materia Andreia SWOT 03 04 18

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Proposta de Metodologia para Identificação de Objeto de Estudo de
Benchmarking
Alexandre Meneses de Melo
Luiz César Ribeiro Carpinetti
Wendell Thales Silgueiro e Silva
Escola de Engenharia da São Carlos - USP
e-mail:
 meneses@sc.usp.br, carpinet@prod.eesc.sc.usp.br
wendelltss@yahoo.com
Abstract
Continuous improvement of products and processes has become extremely important for
any organization in order to survive and sustain competitiveness. On that, benchmarking has
become a very powerful tool for promoting improvements. This paper presents an approach for
systematically deploying the object of study of a benchmarking project. It is initially presented a
brief review on benchmarking so as to introduce the proposed approach. Next a case study is
partially presented in order to illustrate the application. Finally, some considerations are made
regarding the benefits and difficulties in applying the approach.
Resumo
A melhoria contínua dos processos tornou-se essencial para toda a organização que
pretende sobreviver e se manter competitiva no atual mercado globalizado. Neste ponto de vista, a
prática de Benchmarking tem se tornado um instrumento poderoso de melhoria, buscando alcançar
vantagem competitiva através do aprendizado das melhores práticas na indústria. Este artigo tem
por objetivo apresentar uma metodologia para identificar qual o objeto de estudo para
Benchmarking nas empresas. Para isto é apresentada primeiramente uma introdução
contextualizando a aplicação do Benchmarking. Em seguida encontra-se uma revisão do que vem a
ser o Benchmarking, envolvendo aspectos de seu histórico, sua classificação, do processo em si e
de algumas condições necessárias para sua prática. No tópico seguinte apresenta-se a sistemática
aplicada em empresas. Por fim encontram-se considerações a respeito da metodologia e
exemplificação da mesma através de um estudo de caso.
Palavras-chaves
Benchmarking, melhoria contínua, indicadores de desempenho.
Introdução
A queda de barreiras comerciais, o rápido avanço tecnológico, a maior disponibilidade de
informações e o grande aumento das expectativas dos clientes ao redor do mundo são os principais
agentes de mudanças que surgem junto com o fenômeno da globalização.
Nas condições atuais de competição, a busca de vantagens competitivas tornou-se um
critério indispensável para a sobrevivência das organizações. As mudanças, em todos os níveis, têm
ocorrido de forma extraordinariamente veloz, e a empresa que não se empenhar em acompanhá-las
estará se condenando ao esquecimento e conseqüente desaparecimento.
Desse modo, a melhoria contínua passa a ser uma arma poderosíssima para aqueles que
desejam se manter competitivos. Sem esta conscientização e a devida dedicação ao processo de
melhoria contínua a sobrevivência das organizações pode ficar comprometida. Entretanto, o sucesso
deste processo é uma condição de longo prazo e requer comprometimento de todo o pessoal da
organização.
Um aspecto extremamente importante no processo de melhoria contínua é que este esteja
amplamente alinhado com a estratégia da organização de modo a alcançar e manter vantagem
competitiva. Desse modo, a percepção ou identificação do que tem que ser mudado é fundamental
para se focar nas atividades mais críticas para o sucesso da organização. A análise do mercado,
buscando identificar quais são as necessidades dos clientes, e as comparações do desempenho frente
à concorrência são dois pilares que podem sustentar esta etapa.
Uma das ferramentas de melhoria mais difundidas é o benchmarking, que é definido como a
busca pelas melhores práticas nas indústrias que levarão ao desempenho superior. (Camp, 1989). O
termo benchmarking surgiu no final da década de 70 quando a Xerox discutia sobre a ‘lacuna’ que
havia detectado com relação a seus concorrentes. Durante a década de 80 este conceito foi
difundido ao redor do mundo, surgindo então vários modelos para o processo de benchmarking. Na
década de 90 o seu uso se consolidou largamente, principalmente em organizações norte-
americanas e européias.
A abertura comercial que ocorreu no Brasil a partir do final da década de 80 expôs seu
parque industrial a uma concorrência sem precedentes. Para sobreviver neste novo mercado muitas
empresas tiveram que aprimorar suas capacidades e tecnologias, e empenharam-se em buscar as
melhores práticas disponíveis no exterior através da prática de benchmarking.
Deste modo, este artigo tem como finalidade propor uma sistemática para a priorização de
processos e indicadores de desempenho. derivada das expectativas dos clientes, decisões
estratégicas e comparação com os concorrentes diretos. Esta proposta vem com o intuito de fornecer
uma meta clara para o estudo de Benchamrking onde os esforços devem ser concentrados para uma
maior probabilidade de sucesso.
Benchmarking
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de
trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a
finalidade de melhoria organizacional (Spendolini, 1992).
Embora o processo básico seja o mesmo, existem alguns tipos de benchmarking,
diferenciados pelo 'alvo' ou 'objeto' da atividade de benchmarking. São basicamente três tipos:
• Benchmarking interno: realizado dentro da própria organização, entre suas várias unidades ou
departamentos. É mais um processo de conhecimento das práticas internas;
• Benchmarking competitivo: realizado pela comparação com empresas que são competidoras
diretas da organização. É muito útil para posicionar o desempenho frente à concorrência;
• Benchmarking funcional/ genérico: realizado através da identificação das melhores práticas em
qualquer tipo de organização que estabeleceu uma reputação de excelência na área específica
sujeita ao benchmarking.
O objeto de estudo do benchmarking pode ser o produto/serviço da organização ou algum
processo cuja necessidade de melhoria tenha sido identificada.
O primeiro modelo de processo de benchmarking que se tem conhecimento na literatura é o
que foi exposto por Camp em seu livro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That
Lead to Superior Performance. Como o benchmarking tornou-se bastante utilizado principalmente
entre empresas norte-americanas e européias, vários foram os modelos que surgiram por causa de
modificações realizadas por seus implementadores para que o processo se adaptasse à cultura de
suas respectivas organizações. Entretanto, de um modo genérico todos os processos de
benchmarking se resumem em cinco etapas básicas:
• Determinar do que fazer benchmarking;
• Identificar parceiros;
• Coletar e analisar dados;
• Estabelecer metas;
• Implementar ações e monitorar resultados.
O sucesso de um projeto de benchmarking depende do total envolvimento da alta gerência,
dando o suporte e fornecendo os recursos necessários para sua implementação e seu
desenvolvimento; de uma mudança cultural na organização, que deve reconhecer que pode aprender
com terceiros; e da disponibilidade de informações sobre o objeto a ser estudado, fator este que
pode ser dificultado quando se realiza o benchmarking competitivo.
Existem hoje inúmeras associações que fornecem serviços de benchmarking em várias áreas
de atuação industrial. Muitas dessas associações estão reunidas na The Benchmarking Network
(www.benchmarkingnetwork.com) que é uma organização formada por especialistas em
benchmarking dedicados ao seu uso para o desenvolvimento de oportunidades para companhias em
todo o mundo. Sua abordagem é orientada para o cliente e ligada às necessidades dos
patrocinadores. Ela fornece estudos, pesquisas, treinamento e suporte para implementação do
processo de Benchmarking para as organizações associadas, além de manter uma base de dados on-
line com inúmeros indicadores de desempenho chaves que provêm estatísticas valiosas de
comparação na identificaçãodas melhores performances a nível mundial. Além disso existe um a
divisão quanto ao foco do Benchmarking a ser realizado: foco na indústria e foco no processo. O
foco na indústria envolve uma lista de empresas nos mais variados setores de atuação, como
aeroportos, hospitais, energia, indústrias automotivas, farmacêuticas, petroquímicas, de
telecomunicações, de softwares e várias outras. O foco no processo envolve estudos em
desenvolvimento de produtos, recursos humanos, custeio ABC, satisfação dos clientes, distribuição
e logística, e-commerce entre outros. O objetivo de todas estas redes é identificar os melhores
processos de negócio em estudo, os quais quando implementados levarão os membros ao
desempenho superior.
Também pela Internet podemos encontrar outras organizações que fornecem serviços de
Benchmarking a associados. Por exemplo pelo site www.benchnet.com, ou pelo www.enaps.com.
Priorização de Processos e Indicadores de Desempenho
Dentre as fases do processo de Benchmarking, deve-se ressaltar a importância do
planejamento para o sucesso (determinar do que fazer Benchmarking). Um bom planejamento vai
identificar um objeto realístico para o estudo de Benchmarking, atingível e claramente alinhado com
as prioridades de negócio.
A consideração das necessidades dos consumidores tem um significado particular na
conformação dos objetivos de todas as operações. A abertura do mercado nacional e a conseqüente
crescente competitividade tem forçado as empresas a buscarem vantagens competitivas através de
uma melhor adequação do produto ou serviço às expectativas dos clientes ou segmento de mercado.
A avaliação de desempenho em relação a um referencial externo torna-se elemento fundamental
para a melhoria contínua e obtenção de vantagem competitiva. É nesse contexto que Benchmarking
tem-se tornado um importante instrumento (Slack, et al, 1995).
Na metodologia apresentada a seguir, propõe-se uma integração entre esses dois
importantes fatores, juntamente com a estratégia financeira adotada para a empresa para identificar
quais os processos que são fundamentais e quais os indicadores de desempenho que melhor
monitoram os desempenhos dos mesmos processos.
Esta metodologia compreende quatro níveis: caracterização da empresa, identificação das
dimensões competitivas prioritárias, identificação dos processos prioritários e identificação dos
indicadores prioritários.
A primeira parte desta proposta envolve a identificação dos produtos e serviços da empresa,
a identificação e caracterização dos clientes e mercado para cada linha de produtos / serviços e
identificação da estratégia da empresa. O conhecimento das estratégias da empresa é importante
para que haja um alinhamento entre as prioridades de melhorias e estas estratégias. Ou seja, a
empresa não vai investir dinheiro em cima de programas e projetos que não estão de acordo com
suas estratégias. Deve-se ressaltar que o processo de Benchmarking deve ser aplicado em áreas que
possam alavancar o negócio.
A escolha de prioridades para melhoramentos deve se firmar em aspectos que os clientes
julgaram importantes e cujo desempenho da empresa é inferior aos dos concorrentes. Para tanto, é
construída uma tabela onde notas serão dadas para atributos e serviços, tais como custos, qualidade,
entrega, flexibilidade e serviços (Garvin, 1993), conforme a classificação abaixo (Slack, et al,
1995):
• Ganhador de pedidos:
9- forte => vantagem crucial;
8- médio => vantagem importante;
7- fraco => vantagem útil;
• Qualificador
6- forte => dentro de bom padrão da indústria;
5- médio => dentro de médio padrão da indústria;
4- fraco => pouca distância atrás do resto da indústria;
• Menos importante
3- forte => não usualmente de importância, mas pode tornar-se importante;
2- médio => raramente considerados pelos consumidores;
1- fraco => nunca considerado pelos consumidores.
Em seguida, de forma análoga, avalia-se o desempenho da empresa frente à concorrência
nas dimensões consideradas (atributos), conforme a escala:
• melhor que os concorrentes:
1. forte => consideravelmente melhor;
2. médio => claramente melhor;
3. fraco => um pouco melhor;
• igual ao dos concorrentes:
4. forte => algumas vezes um pouco melhor;
5. médio => mais ou menos igual;
6. fraco => um pouco abaixo da média;
• Pior dos que os concorrentes:
7. forte => usualmente um pouco pior;
8. médio => usualmente pior;
9. fraco => sempre pior;
Feita estas análises, determina-se às prioridades de melhoria através da construção da
matriz de importância para os clientes versus desempenho frente à concorrência (Slack, et al, 1995).
Através desta matriz iremos classificar o quanto estes fatores de desempenho estão adequados,
necessitam de melhoramento ou de uma ação urgente. É nesta fase que identificamos o peso
absoluto destes atributos prioritários que consiste na multiplicação da importância deles para o
cliente pelo desempenho com relação aos concorrentes pela importância da estratégia financeira,
pontuada da seguinte forma: nota 1 - nenhuma ou pouca importância; nota 1,5 - média importância;
nota 3 - muita importância.
Para a identificação dos processos prioritários é necessário identificar quais são os
processos que ocorrem na organização bem como subdividi-los em atividades. Foi utilizado um
exemplo de processos e atividades (American Productivity & Quality Center, 2000) para facilitar e
agilizar a conduta da identificação. Posteriormente, através de uma matriz de relacionamento,
quantifica-se a influência da atividade no atributo prioritário. Essa matriz de relacionamento foi
baseada na Casa da Qualidade, da metodologia QFD (Cheng et al, 1995). Esta quantificação é
determinada pelo seguinte critério: nota 1 - pouca influência; nota 3 - médio influência; nota 9 -
forte influência.
Tais notas multiplicadas pelo peso absoluto resultam em valores que são utilizados para
construir uma curva ABC. Os processos e atividades prioritários correspondem aqueles que se
encontram na classe A da curva. É importante ressaltar que este critério conduz às atividades que
mais influenciam nos atributos prioritários e, portanto, podemos considerá-las como atividades que
podem alavancar o processo de melhoria contínua.
A identificação dos indicadores de desempenho consiste em relacionar os processos
prioritários com os indicadores que melhor monitoram o desempenho dos processos nas dimensões
identificadas como prioritárias.
Estudo de Caso
A seguir, apresenta-se parte dos resultados da aplicação da proposta em uma empresa
fabricante de equipamentos industriais localizada no interior do Estado de São Paulo. Inicialmente
foram levantadas as dimensões competitivas prioritárias, conforme ilustrado na Tabela I.
 Importância Desempenho em Zona Importância Peso
 Fatores de Desempenho p/ clientes rel. concorrentes Estratégica Absoluto
 Custos Custo inicial 6 6 ME/AU 1 36
 Custo de operação 7 5 ME 1 35
 Custo de manutenção 7 4 AD 1 28
 
 Qualidade Desempenho 8 2 AD 3 48
 Aspecto 5 4 AD 1 20
 Confiabilidade 8 2 AD 1 16
 Conformidade 8 3 AD 1 24
 Durabilidade 8 2 AD 1 16
 Facilidade de serviços 7 3 AD 1 21
 Estética 5 4 AD 1 20
 Qualidade percebida 7 3 AD 1 21
 
 Entrega Acuracidade 7 4 AD 1 28
 Entregas completas 7 4 AD 1 28
 Pontualidade 6 - 1 0
 Viabilidade 5 4 AD 1 20
 Prazo 6 4 AD 1 24
 Acessibilidade à informações 6 3 AD 1 18
 Qualidade 7 2 AD 1 14
 Facilidade nos pedidos 7 3 AD 1 21
 Flexibilidade nos pedidos 7 4 - 1 28
 Flexibilidade de carregamento 7 4 AD 1 28
 Facilidade de retorno 7 AD 1 0
 
 Flexibilidade 
 Flexib. de produtos
 Novos produtos 8 4 AD/ME 1 32
 Customização 8 4 AD/ME 3 96
 Modificações 8 4 AD/ME 3 96
 Flexib. de volumes
 Previsões incertas - 
 aumento rápido - 
 Flexib. de processos
 Flexibilidade do mix 8 3 AD 1 24
 Flexibilidade para mudança 8 3AD 1 24
 Flexib. de mudança de rotina 7 3 AD 1 21
 Flexib. de material 7 2 AD 1 14
 Flexib. de sequência 7 2 AD 1 14
 
 Serviços Suporte de clientes 8 3 AD 1 24
 Suporte de vendas 7 4 AD 1 28
 Solução de problemas 7 3 AD 1 21
 Informação 7 3 AD 1 21
 Soma total 909
Tabela I: Identificação das dimensões competitivas prioritárias (AD - zona adequada; ME - zona de
melhoramento; AU - zona de ação urgente).
O próximo passo consistiu da identificação dos processos e atividades executados pela
empresa e do relacionamento deles com os atributos prioritários, conforme parcialmente ilustrado
na Tabela II.
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Atributos Prioritários Classificação Peso
 
Custos Custo inicial ME/AU 36 1 3 5 3 3 3 3 
 Custo de operação ME 35 3 9 3 3 3 3 
Flexibilidade
 
Flexib. de produtos Customização AD/ME 96 9 3 9 9 9 9 3 9 9
 modificações AD/ME 96 9 3 9 9 9 9 3 9 9
1764 576 1941 2223 1941 213 213 1728 789 1728 1728
Tabela II: Matriz de Relacionamento entre Atributos prioritários e Processos.
Em seguida, foi definida a ordem de prioridade entre os diferentes processos e atividades
segundo a intensidade de relacionamento expressa na Tabela II. A Tabela III apresenta a ordenação
das atividades. As atividades em destaque representam a classe A na curva ABC.
Atividades Valores Acumulado % Acumulada
3.2- Integração com clientes 2223 2223 10,2%
3.1- Integração com vendas 1941 4164 19,2%
3.4- Integração com fornecedores 1941 6105 28,1%
1.1- Integração com clientes 1764 7869 36,3%
4.1- Integração com cliente 1728 9597 44,2%
4.2- Integração com desenvolvimento
produto/processo 1728 11325 52,2%
5.1- Integração com vendas 1728 13053 60,2%
5.4- Integração com engenharia 1728 14781 68,1%
3.8- Gerenciamento de desenvolvimento de novos
produtos 1728 16509 76,1%
3.10- Gerenciamento da garantia da Qualidade 789 17298 79,8%
1.2- Integração com Marketing 576 17874 82,4%
8.1- Uso de Tecnologia de Informação, Computer
Integrated Manufacturing 389 18263 84,2%
8.2- Sistema de informações 354 18617 85,8%
6.1- Venda de Peças 351 18968 87,5%
6.2- Despacho 351 19319 89,1%
7.1- Trabalho em equipe 324 19643 90,6%
7.2- Gestão Participativa 324 19967 92,1%
7.3- Programa de sugestões 324 20291 93,6%
7.4- Programas de Educação/ Treinamento 324 20615 95,0%
7.5- Programa de Motivação 324 20939 96,5%
3.6- Tecnologia de produto 213 21152 97,5%
3.7- Tecnologia de processo 213 21365 98,5%
5.5- Gerenciamento da Garantia da Qualidade 108 21473 99,0%
5.7- Gerenciamento da Qualidade do processo 108 21581 99,5%
Tabela III: Identificação dos processos e atividades prioritários.
Feita a identificação dos processos prioritários, o próximo passo foi a definição dos
indicadores para gerenciar o desempenho dos processos, conforme segue (Tabela IV):
•
 
pdlt: lead time médio de desenvolvimento de produto;
•
 
pdc: custo de desenvolvimento de produtos;
•
 
npip: desempenho da introdução de novos produtos;
•
 
ncr: retorno de novos clientes.
Indicadores de desempenho pdlt pdc npip ncr
Processos Atividades prioritárias 
3- Projetos de produtos e serviços 
 3.1- Integração com clientes 1 3 3
 3.4- Integração com fornecedores 9 9 3 
 3.8- Gerenciamento desenv. Novos produtos 9 9 9 
4- Marketing e vendas 
 4.1- Integração com clientes 3 9
 4.2- Integração com desenv. Produto/processo 3 
5- Produção e entrega 
 5.1- Integração com vendas 9
Tabela IV: Indicadores de desempenho prioritários.
Considerações Finais
Este artigo apresentou uma proposta para a sistematização do processo de identificação do
objeto de estudo de Benchmarking e a aplicação dessa proposta em uma empresa para a ilustrar a
validade da proposta.
O levantamento da classificação dos atributos importantes para os clientes, bem como o
desempenho frente à concorrência, foram discutidos diretamente com o empresário, supondo que
este deve ter um conhecimento sobre as vantagens ganhadoras de pedidos, bem como a sua situação
no mercado competitivo. Um estudo mais bem detalhado e prolongado poderia ser feito, para se
obter uma melhor precisão numérica, através das análises dos atributos feitas pelos principais
clientes e uma comparação dos mesmos entre os principais concorrentes.
Outro aspecto importante a considerar é que para o levantamento dos processos e atividades
seria conveniente uma modelagem deles, o que tornaria mais claro e específico as áreas onde devem
ser efetuadas as mudanças, facilitando o relacionamento entre dimensões competitivas prioritárias
para a melhoria e processos de negócio realizados pela empresa.
Os indicadores de desempenhos utilizados para monitorar os processos e atividades, são
indicadores do ENAPS (European Network for Advanced Performance Studies), uma organização
que fornece serviços de Benchmarking. Tais indicadores não foram constituídos a partir dos
processos prioritários e, portanto, nem sempre são os mais adequados para realizar o
monitoramento.
Apesar das limitações encontradas, muitas soluções com relação a propostas de
Benchmarking foram concebidas. A metodologia oferece uma forma de analisar
quantitativamente questões importantes, que não eram avaliadas, tais como a consideração
do cliente, desempenho com relação à concorrência e a influência da estratégia financeira
sobre os processos e atividades. Os dois primeiros aspectos devem ser considerados juntos e
servem como diretriz para a determinação das prioridades relativas para melhoramentos da
empresa. Isto não significa que se algo é importante para os clientes deva ser considerado
imediatamente como uma prioridade para melhoria, uma vez que pode acontecer de a empresa já ser
consideravelmente superior em relação aos concorrentes no servir os consumidores neste aspecto.
Portanto a escolha de prioridades para melhoramentos deve se firmar em aspectos que os clientes
julgaram importantes e cujo desempenho da empresa é inferior aos dos concorrentes.
 É importante colocar que o processo de Benchmarking é um processo longo, que exige
investimentos. Portanto, um estudo prévio sobre a empresa fará com que o retorno sobre o capital
investido no processo seja maior e com resultados (mudanças) mais satisfatórias.
Agradecimentos
Ao CNPq e a FAPESP pelo suporte ao desenvolvimento deste projeto de pesquisa.
Referências Bibliográficas
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