EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

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Contexto: o Ambiente de Negócios
A globalização gera muitas mudanças e afeta diretamente a vida das pessoas, dentro e fora das organizações. Assim, é inviável pensar em realizar um trabalho sempre da mesma forma, pois o mercado globalizado exige inovações constantes, uso intensivo de tecnologia e novos processos de trabalho. As mudanças são acompanhadas de incertezas, riscos e oportunidades, e o grande desafio da organização é estimular o funcionário a se adaptar às novas exigências de mercado. Nesse contexto de mudanças, o empreendedorismo corporativo busca auxiliar a organização a aumentar a inovação, motivar os funcionários para o trabalho criativo, estimular melhorias nos processos de trabalho e criar novas oportunidades de negócio, com vistas a contribuir para o desenvolvimento e a continuidade da organização.     
 
A seguir, você verá mais a respeito desse ambiente atual de negócios que influencia o modo de entendimento da empresa no que concerne ao empreendedorismo corporativo.
 
Conexões da inteligência humana.
 
 
LEITURA
 
Veja o artigo intitulado Empreendedorismo: uma nova estratégia para a inovação em organizações contemporâneas e reflita sobre s estratégia do empreendedorismo corporativo. 
Referência da leitura: COSTA, A. M.; CERICATO, D.; MELO, P. A. de. Empreendedorismo: uma nova estratégia para a inovação em organizações contemporâneas. Revista de Negócios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 32-43, out./dez. 2007. Disponível em: <http://www.proxy.furb.br/ojs/index.php/rn/article/viewFile/637/563>. 
1. Mudanças no Mundo Organizacional 
A Revolução Industrial foi um importante marco na história mundial, pois possibilitou a transição dos métodos de produção artesanais para a produção maquinizada. A partir da Revolução Industrial surgiu a fabricação de novos produtos químicos, novos processos de produção de ferro, maior eficiência da energia da água, uso crescente da energia a vapor e desenvolvimento das máquinas-ferramentas, além da substituição da madeira e de outros biocombustíveis pelo carvão. A revolução teve início no Reino Unido e, em poucas décadas, se espalhou para a Europa Ocidental e os Estados Unidos.
Para aprofundar um pouco mais no estudo das mudanças no mundo organizacional, podemos dividir a Revolução Industrial em três partes: Primeira, Segunda e Terceira Revolução Industrial. 
A Primeira Revolução Industrial ocorreu entre 1780 e 1830. Foi marcada pela mecanização do trabalho e passagem da manufatura para a maquinofatura. 
Com a Primeira Revolução Industrial, surgiram estudos que buscavam aumentar a eficiência das organizações. Um estudo de grande destaque foi o da administração científica, desenvolvido no fim do século XIX e início do século XX pelo americano Frederick Winslow Taylor.
Taylor propunha a ênfase nas tarefas e o estudo dos tempos e movimentos, com o objetivo de se produzir mais em menos tempo, eliminar a ociosidade do operário, reduzir os desperdícios de tempo e aumentar a produção, com a redução dos custos e o aumento da produção.
Na administração científica (ou taylorismo) surgiram os “discursos” de cooperação entre capital e trabalho, bem como o da especialização, que separa o trabalhador intelectual do braçal, impondo-lhe severos controles produtivos (tempos e movimentos). Nesse contexto, era imposta uma ordem direcionada à produção em larga escala, não sendo valorizadas as particularidades dos indivíduos.
  
A Segunda Revolução Industrial começou por volta de 1870 e foi marcada pela intensificação do uso da tecnologia e da formação de cartéis. Cartel é um acordo explícito ou implícito entre concorrentes para, principalmente, fixar preços ou cotas de produção, dividir clientes ou mercados de atuação ou, por meio da ação coordenada entre os participantes, eliminar a concorrência e aumentar os preços dos produtos, obtendo maiores lucros, em prejuízo do bem-estar do consumidor.  
Nesse ambiente de intensificação tecnológica, as organizações passaram a buscar um leque maior de estratégias gerenciais, uma vez que o cenário se tornava mais complexo.
A Terceira Revolução Industrial surgiu em meados de 1980.  Naquele período, observava-se uma sociedade permeada por organizações hipermodernas, em que as mudanças eram causas e consequências do processo da globalização. Ressalta-se que cada um dos três períodos citados despertou novos ideários. 
Vale dizer que entendemos globalização como um processo de aprofundamento internacional da integração econômica, social, cultural e política que foi impulsionado pelos meios de transporte e comunicação.
A alta velocidade no redesenho do trabalho passa a impor novas competências aos sujeitos. No Brasil, as macromudanças oriundas da década de 1990, como a expansão da internet, reengenharias e privatizações, engendraram desafios às organizações que, por sua vez, os repassaram aos trabalhadores. Porém, em muitas situações, as empresas se silenciam quanto a isso, não permitindo aos funcionários assimilarem essas mudanças.
As inovações oriundas da Terceira Revolução Industrial exigem uma organização do trabalho pautada em características de flexibilidade, aprendizagem contínua, custos reduzidos, equipes multiculturais e desempenhos elevados. É nesse ambiente de negócios repletos de pressões, mudanças, incertezas e ambiguidades que as empresas têm “[...] a necessidade de alargar suas especialidades em termos de perspectivas dos seus negócios, pois só assim poderão posicionar-se estrategicamente e enfrentar a concorrência” (RAUPP; BEUREN, 2003, p. 13).
Desse modo, as organizações na atualidade precisam responder rapidamente às mudanças mercadológicas, como também se antecipar às necessidades dos clientes, incentivando a participação dos funcionários no ambiente de trabalho, no intuito de acompanhar e até mesmo influenciar novas tendências de negócios. E quem cumpre esse papel são as pessoas dentro das organizações, pois elas que irão combinar razão e emoção para a realização de projetos empreendedores e inovadores. Por esse motivo, o próximo subitem ressalta a questão citada. 
 
2. Demandas em Prol do Aprendizado Contínuo
Diante do que já foi exposto, somos levados a indagar questões, como: o aprendizado contínuo é o caminho que as empresas e as pessoas devem seguir em prol da vantagem competitiva? Mas como as empresas podem enfrentar os desafios do ambiente mercadológico? E o que dizer sobre o apagão da mão de obra qualificada (falta de pessoal capacitado) no Brasil?
 De fato, o aprendizado contínuo é a direção que as organizações e as pessoas devem seguir. Isso porque, na atualidade, as empresas dependem cada vez mais de uma rede de colaboradores capacitados e versáteis para serem competitivas. Ademais, sabe-se que apenas gerar conhecimento é insuficiente, pois é preciso encontrar maneiras de torná-lo utilizável (PEARSON EDUCATION, 2010).  
E é sobre essa necessidade que se insere o conceito de inovação. Podemos dizer que a inovação pode ser uma opção para as pessoas; no entanto, ela, para as empresas, é uma prerrogativa (PEARSON EDUCATION, 2010).  
 
 
ATENÇÃO!
Toda inovação nasce da criatividade, mas nem toda ideia criativa resulta numa inovação. Para que algo seja inovador, é necessário que oferte valor e resultado, ou seja, as pessoas precisam demandar o produto, serviço e/ou processo. Nesse âmbito, cabe destacar o conceito popularizado pelo economista Joseph Schumpeter em meados da década de 1940. Segundo ele, a destruição criativa descreve o processo de inovação que tem espaço numa economia de mercado em que novos produtos destroem empresas velhas e antigos modelos de negócios. Sendo assim, as inovações são a força motriz do crescimento econômico pensado para o longo prazo.
 
 
3. Oportunidades em Meio às Mudanças
Observamos o contexto mutável de negócios, no qual as empresas estão inseridas na contemporaneidade, e discutimos a respeito das exigências em torno do aprendizado contínuo que leva a organização à inovação, independentemente do porte da empresa. 
Demaneira mais específica, Baron e Shane (2007) explicam que as mudanças tecnológicas, políticas, sociais e demográficas geram potencial para a criação de algo novo. Isso significa que empreender é estar em sintonia com as mudanças no ambiente, percebendo que as ameaças, num segundo momento, podem representar oportunidades potenciais (MARIANO; MAYER, 2011).
Contudo, o empreendedorismo não se limita a quem tem o desejo de iniciar um novo negócio, mas essa prática conceitualmente é também ligada à esfera social (empreendedorismo social) e às organizações já existentes (empreendedorismo corporativo) – sobre esse assunto, você saberá mais no próximo capítulo.
O foco do nosso curso liga-se ao empreendedorismo corporativo, que tem sido o meio pelo qual as empresas buscam a inovação, a renovação e o desenvolvimento de novos negócios. Muitos autores tratam o empreendedorismo corporativo como sinônimo de intraempreendedorismo; todavia, estudaremos as distintas interpretações do termo, conforme a ótica do renomado consultor, pesquisador e professor Hashimoto (2006), para que você tenha uma visão mais ampla do processo de empreender.
 
 
VOCÊ SABIA?
A empresa 3M foi fundada em 1902 no estado de Minnesota, região dos Grandes Lagos, nos Estados Unidos. No Brasil, se instalou na cidade de Campinas (SP), em 9 de abril de 1946, sob a razão social Durex, Lixas e Fitas Adesivas Ltda. Essa gigante multinacional resiste ao tempo e expande seus negócios, graças às suas práticas de empreendedorismo corporativo, criando oportunidades em meio a cenários turbulentos. 
Nos dias atuais, a frase de impacto em seu site é Innovative Technology for a changing world, ou seja, inovação tecnológica para mudar o mundo. E com certeza você deve conhecer pelo menos um dos mais de 55 mil produtos (como o Post-it) oferecidos pela 3M, pois essa empresa vê na inovação uma inspiração sem fim. 
 
                                                                              
 
 Logo da marca 3M. (360b / Shutterstock.com)
 
 
Em Resumo
 
Neste tópico fizemos uma imersão necessária a respeito do ambiente de negócios na atualidade. Tal discussão é um pré-requisito para compreender as demandas contemporâneas e as incertezas que permeiam a rotina das empresas.
 
Foi apresentado o modelo de gestão flexível ao qual estamos submetidos e que, a partir da globalização, pressiona as empresas em torno da excelência nos resultados, que, por sua vez, face às mutações mercadológicas e de tecnologia, impulsionam as organizações e as pessoas em busca do aprendizado contínuo. Isso para que ofertem, de maneira empreendedora, novas soluções para os problemas enfrentados.
 
Isso significa, portanto, trabalhar sob a prerrogativa da inovação nos negócios.
 
Por fim, nota-se que alcançamos o primeiro objetivo específico traçado: contextualizar o ambiente de negócios, evidenciando a importância do empreendedorismo. Agora, siga seus estudos em direção aos demais objetivos desse curso.
Empreendedorismo: Conceito Macro
A palavra empreendedor, considerada uma livre tradução da palavra inglesa entrepreneur, tem como origem o termo entreprendre, empregado pela primeira vez na França (DEGEN, 2009). Os economistas são considerados pioneiros nos estudos de empreendedorismo, tendo como expoentes Richard Cantillon, entre os séculos VII e VIII, e Jean-Baptiste Say, no século XIX. Apesar de os estudos desses autores terem sido, à época, enquadrados exclusivamente na área de ciências econômicas, estavam também voltados para a criação de empresas e o gerenciamento de negócios (FILION, 1999). 
Para Cantillon, os empreendedores eram “[...] pessoas que aproveitavam as oportunidades com a perspectiva de obterem lucros, assumindo os riscos inerentes” (FILION, 1999, p. 7). Say traçou a fronteira entre empreendedores e capitalistas, associando os primeiros à mudança e à inovação (FILION, 1999).
Foi, porém, o economista austríaco Joseph A. Schumpeter quem popularizou a utilização do termo associado à inovação (FILION, 1999) e descreveu o empreendedor como agente do processo de destruição criativa, figura fundamental para o desenvolvimento econômico dos países (DEGEN, 2009). O tema inovação ecoou nos estudos do também austríaco Peter Drucker, sob a abordagem da atitude voltada à organização inovadora (MONTEIRO JÚNIOR, 2011).
 
Além dos economistas, os comportamentalistas (que estudam o comportamento humano) se destacam nos estudos sobre empreendedores, enfatizando seus aspectos psicológicos. Os primeiros representantes dessa corrente foram Max Weber e David C. McClelland, tendo este último apresentado maior contribuição do campo comportamental ao empreendedorismo (FILION, 1999). McClelland apontou a necessidade de realização como característica associada aos empreendedores de sucesso (DEGEN, 2009). Os estudos comportamentalistas que se sucederam atribuíram outras características aos empreendedores; entretanto, não houve consenso sobre um perfil psicológico cientificamente estabelecido para o empreendedor (FILION, 1999).
Os estudos brasileiros na disciplina de empreendedorismo sofrem a influência e a contribuição, principalmente, de pesquisadores canadenses, dentre os quais se destaca Louis Jacques Filion, com sua teoria visionária (DOLABELA, 2000). Nesse contexto, para Filion (1991), o empreendedor é uma pessoa que identifica e desenvolve uma visão sobre aquilo que pretende realizar, tendo como suporte os seguintes elementos: autoimagem (valores, visões e motivações); energia (dedicação e comprometimento); liderança (comando); compreensão do setor (busca de informações); relações (redes de contatos); e espaço de si (liberdade).
Após essa breve revisão sobre os termos empreendedor e empreendedorismo você irá, na sequência, ter uma visão mais detalhada sobre o tema no que diz respeito à identificação de oportunidades no mercado, às formas para empreender e às tipologias de empreendedorismo.
 
VOCÊ SABIA?
A ferramenta indicada para o desenvolvimento de uma nova organização ou mesmo um novo projeto é denominada Plano de Negócios (PN). O PN é um documento que demonstra a viabilidade de mercado e financeira de um empreendimento no intuito de angariar financiadores para o negócio. 
Internamente, o PN dá uma visão detalhada ao empreendedor dos caminhos a serem percorridos e objetiva alinhar todas as ações em torno dos objetivos delineados. Ademais, o PN é um importante instrumento para a identificação dos riscos do empreendimento, provendo ao gestor maneiras para mitigá-los.
 
2.1   Identificando as Oportunidades 
Sabe-se que as oportunidades advêm de brechas no mercado ou de necessidades ainda não atendidas. Nesse sentido, somos capazes de elencar mudanças que geraram novas possibilidades ao empreendedorismo. Essas modificações podem ser na tecnologia e nas condições políticas, sociais e/ou demográficas.
Um exemplo disso é o envelhecimento da população brasileira que faz surgir atendimentos exclusivos em agências de turismo para o público da terceira idade, passando a investir mais em viagens que promovam bem-estar e novas experiências. Outra ilustração diz respeito ao rápido aumento no número de mulheres que trabalham fora (mudança social), o que incentivou empresas a produzirem comidas congeladas (oportunidade) (BARON; SHANE, 2007).
Dessa maneira, tais modificações estimulam o potencial de criação de algo novo. Contudo, o ato de empreender não pode ser entendido como um fato isolado, pois, na verdade, se trata de um processo influenciado por diferentes elementos nos níveis individual, grupal e social (BARON; SHANE, 2007).
No nível individual, podemos citar as técnicas, as motivações e as características dos empreendedores. Já no nível grupal, as ideias e as informações de outras pessoas impactam as fases do processo empreendedor (desde o reconhecimento da oportunidade até a colheita das recompensas) ao longo do tempo. Por fim, é primordial considerar as questões de nível social, como as políticas governamentais, as condições econômicase a tecnologia (BARON; SHANE, 2007).
Nota-se um congregar simultâneo de influências que interferem nas escolhas dos sujeitos. Por esse motivo, é preciso perceber que a história de sucesso de um empreendedor não é obra do acaso ou da sorte. 
Nesse âmbito de discussão, cabe citar alguns mitos vinculados ao empreendedor herói. São eles: (1) o empreendedor nasce dessa forma; (2) empreendedores são “jogadores” e correm riscos muito altos; (3) empreendedores não conseguem trabalhar em equipe (DORNELAS, 2008). Na verdade, o empreendedor pode aprender a empreender, organizando seus projetos de maneira a conhecer os riscos e minimizá-los. De forma nenhuma, esse sujeito trabalha sozinho, pelo contrário: ele busca em um time competências complementares para obter sucesso em seu negócio.
Observa-se, portanto, que há muitas preocupações dos empreendedores. Estas se ligam à necessidade constante em ter atenção ao ambiente de negócios (micro e macroambiente), observando as tendências de mercado, o comportamento dos consumidores, o aumento da concorrência, entre outros fatores. 
Além disso, a pressão do ambiente de negócios demanda um desenvolvimento profissional contínuo. Isso implica que o empreendedor precisa ser um aprendiz para diagnosticar os obstáculos à sua frente e, com isso, buscar maneiras de ultrapassá-los e seguir adiante para obter a tão almejada vantagem competitiva, que está à frente da concorrência. 
 
 
 
LEITURA
Leia o artigo intitulado Gênero, Imersão e Empreendedorismo: Sexo Frágil, Laços Fortes? e observe que homens e mulheres estiveram, ao longo da história, imersos em redes sociais distintas. Navegue com o texto na seguinte questão proposta pelos autores: Quanto tal fato poderia repercutir, ainda hoje, na situação das mulheres enquanto empreendedoras?
 
Referência da leitura: VALE; G. M. V.; SERAFIM, A. C. F.; TEODÓSIO, A. S. S. Gênero, Imersão e Empreendedorismo: Sexo frágil, laços fortes? Revista de Administração Contemporânea – RAC , [s.l.], v. 15, n. 4, art. 4, p. 631-649, jul./ago. 2011. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552011000400005&script=sci_arttext >. Acesso em 24 jun. 2014.
 
 
2.2   Formas de Oportunidades para Empreender
Quando uma pessoa pensa em empreender, muitas vezes imagina, de maneira míope, um novo produto ou serviço e se esquece de outras possibilidades, como apontam Baron e Shane (2007):
•    Novos métodos de produção; 
•    Novos mercados; 
•    Novas formas de organização (exemplo: empresas que passaram a comercializar via internet); 
•    Novas matérias-primas.
 
Entretanto, posso indagar: o que de fato é inovação? Desse modo, cabe diferenciar pelo menos duas classificações. Uma delas é definida segundo a área do negócio impactada; assim, a inovação pode ser de produto, de processo (as duas primeiras tipologias formam a chamada inovação tecnológica), de marketing e organizacional. Um exemplo da inovação de processo “[...] é a introdução de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado” (PEARSON EDUCATION, 2010, p. 77).
 
Outra classificação pondera o grau de impacto provocado, podendo ser uma inovação do tipo radical ou incremental. Uma inovação incremental seria a transformação de um motor 1.6 para o 2.0, enquanto a inovação radical pode ser vista na mudança do motor comum para um motor flex.
 
 
SAIBA MAIS!
Pesquise no Google a respeito do Manual de Oslo e saiba mais a respeito das tipologias de inovação. Esse manual é uma publicação conjunta da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e do Gabinete de Estatísticas da União Europeia (EUROSTAT) e tem como propósito estabelecer diretrizes internacionais para a coleta e interpretação de dados sobre inovação.
 
 
2.3   Tipologias de Empreendedorismo
Você já aprendeu que o empreendedor necessita estar em sintonia com as mudanças do ambiente de negócios em que atua, buscando se diferenciar entre as empresas. E o empreendedorismo na atualidade é o caminho para isso, uma vez que os espaços para a criatividade e para a inovação passaram a ser valorizados (MARIANO; MAYER, 2011).
No entanto, é vital ampliarmos a concepção de empreendedorismo. Este não é aplicado apenas no segundo setor (lembrando que o primeiro setor representa o Estado, o segundo, as empresas privadas e o terceiro setor, as organizações não governamentais, ou seja, sem fins lucrativos) para se iniciar um novo negócio, pois também é evidenciado em negócios já existentes, conhecidos pelo termo empreendedorismo corporativo, que é o tema do próximo capítulo. O empreendedorismo pode ser aplicado na esfera pública e no chamado terceiro setor, chamado de empreendedorismo social (com relação a esse assunto, veja a próxima indicação de leitura).
 
 
LEITURA
Aproveite a rica leitura do artigo Empreendedorismo social no Brasil: atual configuração, perspectivas e desafios – notas introdutórias. Você vai desvendar relevantes aspectos da realidade brasileira sobre essa temática tão utilizada na atualidade. Também vai poder visualizar um importante quadro que mostra as diferenças significativas, apesar de algumas serem tênues, entre o empreendedorismo corporativo e o empreendedorismo social.
 
Referência da Leitura: OLIVEIRA, E. M. Empreendedorismo social no Brasil: atual configuração, perspectivas e desafios – notas introdutórias. Revista da FAE, [s.l.], v. 7, n. 2, p. 9-18, jul./dez. 2004. Disponível em: <http://www.cac-php.unioeste.br/projetos/casulo/docs/art_fae.pdf>. 
 
 
Em Resumo
Neste capítulo, você aprendeu o conceito de Empreendedorismo e observou que ele se volta à identificação de oportunidades no mercado. O empreendedor, portanto, não é um herói que trabalha sozinho e nasce com as competências necessárias para empreender; ao contrário, ele é um sujeito que recebe influências nos níveis individual, grupal e ambiental (social) e necessita de aperfeiçoamento profissional sistemático visando o sucesso.
Discutimos também as diversas formas para empreender, a partir do conceito de inovação. Assim, empreender não significa apenas criar um novo produto ou serviço; é possível desenvolver novos métodos de produção, novos mercados, novas formas de organização e novas matérias-primas.
Por fim, há a visão sobre a aplic ação do empreendedorismo, uma vez que esse processo não se liga apenas à criação de novas empresas, mas também a empresas já existentes, algo que foi ampliado. 
 
Empreendedorismo Corporativo
Na ótica de Hashimoto (2006), o perfil do empreendedor corporativo está mais próximo ao de um empreendedor tradicional (que abre seu próprio negócio) do que de um gerente (que simplesmente gerencia uma equipe, ou seja, tem autoridade formal, mas não desenvolve melhorias no trabalho; apenas segue as definições e normas de seu cargo). 
Ao selecionar três critérios, podemos visualizar melhor essas diferenças, conforme explica Hashimoto (2006):
•     Risco: o empreendedor (empreendedor tradicional) foca sua atenção nas oportunidades e assume o risco financeiro do negócio; assim, o fracasso pode significar falência. O empreendedor interno (em uma empresa já existente, também chamado de empreendedor corporativo ou intraempreendedor) também se volta às oportunidades, mas é a corporação/empresa que assume o risco financeiro; desse modo, o fracasso não é algo fatal. Cabe dizer que esse indivíduo extrapola as funções e tarefas do cargo, indo além. Contudo, o gerente tradicional busca evitar risco e mantém-se dentro dos limites do cargo; 
 
 
Evidenciando os riscos.
•     Inovação: nesse quesito, o empreendedor e o empreendedor interno se aproximam, mas o gerente tradicional gerencia atividades mais focadas em planejamento do que em inovação; 
 
 
Movimento com lâmpadas – diferenciação.
•     Relacionamentos: o empreendedor faz transações e acordos com capitalistas de risco, sendo um negociador, enquanto o empreendedor interno faz transações dentro da organização e se configura como um negociar interno.Por sua vez, o gerente tradicional não é um negociador, buscando apenas realizar as transações para cumprir metas impostas. 
 
Trabalho em equipe e integração.
 
Podemos perceber, diante do que foi exposto, que o empreendedor assume mais riscos do que o empreendedor interno, uma vez que deposita em muitos casos recursos próprios no investimento, como também seus sonhos e perspectivas de futuro. No entanto, para colocar as ideias em prática, transformando-as em verdadeiras inovações, as duas figuras se aproximam, pois tanto o empreendedor quanto o empreendedor interno precisam realizar algo que ofereça um diferencial competitivo à empresa.
 
 
LEITURA
Leia este breve artigo do conhecido autor Dornelas, intitulado Empreendedorismo Corporativo: conceitos e aplicações. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo Corporativo: conceitos e aplicações. Revista de Negócios, [s.l.], v. 9, n. 2, p. 81-91, abr./jun. 2004. Disponível em: <http://www.proxy.furb.br/ojs/index.php/rn/article/view/289/276>. 
 
3.1   Caminho para a Inovação 
O empreendedor corporativo explora novas oportunidades que se traduzem em geração de valor para as organizações, resultando em conquista, lucro e maior participação de mercado (MARIANO; MAYER, 2011). Logo, esse indivíduo, por intermédio de sua rede de contatos, utiliza-se da persuasão e da perseverança para colocar em prática suas ideias ou criar a partir da ideia de outra pessoa. Isso significa que, dentro de um grupo de trabalho, uma pessoa criativa pode ter uma ideia, mas não sabe como implementá-la; assim, o empreendedor corporativo trabalhará junto com essa pessoa, pois ele tem as competências para buscar tal implementação. Uma ideia apenas não resulta em nada benéfico para a empresa; já uma ideia aplicada, que gera valor à empresa, é uma inovação.
Nesse sentido, um profissional inovador dentro da organização não possui apenas as características da pessoa criativa, mas também um apurado senso para transformar conceitos e ideias em resultados que gerem valor (PEARSON EDUCATION, 2010).
Pode-se dizer, então, que o empreendedorismo corporativo se liga à inovação, pois há uma busca incessante da organização já existente em se perpetuar no mercado e/ou expandir seus negócios. Desse modo, se a organização não pensar em como atingir sua missão, por meio de programas e projetos que deem abertura ao empreendedor interno, ela possivelmente não estará presente no futuro. 
De fato, a organização busca melhorias em função das mutações  nas relações no mercado. E são essas mutações pressionam mudanças. Mas de quais mudanças estamos falando?  Ora, nos seguintes aspectos: econômico, social, político, cultural e tecnológico. 
Na realidade, há várias barreiras e resistências em relação a algo novo, isso porque muitas empresas têm dificuldades para aceitar críticas e se abrir para discussões. Esse quadro, na contemporaneidade, vem se alterando, uma vez que algumas atividades dos empreendedores internos que eram indesejadas ou mesmo ignoradas pelas empresas têm se tornado valiosos trunfos para promover a inovação (HASHIMOTO, 2006).
Assim sendo, surge a seguinte pergunta para reflexão: E se pudéssemos canalizar a energia dos empreendedores internos? E se não a desperdiçássemos? 
 
Hashimoto (2006) adverte que, caso a organização não fique atenta à questão proposta, pode haver um duplo prejuízo:
•    Perda de talentos;
•    Aumento de concorrentes, pois o funcionário insatisfeito deixa a empresa para procurar maior realização e desafios como dono de seu próprio negócio. 
 
Diante do panorama exposto, pode-se dizer que muitos gerentes, por insegurança e inveja, têm medo que o brilho de um subordinado (que seja um empreendedor interno) ofusque sua posição de prestígio (MARIANO; MAYER, 2011). 
 
Além disso, o gerente em diversas situações pensa que não pode, por exemplo, abrir mão de algumas horas de seu funcionário e, de maneira “míope”, não compreende seu papel, que é agir de forma justa e controlada, focando nos resultados organizacionais. O gerente intolerante no ambiente de trabalho mina as possibilidades de criatividade e inovação do seu grupo, pois tem dificuldades em lidar com as falhas e os erros de seus subordinados (MARIANO; MAYER, 2011).
 
Como risco, esse chefe pode ser mais interessado em si mesmo do que legitimamente na organização, abusando do poder e agindo de maneira inconsistente e injusta (DANIEL, 2009). Por esse motivo, a organização precisa tornar a cultura interna favorável à inovação e ao empreendedorismo corporativo.
 
3.2   Distintas Interpretações do Termo Empreendedorismo Corporativo
Até o momento, argumentamos a respeito de empreendedorismo corporativo como sendo sinônimo de empreendedorismo interno, também chamado de intraempreendedorismo. De fato, a maioria dos autores nacionais trabalha nessa ótica; entretanto, Hashimoto (2006) apresenta distintas interpretações do termo que nos permitem um olhar mais amplo para o aprendizado. 
Empreendedorismo corporativo é também intraempreendedorismo, mas não é só isso. Há outras manifestações relacionadas ao empreendedorismo de empresas já existentes. São elas:
• Empreendimento corporativo (Corporate Ventures): são novos negócios criados pelas empresas de forma isolada do resto da organização, e a tendência é que, após um período, esse negócio seja incorporado às atividades da empresa;
• Intraempreendedorismo: foca o funcionário individualmente e sua propensão em agir sozinho de maneira empreendedora. Isso pode acontecer não necessariamente por meio de processos formais;
• Empreendedorismo organizacional: representa uma cultura que apoia e desenvolve o empreendedorismo e a inovação dentro da empresa, estimulando os funcionários a se sentirem donos do negócio;
• Alianças corporativas: referem-se a uma rede ampla de relacionamentos.
 
Objetivamente, pode-se dizer que o intraempreendedorismo, uma vez entendido como algo de valor, passa a ser gerenciado e estimulado. Quando isso ocorre, dizemos que há empreendedorismo organizacional, mas nada impedirá de surgir espontaneamente, de maneira mais informal, empreendedores internos. Já as alianças corporativas representam as conexões da empresa com outras organizações parceiras. 
 
 
ATENÇÃO!
Apesar de existir quatro tipologias de empreendedorismo corporativo, na prática, em muitas empresas elas acontecem simultaneamente. Sendo assim, na empresa há empreendedores internos que não agem apenas via processos formais; a cúpula administrativa planeja projetos para estimular a inovação e a participação nas decisões da empresa por parte dos funcionários; a organização estabelece parcerias com outras organizações, como universidades e institutos, para desenvolver novos produtos; e a empresa pode criar uma linha diferenciada de produtos (corporate ventures) e, após a experiência, decidir se irá incorporar tal linha nas atividades da empresa ou não.
 
 
Veja que o empreendedorismo corporativo não se dá de maneira linear; ele ocorre, portanto, em várias direções. Pesquise na internet sobre uma organização que opera em mais de uma tipologia de empreendedorismo corporativo apresentado e discuta com seus colegas a respeito disso! Reflita também sobre qual(is) tipologia(s) está(ão) presente(s) em seu ambiente de trabalho.
 
Em Resumo
Você teve a oportunidade, neste capítulo, de analisar as diferenças e similaridades entre o perfil do empreendedor, do empreendedor corporativo e do gerente tradicional nos critérios a respeito de risco, inovação e relacionamentos. Também observou que o caminho por trás do empreendedorismo interno é a inovação; no entanto, na prática há barreiras contra as mudanças em muitas situações. 
 
Dessa forma, cabe a reflexão a respeito de não perder preciosos talentos internos. Ademais, para reter tais talentos, é preciso tornar a cultura interna favorável à inovação e ao empreendedorismo corporativo, treinando e conscientizando, por exemplo, os gerentes.
Ao final, ampliamos a compreensão acerca do termo empreendedorismocorporativo, sendo evidenciadas as quatro tipologias discutidas por Hashimoto (2006),. Foi verificado que elas acontecem de maneira dinâmica na vida organizacional.
O Significado de Intraempreendedorismo
O termo intrapreneuring, que significa intraempreendedorismo, foi cunhado em 1978 por Gifford Pinchot III. Em entrevista concedida ao Jornal Valor em 2004, esse autor expressou: “sua evolução [incentivo para ações empreendedoras] depende muito da cultura interna de cada empresa. [...] a tendência é que todas caminhem na direção do intra-empreendedorismo”. E ainda ressaltou: “O mundo está mudando rapidamente, exigindo atitudes ligadas à inovação e que requerem atos empreendedores”.
 
Na ótica de Hashimoto (2006, p. 21), a definição de intraempreendedor de Pinchot III “[...] representa aquele que dentro da organização assume a responsabilidade de promover a inovação de qualquer tipo, a qualquer momento, em qualquer lugar dentro da empresa”. Corroborando nessa perspectiva, Mariano e Mayer (2011) refletem sobre a necessidade das organizações desenvolverem um ambiente propício à inovação, uma vez que cada vez mais a competitividade aumenta. Nesse sentido, o empreendedor não é apenas o sujeito que constrói uma empresa, mas também aquele que se envolve com o negócio já existente, buscando melhorias contínuas.
 
Dessa maneira, o intraempreendedor é aquele que arregaça as mangas e busca transformar ideias em resultados que gerem valor. Assim, “o funcionário que transcende sua descrição de cargo e realiza coisas por vontade própria – movido por razões pessoais, porém orientado por balizadores organizacionais – está praticando intraempreendedorismo” (HASHIMOTO, 2006, p. 28).
 
 
VOCÊ SABIA?
Pinchot, em seu site , apresenta sua perspectiva de gestão. Verifique que o autor ainda apresenta dez importantes mandamentos do intraempreendedor. Acesse e conheça mais sobre essa temática (Disponível em: <http://pensador.uol.com.br/autor/gifford_pinchot/>.).
 
1. O Perfil do Intraempreendedor: Exemplos Reais 
As características do empreendedor corporativo para Mariano e Mayer (2011, p. 108) são:
 
“Capacidade de explorar novas oportunidades”;
“Capacidade de se relacionar com outras pessoas”;
“Possibilidade de trabalhar com ideia própria ou criar a partir da ideia de outra pessoa”.
 
Essas autoras também parecem concordar com Hashimoto (2006), que enfatiza que os intraempreendedores se interessam mais pelo desafio e pela realização pessoal do que por cargos e remuneração. É a busca por aquele sentimento de conquista e de reconhecimento.
 
Espelhos
 
Quando pensamos sobre o perfil do(a) intraempreendedor(a), deparamo-nos com características variadas, mas cabe destacar que esse indivíduo se orienta para trabalhos vinculados a projetos, e não a tarefas rotineiras. Ele conhece com profundidade a área em que atua, costuma ser autêntico e transparente, é grande entusiasta de suas ideias, tem notório poder de liderança e sempre está analisando seu trabalho sob pontos de vista distintos, no intuito de encontrar novas oportunidades e perspectivas de melhorias (HASHIMOTO, 2006).
 
Hashimoto (2006) ainda adverte que não existe um empreendedor herói, ou seja, aquele que carrega em si todas as virtudes para a obtenção de sucesso, mas, na verdade, há uma combinação de perfis e um desenvolvimento de papéis conforme o contexto, porque nenhum empreendedor é completo.
 
O autor explica que há tipos diferentes de empreendedores: o empreendedor-criativo (que seria como um arquiteto), o empreendedor-administrador (de visão pragmática e objetiva), o empreendedor-realizador (é ágil, dinâmico e quer ver as coisas acontecerem), o empreendedor-integrador (que motiva os membros do projeto e age como um líder), e o empreendedor-promotor (seu papel é trabalhar com a equipe externa, ou seja, fornecedores, investidores e clientes, no propósito de angariar recursos e apoiar a ideia).
 
Contudo, as organizações precisam dar espaço para que os intraempreendedores possam desenvolver suas potencialidades, investindo em um grupo de trabalho multifacetado. Como exemplo dessa conduta, é possível destacar a empresa Beleza Natural e o Grupo Algar.
 
A Beleza Natural nasceu do empreendedorismo de quatro sócios, entre eles Heloísa Assis, que passou dez anos pesquisando uma fórmula para relaxar cabelos com o marido, Jair. Com o slogan Bonito é ser você, a empresa, desde a década de 1990, trabalha sob o valor da inovação, definido por eles como: busca constante por inovação, por soluções confiáveis e eficazes, com alto padrão de qualidade.
 
Em 2005, a empresa passou a fazer parte da Endeavor – organização internacional sem fins lucrativos que apoia o empreendedorismo em 18 países. A partir, daí passou de 350 para mais de 1.500 colaboradores e teve crescimento médio de 30% ao ano (faturamento). A organização investe em parcerias para pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e também busca oferecer espaço para que os colaboradores se sintam donos do negócio. Conta na atualidade com mais de 15 salões de beleza e com uma fábrica para produção de seus produtos personalizados.
 
Outra empresa que há vários anos preocupa-se em valorizar a iniciativa de seus colaboradores é o Grupo Algar, sediado em Uberlândia (MG). Esse grupo divide-se nos seguintes segmentos: TI/Telecon, Agronegócios, Serviços e Turismo. Além disso, possui um instituto próprio e uma universidade corporativa. Em 1999 o grupo desenvolveu o Programa de Gestão de Projetos (PGP), no intuito de estimular a inovação em seus negócios, e, em 2002, criou o Programa de Gestão de Ideias (PGI), para oportunizar a participação de todos, criando uma rede para análise das propostas, bem como um banco de ideias. Com ações como essas, o Grupo Algar cresce e se expande no cenário nacional e internacional.
 
Acesse o site das empresas citadas e veja com detalhes suas práticas de negócio!
 
2.  As Dificuldades do Intraempreendedor
É senso comum que, na prática, são inúmeras as dificuldades do intraempreendedor para estabelecer seus intentos, até mesmo porque há disputas por recursos dentro de qualquer organização. Por esse motivo, “a organização precisa ser flexível o suficiente para garantir as normas, comercializar seus produtos campeões e rever os processos e normas estabelecidos” (MARIANO; MAYER, 2011, p. 109).
 
Homem de negócios sob desafios
 
É necessário, portanto, gerenciar a inovação, ou seja, mostrar os caminhos de como as pessoas dentro da organização podem de fato participar e fazer a diferença.
 
Essa gestão permeia os seguintes passos: os líderes devem apontar a direção dos esforços de inovação, a organização precisa comunicar que a inovação é um valor para a empresa, o alinhamento da inovação com a estratégia de negócio da organização é primordial, a empresa deve incentivar a criatividade empreendedora (ou seja, vinculada a seu caráter prático), planejar e gerenciar mudanças, cultivar uma rede de inovação além dos limites da organização (com fornecedores, clientes, parceiros, universidades etc.), e criar indicadores de desempenho estabelecendo recompensas adequadas à inovação (MARIANO; MAYER, 2011).
 
 
LEITURA
O artigo disponível para leitura analisa a influência dos gerentes na percepção dos funcionários em relação ao quanto a empresa é intraempreendedora. Leia essa interessante pesquisa empírica e enriqueça seu poder de reflexão! Mãos à obra!
Referência da leitura : BELÊ, E.; HASHIMOTO, M. A importância dos gerentes nas organizações empreendedoras. In: ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO DE PEQUENAS EMPRESAS – EGEPE, 7, 2012, Florianópolis. Anais... Florianópolis: EGEPE, 2012. 1 CD-ROM. Disponível em: <http://www.marcoshashimoto.com/egepe2012bele.htm>. 
 
 
3. Apoiando e Estabelecendo o Intraempreendedorismo na Organização
Para que de fato haja apoio ao intraempreendedorismo, é condição básica que tal alvo esteja enraizado na estratégia da organização, ao ponto que passe a fazer parte de sua cultura e seja um valor entendidopelos funcionários.
 
Assim, em cada fase do ciclo de vida da organização, ela precisa dar espaço ao intraempreendedorismo, já que é por intermédio dessa prática que mudanças e inovações serão potencialmente suscitadas.
 
Em sua tese, Hashimoto (2009, p. 285) aponta algumas recomendações, como: “[...] implementar ações voltadas para a melhoria do clima organizacional, como políticas de carreira, remuneração e treinamento, desenvolvendo suas lideranças, proporcionando infra-estrutura física adequada e bom relacionamento”. Ademais, o autor explica que é necessário formalizar um programa de intraempreendedorismo, investigando suas vantagens, desafios, investimentos 
requeridos, medidas de desempenho etc.
 
Contudo, vale ressaltar que é preciso considerar para além dos resultados financeiros positivos, pois, dentro do pressuposto empreendedor, é preciso que exista um ambiente aberto às oportunidades de aprendizado, às experimentações, aos erros e às tentativas, ou seja, outras medidas precisam ser consideradas, uma vez que o empreendedorismo é um processo e, por esse motivo, demanda tempo para que seja incrustado pela estratégia de negócio nas práticas das organizações (HASHIMOTO, 2009).
 
Ou seja, é fundamental criar um ambiente propício ao intraempreendedorismo, e isso implica viabilizar oportunidades de aprendizado para o alcance da tão buscada vantagem competitiva.
 
 
SAIBA MAIS!
Verifique a análise feita por Hashimoto no site Administradores (Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/empreendedorismo-corporativo/107/>.).
O autor reflete acerca dos seguintes pontos: inovar ≠ empreender, efeito do choque, foco nas pessoas, empreendedor corporativo, alinhamento com a estratégia e cultura corporativa.
 
 
Em Resumo
Neste tópico você conheceu a origem e o significado do termo intraempreendedorismo, observando suas tipologias na prática. Acerca desses perfis, foi destacado que não existe um indivíduo que congrega todos, mas há, na verdade, combinações de perfis.
 
Ainda foram retratadas algumas das dificuldades do intraempreendedor, como também alternativas para o gerenciamento da inovação, no intuito de tornar a organização flexível para se adaptar às mudanças mercadológicas.
 
Por fim, foi dito que, em torno do estímulo ao empreendedorismo corporativo, é condição básica que as ações internas estejam vinculadas à estratégia de negócios da empresa, ou seja, é necessário que o apoio ao intraempreendedorismo seja um valor organizacional enraizado em sua cultura.
Críticas ao Abismo entre Discurso e Prática Organizacional
Ao se fazer uma análise retrospectiva, verifica-se que a área de Recursos Humanos (RH) está ligada à administração científica, sendo seu papel oriundo da necessidade de controle e otimização da mão de obra. Todavia, na atualidade as alterações dos cenários econômicos e sociais demandam a incorporação de papéis estratégicos múltiplos (LORENTZ; LIMA; MAESTRO FILHO, 2011).
 
Como responsabilidades da área de RH, podem-se citar a realização de processos de desenvolvimento gerencial, o qual contribuiu na preparação de lideranças eficazes, a intervenção em situações de conflito e o estímulo de políticas que primem pelo respeito. Essa área é, também, agente de sensibilização de mudanças, buscando romper com uma postura omissa e permissiva (LORENTZ; LIMA; MAESTRO FILHO, 2011).
 
Nesse sentido, para que o funcionário sinta confiança em realmente fazer parte de uma empresa, no sentido de contribuir efetivamente em seus processos de inovação e melhorias, é preciso que haja coerência entre o discurso organizacional e suas práticas.
 
1. O Resgate da Vitalidade Humana 
A história brasileira foi construída sob um regime de dominação portuguesa, e está incrustado em nossa cultura, por exemplo, o culto ao que é de fora, ou seja, a supervalorização do que é oriundo das grandes potências em detrimento daquilo que é nacional, como também o famoso jeitinho brasileiro.
 
Assim, na própria administração de empresas, em muitos casos, o que se vê é a tentativa de copiar modelos de gestão externos, sem dar a atenção devida ao contexto regional/nacional.
 
Tal compreensão, portanto, norteia as organizações, já que estas estão imersas na sociedade, ou seja, não é possível desvincular os funcionários de determinada organização da sociedade em que vivem. A esse respeito, Freitas (2007b, p. 65) entende que “[...] as organizações são construções humanas artificiais, irrigadas pelos valores das sociedades onde se instalam e atuam em um universo concreto de relações sociais”.
 
Cabe, portanto, um olhar mais profundo à lógica funcionalista, a fim de se obter uma visão compreensiva das organizações, adotando-se uma abordagem simbólica, a qual se justifica pela complexidade das relações humanas dentro das empresas e pela parcialidade nas análises focadas apenas nos aspectos formais. Visto sob esse aspecto, ampliar esse leque de estudos é uma prerrogativa dos estudos organizacionais.
 
Nas palavras de Aktouf (1993, p. 50), a cultura “implica uma interdependência entre história, estrutura social, condições de vida e experiências subjetivas das pessoas”, ou seja, é a cultura que liga o imaterial com o material e tem, no mito, seu sustentáculo maior, pois ele “[...] está no centro do processo de constituição dos sistemas de representação das ‘ideias, sentimentos, crenças’”, os quais desencadeiam nos seres humanos, como apregoa o autor, veneração ou medo de seres não materiais, que, na rotina da lida, traduzem-se por ações, por práticas. Entendida dessa maneira, a cultura é um fenômeno complexo e, por esse motivo, não é possível mudar nada em sua essência se houver incoerência entre os discursos e as ações da empresa, pois:
 
A imaterialidade simbólica e representacional deve estar ancorada em uma materialidade inscrita nas estruturas, na experiência vivida e nas práticas sociais da empresa, esta materialidade mantém, necessariamente, uma relação de anterioridade com a imaterialidade (AKTOUF, 1993, p. 78).
 
Logo, a partir da imaterialidade e materialidade que permeiam as relações dentro das organizações, observa-se que tanto o poder real quanto o simbólico reinam nesse universo, sendo este último alimentado pelas ciladas, pela insídia e pela traição, a partir de conluios, conspirações e métodos astutos.
 
A organização do trabalho, como pano de fundo, produz uma violência cada vez mais comum e vista como típica dos tempos modernos. É caracterizada, pela pesquisa de Melo, Cassini e Lopes (2011), como a síndrome de Estocolmo gerencial. O trabalhador que a sofre revela uma percepção de normalidade das pressões, da escassez do tempo, da sobrecarga de trabalho e da fadiga diária, todas vinculadas, na verdade, ao estresse acentuado e ao adoecimento no trabalho.
 
A sobrecarga de exigências sobre o indivíduo produz um aumento da angústia, o que reforça a recorrência “maternal”: protegida por uma imagem maternal que a empresa propositadamente criou, ela dilui o conflito trabalho-capital e reafirma a necessidade de submissão dos trabalhadores à lógica abstrata, construída de uma forma inconsciente de dominação do capital. Com base na internalização dos mecanismos de controle, a empresa “concede” maior “autonomia” para algumas tarefas e incorpora novas exigências para os trabalhadores sob rótulos de aparência atraente, como “criatividade”, “novas responsabilidades”, “qualificação” etc. Dessa forma, dentro de um contexto mutável da economia globalizada, o trabalhador precisa constantemente se aperfeiçoar, sabendo-se alvo de perene avaliação no ambiente organizacional (HELOANI, 2010, p. 108).
 
Os indivíduos, nesse ambiente, passam a estar sempre:
 
[...] em situação de prova, em estado de estresse, sentem queimaduras internas, tomam excitantes ou tranquilizantes para dar conta da situação para ter um bom desempenho, mostrar sua “excelência” (entramos numa civilização de dopping); e quando esses indivíduos não são mais úteis, eles são descartados, apesarde todos os esforços despendidos (ENRIQUEZ, 1997, p. 6).
 
Contudo, buscar profissionais qualificados e incentivá-los para que deem resultados satisfatórios exige um compromisso da empresa com as pessoas, caso contrário, essa máscara não será sustentada por muito tempo, e o espaço para o intraempreendedorismo nunca será uma conquista sólida.
 
É imperativo o resgate da vitalidade humana, porque são as pessoas que têm a capacidade de combinar subjetividade com objetividade e emoção com razão para transpor cenários turbulentos. Nesse sentido, para Davel e Vergara (2001, p. 42), considerar a subjetividade nos estudos organizacionais é buscar compreender “a experiência humana em sua fonte mais complexa, rica e profunda”. A subjetividade é expressa em “pensamentos, condutas, emoções e ações”, e sua dinâmica permite “desvendar a pluralidade e heterogeneidade de linguagens, espaços e práticas que nos governam diariamente” (DAVEL; VERGARA, 2001, p. 43).
 
2. Uma Cultura Organizacional Favorável ao Intraempreendedorismo
Cultura organizacional
 
Podemos definir cultura organizacional como:
 
 [...] um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. (SHEIN, 1986, p. 47).
 
Em complemento a essa definição, Fleury (1996) incorporou a dimensão política, concebendo a cultura organizacional como:
 
[...] um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação (FLEURY, 1996, p. 22).
 
Morgan (1996) ofereceu-nos uma visão mais ampla, ao perceber a organização como um fenômeno cultural que varia de acordo com o estágio de desenvolvimento da sociedade, além de variar de uma sociedade para outra. Para ele, “[...] a cultura refere-se ao padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos” (MORGAN, 1996, p. 116).
 
Com base nessas colocações, podemos dizer que não só a cultura de um empreendimento sofre influência, por exemplo, de seu fundador ou de seus líderes, como a própria personalidade e o comportamento do fundador ou de seus líderes pode ser influenciada por uma cultura formada a partir da interação de todas as pessoas envolvidas no empreendimento.
Mas como estimular a inovação no ambiente de trabalho?
Para tornar a cultura interna favorável à inovação é necessário ter atenção a alguns aspectos, tais como: ofertar tolerância à divergência (ou seja, não se pode pressionar um indivíduo que deseja apresentar algo a concordar com a maioria, calando-o); trabalhar com equipes heterogêneas; investir em educação continuada; incentivar a liderança a ser inovadora, mas não centralizadora; investir em um ambiente físico inspirador; ter transparência em seus processos (como, por exemplo, em sua comunicação); e recompensar as inovações e os esforços dos funcionários (PEARSON EDUCATION, 2010).
 
Assim, somente com os esforços mencionados acima a organização poderá, por intermédio da inovação, transformar o intraempreendedorismo em um valor interno ligado a sua cultura.
 
 
LEITURA
Conheça uma pesquisa empírica que avalia a cultura intraempreendedora em empresas nacionais e portuguesas. Essa leitura é imprescindível para seus conhecimentos sobre o tema!
Referência da leitura : LOPES, S. et al . Avaliação do nível da cultura intraempreendedora: estudo de caso entre seis empresas portuguesas e seis empresas brasileiras. Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão , v. 12, n. 1, p. 52-68, jan. 2013. Disponível em: <http://www.scielo.gpeari.mctes.pt/pdf/rpbg/v12n1/v12n1a06.pdf>. 
 
 
Em Resumo
O objetivo central deste tópico foi levá-lo à reflexão acerca de uma postura crítica entre o abismo existente, em muitas situações, entre o discurso e a prática organizacional. Foi abordado que tal abismo prejudica as relações no trabalho, causando desconfiança por parte do funcionário. Nesse ambiente, portanto, as possibilidades intraempreendedoras ficam limitadas e comprometidas.
 
Frente ao exposto, torna-se necessário compreender o indivíduo como um ser integral, dotado de razão e emoção. Ou seja, é importante entender as possibilidades e limitações de cada um, investindo em times heterogêneos e incentivando o aprendizado contínuo dentro da empresa.
 
Por fim, foram apresentados o conceito de cultura organizacional, algumas alternativas para tornar a cultura interna favorável à inovação e um artigo que avalia a cultura intraempreendedora em diferentes empresas.
 
Conexões entre Ambiente de Negócios, Empreendedorismo Corporativo, Inovação e Vantagem Competitiva
É fundamental conectarmos todo o conteúdo aprendido para que ele não se perca e possa continuar sendo desenvolvido por intermédio de novas conexões. Nesse propósito, este último tópico do tema Empreendedorismo Corporativo reúne os principais conceitos já trabalhados.
 
Entende-se que o primeiro passo para se desenvolver algo novo depende da identificação de uma oportunidade que representa uma lacuna no mercado. Contudo, nas organizações já existentes, para que essas lacunas sejam preenchidas é necessário dar espaço ao empreendedorismo corporativo, a fim de transformar ideias em resultados tangíveis.
 
Essa tarefa depende de uma mudança cultural, ou seja, é necessário que a cultura organizacional valorize a inovação através das práticas de gestão. Somente desse modo a empresa estará no caminho rumo à obtenção da tão necessária vantagem competitiva.
 
Conexões entre os conteúdos
 
1. Diagnosticar o Ambiente de Negócios é Fundamental 
O ambiente de negócios está em constante mudança a partir da interação entre pessoas e instituições, e cabe ao empreendedor o papel fundamental de reconhecer oportunidades. Já foi dito que essas oportunidades advêm de mudanças tecnológicas, políticas, de regulamentação, sociais e demográficas, mas é necessário identificar quais delas são potencialmente melhores para empresas já estabelecidas.
Quadro 1 – Algumas oportunidades que favorecem empresas já estabelecidas
 
	Dimensão da oportunidade
	Motivos
	Exemplos
	Apoia-se muito na reputação
	As pessoas estão mais dispostas a comprar daqueles que já conhecem e em quem confiam.
	Loja de joias
	Tem uma forte curva de aprendizado
	Empresas estabelecidas podem evoluir na curva de aprendizado para que se tornem melhores na fabricação e distribuição de produtos.
	Montadora de automóveis
	Demanda muito capital
	Empresas estabelecidas têm um fluxo de caixa que podem usar para produzir um novo produto ou serviço.
	Fabricante de aviões a jato
	Requer economias de escala
	O custo médio para fabricar um produto ou serviço diminui à medida que o volume de produção aumenta, quando existe economia de escala.
	Usina de aço
	Requer recursos complementares em comercialização e distribuição
	A habilidade de ajustar-se às necessidades dos clientes geralmente requer acesso à distribuição para o varejo.
	Fabricante de calçados de corrida
	Tem como base um aperfeiçoamento incremental do produto
	A empresa estabelecida pode criar um aperfeiçoamento incremental para seus produtos de modo fácil e barato, enquanto para a nova empresa é mais complicado e dispendioso copiar o produto ou serviço da empresa estabelecida.
	Fabricante de DVDplayers
Baron e Shane (2007, p. 53. Adaptado.
 
2. Estruturação Organizacional Interna
Construindo e reconstruindo
 
Na ótica de Hashimoto (2006, p. 175), a cultura organizacional requer tempo para ser desenvolvida, assim, “[...] o sucesso para a implementação de um programa de empreendedorismo interno, por sua próprianatureza, exige que a cultura seja adaptada às novas circunstâncias, importantes para o estímulo da criatividade, flexibilidade, participação e visão compartilhada [...]”.
 
Diante disso, o autor descreve algumas ações nessa direção, como, por exemplo: diagnóstico organizacional para identificar o grau de empreendedorismo da empresa; apoio da alta administração; valorização do processo de aprendizado e não de uma cultura de penalização; tempo discricionário e desburocratização; estrutura organizacional; entre outras.
 
Vamos nos ater ao elemento estrutura organizacional, que representa potenciais mudanças no desenho organizacional a fim de dar conta dos processos tradicionais e dos novos projetos. Hashimoto (2006, p. 178) explica que “a estrutura organizacional matricial ajuda a se obter uma maior inter-relação entre os departamentos e as áreas; a queda desses “muros” interdepartamentais é um incentivo ao rodízio de profissionais”. O autor ainda esclarece que “o caminho natural na evolução desse modelo são células de projetos, depois a eliminação dos níveis hierárquicos e a criação de microempresas autônomas e independentes” (HASHIMOTO, 2006, p. 178).
 
Trata-se, portanto, de um processo cuja visão é de longo prazo, pois “na visão intra-empreendedora, não dá para construir um império em um só dia. A organização deve ter consciência de que no processo de construção de valor para o cliente, muitas vezes é preciso dar dois passos para trás para avançar um” (HASHIMOTO, 2006, p. 189).
 
 
ATENÇÃO!
Veja a definição e os tipos de estruturas organizacionais no Wikipédia de Estrutura Organizacional. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrutura_organizacional>.
 
 
3. Inovação como Condição Básica à Vantagem Competitiva
É primordial que as organizações que querem ter um desempenho econômico acima da média e que desejam se destacar no mercado busquem desenvolver uma cultura orientada para a inovação. “Essa cultura deve ser reflexo da liderança, das pessoas e de seus valores, e de como esses elementos se comportam juntos. As pessoas são a fonte da cultura. E nada vai acontecer sem elas” (HASHIMOTO, 2006, p. 136).
 
Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 38) enfatizam que “na atual era da hipercompetição, a necessidade de novos produtos e o espírito empreendedor tornaram-se tão grandes que cada vez mais empresas estão desenvolvendo um ambiente intraempreendedor [...]”.
 
Como exemplo de uma empresa nacional que se destaca no quesito inovação e que tem esse valor incrustado em sua cultura, pode-se citar a Natura. Essa empresa foi eleita em 2003 como a mais inovadora do país pela pesquisa Monitor Group. Foi ainda premiada no Guia Exame Melhores e Maiores nos seguintes aspectos: confiabilidade, responsabilidade social e boa comunicação com os stakeholders (PEARSON EDUCATION, 2010).
 
Assim, a inovação não é um modismo e, sim, uma realidade latente na vida organizacional. Pensar em inovação é pensar em perpetuação e destaque no mercado! E o caminho para isso é o empreendedorismo corporativo, afinal são as pessoas que criam oportunidades e alcançam resultados.
 
 
VOCÊ SABIA?
No site da Natura, você encontra o depoimento da empresa sobre inovação. Para essa organização, trata-se de “uma busca constante que promove o desenvolvimento dos indivíduos, da empresa e da sociedade”.
Também fazem a seguinte declaração: “somos favoráveis à soma do conhecimento em rede e nossa proposta é ajudar no diálogo da comunidade científica, reunindo pesquisadores e instituições de pesquisa para inovar e promover relações de bem estar bem”.
Para concluir, Denise Figueiredo, diretora no núcleo de inovação, declara: "Estamos saindo de uma era da individualidade para a convivialidade, momento no qual as pessoas realmente terão de estar mais juntas para poder fazer as coisas. Nosso papel não se restringe a prover o consumidor de produtos. Hoje, as relações são de troca".
Como você pode perceber, a Natura preocupa-se em trabalhar tendo por base a inovação sustentável. Veja mais no site : <http://www.natura.com.br>.
 
Em Resumo
Neste último tópico sobre Empreendedorismo Corporativo, você pôde observar a conexão desse conceito com outras temáticas, como, por exemplo, diagnosticar o ambiente de negócio, inovação e vantagem competitiva.
 
Em relação ao ambiente de negócios, reforçou-se a origem das brechas que viabilizam oportunidades, tais como tecnologia, política, aspectos sociais etc. Também foram exemplificadas algumas oportunidades que favorecem empresas estabelecidas.
 
Na sequência, foram destacadas algumas ações para a adaptação cultural em prol de um ambiente que favoreça o intraempreendedorismo e a inovação. Dentre elas, ressaltam-se as seguintes: diagnóstico organizacional para identificar o grau de empreendedorismo da empresa, apoio da alta administração, valorização do processo de aprendizado, e não de uma cultura de penalização, tempo discricionário e desburocratização, estrutura organizacional, entre outras.
 
Por fim, concluiu-se que, no contexto atual, hipermoderno, de acirrada competitividade, a inovação é a chave para a obtenção de vantagem competitiva. Desse modo, o empreendedorismo corporativo deve ser estimulado a partir de uma visão compartilhada de longo prazo.