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katia- sao roque Alves

02/07/2018

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Administração

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Aula 02
Administração Pública p/ TRE-BA 2017 (Analista Judiciário - Área Judiciária) - Com
videoaulas
Professor: Rodrigo Rennó
Administração Pública ± Área Judiciária p/ TRE-BA
Teoria e exercícios comentados
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Aula 2: Empreendedorismo e Lideranças

Olá pessoal, tudo bem?
Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico:
¾ Empreendedorismo governamental e novas lideranças no
setor público.
Irei trabalhar com muitas questões do Cespe, ok? Espero que
gostem da aula!

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Sumário
Empreendedorismo. ............................................................................... 3
Liderança ......................................................................................... 10
Liderança X Chefia ........................................................................... 12
Abordagens de Liderança ..................................................................... 14
Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................. 14
Teoria Comportamental ± Os Estilos de Liderança. ......................................... 16
Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 20
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 20
Teoria Situacional .......................................................................... 21
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 26
Gabaritos. ........................................................................................ 30
Bibliografia ...................................................................................... 30

O primeiro conceito que deve ser entendido é o que realmente
significa a palavra empreendedorismo. O empreendedor não pode ser
confundido com empresário!
Empreender é manejar os recursos disponíveis da melhor maneira,
de forma que sejam maximizados a eficiência e os resultados da
organização. Empreender é basicamente fazer acontecer.
Uma cultura empreendedora é aquela que favorece a formação de
XP� ³HVStULWR� HPSUHHQGHGRU´�� TXH� IDYRUHFH� D� EXVFD� SHOD� LQRYDomR�� SHOR�
aperfeiçoamento, e pelo melhor modo de se fazer as coisas do dia a dia1.
De acordo com Pessoa e Oliveira2, para criar essa cultura é
fundamental que os dirigentes aprovem o comportamento empreendedor
e reconheçam a importância da proatividade e da inovação em suas
organizações.
Desta forma, o empreendedorismo governamental não ocorre
quando o governo cria e opera empresas públicas, quando vende
produtos e serviços ao mercado. Ele ocorre sempre quando os
gestores públicos aproveitam os recursos disponíveis de novas e
melhores formas, buscando a satisfação e o benefício dos
cidadãos3.
O conceito de empreendedorismo governamental surgiu
inicialmente com o livro de Osborne e Gaebler ± ³5HLQYHQWDQGR�R�*Rverno
± FRPR�R�HVStULWR�HPSUHHQGHGRU�HVWi�WUDQVIRUPDQGR�R�VHWRU�S~EOLFR´�4.
Estes autores se basearam em estudos de caso norte-americanos
de órgãos e setores governamentais, como escolas e hospitais, que
estavam buscando modificar o modelo burocrático então em voga.
O contexto da época (anos 80) era de grande descrença da
população nas capacidades da Administração Pública de suprir as
necessidades da sociedade relativas aos bens públicos e de vencer os
desafios que apareciam.
Na ânsia de combater os desvios do patrimonialismo, foram criadas
WDQWDV�³DPDUUDV´�SDUD�R�JHVWRU�S~EOLFR�TXH�VH�WRUQRX�FDGD�YH]�PDLV�GLItFLO�
fornecer serviços de qualidade para a população com eficiência.

1 (Paludo, 2010)
2 (Pessoa & Oliveira, 2006)
3 (Paludo, 2010)
4 (Osborne & Gaebler, 1992)
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A burocracia criava problemas na gestão dos serviços públicos, pois
tornava a máquina estatal lenta, ineficiente e pouco responsiva às
QHFHVVLGDGHV�H�RSLQL}HV�GH�VHXV�³FOLHQWHV´�± os cidadãos!
Este cenário trouxe muitos problemas de governabilidade e
governança, levando aos autores em questão a sugerir vários princípios
que deveriam fazer parte de um governo empreendedor. Estes princípios,
de acordo com Osborne e Gaebler5, são:
O Governo Catalisador ± navegando e não remando
De acordo com os autores, o governo deve ter o papel de indutor da
sociedade, de regulador, não mais de executor dos serviços. Assim,
ele pode melhor modelar e regular a atividade econômica, de forma a ser
PDLV�HIHWLYR�H�FKHJDU�³PDLV�ORQJH´�GR�TXH�DQWHV��TXDQGR�H[HFXWDYD�WXGR�
sozinho!
Desta forma, ao navegar em vez de remar, os governos podem ser
mais flexíveis e atingir um grau de qualidade e eficiência maior. Ao
comprar os serviços e produtos no mercado, usando a competição, pode
exigir maior qualidade e menor custo, pois seus fornecedores sabem da
possibilidade de substituição (enquanto os funcionários públicos não
convivem com esta ameaça).
O Governo é da Comunidade ± dar poder ao cidadão, ao invés
de servi-lo.
De acordo com os autores, devem ser transferidas
responsabilidades para as comunidades locais, pois estas são mais
flexíveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas.
Desta forma, a burocracia transfere para as comunidades o poder
decisório e o controle sobre os serviços públicos locais, mas mantém a
responsabilidade final de que estes serviços sejam prestados, ou seja, a
garantia de que estará vigilante para que a comunidade efetivamente
preste o serviço.
Governo Competitivo ± Injetando competição na prestação
de serviços
A promoção da competição é outro fator considerado fundamental
pelos autores. Para estes, a competição leva ao aumento da eficiência,
força os agentes (públicos ou privados) a suprir melhor as necessidades
dos clientes, aumenta a inovação e a criatividade e melhora o clima
organizacional dentro dos órgãos públicos.
Os autores, porém, não vislumbravam apenas a competição do
setor público versus privado! Os próprios órgãos públicos deveriam ser
postos em situação de competir com outros órgãos públicos, de forma a

5 (Osborne & Gaebler, 1992)
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quebrar o monopólio da prestação dos serviços públicos e a forçá-los a se
aprimorar.
O Governo Orientado para Missões ± transformando os
órgãos orientados para normas
Outra noção trazida pelos autores é a de redefinir a orientação dos
servidores. Ao invés de se trabalhar para cumprir normas, eles
devem ser guiados por missões. A administraçãoburocrática leva a
uma desmotivação do servidor, pois define de antemão tudo o que ele
deve fazer e como deve executar este trabalho.
O funcionário que atende ao público e lida diretamente com os
problemas específicos deve ter mais poder e liberdade para atuar6. De
certo modo, os governos prejudicam a autonomia da grande maioria dos
JHVWRUHV� S~EOLFRV� EXVFDQGR� ³SHJDU´� D� PLQRULD� GRV� JHVWRUHV� TXH� VmR�
desonestos.
Se o funcionário tem mais liberdade e flexibilidade, pode utilizar sua
criatividade e poder de inovação para alcançar seus objetivos e cumprir a
missão do seu setor de forma mais efetiva.
Governo de Resultados ± preocupação com resultados, e não
recursos.
A administração e o controle dos resultados são fundamentais para
que os governos possam atender melhor aos seus cidadãos.
Normalmente, os governos burocráticos não controlam resultados -
somente os recursos destinados. Desta forma, acabam incentivando não
os órgãos eficientes, mas os ineficientes.
Um hospital, por exemplo, deveria ser remunerado não pelo número
de atendimentos, mas pela redução do número de casos de doença em
sua localidade. Uma delegacia de polícia deveria ser avaliada por reduzir a
criminalidade, e não por número de prisões. Ou seja, os órgãos devem
ser avaliados pelos resultados concretos, e não pelos recursos que
dispõem.
O mesmo deve acontecer com os servidores. Como os governos não
sabem medir resultados, remuneram por outros critérios, como tempo de
casa e volume de recursos ou empregados subordinados, de modo que os
servidores não buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua
esfera de poder e manter seus cargos.
De acordo com Valente7:
³RXWUD�FDUDFWHUtVWLFD�GR�VHUYLoR�S~EOLFR�p�focalizar
e investir no insucesso ao invés de se investir

6 (Osborne & Gaebler, 1992)
7 (Valente)
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nos resultados: mais polícia quando a taxa de
criminalidade atinge níveis altíssimos, mais
médicos e vacinas quando as epidemias grassam,
etc.. Os investimentos são sempre em fracassos e
QmR�HP�SUHYHQomR�RX�UHVXOWDGRV�´
Assim, a preocupação deve deixar de ser nos recursos investidos
(os inputs) e se preocupar com os resultados (os outputs) do processo
governamental.
Governo e sua Clientela ± atendendo às necessidades do
cliente e não da burocracia
Como os órgãos públicos não recebem seus recursos diretamente
dos seus clientes (cidadãos), e sim do Legislativo, normalmente não se
importam com eles e muitas vezes nem sabem direito quem são ou quais
são suas necessidades. Outro fator é que normalmente os clientes não
têm escolha, ou seja, existe um monopólio na prestação daquele serviço.
A administração deve criar mecanismos que façam os servidores
voltarem suas atenções aos clientes de seus serviços e que estes tenham
condições de escolha na prestação destes serviços.
Governo Empreendedor ± gerando receitas e não despesas
A busca de novas receitas deve ser incentivada para que o governo
recupere sua capacidade de investir e de gerar mais receitas no futuro.
Uma das ideias de Gaebler e Osborne é de que deve existir uma
instituição de taxas para os serviços públicos.
Outra noção é a de que devemos considerar os gastos sob uma
perspectiva de investimento, ou seja, considerando o benefício futuro de
cada despesa.
Governo Preventivo ± prevenção ao invés da cura
Os governos devem deixar de se preocupar apenas com a resolução
dos problemas para se concentrar nas causas dos problemas. Ao invés de
tratar os sintomas, deve-se buscar evitar que os problemas apareçam.
O estudo e o enfrentamento da origem dos principais problemas
levam o governo a gastar seus recursos de maneira mais eficiente.
Governo Descentralizado ± da hierarquia à participação e ao
trabalho de equipe
Atualmente, as tecnologias de informação possibilitam que exista
uma descentralização de poderes para os níveis mais baixos na hierarquia
sem que a cúpula perca o controle. A descentralização também eleva a
flexibilidade, a eficiência e o comprometimento dos servidores envolvidos.
Governo Orientado para o Mercado ± construindo mudanças
através do mercado
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Os governos devem buscar atuar através de mecanismos de
mercado, em vez de tentar atuar diretamente. Ao criar incentivos e
direcionar a iniciativa privada, eles podem ser mais efetivos na solução
dos problemas da sociedade.
Desta forma, um governo empreendedor direciona a maior parte da
execução dos serviços públicos para a iniciativa privada8. Ou seja, um
JRYHUQR�³FDWDOLVDGRU�HP�YH]�GH�UHPDGRU´�
Os mercados não são perfeitos, e existem serviços que não se
prestam à iniciativa privada, mas, sempre que possível, o governo deve
induzir e não executar, ou seja, estruturar e induzir o mercado, e não
administrar sozinho.
Vamos analisar agora algumas questões sobre este tema?
1 - (CESPE - CNJ ± ANALISTA - 2013) Empreender, para o
governo, significa mobilizar competências individuais e
organizacionais para provocar inovações e mudanças tecnológicas
nos sistemas informatizados nos modelos de gestão exceto nas
políticas públicas.

A questão está incorreta, pois a políticas públicas são voltadas para
resolver os problemas da sociedade. Quando falamos de políticas
públicas, estamos nos referindo às políticas de saúde, de educação,
dentre outras necessárias e desejadas pela população.
Assim, um governo empreendedor deve sim estar focado em
alcançar resultados nas políticas públicas, naturalmente. O gabarito é
questão errada.

2 - (CESPE - TCE-RO ± AGENTE ADM. - 2013) O modelo de
empreendedorismo governamental preconiza a reforma no
sistema público, de modo que o cidadão seja chamado a participar
do governo, na definição do destino da sua comunidade.

O empreendedorismo governamental busca implementar uma
mudança cultural no setor público. A máquina estatal deve deixar de estar
voltada para dentro, para seus problemas e necessidades internos. Uma
das mudanças necessárias é uma maior participação da sociedade nas
ações do Estado, uma maior parceria entre o governo e as empresas e os
cidadãos. Deste modo, o gabarito é questão certa.

8 (Paludo, 2010)
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3 - (CESPE - TCE-RO ± AGENTE ADM. - 2013) O governo que
prioriza o empreendedorismo governamental deve assumir seu
papel de comando, buscando maior centralização da autoridade.

Negativo. É exatamente o contrário o que o governo empreendedor
prega. O empreendedorismo no setor público indica que o governo deve
deixar de ser executor para ser um governo incentivador ± um governo
³FDWDOL]DGRU´�� $VVLP�� R� FRntrole sobre a economia está relacionado ao
modelo burocrático tradicional, não ao empreendedorismo
governamental. O gabarito é questão errada.

4 ± (CESPE ± TRT-10 ± TÉCNICO ± 2013) A gestão pública
empreendedora implica a busca por resultados, visando atender
às necessidades dos cidadãos e não aos interesses da burocracia
mediante o estímulo da sua parceria com sociedade.

O empreendedor é aqueleque busca o novo, que está orientado
para resultados e aos clientes da organização. Da mesma forma que no
setor privado, temos empreendedores no setor público. Esse
empreendedorismo envolve a busca por parceiras para melhorar os
serviços prestados aos cidadãos. O gabarito é questão certa.

5 ± (CESPE ± TRT-10 ± TÉCNICO ± 2013) Aproximando-se do
modelo tradicional burocrático, o governo empreendedor visa
estimular a ação e a parceria da sociedade, exercendo forte
controle sobre a economia.

Negativo. O modelo tradicional burocrático não está ligado ao
governo empreendedor. O modelo burocrático costuma ser autocentrado,
ou seja, não está focado nos resultados e nos clientes. Além disso, o
governo empreendedor busca parcerias, não um controle forte sobre a
economia. Desta forma, o gabarito é mesmo questão errada.

6 ± (CESPE ± MI ± ANALISTA ± 2013) O governo empreendedor
visa atender aos interesses da sociedade e da burocracia,
controlando a economia e se orientando por missões e objetivos.

O governo empreendedor busca atender aos interesses da
sociedade, não da máquina estatal. Além disso, o controle sobre a
economia está relacionado com um governo executor. O
empreendedorismo no setor público não enfatiza o controle, mas a
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parceria com o setor privado (com e sem fins lucrativos). O gabarito é
mesmo questão errada.

7 ± (CESPE ± MI ± ANALISTA ± 2013) A gestão empreendedora no
setor público pressupõe a autonomia de decisão e a
responsabilização.

3HUIHLWR�� (VWD� IUDVH� GD� EDQFD� p� TXDVH� XP� ³FWUO-c e ctrl-Y´� GH� XP�
documento sobre o governo empreendedor da Secretaria de Gestão do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. De acordo coma
SEGEP9,
³$�JHVWmR�HPSUHHQGHGRUD��IRFDGD�HP�UHVXOWDGRV�H�
com avaliação baseada em um bom sistema de
informações, pressupõe a autonomia de
decisão e a responsabilização - outra questão
WmR�GLItFLO�TXDQWR�D�PXGDQoD�GH�HQIRTXH´�
Desta maneira, o gabarito é mesmo questão certa.

8 - (CESPE ± TRE-MA / ANAL JUD ± 2005) A comunicação pode
fluir verticalmente ou lateralmente. Sob a ótica de um governo
empreendedor, a comunicação só deverá fluir via rede de
comunicação formal; sob a ótica da iniciativa privada, a
comunicação pode ser formal ou informal.

Esta questão é interessante, pois (ao estilo do Cespe) mistura o
tema do empreendedorismo governamental com o da comunicação
organizacional. A comunicação formal é aquela que ocorre através dos
canais formais da empresa, como memorandos, comunicados, cartas, etc.
Já os canais informais de comunicação ocorrem através dos
relacionamentos pessoais informais que os indivíduos mantêm no
trabalho. Como já vimos em nossa aula, uma organização empreendedora
deve manter uma cultura que possibilite a mudança, a inovação e a
flexibilidade.
Desta forma, somente a utilização da comunicação formal não seria
indicada para um governo empreendedor. Assim, a questão está errada.

9 - (CESPE ± TRE-MA / ANAL JUD ± 2005) Considere que
determinada cidade teve aumento considerável da criminalidade

9 Fonte: http://empreende.org.br/pdf/Estado/Gest%C3%A3o%20p%C3%BAblica%20empreendedora.pdf
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nos últimos 6 meses. Em decorrência dessa nova realidade, o
governo decidiu aumentar a contribuição financeira para a polícia
da localidade. Nessa situação, é correto afirmar que tal atitude é
característica de uma gestão tradicional de governo.

Este caso mostra o comportamento de um governo burocrático
QRUPDO�� TXH� LQYHVWH� HP� ³IUDFDVVRV´�� H� QmR� HP� UHVXOWDGRV�� 6H� D�
criminalidade aumenta, se contratam mais policiais. Desta forma, a
preocupação é com os recursos e não com os resultados.
A prevenção e a PHOKRULD� GRV� UHVXOWDGRV� QmR� VmR� ³SUHPLDGDV´��
Desta maneira, os incompetentes recebem cada vez mais recursos do
Estado. O gabarito é questão correta.

10 - (CESPE ± TRE-MA / ANAL JUD ± 2005) Um princípio inerente
ao governo empreendedor é a sua orientação para missões. Isto
significa que as organizações públicas devem ser rigidamente
dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas
missões possam ser eficazmente atingidas.

$�TXHVWmR�FRPHoD�³ERQLWLQKD´��PDV�R�ILQDO�HVWUDJD�WXGR��5HDOPHQWH��
um governo empreendedor deve ser orientado por missões. Portanto,
este não deve se pautar por normas e regulamentos. Assim, a frase
fica incorreta em seu final. O gabarito é questão incorreta.

Liderança

Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-
los ao encontro dos objetivos da organização.
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes
no trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis.
Milhares de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando
ensinar os gestores a serem melhores líderes.
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o
caminho a ser seguido.
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É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados.
Algumas definições de Liderança podem ser vistos abaixo:
³2� FRQFHLWR� GH� OLGHUDQoD� p� UHODFLRQDGR� FRP� D�
utilização do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas10�´

³/LGHUDQoD� p� D� KDELOLGDGH� GH� LQIOXHQFLDU� SHVVRDV�
em direção ao alcance das metas
organizacionais11�´

³e� XP� IHQ{PHQR� WLSLFDPHQWH� VRFLDO� TXH� RFRUUH�
exclusivamente em grupos sociais e nas
organizações. A liderança é exercida como uma
influência interpessoal em uma dada situação e
dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais
objetivos específicos12�´
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de
um contato mais constante, uma atenção maior do líder.
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa
e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma
SHUFHSomR� GH� FRPR� FDGD� LQGLYtGXR� GHYH� VHU� ³HQYROYLGR´� SDUD� TXH� FDGD�
membro possa contribuir o seu máximo.
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o
poder, a comunicação, para que os objetivos organizacionais da
instituição sejam alcançados.
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos
traços,
Abaixo, podemos ver as principais:

10 (Zaleznik, 1992)
11 (Daft, 2005)
12 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)
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Figura 1 - Teorias da Liderança

Liderança X Chefia

A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia.
Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem
imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados.
Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um
colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos.
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma
equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de
comando, sem problema.
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de
FRQFXUVR��SRLV�p�R�³VHQVR�FRPXP´��DSHVDU�GH�HVWDU�HUUDGR�

ͻ Ideia é que os líderes nascem com
características inatas e o objetivo deve ser a
identificação dos traços individuais dos
líderes para identificar potenciais líderes
Baseada nos Traços
ͻ analisavam o efeito de diversos estilos dos
líderes no desempenho das organizações e
na satisfação das pessoas
Comportamentais /
Estilos de Liderança
ͻ levam em conta diversos fatores ambientais
para determinar qual seria o melhor estilo
de liderança em cada situação
Contingenciais /
Situacionais
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Figura 2 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013)
Vamos ver uma questão sobre este tema?
11 ± (CESPE ± MS ± ANALISTA ± 2013) A liderança não está
associada a estímulos e incentivos que possam provocar
motivação nas pessoas para a realização da missão e dos
objetivos organizacionais, visto que tal função é uma atribuição da
chefia dos indivíduos.

Esta frase está equivocada. O líder pode sim manejar estímulos e
incentivos (sejam financeiros ou não) para que seus subordinados fiquem
PRWLYDGRV��$OpP�GLVVR��QmR�H[LVWH�HVWD�³VHSDUDomR´�IRUPDO�HQWUH�R�SDSHO�
de liderança e o de chefia. Naturalmente, o líder pode ou não ser o chefe
formal dos empregados de uma organização. O gabarito é, assim,
questão errada.

12 ± (CESPE ± ANP ± ANALISTA ± 2013) A liderança é um
predicado das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que
é atributo do cargo.

Perfeito. Esta é uma questão recorrente nas provas. A liderança não
está ligada necessariamente ao papel de chefia. A liderança nasce da
pessoa, não do cargo. Existem chefes que não sabem liderar, bem como
há lideres que não são chefes.
Já a autoridade formal é sim relacionada com um cargo específico.
Você tem o poder de mandar em alguém por ocupar um cargo específico.
Ao sair dele, você perde esta autoridade. O gabarito é mesmo questão
certa.

Chefia
Liderança
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13 - (CESPE ± TRT-17 / PSICOLOGIA ± 2009) Liderança é definida
como a influência exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organização.

Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe
(quem tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não é
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil
para isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O
gabarito é mesmo questão errada.

Abordagens de Liderança

Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam
³H[SOLFDU´� R� IXQFLRQDPHQWR� GR� SURFHVVR� Ge liderança nos grupos
humanos. A primeira teoria é a dos traços de liderança.
Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um
pouquinho. Mas vocês verão que este tema é bem gostoso!

Teoria dos Traços de Liderança.

A teoria dos traços ou das características é um das mais antigas no
estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os
OtGHUHV� WHULDP� FHUWRV� ³WUDoRV´� GH� SHUVRQDOLGDGH� TXH� RV� GHILQLULDP�� TXH�
seriam característicos destas pessoas.
2X�VHMD��D� WHRULD�GL]LD�TXH�VHUi�SRVVtYHO�GH� FHUWD� IRUPD� ³PDSHDU´�
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar
pessoas semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de
liderança13.
E quais seriam estes traços, professor?
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm14,

13 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)
14 (Krumm, 2005)
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³2V�SULPHLURV�WHyULFRV�GRV�WUDoRV�DFKDYDP�TXH�RV�
bons líderes já nascem com esses traços e que
esses traços são uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posição foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traços podem ser desenvolvidos pela experiência;
mas os traços eram considerados como aspectos
FHQWUDLV�GD�SHUVRQDOLGDGH�GR�OtGHU´�
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores
consideravam que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a
experiência.
E como funcionaria, na prática?
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei
SHVDGR���� 7HQWDUtDPRV� ³PDSHDU´� GHSRLV� TXDLV� VHULDP� DV� VXDV� SULQFLSDLV�
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as
PHVPDV� FDUDFWHUtVWLFDV� H� ³voilá´�� WHUtDPRV� XP� OtGHU� HP� SRWHQFLDO� QDV�
mãos!
Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características
são mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos
como inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil.
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder
PXLWR�³ILUPH´�FRP�VXD�HTXLSH�SRGHULD�VHU�D�³VROXomR´�HP�XP�FDVR�GH�XP�
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder
de governo no Senado, por exemplo.
,VWR� DFRQWHFH� SRUTXH� HVWDV� VLWXDo}HV� GLIHUHQWHV� ³SHGLULDP´� OtGHUHV�
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas
as situações.
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência domeio
externo no papel do líder.

A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou
analisar a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu
comportamento em relação aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e
White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State
University15. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas,
principalmente em relação ao controle de seus subordinados, e
³PDSHDUDP´�WUrV�HVWLORV�GLIHUHQWHV��autocrático, democrático e liberal.
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente
seus empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade
nenhuma para seus funcionários.
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada
pessoa em seu departamento. A participação dos funcionários nos
³UXPRV´�H�GHFLV}HV�p�TXDVH�QXOD��
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a
participação de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle
compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de
autoridades e responsabilidades pelo líder.
Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo
consultivo e o participativo.

Figura 3 - Tipos de Liderança Democrática
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão
final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe
DR�OtGHU�GHSRLV�TXH�HOH�³FRQVXOWD´�VXD�HTXLSH�

15 (Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)
Democrático Consultivo
Líder toma a decisão depois de
ouvir
Democrático Participativo
Decisão é feita em conjunto
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No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A
tomada de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder.
Finalmente, a liderança liberal (também chamada de ³ODLVVH]-
IDLUH´�� DOJR� FRPR� ³GHL[DU� ID]HU´� HP� IUDQFrV�� p� R� HVWLOR� HP� TXH� H[LVWH�
pouco ou nenhum controle do líder sobre seus empregados.
$� HTXLSH� WHP� OLEHUGDGH� TXDVH� WRWDO� GH� ³WRFDU´� R� WUDEDOKR� FRPR�
melhor escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os
empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes
democráticos (nenhuma surpresa, não é mesmo?).
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para
muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam
³HQWUHJDU´� RV� PHOKRUHV� UHVXOWDGRV�� -i� R� HVWLOR� OLEHUDO� QmR� WUD]LD� QHP�
satisfação aos empregados nem resultados práticos.
Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não
H[LVWLULD�XPD�OLGHUDQoD�³VXSHULRU´��PDV�TXH�R�PHOKRU�HVWLOR�GHSHQGHULD�GD�
situação em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um
resumo dos estilos:

Figura 4 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança.
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico?
14 ± (CESPE ± UNIPAMPA ± ANALISTA ± 2013) O líder autocrático
pronuncia comentários irregulares sobre as atividades dos
membros da equipe e determina as providencias para a execução
das tarefas apenas quando solicitado.
Autocrático
ͻO líder controla
rígidamente seus
funcionários e
centraliza as
decisões.
Democrático
ͻ Líder envolve seus
funcionários,
delegando
autoridades e
responsabilidades.
Tem dois tipos:
consultivo (lider
decide) e
participativo
(grupo decide).
>ŝďĞƌĂů�ŽƵ� ?ůĂŝƐƐĞǌ-
ĨĂŝƌĞ ?
ͻ Líder praticamente
"ausente". Equipe
liberdade quase
total. Lider apenas
responder dúvidas
e fornecer os
recursos
necessários.
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O líder autocrático não determina as providências para a execução
das tarefas apenas quando solicitado. O líder autocrático centraliza a
tomada de decisão! Deste modo, ele detalha para seus subordinados
como, quando e o que cada um deles deve fazer. Não existe esta
³OLEHUGDGH´�GH�DWXDomR�QD�OLGHUDQoD�DXWRFUiWLFD��RN"�2�JDEDULWR�p�TXHVWmR�
incorreta.

15 ± (CESPE ± CAPES ± ANALISTA ± 2012) Na liderança do tipo
laissez-faire, o líder não define etapas ou métodos de trabalho,
apenas fornece materiais ou informações que lhe sejam
solicitados.

2� HVWLOR� OLEHUDO�� WDPEpP� FRQKHFLGR� FRPR� HVWLOR� ³HPSREUHFLGR´� GH�
liderança, reflete um estilo de liderança em que os subordinados têm
muita liberdade para decidir como devem fazer suas atividades.
Deste modo, eles podem escolher quais serão as ferramentas que
utilizarão, os horários em que estarão trabalhando, etc. Assim, o líder
acaba tendo uma atuação de suporte, como descrito pela banca. O
gabarito é questão certa.

16 - (CESPE ± TJ-ES / ANALISTA ± 2011) De acordo com os
estudos clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador
que conduz seus subordinados por meio de liderança liberal obtém
produtividade superior à obtida por aquele que adota liderança
autocrática, em razão da criatividade e da inovação geradas.

Isto não ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo
de liderança liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior
resultado prático. O gabarito é questão errada.

17 - (CESPE ± BASA / ADMINISTRAÇÃO ± 2010) Na atualidade,
inexiste situação que comporte a aplicação da liderança
autocrática no âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria
sem aplicabilidade prática.

A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem
diversas situações em que a liderança democrática ou liberal não
funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma
decisão, por exemplo.
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Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de
liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O
gabarito é questão errada.

18 - (CESPE ± MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR ± 2008) O estilo
de liderança é uma variável que contribui de forma decisiva para o
sucesso ou fracasso de programas de mudança cultural planejada.

Exato. O estilo de liderança poder ser: autocrático (líder toma a
decisão sozinho e somente comunica), democrático (líder decide em
conjunto com funcionários e aceita sugestões antes de tomar a decisão)
ou liberal (líder dá liberdade aos subordinados para decidirem como
melhor acharem).
O estilo de liderança realmente é um fator que afeta as mudanças
planejadas de cultura organizacional. O gabarito é questão certa.

19 - (CESPE ± MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR ± 2008) No
trabalho em equipe, o estilo de liderança democrático, por
compartilhar o processo decisório, contribui para o aumento da
motivaçãodos membros da equipe.

Beleza. O estilo democrático leva a uma maior motivação dos
funcionários, pois eles passam a se sentir responsáveis pela decisão
tomada, tendo assim maior motivação para que a mesma tenha sucesso.
O gabarito é questão certa.

20 - (CESPE ± PETROBRÁS / ADMINISTRADOR ± 2007) O líder
autocrático é aquele que delega a autoridade e encoraja a
participação dos membros da equipe.

O estilo de liderança no qual o líder delega autoridade e
encoraja a participação dos subordinados é o democrático, e não o
autocrático. Vejam que estas questões se repetem! O estilo democrático
pode ainda ser consultivo (o líder pede a opinião, mas decide sozinho)
ou participativo (o líder permite a participação não só com opiniões,
mas na própria decisão). O gabarito é questão errada.

21 - (CESPE ± PETROBRÁS / ADMINISTRADOR ± 2007) Identifica-
se o estilo de liderança diretivo quando o líder explica aos demais
membros quais são as tarefas deles e como devem executá-las.
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O estilo de liderança autocrático é também chamado de
diretivo! Neste estilo o líder centraliza as decisões e informa aos
subordinados a decisão tomada (afinal ninguém deveria ter de adivinhar o
que deve ser feito). O gabarito é questão certa.

Liderança Contingencial ou Situacional

Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos
estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do
ambiente ou do contexto no processo de liderança.
1mR�H[LVWLULD��DVVLP��XP� OtGHU�³SHUIHLWR´�SDUD�WRGDV�DV�VLWXDo}HV��$�
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse
FRPR�VH�³PROGDU´�D�FDGD�VLWXDomR�HVSHFtILFD��
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias
contingenciais também consideram como importantes tanto o
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados16.

Modelo de Fiedler.

De acordo com o autor, as características das personalidades são
desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e
dificilmente são alteradas17.
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais
focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder.
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento18.

16 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
17 (Krumm, 2005)
18 (Sobral & Peci, 2008)
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Figura 5 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013)
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a
liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações
(ver gráfico acima).
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a
mais adequada.

Teoria Situacional

A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco
da liderança nos subordinados, e não nos líderes19��3DUD�HOHV��D�³FKDYH�GR�
VXFHVVR´�GD� OLGHUDQoD�HVWi�QD�HVFROKD� FRUUHWD�GH�XP�HVWLOR�GH� OLGHUDQoD�
que esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários.
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade
para saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito
muito importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável
(ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo
com o contexto20.
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu
estilo de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os
líderes adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos.

19 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
20 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
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Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De
acordo com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade
variável. Aqui estamos definindo maturidade não só de acordo com o
aspecto psicológico do trabalhador, mas também em relação à sua
capacidade de realizar o trabalho.

Figura 6 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer
suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as
metas necessárias.
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
2V�OtGHUHV�WHULDP�TXDWUR�³HVWLORV´�RX�FRPSRUWDPHQWRV�SRVVtYHLV��GH�
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento):
direção, delegação, persuasão e participação.
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De acordo com Schermerhorn21, os estilos seriam os seguintes:
¾ Direção (ou Determinação) ± determinar o que cada
subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um
estilo com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação
com o relacionamento;
¾ Persuasão ± explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e
também alta preocupação com o relacionamento;
¾ Participação (ou compartilhamento) ± enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a
tarefa e alta preocupação com o relacionamento;
¾ Delegação ± deixar o funcionário ou o grupo tomar suas
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação
com a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento.
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para
funcionários que tenham sido recentemente contratados, com pouca
experiência prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado
no que deve ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de
perto.
Já com funcionários com muito tempo de casae com experiência
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade. Estes empregados tem capacidade para se
autogerenciar.
Vamos ver agora mais algumas questões?
22 - (CESPE ± TJ-ES / ANALISTA ± 2011) Em qualquer situação, o
estilo de liderança positiva, participativa e cordial é o mais
apropriado.

O estilo de liderança deve sempre estar adaptado ao cenário, ao
DPELHQWH� TXH� HQFRQWUDPRV�� 1mR� H[LVWH� HVWLOR� ³SHUIHLWR´� SDUD� WRGDV� DV�
situações, como a questão quer dizer.

21 (Schemerhorn Jr., 2008)
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Um estilo pode funcionar em um tipo de empresa, com um grupo de
pessoas, mas falhar em uma situação diferente, com outras pessoas
envolvidas. O trabalho do gestor é o de identificar qual é a situação e
utilizar o estilo mais adequado para aquele momento. O gabarito é
questão errada.

23 - (CESPE ± CORREIOS / PSICÓLOGO ± 2011)
Independentemente de fatores situacionais, líderes voltados ao
cumprimento de metas e preocupados com aspectos técnicos das
tarefas são mais eficazes que líderes orientados para o
relacionamento.

Vejam como estas questões se repetem, não é mesmo? Lembrem-
se disso: os fatores situacionais são importantes e devem orientar o
administrador no momento de escolher a melhor abordagem perante seus
subordinados.
2X�VHMD��QmR�H[LVWH�³UHFHLWD�GH�EROR´��1mR�Ki�XP�HVWLOR�GH�OLGHUDQoD�
que vá sempre funcionar, independente do momento ou tipo de
organização que estamos trabalhando. Lideres focados nas tarefas podem
³GDU� FHUWR´� HP� XPD� HPSUHVD� H� IUDFDVVDU� HP� RXWUDV� RUJDQL]Do}HV�� 2�
gabarito é questão errada.

24 - (CESPE ± ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) A
teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de
liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para
atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar
a situação existente.

Exato. De acordo com a liderança situacional, temos de diagnosticar
o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito é questão
correta.

(CESPE ± PREVIC / ANAL. ADM. ± 2011) No contexto das
organizações, pesquisadores ligados ao estudo da liderança
situacional têm apresentado diversas propostas de modelos para
serem aplicados em instituições. Um desses modelos baseia-se em
três aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o
comportamento de relacionamento e a maturidade dos
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subordinados. Com base nessas informações, julgue os itens que
se seguem, referentes à liderança situacional.

25 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser
considerada globalmente, e não somente em relação à tarefa
específica a ser realizada.

Exato. Não basta o funcionário ter maturidade psicológica, por
exemplo. Ele pode ter vinte anos de experiência em outras áreas da
empresa, muita segurança e equilíbrio emocional, mas não conhecer nada
da atividade atual.
Isto é comum de ocorrer quando um funcionário experiente é
transferido para um novo setor. Ele terá de se adaptar ao novo trabalho,
não é mesmo? O gabarito é, portanto, questão correta.

26 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio
socioemocional e o encorajamento dado pelo líder.

Negativo. De acordo com a liderança situacional, o comportamento
voltado para os relacionamentos é que seriam relacionados com estes
fatores citados pela banca.
O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos
objetivos organizacionais, com a finalização dentro do prazo das
atividades. O gabarito é questão errada.

1 - (CESPE - CNJ ± ANALISTA - 2013) Empreender, para o governo,
significa mobilizar competências individuais e organizacionais para
provocar inovações e mudanças tecnológicas nos sistemas informatizados
nos modelos de gestão exceto nas políticas públicas.

2 - (CESPE - TCE-RO ± AGENTE ADM. - 2013) O modelo de
empreendedorismo governamental preconiza a reforma no sistema
público, de modo que o cidadão seja chamado a participar do governo, na
definição do destino da sua comunidade.

3 - (CESPE - TCE-RO ± AGENTE ADM. - 2013) O governo que prioriza o
empreendedorismo governamental deve assumir seu papel de comando,
buscando maior centralização da autoridade.

4 ± (CESPE ± TRT-10 ± TÉCNICO ± 2013) A gestão pública
empreendedora implica a busca por resultados, visando atender às
necessidades dos cidadãos e não aos interesses da burocracia mediante o
estímulo da sua parceria com sociedade.

5 ± (CESPE ± TRT-10 ± TÉCNICO ± 2013) Aproximando-se do modelo
tradicional burocrático, o governo empreendedor visa estimular a ação e a
parceria da sociedade, exercendo forte controle sobre a economia.

6 ± (CESPE ± MI ± ANALISTA ± 2013) O governo empreendedor visa
atender aos interesses da sociedade e da burocracia, controlando a
economia e se orientando por missões e objetivos.

7 ± (CESPE ± MI ± ANALISTA ± 2013) A gestão empreendedora no setor
público pressupõe a autonomia de decisão e a responsabilização.

8 - (CESPE ± TRE-MA / ANAL JUD ± 2005) A comunicação pode fluir
verticalmente ou lateralmente. Sob a ótica de um governo empreendedor,
a comunicação só deverá fluir via rede de comunicação formal; sob a
ótica da iniciativa privada, a comunicação pode ser formal ou informal.

9 - (CESPE ± TRE-MA / ANAL JUD ± 2005) Considere que determinada
cidade teve aumento considerável da criminalidade nos últimos 6 meses.
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Em decorrência dessa nova realidade, o governo decidiu aumentar a
contribuição financeira para a polícia da localidade. Nessa situação, é
correto afirmar que tal atitude é característica de uma gestão tradicional
de governo.

10 - (CESPE ± TRE-MA / ANAL JUD ± 2005) Um princípio inerente ao
governo empreendedor é a sua orientação para missões. Isto significa
que as organizações públicas devem ser rigidamente dirigidas por
objetivos, regulamentos e normas para que suas missões possam ser
eficazmente atingidas.

11 ± (CESPE ± MS ± ANALISTA ± 2013) A liderança não está associada a
estímulos e incentivos que possam provocar motivação nas pessoas para
a realização da missão e dos objetivos organizacionais, visto que tal
função é uma atribuição da chefia dos indivíduos.

12 ± (CESPE ± ANP ± ANALISTA ± 2013) A liderança é um predicado das
pessoas, diferentemente da autoridade formal, que é atributo do cargo.

13 - (CESPE ± TRT-17 / PSICOLOGIA ± 2009) Liderança é definida como a
influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal na
organização.

14 ± (CESPE ± UNIPAMPA ± ANALISTA ± 2013) O líder autocrático
pronuncia comentários irregulares sobre as atividades dos membros da
equipe e determinaas providencias para a execução das tarefas apenas
quando solicitado.

15 ± (CESPE ± CAPES ± ANALISTA ± 2012) Na liderança do tipo laissez-
faire, o líder não define etapas ou métodos de trabalho, apenas fornece
materiais ou informações que lhe sejam solicitados.

16 - (CESPE ± TJ-ES / ANALISTA ± 2011) De acordo com os estudos
clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador que conduz
seus subordinados por meio de liderança liberal obtém produtividade
superior à obtida por aquele que adota liderança autocrática, em razão da
criatividade e da inovação geradas.

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17 - (CESPE ± BASA / ADMINISTRAÇÃO ± 2010) Na atualidade, inexiste
situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito de
uma organização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade prática.

18 - (CESPE ± MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR ± 2008) O estilo de
liderança é uma variável que contribui de forma decisiva para o sucesso
ou fracasso de programas de mudança cultural planejada.

19 - (CESPE ± MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR ± 2008) No trabalho em
equipe, o estilo de liderança democrático, por compartilhar o processo
decisório, contribui para o aumento da motivação dos membros da
equipe.

20 - (CESPE ± PETROBRÁS / ADMINISTRADOR ± 2007) O líder autocrático
é aquele que delega a autoridade e encoraja a participação dos membros
da equipe.

21 - (CESPE ± PETROBRÁS / ADMINISTRADOR ± 2007) Identifica-se o
estilo de liderança diretivo quando o líder explica aos demais membros
quais são as tarefas deles e como devem executá-las.

22 - (CESPE ± TJ-ES / ANALISTA ± 2011) Em qualquer situação, o estilo
de liderança positiva, participativa e cordial é o mais apropriado.

23 - (CESPE ± CORREIOS / PSICÓLOGO ± 2011) Independentemente de
fatores situacionais, líderes voltados ao cumprimento de metas e
preocupados com aspectos técnicos das tarefas são mais eficazes que
líderes orientados para o relacionamento.

24 - (CESPE ± ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) A teoria da
liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta
melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito,
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente.

(CESPE ± PREVIC / ANAL. ADM. ± 2011) No contexto das organizações,
pesquisadores ligados ao estudo da liderança situacional têm apresentado
diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituições. Um
desses modelos baseia-se em três aspectos inter-relacionados: o
comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a
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maturidade dos subordinados. Com base nessas informações, julgue os
itens que se seguem, referentes à liderança situacional.

25 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada
globalmente, e não somente em relação à tarefa específica a ser
realizada.

26 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o
encorajamento dado pelo líder.

Bibliografia
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Administração Pública ± Área Judiciária p/ TRE-BA
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó ± Aula 02
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