Apostila de Gerenciamento de Projetos e Qualidade - MBA em Gestão de TI - Faculdade Anhanguera

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Gerenciamento 
de Projetos e Qualidade
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Gerenciamento de Projetos e Qualidade
Autor: Maurinei Rafael Rossi
Como citar este documento: ROSSI, Maurinei Rafael. Gerenciamento de Projetos e Qualidade. 
Valinhos: 2014.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Estrutura de Gerenciamento de Projetos 04
Assista a suas aulas 26
Unidade 2: Processos de Gerenciamento de Projetos 34
Assista a suas aulas 65
Unidade 3: Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo 73
Assista a suas aulas 107
Unidade 4: Gerenciamento da Qualidade, das Comunicações e de Riscos 130
Assista a suas aulas 153
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Apresentação da Disciplina
Bem-vindo à disciplina de Gerenciamento de Projetos e Qualidade, nesta disciplina você terá 
acesso às melhores práticas para o gerenciamento de programas e projetos de todos os portes. 
A aplicação destas melhores práticas será decisiva para o sucesso dos programas e projetos 
corporativos que você conduzirá em sua carreira profissional.
O Project Management Institute (PMI) é um dos principais institutos de classe mundial que 
organiza e dissemina estas melhores práticas e será referência para as aulas que estão 
organizadas da forma descrita a seguir.
Aula 1
• Estrutura de gerenciamento de 
projetos.
Aula 2
• Processos de gerenciamento de 
projetos.
 
 
Aula 3
• Gerenciamento de integração.
• Gerenciamento do escopo.
• Gerenciamento do tempo.
Aula 4
• Gerenciamento da qualidade.
• Gerenciamento das comunicações.
• Gerenciamento de riscos.
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Unidade 1
Estrutura de Gerenciamento de Projetos
 » Compreender os principais conceitos da estrutura de gerenciamento de projetos nas 
organizações e seus ciclos de vida.
 » Definir projetos, programas e escritório de projetos (PMO).
 » Analisar os principais tipos de estrutura organizacional: funcional, por projeto ou 
matricial.
 » Conceituar partes interessadas (stakeholders).
 » Entender o ciclo de vida do produto e do projeto.
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos5/161
Introdução
Imagine a seguinte situação: seu chefe 
vai até a sua mesa e diz que o sistema 
de faturamento da companhia está com 
problemas.
Em sua opinião, isto é um projeto? Antes 
de responder a esta pergunta e continuar a 
leitura, vale a pena refletir sobre o assunto.
A sua resposta nesta situação deveria ser 
“depende”. Para responder a esta pergunta, 
os responsáveis pelo faturamento 
da companhia (Departamentos de 
Faturamento, Tecnologia da Informação) 
deveriam analisar o problema e entender 
se o incidente ocorrido continuará sendo 
tratado como uma tarefa rotineira através 
de chamado (ticket) no Service Desk ou 
se haverá necessidade do processo de 
iniciação de um novo projeto.
Assim sendo, pode-se definir um projeto 
da seguinte forma (Guia PMBOK – Project 
Management Body of Knowledge):
• Empreendimento temporário, com 
início e fim.
• Cria um produto, serviço ou resultado 
único.
• É elaborado progressivamente: as 
características distintas de cada 
projeto único serão detalhadas 
progressivamente, à medida que se 
possui melhor entendimento sobre o 
projeto.
 
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos6/161
Lembre-se que um gerente de projetos 
deve elaborar um plano de gerenciamento 
que possa ser acordado, que as pessoas 
considerem realista e, mais importante, ao 
qual possam confiar as suas reputações. 
Está na hora de alguém dizer isso em voz 
alta: excluindo as mudanças aprovadas 
para trabalho adicional, se o gerente de 
projetos não concluir o projeto no prazo 
e com custo acordado (além de cumprir 
outros objetivos), deve ser afastado 
do cargo. Por que uma afirmativa tão 
categórica? Estudos realizados pela 
Standish Group em 2004 indicam que 
somente 34% dos projetos são bem-
sucedidos. Isto significa que se está 
fazendo um gerenciamento de projetos 
incompetente e que é preciso mudar 
(Mulcahy, 2007).
Para saber mais
Para entender um pouco mais sobre o que é o 
PMI (Project Management Institute), sua história, 
sua abrangência mundial e suas melhores 
práticas em gerenciamento de projetos acesse o 
site do PMI. Disponível em: <http://brasil.pmi.
org/>. Acesso em: 22 de março de 2015. Logo 
em seguida, selecione a opção Sobre o PMI (no 
canto superior esquerdo do site).
Para saber mais
Para saber mais sobre o Standish Group acesse 
o link disponível em: <http://www.standishgroup.
com/>. Acesso em: 22 de março de 2015.
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos7/161
O parágrafo da renomada escritora, 
instrutora e palestrante mundialmente 
conhecida em gerenciamento de projetos, 
Rita Mulcahy, é muito relevante para 
entender a importância do Gerente 
de Projetos. Este profissional possui a 
responsabilidade de realizar a entrega do 
projeto no prazo, orçamento e qualidade 
acordada com a companhia e/ou cliente 
final (“on time, on budget and high quality”). 
Caso isto não seja possível, o Gerente de 
Projetos tem a obrigação de recomendar 
que a companhia redirecione ou até 
mesmo a elimine o projeto em questão.
Quando se gerencia, deve-se dizer que 
se está Gerente de Projetos e não que se 
é Gerente de Projetos, ou seja, o Gerente 
de Projetos encerrará sua participação no 
projeto assim que o mesmo for entregue 
com a sessão de lições aprendidas. Como 
na definição de projeto mencionada 
anteriormente (Empreendimento 
temporário, com início e fim) o Gerente 
de Projetos também deixa de exercer seu 
papel quando o projeto é encerrado.
Você deve estar questionando, na 
empresa que trabalho estes papéis e 
responsabilidades não estão claramente 
definidos, ou seja, trata-se de uma 
empresa com estrutura matricial fraca 
(veja esta definição logo à frente) que não 
possui uma estrutura “projetizada” em 
seu “DNA” e neste caso realmente a vida 
do Gerente de Projetos se complica um 
pouco. Enfim, nem tudo é um mar de rosas 
como diz o ditado popular, mas, mesmo 
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos8/161
nesta situação, tenha a convicção que se você aplicar as melhores práticas do PMI em suas nove 
áreas de conhecimento (Figuras 1.1 e 1.2), as quais serão estudadas ao longo dos nossos quatro 
encontros, você terá sucesso nos projetos de sua empresa.
Figura 1.1: As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.
Fonte: Adaptado do PMBOK.
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos9/161
Figura 1.2: As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.
Fonte: Professor Projeto. Disponível em: <http://professorprojeto.blogspot.com.
br/2011/04/mapas-mentais-pmbok.html>. Acesso em: 22/03/2015
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos10/161
Link
Rosalina e o Piano - Partes 1 e 2
Descrição: Este filme aborda conceitos básicos de gestão de projetos de forma lúdica e 
participativa. Os desafios que Rosalina encontra para realizar o que parece uma simples tarefa, 
levar um piano do 3º subsolo até o 18º andar, é a tônica do vídeo. Aprenda com a Rosalina como 
gerenciar um projeto com muita competência.
Parte 1
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=r9kZOGZSN1Q&feature=related>. 
Acesso em: 22/03/2015.
Parte 2
Disponível em: <http://www.youtube.com/
watch?feature=endscreen&v=AejHb8aA4OU&NR=1> Acesso em: 22/03/2015.
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos11/161
2. O que é um Programa?
Um programa é um conjunto de projetos que podem ou não utilizar os mesmos recursos. Este 
conceito normalmente é empregado em soluções de grande complexidade no qual se encontra 
mais de um projeto a ser entregue. Estes vários projetos são conduzidos por Gerentes de 
Projetos individuais que se reportam ao Gerente de Programas, tornando a gestão mais efetiva,reduzindo risco, proporcionando economias de escala.
Imagine a construção do Boeing 787, o avião comercial mais moderno que já foi produzido pelo 
homem, seria praticamente impossível construir um avião deste porte com apenas um projeto. 
Então, nesse caso, como melhor prática pode-se utilizar o conceito de Gerência de Programas, 
apresentado na Figura 1.3.
Link
Assista ao vídeo. Disponível em: <http://www.tecmundo.com.br/aviao/14491-boeing-787-
o-aviao-mais-moderno-ja-produzido-pelo-homem.htm>. Acesso em: 22/03/2015.
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos12/161
Figura 1.3: Estrutura de um programa com vários projetos.
Fonte: Adaptado do PMBOK.
A Figura 3 tem como objetivo exemplificar, para efeito de aprendizagem acadêmica, o que seria 
um Programa da Construção do Boeing 787-8 (obviamente, este programa na vida real é muito 
mais complexo do que o descrito nesta figura). Para traduzir um pouco desta complexidade, 
veja na Figura 1.4 um desenho macro do Boeing 787-8 disponibilizado pela Boeing na internet.
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos13/161
Figura 1.4: Desenho Macro do Boeing 787-8.
Fonte: Tecmundo. Disponível em: <http://www.tecmundo.com.br/aviao/14491-boeing-787-o-
aviao-mais-moderno-ja-produzido-pelo-homem.htm>. Acesso em: 22/03/2015.
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos14/161
3. Escritório de Projetos ou Pro-
gramas (PMO: Program or Pro-
ject Management Office)
Um departamento que centraliza o 
gerenciamento de programas e projetos. 
Nas companhias, o PMO normalmente 
possui as seguintes funções:
1. Estabelecer políticas, metodologias 
e padrões para o gerenciamento de 
programas e projetos.
2. Estabelecer políticas, metodologias 
e padrões para o gerenciamento 
de programas e projetos. 
Adicionalmente organiza 
treinamentos e proporciona 
orientação aos vários departamentos 
clientes de uma empresa, além do 
mais define ferramentas visando 
maior desempenho na gestão dos 
projetos.
3. E, finalmente, além de possuir as 
funções descritas nos itens 1 e 2, 
é diretamente responsável pelo 
resultado dos projetos da companhia 
(“on time, on budget and high quality”). 
Nesta modalidade, o PMO é o 
responsável por fornecer Gerente de 
Programas ou Projetos para os vários 
projetos da companhia. 
O PMO é uma estrutura organizacional 
e não uma pessoa. Em algumas 
empresas, esta estrutura organizacional 
é corporativa, ou seja, está ligado ao CEO 
(Chef Executive Officer) e gerencia um 
portfólio de projetos que está totalmente 
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos15/161
alinhado ao Plano Estratégico da 
Companhia, o que normalmente ocorre 
quando a empresa possui uma Estrutura 
Organizacional por Projeto ou Matricial 
Forte. Em outras empresas, o PMO é 
departamental e neste caso o alinhamento 
segue as diretrizes do departamento em 
que está estruturado.
Em nossa visão, o PMO Corporativo 
possui vantagens em relação ao PMO 
Departamental, que podem ser as citadas 
a seguir.
• Padronizar a metodologia empregada 
nos projetos da companhia.
• Melhor visualização das 
interdependências entre projetos.
• Racionalizar os recursos envolvidos 
nos projetos.
• Priorizar projetos com maior 
rentabilidade para a companhia.
• Reduzir custos.
4. Estrutura Organizacional
Um projeto não ocorre em um vácuo. Os 
projetos são influenciados pela cultura, 
pelas políticas de administração e pelos 
procedimentos das organizações aos quais 
pertencem – também os influenciando. Os 
melhores gerentes de projetos procuram 
identificar essas influências e gerenciá-las 
para beneficiar o projeto e a organização 
(MULCAHY, 2007).
Sabendo disso, antes de iniciar qualquer 
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos16/161
projeto, você deve entender qual é a 
estrutura organizacional da(s) empresa(s) 
em que o projeto será desenvolvido. 
Esta estrutura organizacional pode ser 
classificada em relação à autoridade 
exercida pelo Gerente de Projetos, a saber.
1. Funcional: é a forma de organização 
mais tradicional existente, ou seja, 
por departamentos (Comercial, 
Financeiro, Compras, Manufatura). 
Em geral, os projetos ocorrem em 
um único departamento, caso haja 
necessidade de informações ou 
atividades de outros departamentos, 
a hierarquia da companhia será 
acionada. O time do projeto possui 
dedicação parcial ao projeto (part 
time) e suas atividades são realizadas 
paralelamente às atividades 
operacionais do dia a dia. 
2. Por projetos: toda organização é 
estruturada por projeto, o time do 
projeto se reporta ao Gerente de 
Projetos, possui dedicação integral 
ao projeto (full time) e quando o 
projeto é finalizado a equipe precisa 
ser realocada para outro projeto 
(os “sem lar”). Esta estrutura 
funciona muito bem em empresas 
onde o Core Business é a entrega de 
projetos (exemplo: Consultoria de 
Implantação de Sistemas e Empresas 
de Engenharia Civil).
3. Matricial: esta estrutura busca 
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos17/161
maximizar as forças das organizações funcionais e por projeto. O time do projeto se 
reporta a dois gestores: o gerente de projetos e o gerente funcional (exemplo: Gerente 
Financeiro). O time do projeto possui dedicação parcial ao projeto (part time) e suas 
atividades são realizadas paralelamente às atividades operacionais do dia a dia.
• Matriz forte: o poder é do Gerente de Projetos.
• Matriz fraca: o poder é do Gerente Funcional, neste caso, o poder do Gerente de 
Projetos é comparado a de um Coordenador ou Facilitador.
• Matriz equilibrada: o poder é compartilhado entre o Gerente de Projetos e o 
Gerente Funcional.
5. Partes Interessadas (Stakeholders)
Um bom Gerente de Projetos não precisa ser um profundo conhecedor técnico da área de 
especialização em que o projeto será desenvolvido (exemplo: no Projeto de Implantação 
do ERP SAP de uma empresa de manufatura, o Gerente de Projetos não precisa conhecer 
profundamente os módulos deste ERP. Obviamente caso tenha este conhecimento adicional ele 
terá um diferencial na gestão do projeto). No entanto, existem algumas habilidades essenciais 
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos18/161
de um Gerente de Projetos, como as descritas a seguir.
• Habilidades no gerenciamento de pessoas.
• Habilidades de gestão (negociação, liderança e mentoria).
• Comunicação interpessoal.
• Postura pró-ativa e iniciativa.
• Trabalho em time.
• Coragem gerencial.
• Adaptação a mudanças.
• Orientação a resultados.
Além do mais, é vital que o Gerente de Projetos entenda o ambiente do projeto, bem como suas 
partes interessadas (stakeholders). Os stakeholders são todas as entidades ou pessoas cujos 
interesses podem ser impactados de forma positiva ou negativa pelo projeto, os principais 
stakeholders incluem: gerente de projetos, cliente, fornecedor, time do projeto, patrocinador do 
projeto, governos em todas as esferas (Figura 1.5).
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos19/161
Figura 1.5: A relação entre as partes interessadas e o projeto.
Fonte: Adaptado do PMBOK.
Exemplo: no Programa do Boeing 787-
8, o ICAO (International Civil Aviation 
Organization), que institui normas 
mundiais de segurança de voo, foi um dos 
stakeholders deste programa.
O gerenciamento das partes interessadas é 
fundamental para o sucesso do projeto e o 
seu sucesso enquanto Gerente do Projeto. 
Assim sendo, um bom Gerente de Projetos 
deve tomar as seguintes providencias em 
relação aos stakeholders.
• Identificar todos eles.
• Determinar todos os seus requisitos.
• Determinar suas expectativas.
• Gerenciar suas influências.
• Comunicar-se, comunicar-se, 
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos20/161
comunicar-se, comunicar-se.6. Ciclo de Vida do Produto e 
Projeto
Um ciclo de vida é o conjunto de etapas 
a ser desenvolvido. Como já diz o próprio 
nome, um ciclo possui início, meio e fim. 
Quando se chega ao fim de um ciclo, 
deve-se sempre avaliar o resultado do 
que foi desenvolvido. O PMBOK conceitua 
dois ciclos de vida, os quais precisam ser 
apresentados a vocês:
1. Ciclo de vida do produto: inicia-se 
na concepção de um novo produto 
e abrange o desenvolvimento, 
a produção, o lançamento, o 
acompanhamento e, finalmente, o 
descarte do produto lançado. Um 
produto pode demandar vários 
projetos ao longo do seu ciclo de 
vida, por exemplo, imagine que o 
Boeing 787-8 citado anteriormente 
apresente um consumo excessivo 
de combustível após dois anos do 
seu lançamento e depois de muitas 
análises a Boeing decida iniciar um 
novo projeto para correção de alguns 
mecanismos específicos que evitarão 
o consumo excessivo de combustível. 
2. Ciclo de vida do projeto: muito 
similar ao ciclo de vida do produto, 
ou seja, possui início, meio e fim. No 
entanto, as fases do ciclo de vida 
dos projetos de uma empresa serão 
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos21/161
estruturadas de acordo com seu segmento, como no exemplo a seguir:
• Construção: viabilidade, planejamento, plantas de projeto, construção, entrega e 
ativação.
• Sistemas de Informação: análise de requisitos, projeto de alto nível, projeto detalhado, 
codificação, teste, instalação, conversão e operação.
 
Para saber mais
Um guia sobre o PMBOK. Disponível em: <https://andreysmith.files.wordpress.
com/2015/03/pmbok-5c2aa-edic3a7c3a3o.pdf>. Acesso em: 22/03/2015.
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos22/161
Glossário
PMI (Project Management Institute): o Instituto de Gerenciamento de Projetos é a uma das 
maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Seu trabalho para 
a profissão auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em 
praticamente todos os países do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir 
em suas carreiras e tornar a profissão mais madura.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge): é um conjunto de práticas em gerência 
de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da 
metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma 
de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de 
Projetos.
Projeto: é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a 
produzir um produto, serviço ou resultado únicos. É temporário no sentido de que tem 
um início e fim definidos no tempo, e, por isso, escopo e recursos definidos. É único no 
sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de 
operações destinadas a atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto 
inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes 
organizações e de múltiplas geografias.
Questão
reflexão
?
para
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Explique como o gerente de projetos deve atuar em 
uma estrutura matricial fraca. Você acredita que 
é possível mudar a cultura de uma organização, 
transformando-a em estrutura matricial forte? Como?
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Considerações Finais 
Nesta aula, foram apresentados os principais conceitos de gerenciamento de 
projetos e programa sobre a ótica do PMI (Project Management Institute) e do PMBOK 
(Project Management Body of Knowledge). Além do mais, conceituam-se as diferentes 
estruturas organizacionais e a influência de cada uma delas no gerenciamento dos 
projetos. Você verificou que é vital ao Gerente de Projetos entender o ambiente do 
projeto, bem como suas partes interessadas (stakeholders). Finaliza-se esta aula com 
o ciclo de vida de produtos e projetos, explicando suas principais diferenças.
Unidade 1 • Estrutura de Gerenciamento de Projetos25/161
Referências
MULCAHY, R., Preparatório para o Exame de PMP. 5. ed. EUA: RMC Publications Inc., 2007.
PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. EUA: Project 
Management Institute Inc., 2004.
HARVARD Business Review, Gestão e Implantação de Projetos. 1. ed. São Paulo: Campus. 2005.
KERZNER, H., Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Bookman. 2005.
KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. São Paulo: Novatec Editora, 2006.
THIRY-CHERQUES, H. R. Modelagem de Projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas. 2004.
26/161
Aula 1 - Tema: Projeto, Programa e 
Portfólio – Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/98a98ceba0e1d7ecb5478f889fc13785>.
Aula 1 - Tema: Gerenciamento de Projetos e 
Áreas do Conhecimento – Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
a6920c08e9601a49d118d0fc506c985f>. 
Assista a suas aulas
27/161
Aula 1 - Tema: Estruturas Organizacionais – 
Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
536dcf21822c909bde101e1267aa3fdf>.
Aula 1 - Tema: Ciclo de Vida do Projeto 
e do Produto – Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
db9e6198c87f98e0f5b577ec07c5cd1a>. 
Assista a suas aulas
28/161
1. Dois gerentes de projetos acabaram de perceber que estão em uma 
organização de matriz fraca e que seus poderes, enquanto gerentes de 
projetos, são muito limitados. Um deles descobre que na verdade é um 
facilitador de projetos e outro percebe que atua como coordenador 
de projetos. Qual é a diferença entre um facilitador de projetos e um 
coordenador de projeto?
Questão 1
a) O facilitador do projeto não pode tomar decisões.
b) O facilitador do projeto pode tomar mais decisões.
c) O facilitador do projeto está subordinado a um gerente de nível mais alto.
d) O facilitador do projeto tem alguma autoridade.
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Questão 2
2. Quem tem mais poder em uma organização por projetos?
a) O gerente de projetos.
b) O gerente funcional.
c) A equipe.
d) Todos compartilham o poder.
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Questão 3
3. Todos os itens a seguir representam as características de um projeto, 
exceto:
a) Temporário.
b) Início e fim definidos.
c) Atividades inter-relacionadas.
d) Repete-se a cada semestre.
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Questão 4
4. Todos os itens a seguir representam o esforço da equipe para gerenciar 
as partes interessadas (stakeholders), exceto:
a) Identificar as partes interessadas.
b) Entregas adicionais para as partes interessadas.
c) Determinar as necessidades das partes interessadas.
d) Gerenciar as expectativas das partes interessadas.
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Questão 5
5. O ciclo de vida do projeto é diferente do ciclo de vida do produto, 
porque o ciclo de vida do projeto...
a) ...inicia-se na concepção de um novo produto e abrange o desenvolvimento, a produção, o 
lançamento, o acompanhamento e finalmente o descarte do produto lançado.
b) ...não incorpora uma metodologia.
c) ...de uma empresa serão estruturadas de acordo com seu segmento (construção civil, 
consultoria).
d) ...pode abranger muitos projetos.
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Gabarito
1. Resposta: A
O coordenador do projeto está subordinado 
a um gerente de nível mais alto e tem 
autoridade para tomar algumas decisões. 
O facilitador do projeto não tem autoridade 
para tomar decisões.
2. Resposta: A
O gerente de projetos.
3. Resposta: D
Repete-se a cada semestre.
4. Resposta: B
Entregas adicionais para as partes 
interessadas.
5. Resposta: C
A alternativa A diz respeito ao ciclo de vida 
do produto.
A alternativa B não diz respeito nemao 
ciclo de vida de projeto e nem de produto.
Já a alternativa D diz respeito ao ciclo de 
vida de produto.
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Unidade 2
Processos de Gerenciamento de Projetos
Objetivos
 » Compreender o que é feito nos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
 » Compreender o que é feito durante cada um dos processos dos grupos de processos de 
gerenciamento de projetos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle 
e Encerramento).
 » Analisar as principais interações dos grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos35/161
Introdução
Enquanto o ciclo de vida do projeto, que você estudou na aula passada, descreve o que você 
precisa para fazer o trabalho, o processo de gerenciamento de projetos descreve o que você 
precisa fazer para gerenciar o projeto. Estes processos estão organizados em cinco grupos 
(Figura 2.1) denominados grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Figura 2.1: Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos.
Grupos de Processos de 
Gerenciamento de Projetos
Processos 
de Planejamento
Processos 
de Execução
Processos de Iniciação Processos de Encerramento
Processos de Monitoramento e Controle
Fonte: Adaptado do PMBOK.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos36/161
Os especialistas em qualidade utilizam o ciclo PDCA – Planejar (Plan), Fazer (Do), Controlar 
(Check) e Agir (Act), Figura 2.2 – para melhorar a qualidade dos processos empresariais. O PDCA 
pode ser correlacionado com os processos de gerenciamento de projetos:
• Iniciação Iniciar o ciclo PDCA.
• Planejamento Planejar.
• Execução Fazer.
• Monitoramento e Controle Controlar e Agir.
• Encerramento Encerrar o ciclo PDCA.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos37/161
Figura 2.2: Ciclo PDCA
Fonte: WIKIPÉDIA. Disponível em: < http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA>. Acesso em: 33/03/2015.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos38/161
2.1. Grupo de Processos de Iniciação
O Grupo de Processos de Iniciação (Figura 2.2) começa um projeto ou uma fase do projeto e 
as saídas definem a finalidade do projeto, identificam os objetivos e autorizam o gerente de 
projetos a iniciar o projeto (PMBOK).
Para saber mais
O artigo escrito por José Ernesto Lima Gonçalves apresenta um panorama dos processos 
empresariais que nos ajuda a entender a origem dos grupos de processos de gerenciamento de 
projetos.
GONÇALVES, J. E. L. As Empresas são Grandes Coleções de Processo. RAE Eletrônica, São Paulo, v.40, n. 
1, p. 6-19, mar. 2010. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n1/v40n1a02.pdf>. 
Acesso em: 22/03/2015
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos39/161
Figura 2.2: Grupo de Processos de Iniciação.
Fonte: PMBOK.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos40/161
O Grupo de Processos de Iniciação inclui os 
seguintes processos de Gerenciamento de 
Projeto.
1. Desenvolver o Termo de Abertura 
do Projeto (TAP): este processo 
trata principalmente da autorização 
do projeto ou, em um projeto com 
várias fases, de uma fase do projeto. 
É o processo necessário para 
documentação das necessidades 
de negócios e do novo produto, 
serviço ou outro resultado que deve 
satisfazer esses requisitos. O TAP liga 
o projeto ao trabalho em andamento 
da organização e autoriza o projeto – 
ver Figura 2.3. 
 
Figura 2.3: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP).
Fonte: PMBOK.
Desenvolver a Declaração Preliminar 
do Escopo do Projeto: este é o processo 
necessário para produzir uma definição 
preliminar de alto nível do projeto usando 
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos41/161
o TAP junto com outras entradas para os processos de iniciação. Este processo aborda e 
documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites do 
projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo (Figura 2.4).
Figura 2.4: Desenvolver a Declaração Preliminar do Escopo.
Fonte: PMBOK.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos42/161
Em algumas empresas, o processo de 
iniciação somente começa após uma 
análise criteriosa de viabilidade do 
projeto. Nesta análise, são determinados a 
atratividade e os riscos do projeto.
2.2. Grupo de Processos e de 
Planejamento
Gostaríamos de estabelecer neste 
momento um paralelo entre planejar um 
projeto e utilizar um simulador de voo 
para um novo modelo de avião. Somente 
através de treinamento e de muitas horas 
na frente de um simulador de voo (com 
certificação no final) um piloto poderá 
pilotar um novo modelo de avião. O 
procedimento do piloto no simulador de 
voo evita riscos e reduz custos, pois os 
erros cometidos no simulador não trarão 
qualquer consequência para a sociedade 
e a empresa dona do avião. No caso do 
planejamento de um projeto é a mesma 
coisa: é muito mais vantajoso quando se 
Para saber mais
Para saber mais sobre Grupo de Processos de 
Iniciação, veja o artigo escrito por Paulo Eduardo. 
Disponível em: <http://www.pauloeduardo.
com/2011/07/20/pmbok-grupo-de-
processos-de-iniciacao/>. Acesso em: 
22/03/2015.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos43/161
investe tempo em planejar adequadamente a probabilidade de entregar o projeto no prazo, 
no orçamento e com a qualidade esperada em vez de realizar o “fazejamento”, ou seja, não 
planejar e sair fazendo.
Assim sendo, o tempo empregado no planejamento do projeto inicialmente pode ser entendido 
como custo adicional pelos executivos das companhias, mas a execução planejada evidencia 
redução do retrabalho e economia de tempo, recursos e dinheiro – Figura 2.5.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos44/161
Figura 2.5 – Grupo de Processos de Planejamento.
Fonte: PMBOK.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos45/161
O Grupo de Processos de Planejamento 
inclui os seguintes Processos de 
Gerenciamento de Projetos:
1. Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto: principal 
fonte de informação de como o 
projeto será planejado, executado, 
monitorado e encerrado. Este 
plano integra todos os demais 
planos existentes nas áreas de 
conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Figura 2.6).
Figura 2.6: Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Fonte: PMBOK.
Planejamento do escopo: documenta 
como o escopo do projeto será definido, 
verificado e controlado e como a Estrutura 
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos46/161
Analítica do Projeto (EAP) será criada e 
definida (Figura 2.7).
Figura 2.7: Planejamento do Escopo.
Fonte: PMBOK.
2. Definição do escopo: processo 
necessário para desenvolver a 
declaração do escopo como o maior 
grau de detalhamento possível. É 
importante deixar claro o que faz 
parte do escopo e o que não faz parte 
do escopo do projeto, ou seja, definir 
muito bem as fronteiras do projeto 
(Figura 2.8). 
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos47/161
Figura 2.8: Definição do Escopo.
Fonte: PMBOK.
3. Criar EAP (Estrutura Analítica do 
Projeto): fraciona o projeto em 
entregas menores, as entregas 
em atividades e as atividades em 
atividades filhas e assim por diante. 
Pode-se visualizar a EAP como uma 
árvore de cabeça para baixo, na 
qual a raiz/tronco é o projeto a ser 
entregue e as folhas são as entregas 
deste projeto (Figura 2.9).
Figura 2.9: Criar EAP.
Fonte: PMBOK.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos48/161
4. Desenvolvimento do cronograma: 
este é o processo necessário para 
analisar os recursos, restrições 
do cronograma, durações e 
sequências de atividades para criar o 
cronograma do projeto – Figura 2.10.
Figura 2.10: Desenvolvimento do cronograma.
Fonte:PMBOK.
Os demais Processos de Gerenciamento de 
Projetos existentes no Grupo de Processos 
de Planejamento que são descritos pelo 
PMBOK em relação às suas Entradas e 
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos49/161
Saídas estão listados a seguir:
1. Definição da atividade.
2. Sequenciamento de atividades.
3. Estimativa de recursos da atividade.
4. Estimativa de duração da atividade.
5. Estimativa de custos.
6. Orçamentação.
7. Planejamento da qualidade.
8. Planejamento de recursos humanos
9. Planejamento das comunicações.
10. Planejamento do gerenciamento de riscos.
11. Identificação de riscos.
12. Análise qualitativa de riscos.
13. Análise quantitativa de riscos.
14. Planejamento de respostas a riscos.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos50/161
15. Planejar compras e aquisições.
16. Planejar contratações.
Para saber mais
Veja neste artigo uma introdução aos Grupos de Processos de gerenciamento de projetos com base 
no PMBOK. 
Leia mais em: <http://www.devmedia.com.br/grupos-de-processos-segundo-o-
pmbok/27106>. Acesso em: 22/03/2015.
2.3. Grupo de Processos de Execução
O Grupo de Processos de Execução (Figura 2.11) é constituído por processos responsáveis pela 
execução dos processos definidos no Grupo de Processos de Planejamento, com a finalidade de 
cumprir os requisitos do projeto. A equipe do projeto deve determinar quais são os processos 
aplicáveis para cada tipo de projeto. Este grupo de processos envolve a coordenação das 
pessoas e dos recursos, além da integração e realização das atividades do projeto de acordo 
com o plano de gerenciamento do projeto. Este grupo de processos também aborda o escopo 
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos51/161
definido na declaração do escopo do projeto e implanta as mudanças aprovadas.
Figura 2.11: Grupo de Processos de Execução.
Fonte: PMBOK.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos52/161
O Grupo de Processos de Execução inclui os seguintes Processos de Gerenciamento de Projetos.
1. Orientar e gerenciar a execução do projeto.
2. Realizar a garantia da qualidade.
3. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto.
4. Desenvolver a equipe do projeto.
5. Distribuição das informações.
6. Solicitar respostas de fornecedores.
7. Selecionar fornecedores.
Link
Acesse o link que apresenta informações sobre grupo de processos de execução. Disponível 
em: <http://www.pauloeduardo.com/2011/08/30/pmbok-grupo-de-processos-de-
execucao-parte-1/>. Acesso em: 22/03/2015.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos53/161
2.4. Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
Este grupo de processos (Figura 2.12) possui processos que permitem que a Equipe do Projeto 
analise a execução do projeto, identificando potenciais problemas e aplicando planos de 
ações corretivos no momento mais adequado. A equipe do projeto deve estabelecer quais 
são os processos a serem utilizados de acordo com a característica do projeto. Desta forma, o 
desempenho do projeto será medido regularmente com o intuito de identificar variações em 
relação ao plano de gerenciamento e linha de base do projeto.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos54/161
Figura 2.12: Grupo de Processos de Monitoramento e Controle.
Fonte: PMBOK.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos55/161
O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle inclui os seguintes Processos de 
Gerenciamento de Projetos.
1. Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
2. Controle integrado de mudanças.
3. Verificação do escopo.
4. Controle do escopo.
5. Controle do cronograma.
6. Controle de custos.
7. Realizar o controle da qualidade.
8. Gerenciar a equipe do projeto.
9. Relatórios de desempenho.
10. Gerenciar as partes interessadas (stakeholders).
11. Monitoramento e controle de riscos.
12. Administração de contrato.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos56/161
2.5. Grupo de Processos de Encerramento
O Grupo de Processos de Encerramento inclui os processos utilizados para formalizar o término 
de todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto – ver Figura 2.13.
Link
Acesse o link que apresenta informações sobre grupo de processos de monitoramento e controle. 
Disponível em: <http://www.pauloeduardo.com/2011/09/27/pmbok-grupo-de-processos-
de-monitoramento-e-controle-parte-5/>. Acesso em: 22/03/2015.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos57/161
Figura 2.13: Grupo de Processos de Encerramento.
Fonte: PMBOK.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos58/161
O Grupo de Processos de Encerramento inclui os seguintes Processos de Gerenciamento de 
Projetos.
1. Encerrar o projeto.
2. Encerramento do contrato.
Link
Acesse o link que apresenta informações sobre grupo de processos de encerramento. Disponível 
em: <http://www.pauloeduardo.com/2011/09/29/pmbok-grupo-de-processos-de-
encerramento/>. Acesso em: 22/03/2015.
2.6. Interações Entre Grupos de Processos
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão interligados – ver Figuras 2.14 e 
2.15, normalmente a saída de um grupo de processo é entrada para outro grupo de processo 
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos59/161
(exemplo: O Grupo de Processo de Planejamento fornece ao Grupo de Processo de Execução 
um Plano de Gerenciamento de Projeto que será seguido durante a execução do projeto).
Figura 2.14: Interações entre os grupos de processos em um projeto.
Fonte: PMBOK.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos60/161
Figura 2.15: Interações entre os grupos de processos em um projeto.
Fonte: Professor Projeto. Disponível em: <http://professorprojeto.blogspot.com.
br/2011/04/mapas-mentais-pmbok.html>. Acesso em: 22/03/2015.
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos61/161
Glossário
Grupos de processos: são processos organizados em grupos afins.
Interação: é um tipo de ação que ocorre entre duas ou mais entidades quando a ação de 
uma delas provoca uma reação da outra ou das restantes. 
PMP (Project Management Professional): essa certificação é um documento emitido 
pelo Project Management Institute (PMI) que atesta profundos conhecimentos nas boas 
práticas de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e ética, baseados na 
norma PMI-ANSI denominada PMBOK.
Questão
reflexão
?
para
62/161
Na sua visão, existe algum Grupo de Processos de 
Gerenciamento de Projetos mais importante? Explique.
Por que os grupos de processos de planejamento 
e execução demandam mais tempo de um projeto 
segundo o PMBOK? Explique.
63/161
Considerações Finais 
Nesta aula, foram apresentados os Grupos de Processos de Gerenciamento de 
Projetos. Você verá que estes são grupos de processos utilizados nas nove áreas de 
conhecimento do PMBOK e também na elaboração do Plano de Gerenciamento do 
Projeto. Caso você esteja pensando em fazer o exame para certificação PMP (Project 
Management Professional) todos estes grupos de processos e as áreas de conhecimento 
serão muito demandadas no exame, porém gostaria de ressaltar que nossas aulas não 
foram desenvolvidas com o objetivo da certificação PMP. 
Unidade 2 • Processos de Gerenciamento de Projetos64/161
Referências 
MULCAHY, R., Preparatório para o Exame de PMP. 5. ed. EUA: RMC Publications Inc., 2007.
PMBOK, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. EUA: Project 
Management Institute Inc., 2004.
HARVARD Business Review. Gestão e Implantação de Projetos. 1. ed. São Paulo: Campus. 2005.
KERZNER, H., Gestão de Projetos. 2. ed. São Paulo: Bookman. 2005.
KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. São Paulo: Novatec Editora, 2006.
THIRY-CHERQUES, H.R. Modelagem de Projetos. 2. ed. São Paulo: Atlas. 2004.
65/161
Aula 2 - Tema: Iniciação do Projeto - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/11614748a2361cb7bc1ec3fb49ee1983>.
Aula 2 - Tema: Planejamento do Projeto - 
Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/63237e8d2f1127e746bfd071df783594>. 
Assista a suas aulas
66/161
Aula 2 - Tema: Execução, Monitoramento
e Controle - Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/5b2b9f278c64fccc7d2d8892d855a5d4>.
Aula 2 - Tema: Encerramento, Áreas 
do Conhecimento e Processos - Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/94be05d8433df9636eb2dac7a61f72bf>. 
Assista a suas aulas
67/161
1. O termo de abertura do projeto (TAP) é criado em qual grupo de proces-
sos de gerenciamento de projetos?
Questão 1
a) Execução
b) Planejamento
c) Encerramento
d) Iniciação
68/161
Questão 2
2. Qual dos itens a seguir não é uma entrada do grupo de processo de 
iniciação?
a) Os processos da empresa.
b) A cultura da empresa.
c) EAPs históricas.
d) A declaração do escopo do projeto.
69/161
Questão 3
3. O gerente de projetos está seguro que o produto do projeto foi concluí-
do de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Em qual parte do 
processo de gerenciamento de projetos ele está?
a) Iniciação
b) Planejamento
c) Execução
d) Monitoramento e controle
e) Encerramento
70/161
Questão 4
4. As restrições de alto nível do cronograma do projeto acabam de ser de-
terminadas. Em qual grupo de processos de gerenciamento de projetos 
você está?
a) Iniciação.
b) Planejamento.
c) Execução.
d) Monitoramento e controle.
e) Encerramento.
71/161
Questão 5
5. Somente é possível detalhar um cronograma do projeto depois de criar...
a) ...o orçamento do projeto.
b) ...a estrutura analítica do projeto (EAP).
c) ...o plano de gerenciamento de projeto.
d) ...a avaliação detalhada dos riscos.
72/161
Gabarito
1. Resposta: D
2. Resposta: D
A declaração preliminar do escopo será 
criada durante este grupo de processo. A 
declaração do escopo do projeto (Opção 
D) é uma saída do grupo de processos de 
planejamento e não da iniciação.
3. Resposta: E
A alternativa E é a correta, pois o 
enunciado descreve a entrega do produto 
do projeto, sendo assim o projeto deve ser 
encerrado.
4. Resposta: A
A pergunta cita restrições de alto nível e 
não nível detalhado, quando se fala em 
informações de alto nível do projeto as 
mesmas estarão contidas no TAP (grupo 
de iniciação), pois ainda não se tem muito 
conhecimento dos detalhes do projeto.
5. Resposta: B
73/161
Unidade 3
Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo
Objetivos
 » Compreender os principais conceitos do gerenciamento de integração (controle integrado 
de mudanças, plano de gerenciamento do projeto, termo de abertura do projeto).
 » Conceituar o gerenciamento do escopo e detalhar a utilização da EAP (Estrutura Analítica 
do Projeto).
 » Entender os principais conceitos do gerenciamento de tempo e a elaboração do 
cronograma do projeto. 
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo74/161
Introdução
Os processos de gerenciamento de 
projetos e programas não ocorrem de 
forma independente. Uma estimativa de 
custos precisa considerar reservas para 
eventuais riscos que possam ocorrer. 
A contratação de mais pessoas para 
o projeto ou até mesmo a aquisição 
de equipamentos poderá demandar 
mudanças nos custos e cronograma do 
projeto. Ao lidar com cada situação, o 
gerente de projetos está integrando os 
processos de gerenciamento de projetos. 
Uma ferramenta que acompanha o gerente 
de projeto durante todas as fases do 
projeto é a Tripla Restrição apresentada 
na Figura 3.1, principalmente quando 
os stakeholders requisitam mudanças 
no escopo original do projeto (change 
request). Com esta ferramenta é possível 
analisar os aspectos de escopo, custo e 
tempo para que não ocorram impactos na 
qualidade das entregas do projeto.
Figura 3.1: Tripla Restrição
Custo Qualidade
Escopo
Tempo
Fonte: Adaptado do PMBOK.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo75/161
3.1. Gerenciamento de Integração
A Figura 3.2 já foi utilizada em nossa primeira aula, porém gostaria de contar com a mesma 
figura para focar nossos estudos na Área de Conhecimento de Gerenciamento de Integração.
Figura 3.2: As Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Fonte: Projeto. Disponível em: <http://professorprojeto.blogspot.com.br/2011/04/mapas-mentais-pmbok.html>. Acesso em: 22/03/2015
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo76/161
Nesta caixa, pode-se observar que a Área 
de Conhecimento Gerenciamento da 
Integração possui os seguintes processos 
de gerenciamento de projetos.
1. Desenvolver o Termo de Abertura do 
Projeto (TAP).
2. Desenvolver o plano de 
gerenciamento do projeto.
3. Orientar e gerenciar a execução do 
projeto.
4. Monitorar e controlar o trabalho do 
projeto.
5. Realizar o controle integrado de 
mudanças.
6. Encerrar o projeto ou fase do projeto.
3.2 Desenvolver o Termo de 
Abertura do Projeto (TAP)
Um TAP não é o Plano de Gerenciamento 
do Projeto, portanto nesta fase do 
projeto ainda não será possível definir o 
cronograma e o plano de risco detalhados 
do projeto. O TAP deve ser entendido como 
a Certidão de Nascimento do Projeto, 
sem o ele o projeto não existe em uma 
estrutura organizacional e o gerente de 
projetos não possui autoridade para iniciá-
lo. Além do mais, depois da elaboração 
do TAP, a equipe de projeto está pronta 
para provocar a reunião inicial do projeto 
(Kickoff) com todos os stakeholders 
necessários. Este é o momento que a alta 
administração deverá ter certeza que está 
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo77/161
investindo seu dinheiro no projeto certo 
sob a ótica da atratividade e risco. O Anexo 
A apresenta um exemplo do Termo de 
Abertura do Projeto (TAP), os elementos 
mais importantes são provenientes do 
PMBOK e outros podem ser adicionados 
de acordo com a cultura de projetos das 
empresas.
3.2.1 Métodos para Seleção de 
Projetos
Existem vários critérios para selecionar um 
novo projeto, principalmente analisando 
a estratégia da companhia (5-year plan), 
a atratividade (viabilidade técnica e 
financeira) e os riscos do projeto. Desta 
forma, é possível garantir que os projetos 
alinhados com a estratégia da companhia, 
com maior ROI (Return on Investments) e 
menor risco serão priorizados no Portfólio 
de Projetos das empresas.
Os riscos de um projeto podem ser 
classificados em Alto, Médio e Baixo. 
A priorização de projetos também deve 
levar em consideração a escassez de 
recursos (cada vez maior nas companhias), 
o tempo e o orçamento.Após a análise de 
viabilidade dos projetos, os mesmos devem 
ser organizados, priorizados e publicados 
em um portfólio de projetos (gestão 
visual) e a cada nova fase do projeto os 
stakeholders devem avaliar novamente os 
seguintes aspectos (Figuras 3.5 e 3.6):
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo78/161
1. Alinhamento com as estratégias da companhia.
2. Atratividade.
3. Riscos.
Figura 3.5: Análise do Portfólio de Projetos.
Fonte: Adaptado do PMBOK
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo79/161
Figura 3.6: Análise do Portfólio de Projetos
Fonte: Adaptado do PMBOK.
Em cada fase do projeto, os stakeholders se reúnemcom a equipe do projeto e, de acordo com 
o momento da companhia e o andamento do projeto, será decidido se o projeto continuará 
(próxima fase) ou não. As decisões possíveis dos stakeholders são apresentadas na Figura 3.7.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo80/161
Figura 3.7: Decisões das Fases do Projeto.
GO - Próxima fase
Kill - Eliminar Projeto
Redirect - Redirecionar Projeto
Fonte: Adaptado do PMBOK.
•	Go – próxima fase
•	Kill – eliminar o projeto
•	Redirect - redirecionar
•	Hold – congelar o projeto
Para saber mais
Para saber mais sobre “Soluções e Ferramentas de Gerenciamento de Projetos”, acesse o link 
disponível em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/ferramentas-de-gerenciamento-de-
projetos.aspx>. Acesso em: 22/03/2015.
3.3 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
O grande desafio da equipe é desenvolver um plano de gerenciamento do projeto que seja bem 
aceito, aprovado, realista e formal. Para que isto ocorra, o projeto deve conter os seguintes 
itens: 
1. Definição da metodologia.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo81/161
2. Gerenciamento das iterações e interações.
3. Reuniões com os principais stakeholders de definição das expectativas em relação às 
entregas do projeto.
4. Aprovação do plano de recursos (carga e período de atuação no projeto) junto aos 
respectivos recursos.
Para saber mais
O artigo descrito a seguir revela a importância dos recursos humanos para as companhias.
TANURE, B. e EVANS P. A Importância do RH. RAE Eletrônica, São Paulo, v.5, n. 5, dez. 2006. 
Disponível em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/4640.pdf>. Acesso em: 
22/03/2015
5. Validar os papéis e responsabilidades dos departamentos e pessoas da organização em 
relação ao projeto (comprometimento), incluindo os stakeholders, sponsor, gestores, 
equipe.
6. Aplicar as reservas de risco ao cronograma e ao orçamento do projeto.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo82/161
7. Analisar impactos de outros projetos em seu projeto.
8. Consolidar as premissas e restrições do projeto descritos no TAP.
9. Gerenciamento de configuração que determina como os documentos do projeto 
(considerados ativos organizacionais) serão gerenciados (incluindo versionamento de 
documentos) e armazenados de forma íntegra e segura.
10. Estabelecer a metodologia e processo de gestão da mudança.
11. Acordar os formatos de relatórios e planos de comunicação.
12. Estabelecer a metodologia e o processo de gestão de mudanças.
13. Aprovar o plano de gerenciamento do projeto para a equipe do projeto.
14. Realizar reuniões com o sponsor (patrocinador) do projeto para informar quais são os 
requisitos descritos no TAP que não poderão ser cumpridos.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo83/161
3.3.1 Sistema de Controle de 
Mudanças
Trata-se de um conjunto formal de 
procedimentos, documentos, sistemas de 
acompanhamento e alçadas de aprovação 
para autorização de mudanças no escopo 
do projeto. As mudanças afetam todo 
o plano de gerenciamento do projeto e 
precisam ser devidamente aprovadas 
e posteriormente comunicadas aos 
principais interessados na companhia. 
O sistema de controle de mudanças 
integrado poderá incluir: 
1. Um plano de controle de mudanças 
que deve estar descrito no plano de 
gerenciamento do projeto, ou seja, 
informando como as mudanças são 
gerenciadas.
2. Definição de um comitê de gestão da 
mudança.
3. Utilizar a metodologia 5W2H para 
detalhar a mudança – Figura 3.8.
• What: o que deve ser feito 
(etapas, ações).
• Why: por que será feito 
(justificativas, motivos).
• Where: onde será feito (local).
• When: quando será feito 
(tempo, prazos).
• Who: por quem será feito 
(responsabilidade).
• How: como será feito (método, 
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo84/161
processo).
• How much: quanto custará fazer (custo).
4. Relatórios e formulários da mudança.
Figura 3.8: Planilha 5W2H.
Fonte: Adaptado de <http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/386_7.ferramentas.pdf>. Acesso em 22/03/2015
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo85/161
3.3.2 Linha de Base
A linha de base é utilizada para estabelecer aquilo que foi acordado originalmente no plano de 
gerenciamento do projeto.
Com a linha de base é possível medir o desempenho do projeto de uma forma geral. Podem-se 
estabelecer linhas de base para escopo, cronograma, custos e qualidade e recursos.
3.3.3 Aprovações do Plano de Gerenciamento do Projeto
O plano de gerenciamento do projeto é um documento formal que será usado para gerenciar a 
execução do projeto e inclui itens como datas de término do projeto, marcos e custos. Portanto, 
deve receber aprovação formal da administração, do sponsor (patrocinador), da equipe 
do projeto e de outras partes interessadas. A aprovação formal significa autorização com 
assinaturas (Mulcahy, 2007).
3.3.4 Reunião de Partida do Projeto (Kickoff)
Uma reunião com todas as partes do projeto (clientes, fornecedores, equipe do projeto, 
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo86/161
alta administração, agências, gerência 
funcional e patrocinador) é realizada no fim 
do grupo de processos de planejamento, 
antes do início do trabalho no projeto. 
Esta é uma reunião de comunicação e 
coordenação para garantir que todas 
as partes estejam familiarizadas com os 
detalhes do projeto e com as pessoas 
que trabalham nele. Os tópicos podem 
incluir apresentações das pessoas, uma 
revisão dos riscos do projeto, o plano de 
gerenciamento de comunicação e um 
cronograma de reuniões (Mulcahy, 2007).
3.4 Orientar e Gerenciar a 
Execução do Projeto
Todos os processos de execução deverão 
ser integrados pelo gerente de projetos 
e devidamente documentados no plano 
de gerenciamento de projeto. As ações 
corretivas e preventivas aprovadas são 
implantadas como parte deste processo, 
sempre visando o processo de qualidade 
das entregas.
Para saber mais
Um artigo sobre execução: Orientar e Gerenciar 
a Execução do Projeto – Integração. Disponível 
em: <http://projetoseti.com.br/execucao-
orientar-e-gerenciar-a-execucao-do-
projeto-integracao/> . Acesso em: 22/03/2015
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo87/161
3.5 Monitorar e Controlar o 
Trabalho do Projeto
O monitoramento e controle do trabalho 
do projeto devem ser realizados em todos 
os grupos de processos do projeto (da 
iniciação ao encerramento do projeto). 
Este processo possui o objetivo de corrigir 
eventuais falhas na execução do projeto e 
também propor planos de ação contendo 
as mudanças necessárias ao projeto. Estas 
ações estão dividas em dois grupos:
• Ações corretivas: visam corrigir 
problemas reais que impactarão 
as entregas do projeto sob a ótica 
da Tripla Restrição (Escopo, Custo, 
Tempo e Qualidade). O gerente 
de projeto deve realizar medições 
de desempenho frequentes nas 
linhas de base do projeto com o 
objetivo de diagnosticar desvios nos 
prazos estabelecidos no plano de 
gerenciamento do projeto. Assim que 
um problema é encontrado, o gerente 
de projetos deve estabelecer um 
plano de ação que deve ser seguido e 
amplamente comunicado.
• Ações preventivas: enquanto 
as ações corretivas envolvem a 
implantação de ações para desvios 
reais em relação às linhas de base do 
desempenho, as ações preventivas 
lidam com desvios previstos. 
 
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo88/161
3.6 Realizar o Controle Integra-
do de Mudanças
O processo de controle integrado de 
mudanças é feito desde a iniciação até 
o encerramento do projeto. Todas as 
solicitações de mudanças, ações corretivas 
e preventivas são submetidas ao controle 
integradode mudança e podem ser 
aprovadas ou rejeitadas.
Um stakeholder deseja adicionar uma 
mudança ao escopo original de um projeto. 
Você estima que a mudança adicione duas 
semanas à duração do projeto. O que você 
faz em seguida? Os melhores gerentes de 
projetos sabem que a próxima coisa a fazer 
seria analisar como a mudança proposta 
impactaria nos custos, na qualidade, 
nos riscos e na possível satisfação do 
cliente. Uma mudança em qualquer 
componente da Tripla Restrição deveria ser 
avaliada quanto aos impactos nos demais 
componentes do triângulo.
A seguir estão os principais processos 
a serem executados na gestão das 
mudanças.
1. Além de lidar com as mudanças, 
o gerente de projetos deve tentar 
eliminar sua causa-raiz.
2. Identificar a mudança.
3. Criar uma solicitação de mudança.
4. Avaliar os impactos da mudança.
5. Realizar o controle integrado de 
mudanças, ou seja, como a mudança 
afetará os componentes da Tripla 
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo89/161
Restrição.
6. Procurar opções para as 
mudanças, tais como: reduzir 
ameaças, aumentar oportunidades, 
reduzir o cronograma com 
compressão ou paralelismos das 
atividades, ajustar a qualidade ou 
reduzir o escopo.
7. Aprovar a solicitação de 
mudança.
8. Se a solicitação de mudança for 
aprovada pelo sponsor (patrocinador) 
do projeto, o gerente de projetos 
deve proceder da seguinte forma:
• O plano de gerenciamento e as 
linhas de base do projeto deverão 
ser modificados para contemplar as 
referidas mudanças.
• Notificar os stakeholders afetados 
pelas mudanças.
• Gerenciar o projeto de acordo com 
o novo plano de gerenciamento do 
projeto.
3.7 Encerrar o Projeto ou Fase 
do Projeto
Este processo finaliza todas as atividades 
em todos os grupos de processos, de modo 
a encerrar formalmente o projeto ou a fase 
do projeto. Além do mais, este processo 
contempla os seguintes procedimentos:
1. Procedimento de encerramento 
administrativo.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo90/161
2. Procedimento de encerramento de 
contratos.
concluindo todo trabalho.
2. Não permitir que as pessoas 
aumentem aleatoriamente o escopo 
do projeto sem um sistema de 
controle de mudanças estruturado.
3. Certificar-se que todas as mudanças 
sejam compatíveis com o termo de 
abertura do projeto.
4. Definir e controlar o que está ou não 
incluído no projeto.
5. Evitar trabalho extra supérfluo (gold 
plating).
Veja os conceitos de escopo do produto, 
escopo do projeto e linha de base do 
escopo.
• Escopo do produto: São as 
características e funções que 
Link
No link disponível em <http://pm2all.blogspot.
com.br/2011/09/pmbok-46-encerrar-o-
projeto-ou-fase.html> há informações sobre 
como encerrar um projeto ou uma de suas fases. 
Acesso em: 22/03/2015
4. Gerenciamento do Escopo
O gerenciamento do escopo significa 
(Mulcahy, 2007):
1. Verificar constantemente se você está 
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo91/161
descrevem um produto ou serviço (Exemplo: As turbinas do Boeing 787-8 deverão ter um 
consumo 20% menor do que dos aviões de mesmo porte).
• Escopo do projeto: Trabalho desenvolvido durante o projeto que possibilita a entrega do 
produto do projeto, incluindo os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos 
(Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento) e as 
nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (Integração, Escopo, Tempo, 
Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições).
• Linha de base do escopo: O projeto será entregue com sucesso quando a linha de base 
do escopo estiver completada.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Link
No link da PMO Academy há boas informações sobre a EAP. Disponível em: <http://www.pmoacademy.
com.br/?p=2064>. Acesso em: 22/03/2015
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo92/161
Na EAP, orienta-se a entrega, a qual deve ser do projeto finalizado com o produto desenvolvido 
pelo projeto, disponível ao sponsor e aos clientes (internos ou externos). A EAP possui o 
propósito de dividir o projeto em entregas menores, e cada entrega em pacotes de trabalho 
menores. Assim sendo, se você entender que a EAP é uma árvore, a raiz será o projeto como um 
todo e suas entregas e pacotes de trabalho serão os galhos e folhas desta árvore.
Como disse Maquiavel em sua obra O Príncipe, de 1511, “dividir para conquistar”. Este lema 
também deve ser aplicado pela equipe do projeto que deve utilizar corretamente a EAP, 
dividindo um projeto complexo em entregas menores e, por sua vez, entregas menores em 
pacotes de trabalho que podem ser mais facilmente planejados, executados, controlados 
e entregues (ver Figura 3.9). A participação efetiva do gerente de projetos e de sua equipe 
é fundamental para a construção da EAP abrangendo todas as suas entregas e pacotes de 
trabalho.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo93/161
Figura 3.9 – Exemplo de EAP
Fonte: Adaptado do PMBOK
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo94/161
A ferramenta WBS Chart Pro da Critical Tools Inc é recomendada para facilitar o processo 
de criação da EAP e do Dicionário da EAP (a EAP da figura acima foi desenvolvida nesta 
ferramenta). Além do mais, a ferramenta possibilita a geração do cronograma do projeto em 
MS Project automaticamente.
Link
Assista ao vídeo: Elaborando a Estrutura Analítica do Projeto 
Elaboração da EAP e gestão de escopo do projeto <http://www.youtube.com/watch?v=TS9eciG-
Ddw> 
Acesso em: 22/03/2015
O Dicionário da EAP
O dicionário da EAP deve ser criado junto com ela e possui o objetivo de detalhar as entregas e 
pacotes de trabalho. Esse dicionário pode conter:
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo95/161
• Um identificador numérico referente à entrega ou pacote de trabalho.
• Informações do custo da entrega ou pacote de trabalho.
• Uma descrição da entrega ou pacote de trabalho.
• Responsável pela execução do trabalho.
• Prazos de entrega.
Tudo isso com o objetivo de disponibilizar as informações sobre as entregas ou pacotes de 
trabalho para as pessoas participantes do projeto (ver exemplo na Figura 3.10). 
Figura 3.10 – Exemplo de Dicionário da EAP
WBS Pacote de Trabalho Descrição Critério de Aceitação
1.1.1.
Planejamento O objetivo deste pacote de 
trabalho é definir o planejamento 
para o projeto indicando os 
objetivos, escopo, condições, 
prazos, envolvimentos, tarefas e 
responsabilidades.
Seguir padrões de documentação estabelecidos 
pelo Projeto.
Seguir definições da metodologia Step by Step 
utilizada pela consultoria para implantação da 
nova solução. 
Utilizar melhores práticas do PMI.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo96/161
1.1.2.
Infraestrutura do 
Projeto
O objetivo deste pacote de 
trabalho é preparar o ambiente 
para o início dos trabalhos.
Ambiente de trabalho que comporte fisicamente 
toda a equipe do projeto.
Sala reunião para atividades do projeto.
Acessórios como flip-chart, lousa, projetor, 
acesso à internet, telefone, equipamentos para 
usuários.
1.1.3.
Instalação do Novo 
Software
O objetivo deste pacote de 
trabalho é efetuar a instalação 
do software no cliente.
Instalação do SW conforme definições do 
fabricante.
Criação das bases de dados definidas 
previamente pela equipe do projeto.
1.1.4.
Capacitação da 
Equipe
O objetivo desse pacote de 
trabalho é prover os usuários 
chaves de conhecimento 
suficiente sobre o software 
para habilitá-los a executar a 
modelagem dos processos a 
serem implantados.
Seguir padrões de apresentação da metodologiae produto.
Participação do usuário em pelo menos 75% 
do tempo definido na agenda de treinamento 
(mediante lista de presença).
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo97/161
1.2.1.
Gap Analysis O objetivo desse pacote 
de trabalho é verificar a 
aderência total do produto e as 
necessidades de modificações 
tanto no modelo atual do cliente 
como no software. 
Seguir padrões de documentação estabelecidos 
pelo Projeto e metodologia de implantação. 
Avaliar todas as funcionalidades contempladas 
no escopo do projeto e necessárias aos controles 
da empresa. 
1.2.2.
Definição 
Segurança e Perfis
O objetivo deste pacote de 
trabalho é definir os perfis 
utilizados pelos usuários do 
novo sistema, e também as 
permissões que cada um dos 
perfis possibilitará.
Seguir padrões de documentação estabelecidos 
pelo Projeto e metodologia.
1.2.3.
Definição de 
Interfaces
O objetivo desse pacote de 
trabalho é definir e preparar 
todo o planejamento sobre as 
interfaces necessárias. Essas 
definições devem conter prazos e 
orçamentos.
Seguir padrões de documentação estabelecidos 
pelo Projeto e metodologia.
Seguir escopo definido no Plano do Projeto.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo98/161
1.2.4.
Definição de 
Customizações e 
Relatórios
O objetivo desse pacote de 
trabalho é definir e preparar 
todo o planejamento sobre as 
customizações necessárias. Essas 
definições devem conter prazos e 
orçamentos.
Seguir padrões de documentação estabelecidos 
pelo Projeto e metodologia.
Seguir escopo definido no Plano do Projeto.
5. Gerenciamento de Tempo
Como todas as áreas de conhecimento do PMBOK possuem planejamento prévio, o 
gerenciamento de tempo não seria diferente. Assim sendo, antes do gerente de projetos 
elaborar o cronograma do projeto, ele deveria pensar nas seguintes questões:
• Definir a linha de base do cronograma para medir variações nas entregas.
• Definir como as variações de prazos em relação à linha de base serão gerenciadas.
Serão detalhados, em gerenciamento de tempo, os pacotes de trabalho criados na EAP 
para a realização das decomposições em atividades; um nível pequeno o suficiente para 
estimar o tempo (esforço das atividades), elaborar o cronograma, monitorar e gerenciar. Em 
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo99/161
seguida, essas atividades são sequenciadas, estipulando suas precedências e seus respectivos 
responsáveis.
Método do Diagrama de Precedência (MDP): Neste método, os nós (ou caixas) são usados 
para representar atividades; as setas mostram as dependências entre as atividades, conforme a 
Figura 3.11.
Desta forma, as atividades interligadas podem ter quatro tipos de precedências:
1. Término a Início (TI): indica que uma atividade sucessora somente será iniciada quando a 
atividade predecessora for concluída (mais comum).
Figura 3.11 – Diagrama de precedência.
Exemplo:
• Atividade predecessora: acordar pela manhã.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo100/161
• Atividade sucessora: escovar os dentes.
2. Início a Início (II): indica que a atividade sucessora será iniciada em conjunto com a 
atividade predecessora, porém, pode ou não terminar no mesmo momento.
Exemplo:
• Atividade predecessora: efetuar ligação no celular (eu).
• Atividade sucessora: armazenar minutos da ligação (operadora).
3. Término a Término (TT): indica que a atividade sucessora terminará em conjunto com a 
atividade predecessora, neste caso terminará no mesmo momento.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo101/161
Exemplo:
• Atividade predecessora: montar o 
carro na fábrica.
• Atividade sucessora: inspecionar 
qualidade da montagem.
4. Início a Término (IT): indica que 
a atividade sucessora terminará 
quando a atividade predecessora 
iniciar (raramente usada).
Veja a seguir a EAP do Projeto Protótipo 
Cockpit Boeing 787-8, detalhada no 
cronograma em MS Project.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo102/161
Figura 3.12 – Exemplo de Cronograma
Fonte: Adaptado do PMBOK
As precedências (coluna predecessoras) utilizadas nas linhas 16, 17 e 18 do cronograma acima 
foram Término à Início.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo103/161
Glossário
ROI: é a sigla para Return on Investment, que em português significa Retorno sobre 
Investimento. ROI é a relação entre o dinheiro ganho ou perdido através de um 
investimento e o montante de dinheiro investido.
Portfólio: é uma coleção de trabalhos já realizados de uma empresa ou de um profissional 
especificamente. Muitas organizações têm seus portfólios separados por departamentos 
ou unidade de negócios. Existem diversos tipos de portfólios, pois dependem do segmento 
da empresa e do profissional.
Escopo: refere-se àquilo que se pretende atingir. É um substantivo masculino, com 
origem na palavra grega skopos, que significa “aquele que vigia, que protege”. Escopo é a 
finalidade, o alvo, ou o intento que foi estabelecido como meta final.
Questão
reflexão
?
para
104/161
Suponha que você foi escolhido para gerenciar um projeto 
complexo da sua empresa. O que você faria para obter o 
comprometimento das pessoas em seu projeto? Explique.
105/161
Considerações Finais
Nesta aula foram apresentados os principais conceitos do gerenciamento de integração, de 
escopo e de tempo. Em gerenciamento da integração, verificamos a importância do TAP, a 
seleção de projetos atrativos para a empresa e a necessidade de investirmos tempo no Plano 
de Gerenciamento do Projeto, para que ele possa ser acordado e que as pessoas o considerem 
realista, além de poderem lhe confiar as suas reputações. Já em gerenciamento do escopo, 
estudamos sobre a importância da EAP e do Dicionário da EAP. E, finalizando, constatamos a 
importância do Cronograma do Projeto para o acompanhamento das atividades.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo106/161
Referências 
HARVARD Business Review. Gestão e Implantação de Projetos. 1 ed. São Paulo: Campus. 2005.
KERZNER, H. Gestão de Projetos. 2 ed. São Paulo: Bookman. 2005.
KOSCIANSKI, A. Qualidade de Software. São Paulo: Novatec Editora, 2006.
MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP. 5 ed. EUA, RMC Publications Inc., 2007.
PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3 ed. EUA, Project 
Management Institute Inc., 2004.
THIRY-CHERQUES, H. R., Modelagem de Projetos. 2ª Edição. São Paulo: Atlas. 2004.
107/161
Aula 3 - Tema: Gestão da Integração - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/7134295ef8d0cf774b053e6041bf508f>.
Aula 3 - Tema: Gestão do Escopo - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
028d242d65a7ef1d5b733b7847af3e63>. 
Assista a suas aulas
108/161
Aula 3 - Tema: Gestão do Tempo - Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
6d35054883599252148fbdebaac53caf>.
Aula 3 - Tema: Gestão do Custo - Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/485780e5b5670f69f926929a087257ba>. 
Assista a suas aulas
109/161
1. A melhor maneira de descrever a função do patrocinador (sponsor) em 
um projeto é...
Questão 1
a) ...ajudar a planejar as atividades.
b) ...ajudar a evitar mudanças desnecessárias nos objetivos do projeto.
c) ...identificar restrições desnecessárias ao projeto.
d) ...ajudar a criar o plano de gerenciamento do projeto.
110/161Questão 2
2. Todas as opções a seguir fazem parte de um controle de mudanças 
eficaz, exceto:
a) Procedimentos.
b) Padrões para relatórios.
c) Reuniões.
d) Lições aprendidas.
111/161
Questão 3
3. A integração do projeto é feita...
a) ...pelo gerente de projetos.
b) ...pela equipe do projeto.
c) ...pelo patrocinador (sponsor).
d) ...pelas partes interessadas (stakeholders).
e) ...pelo gerente de integração.
112/161
Questão 4
4. Quando a verificação do escopo do projeto é realizada?
a) No fim do projeto.
b) No início do projeto.
c) No início de cada fase do projeto.
d) Durante os processos de planejamento.
113/161
Questão 5
5. Durante qual parte do processo de gerenciamento de projetos a 
declaração do escopo do projeto é criada?
a) Iniciação
b) Planejamento
c) Execução
d) Monitoramento e controle
114/161
Gabarito
1. Resposta: B
O patrocinador do projeto deve 
comprometer-se com a entrega do produto 
final do projeto.
2. Resposta: D
Um sistema de controle de mudanças 
consiste em processos e procedimentos 
que permitem avaliar e acompanhar as 
mudanças sem dificuldades. As lições 
aprendidas (Opção D) são revisões dos 
processos e procedimentos para melhorá-
los; elas não fazem parte do sistema.
3. Resposta: A
4. Resposta: C
Realizar a verificação em cada fase do 
projeto garante que o escopo do projeto 
está sendo cumprido e possibilita ajustes 
se necessário.
5. Resposta: B
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo115/161
Anexo A – Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Guia de Preenchimento
Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Controle de Revisões
Versão Data Autor Descrição da Modificação
1.0 27/05/2012 Maurinei R. Rossi Elaboração do documento
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo116/161
1. Objetivo do Termo de Abertura do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto (TAP) possui o objetivo de autorizar formalmente o projeto na 
companhia.
Concede autoridade ao Gerente de Projetos para a alocação dos recursos organizacionais nas 
atividades do projeto. 
É a primeira tentativa de determinar o escopo do projeto – desenvolvida com base em 
informações fornecidas pela área de Negócio na abertura da solicitação do Projeto. Tem como 
finalidade garantir que a Área de Negócio e TI tenham um entendimento similar ou opiniões 
semelhantes sobre o escopo do projeto antes do início do planejamento.
Aborda direta ou referencialmente:
• Objetivo do projeto.
• Justificativa do projeto.
• Sponsor do Projeto (Padrinho Financeiro do Projeto).
• Partes interessadas e suas influências no projeto.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo117/161
• Premissas.
• Restrições.
• Orçamento.
Deve ser o primeiro documento a ser preenchido pelo Sponsor e o Gerente do Projeto, com 
suporte das áreas envolvidas.
2. Preenchimento do Project Charter
 2.1. Nomear o arquivo DOC
Regra para nomear o Project Charter:
001_AESA_TAP_Projeto_XXXXXX_V1.doc onde XXXXXX é o nome oficial do projeto.
2.2. Capa
Mencionar na capa do documento, o nome oficial do projeto a ser desenvolvido.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo118/161
2.3. Cabeçalho
O cabeçalho contém informações gerais sobre o projeto o documento que está sendo 
elaborado.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo119/161
Nome do Projeto 
Mencionar o nome oficial do projeto a ser desenvolvido. 
Exemplo: Projeto Aplicação da Metodologia Básica de Gerenciamento de Projetos.
Código do Projeto
Este campo será utilizado no futuro, colocar N/A.
Elaborado por
Mencionar o nome da pessoa responsável pela elaboração do TAP.
Data
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo120/161
Informar a data da elaboração ou alteração do documento.
Deve ser utilizado o padrão DD/MM/AAAA (dia, mês e ano).
Versão
Informar o número sequencial indicando a versão do respectivo documento.
Exemplo: 1.0
Responsável documento/Aprovado por
Mencionar o nome do responsável pela aprovação.
2.4. Controle de Revisões
Preencher a tabela com informações resumidas sobre as alterações realizadas em cada nova 
versão do documento.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo121/161
Versão
Informar o número sequencial indicando cada nova revisão efetuada no documento.
Exemplo: 1.0, 2.0, 3.0
Data
Informar a data da alteração e/ou revisão realizada no documento.
Deve ser utilizado o padrão DD/MM/AAAA (dia, mês e ano).
Autor
Mencionar o nome da pessoa responsável pela alteração e/ou revisão efetuada no documento.
Descrição da Modificação
Descrever um breve resumo da modificação efetuada.
2.5. Objetivos do Projeto
Fazer uma descrição resumida do que é o projeto, o que se pretende atingir, ou seja, qual o 
resultado esperado.
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo122/161
2.6. Justificativas do Projeto
Descrever quais foram às necessidades de negócios, problemas ou oportunidade que geraram 
a demanda para o respectivo projeto, ou seja, devem ser mencionadas as necessidades do 
negócio que serão satisfeitas ou atendidas quando o projeto terminar. Estas necessidades é a 
justificativa para a existência do projeto.
2.7. Sponsor do Projeto
Mencionar o nome do patrocinador do projeto (Presidente, Vice-Presidente ou Diretor da 
companhia), a pessoa responsável por fornecer os recursos financeiros para o projeto.
2.8. Gerente do Projeto (IT PMO)
Mencionar o nome do Gerente do Projeto designado por IT PMO que será o responsável por 
cumprir os objetivos do projeto, bem como pela integração de todas as áreas de conhecimento 
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo123/161
do projeto. Deve ter habilidades de comunicação, liderança, influência, poder de negociação e 
tomada de decisão.
2.9. Gestor de TI
Mencionar o nome do Gestor de TI responsável pela solução tecnológica do projeto. Deve ter 
habilidades de comunicação, liderança, influência, poder de negociação e tomada de decisão.
2.10. Clientes do Projeto
Os Clientes do Projeto são os representantes principais da equipe do projeto, membros das 
áreas de negócios que respondem pelo projeto perante a empresa, coordenam e conduzem 
toda a sua implantação garantindo seu sucesso quanto ao atendimento às necessidades das 
áreas de negócio e também pela participação dos usuários e outras áreas da empresa conforme 
as necessidades apresentadas pelo projeto. Somente poderão ser nomeados como Clientes do 
Projeto Diretores ou Gerentes das Áreas de Negócio.
Os Clientes do Projeto deverão nomear suplentes que dividirão com eles todas as 
responsabilidades do projeto, inclusive nas suas ausências. Os suplentes poderão ter qualquer 
Unidade 3 • Gerenciamento de Integração, Escopo e Tempo124/161
cargo na empresa desde que nomeados 
pelos Clientes do Projeto.
2.11. Fornecedores do Projeto
Os fornecedores dos projetos poderão ser 
classificados da seguinte forma:
• Internos: são representados pelas 
diversas áreas da companhia que 
possuem participação no projeto 
(Exemplo: Engenharia, Recursos 
Humanos).
• Externos: são representados pelos 
parceiros externos que fornecem 
soluções ao projeto (Exemplo: IBM, 
Dell, Harris).
2.12. Referências
Indicar os documentos que foram gerados 
para a decisão de iniciar o projeto. Caso 
aconteça de existir contrato já assinado, 
este deve ser referenciado neste item. 
Quando não houver documentos 
relacionados, mencionar “não aplicável”.
Exemplo: RFP, propostas de solução 
internas ou enviadas por fornecedores, 
contratos quando assinados antes da 
geração do TAP.
2.13. Restrições
Descrever todos os fatores que restringem 
a execução do projeto em algum aspecto, 
limitando