ITEM 23. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIÁRIO/ AREA
ADMINISTRATIVA)
Na gestão por processo, 
I. a organização otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do
sistema integrado, a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de
acertos. 
II. identifica-se os processos críticos de negócio; para que a organização existe; quais
os recursos necessários para gerar produtos que a organização deseja produzir e
ofertar ao mercado. 
III. identifica-se na organização as categorias básicas: 
1) de processos de negócios ou de clientes; 
 2) organizacionais ou de integração; 
 e 3) gerenciais. 
IV. a hierarquia dos processos é definida pelo seu grau de relevância estratégica e
operacional e são estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. 
V. é importante a modelagem dos processos organizacionais com base no
conhecimento dos processos críticos da concorrência. 
Está correto o que consta SOMENTE em 
(A) I, III e IV. 
(B) I, II e IV. 
(C) III e V. 
(D) II e IV. 
(E) I e III. 
A afirmativa I está correta! Perfeito, este é o objetivo da gestão por processos:
assegurar que o sistema organizacional tenha um desempenho sem sobreposições de
atividades e com máxima eficiência. 
A afirmativa II está errada! O problema do item 2 é a afirmativa “para que a
organização existe”, que é a definição de missão, componente do planejamento
estratégico e não do modelo de gestão por processos. 
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A afirmativa III está correta! São exatamente as três categorias básicas da gestão
por processos que vimos na aula. 
A afirmativa IV está correta! Também vimos em aula: é a hierarquia do processo.
A afirmativa V está errada! A gestão por processos preocupa-se apenas com a
análise do desempenho dos processos da própria organização, e não em agir sobre os
processos críticos da concorrência. 
Desta forma o gabarito é a alternativa A. 
1.3. Mapeamento de processos
Mapeamento de processos é algo simples: é o conhecimento e análise,
pela empresa, dos processos existentes. 
O mapeamento de processos “permite que sejam conhecidas com
detalhes e profundidade todas as operações que ocorrem durante a
fabricação de um produto ou a produção de um serviço. Ele pode ser
entendido também como “o conhecimento e a análise dos processos e
seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top
down, até um nível que permita sua perfeita compreensão e obtenção
satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos
processos”. 
As definições apresentadas acima são parecidas. Mapeamento é a fase
em que o processo é conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena
padaria, não seja útil gastar esforços para colocar no papel os
processos, mas, em uma organização governamental, mapear
processos é fundamental. Afinal, mapear o processo é a primeira etapa
para podermos analisá-lo e melhorá-lo. Vale ressaltar que o
mapeamento de processos tem como pressuposto a visão sistêmica,
segundo a qual a organização deve ser entendida como um todo, com
componentes que estabelecem relações complexas entre si, dentro de
um contexto. 
ITEM 24. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) 
O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior
efetividade organizacional porque 
(A) há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização
da organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes
da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. 
(B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões,
estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos
estratégicos da empresa. 
(C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série
de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de
produzir resultados específicos. 
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(D) favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com
diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos. 
(E) permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração
entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa
e estável. 
A alternativa B está errada. O modelo de gestão por processos não pressupõe a
eliminação da estrutura hierárquica vertical em uma empresa. 
A alternativa C está errada. Está negando a definição de processo. 
A alternativa D está errada. Esta é a definição do modelo de gestão por projetos. 
A alternativa E está errada. É importante enfatizar que a gestão pro processos
adota uma perspectiva diferente do modelo de gestão mecanicista, típico da
administração científica, do modelo clássico e do modelo burocrático. A perspectiva da
gestão por processos é orgânica, ou seja, a divisão do trabalho pode ser
continuamente alterada para adequar os processos às novas exigências do ambiente.
A alternativa A está certa. É o gabarito! Este é o grande objetivo da gestão por
processos: aumentar a visibilidade sobre toda a cadeia produtiva e assim eliminar as
barreiras que possam interferir em algumas fases do processo. 
1.4 Fluxograma
O fluxograma é uma representação visual de processos ou atividades,
com símbolos pré-determinados para representar ações, responsáveis,
direção das interações etc. 
As principais vantagens da utilização de fluxogramas: 
• Visão de conjunto e integrada do processo. 
• Visualização de detalhes críticos do processo. 
• Identificação do fluxo do processo e das interações entre os
subprocessos. 
• Identificação dos pontos de controle potenciais. 
• Identificação das inconsistências e pontos frágeis. 
Para que a compreensão dos fluxogramas organizacionais seja
facilitada, é necessário que os símbolos sejam padronizados e sua
utilização seja pré-definida. Normalmente cada organização usa um 
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padrão diferente, mas os símbolos utilizados são sempre intuitivos. O
livro “O processo nosso de cada dia”, uma das referências mais
importantes na área de processos, nos traz os seguintes símbolos para
fluxogramas: 
Vejam abaixo um exemplo de processo mapeado com a ferramenta
fluxograma. 
Agora vejamos esta questão da FCC 
ITEM 25. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA
ADMINISTRATIVA) 
Quanto às vantagens da utilização dos fluxogramas, é INCORRETO afirmar que 
(A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relações entre
as unidades simples ou complexas de trabalho. 
(B) possibilitam identificar, no órgão em estudo, as relações que possam ser
eliminadas ou devam ser alteradas. 
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(C) facilitam a identificação das fases de execução que ficariam mais bem situadas em
outro ponto do fluxo de trabalho. 
(D) permitem identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer,
como por exemplo, um documento. 
(E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posição se relaciona com as
demais dentro do órgão, isto é, seu nível de responsabilidade. 
A alternativa A está CERTA. É uma ferramenta para visualizar e compreender os
processos. 
A alternativa B está CERTA. Perfeito, podemos verificar quais são os nós críticos do
processo e eliminá-los. 
A alternativa C está CERTA. Sim, através