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CONTABILIDADE DIVISIONAL

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CONTABILIDADE DIVISIONAL
Centros de Responsabilidade;
Avaliação de desempenho;
Apuração de Resultado;
Preço de Transferência.
CONTEXTUALIZAÇÃO
As organizações hoje aumentam em tamanho e complexidade, segmentos de negócios ou subunidades são constituídos e seus gerentes recebem autoridade para tomada de decisões, de modo que a empresa funcione de maneira eficiente e eficaz, empresas que delegam considerável autoridade de decisão aos gerentes das subunidades são denominadas organizações descentralizadas. 
DESCENTRALIZAÇÃO
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Melhores informações, levando a melhores decisões, maior detalhe.
Dispendiosa duplicação de atividades.
Resposta mais rápida a mudanças nas circunstâncias.
Falta de congruência de metas ou coordenaçãode ações.
Maior motivaçãodos gerentes.
Incompatibilidadedo nível de informações dos gestores de níveis superiores ou inferiores.
Excelente treinamento para futuros altos executivos.
Oportunidade para outros gestores de alto escalão dedicarem tempo àestratégias mais ousadas sem preocupar-se com o operacional.
POR QUE AS EMPRESAS AVALIAM O DESEMPENHO DAS SUAS SUBUNIDADES E SEUS RESPECTIVOS GERENTES?
1- A avaliação identifica as operações bem sucedidas e as áreas que precisam de melhoria.
2- A avaliação influencia o comportamento dos gerentes – para uma melhor avaliação há uma busca por melhores resultados.
CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE
Partindo do pressuposto da controlabilidade para avaliar os centros de responsabilidade, as pessoas só devem ser responsáveis pelos resultados que podem controlar. A aplicação principal desse princípio é que um gerente não deve ser responsável pelas receitas, custos, investimentos ou outros fatores fora do seu controle.
CENTROS DE RESPONSABILIDADE
São subunidades que possuem um grupo identificável de recursos e atividades afins. Pode ser um departamento, uma subsidiária ou uma divisão.
Podem ser definidos como unidades organizacionais responsáveis pela geração de receita e/ou ocorrência de custos.
Classificam-se em:
		- Centros de custos ou de receitas;
		- Centros de lucro; ou
 	- Centros de investimento.
CENTROS DE CUSTO
Subunidade que tem a responsabilidade de controlar custos, mas não tem a responsabilidade de gerar receitas. Assegurar que a atividade seja realizada a um custo razoável para a empresa.
Somente as entradas são avaliadas em termos monetários.
Exemplo: departamentos de serviço (manutenção, por exemplo) ou mesmo os departamentos de produção
CENTROS DE RECEITA
Subunidade que tem por responsabilidade o controle das receitas, mas não do custo de produção ou aquisição de um produto ou serviço;
Somente as saídas são avaliadas em termos monetários.
CENTROS DE LUCRO
Subunidade que tem a responsabilidade de gerar receita assim como de controlar custos. Nesse caso, entradas e saídas são avaliadas em termos monetários.
Quando as receitas e os custos estão sob o controle do gerente, o desempenho do centro de lucro pode ser avaliado em termos de rentabilidade – tal fator motiva os gerentes a direcionarem a atenção para maximizar a rentabilidade do centro de lucro.
CENTROS DE LUCRO
Formas de avaliação de desempenho dos centros de lucro:
Lucro obtido no ano se comparado a alguma meta prevista;
Avaliação de desempenho relativo (se comparado ao desempenho de outros setores). 
CENTROS DE INVESTIMENTO
Subunidade responsável por gerar receita, controlar custos e investir em ativos. 
Como é responsável pela receita, pelos custos e pelos investimentos, um centro de investimento é avaliado pelo lucro obtido em relação ao montante de ativos investidos no segmento.
Diferencia-se de um centro de lucro pela influência do gerente dessa unidade nas decisões de investimento.
CENTROS DE INVESTIMENTO
Principal ferramenta de avaliação de desempenho dos centros de investimento:
Retorno sobre investimento: ROI 
Implica que quanto mais alto o retorno sobre o investimento (ROI) de um segmento, maior o lucro obtido para cada R$ aplicado nos ativos operacionais do segmento.
- Problema da medida de avaliação se incongruente com os objetivos da empresa.
AVALIAÇÃO DOS CENTROS DE INVESTIMENTO PELO ROI
Tem vantagem sobre lucro como medida de desempenho, pois focaliza a atenção dos gerentes não apenas no lucro (numerador do ROI), mas também nos investimentos (o denominador do ROI).
Supondo que duas unidades de negócio apresentem o mesmo lucro: só o lucro como medida de avaliação seria uma justa medida de avaliação se o nível de responsabilidades em investimentos difere entre elas? 
EXEMPLO
Suponha duas unidades de negócios e seus respectivos dados abaixo:
Ao contrário do lucro, o ROI não classifica essas duas unidades como igualmente bem-sucedidas.
Deve ser considerado o lucro de um centro de investimento após os impostos, conhecido como NOPAT (net operating profit after taxes). 
Item
Unidade I
Unidade II
Lucro
$ 100.000
$ 100.000
Capital Investido
$1.000.000
$ 500.000
ROI
10%
20%
ROI
ROI = Lucro / Capital investido.
ROI = Margem x Giro
ROI = (Lucro/Receita) x (Receita/Capital Investido)
A decomposição do ROI nesses dois componentes, possibilita duas maneiras de melhorar o ROI: 
Aumentar a margem (melhorar o lucro em relação à receita); ou
Aumentar o giro (maximizar as receitas, considerando os ativos operacionais investidos, administrar com eficiência os recursos do giro). 
PROBLEMAS DE UTILIZAÇÃO DO ROI
O investimento em ativos é normalmente mensurado com base em custos históricos, ajustados pela depreciação.
A redução do valor dos ativos por depreciação tende a aumentar o ROI - dificulta se comparar centros de investimento que utilizam o ROI como medida de desempenho.
Ênfase excessiva no ROI pode induzir a gerentes a atrasar compras de equipamentos mais modernos necessários para se manterem competitivos. 
LUCRO RESIDUAL
É o excesso do lucro operacional após impostos de um centro de investimento sobre o lucro exigido para o investimento (NOPAT – lucro exigido).
Uma taxa de retorno exigida deve ser especificada.
LR = NOPAT – (custo de capital x investimento)
Podemos ter caso de ROI positivo, mas se consideramos o Lucro residual, alguns investimentos operacionais podem trazer bons resultados para uma divisão, mas prejuízos para a companhia.
EXEMPLO
Item
$
Receita de vendas
40.000
(-) CPV
25.000
Margem Bruta
15.000
(-) Despesas de vendas e adm.
8.000
Lucro operacional
7.000
(-) Despesas de juros
1.000
Lucro antes dos impostos
6.000
(-) Impostos s/ lucro
2.100
Lucro Líquido
3.900
Item
$
Lucro líquido
3.900
(+) despesas de juros
1.000
(-)Economia de impostos (juros)
350
NOPAT
4.550
Ativos investidos
70.000
(-) Passivocirculante não sujeito a juros
5.000
Capital investido
65.000
ROI (NOPAT/Invest)
0,07 ou 7%
E se consideramos um custo de capital de 10%? Qual seria o lucro residual? Será que continua positivo para a empresa, como era aos gerentes avaliados pelo ROI?
BALANCED SCORECARD
Avaliação de desempenho não apenas por medidas financeiras, outros fatores podem ser levados em consideração.
Medidas financeiras vislumbram apenas uma perspectiva passada, enquanto medidas não financeiras apontam o que os gerentes estão fazendo para criar valor para acionistas no futuro.
Empresas que usam BS determinam de 3 a 5 medidas ligadas à estratégia da empresa para obtenção de sucesso.
BALANCED SCORECARD
MEDIDAS
FINANCEIRA
Aempresa está atingindo as suas metas financeiras???
Lucrooperacional
Retorno sobre ativos
Crescimento da receita
Fluxo de caixa das operações
Reduçãodas despesas administrativas
CLIENTES
A empresa está atendendo às expectativas dos clientes
Satisfação dos clientes
Retençãodos clientes
Obtenção de novos clientes
Marketshare
Pontualidadede entrega
Tempode atendimento dos pedidos
PROCESSOS INTERNOS
A empresa está melhorando os seusprocessos internos críticos.
Taxa de defeitos
Tempo de produção
Número de fornecedores
Giro de matérias-primas
Percentual de capacidadeprática

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