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Gestão do Conhecimento UNIDADES E SEÇÕES DO LIVRO KLS – UNOPAR – PROCESSOS GERENCIAIS Simoni D. Quirino | Processos Gerenciais | 31-07-2018 PÁGINA 1 Fundamentos sobre conhecimento – Unid. I Contexto atual sobre o conhecimento A gestão do conhecimento, do inglês KM - knowledge management, é o nome dado ao conjunto de tecnologias e processos cujo objetivo é apoiar a criação, a transferência e a aplicação doconhecimento nas organizações. O conhecimento e a gestão do conhecimento são conceitos complexos e multifacetados. A gestão do conhecimento é reconhecida como um recurso estratégico inserido nas empresas e no cotidiano das pessoas. Estamos na era do conhecimento, sabemos que, num processo lógico, toda experiência e informação gerada pelo ser humano em sociedade torna-se em conhecimento, conhecimento presente nas bancas acadêmicas, nos livros e nas enciclopédias virtuais. O conhecimento, além de suportes, necessita de gestão, processo de armazenagem, zelo na guarda de suas informações, gerenciamento e canais para a sua disseminação. O conhecimento abrange o capital intelectual, o capital humano, a capacidade de pesquisar e inovar e a inteligência empresarial. Desta maneira, a gestão de conhecimento amplia a vantagem competitiva e concorrencial da empresa, reduz custos com P&D (Planejamento e Desenvolvimento), geração de novos modelos de negócio, melhor aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual da empresa, suporte às tomadas de decisão e melhorias na produção e na prestação de serviços. Em suma, é uma modalidade de gestão que facilita o controle e o acesso às informações relevantes num processo de trabalho e a administração de seus meios. O conhecimento parte de uma informação, pesquisa, experiência e produz impactos positivos ou negativos na sociedade e em determinada organização, dependendo de como esse conhecimento é filtrado, analisado e gerido. PÁGINA 2 O desenvolvimento está intimamente ligado à convivencia em grupo, quando o conheciemnto de uma pessoa é transmitido a outra, de forma de cada ser humano evolui movido pela necessidade de compreender a sim mesmo. REELEMBRANDO!!!! ORGANIZAÇÃO – é a forma como se dispõe um sistema para atingir os resultados pretendidos. Normalmente é formado por uma, duas ou mais pessoas que executam funções de modo controlado e coordenado com a missão de atingir um objetivo em comum com eficácia. Em administração, organização pode ter três sentidos: ASSIMILE Se o conhecimento resulta de processos mentais; individual e pessoal. Então, você já detentor de inúmeros conhecimentos construídos ao longo de sua vida. LEMBRE-SE O conhecimento individual pode ser transformado em conhecimento coletivo, por meio das interações PÁGINA 3 1. Associação de pessoas que combinam esforços individuais e em equipe com a finalidade de realizar propósitos coletivos. Exemplos: empresas, associações, órgãos do governo, entidades públicas, privadas e do terceiro setor. A estrutura de uma organização é representada pelo seu organograma, um gráfico que mostra seus componentes, suas subdivisões, setores e departamentos. 2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Abrange um conjunto de procedimentos e processos sequenciados em um fluxograma. 3. Arranjo lógico de objetos e informações. Ainda podemos citar Chiavenato, 2009: Só existe organização quando seus integrantes se comunicam e cooperam uns com os outros com a finalidade de alcançar um objetivo comum, uma vez que pessoas isoladamente não conseguiriam alcançar. VOCABULÁRIO: Inovação – é uma nova ideia aplicada para desenvolver, ou melhorar um produto, processo ou serviço aos clientes e consumidores. Nesse sentido, o conceito de gestão do conhecimento surgiu no início da década de 1990, definido não mais como uma moda da eficiência operacional, mas sim como uma parte estratégica das organizações. Pode ser aplicada em qualquer empresa, entretanto, exige a criação de novos modelos organizacionais, com estruturas, processos, sistemas gerenciais e posições de liderança que permitam enfrentar qualquer barreira existente nos processos de transformação da organização. Concluimos, então, que as empresas criadoras do conhecimento ou as empresas inteligentes impulsionam o conhecimento dos trabalhadores em prol do desempenho do proprio negocio e consequentemente contribuem para o PÁGINA 4 desenvolevimento de seus profissionais e da sociedade. As empresas criadoras ou as empresas inteligentes são as organizações que valorizam e reconhecem no conhecimento um importante recurso para alcançar seus objetivos. VOCABULÁRIO: Benchmarking – é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, e é um importante instrumento de gestão das empresas. O benchmarking é realizado através de pesquisas para comparar as ações de cada empresa. O benchmarking tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma determinada empresa, além de ser um importante aliado para vencer a concorrência, uma vez que o benchmarking analisa as estratégias e possibilita a outra empresa criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado. Tipos de benchmarking O benchmarking genérico consiste na comparação de parâmetros da funcionalidade das empresas, em aspectos como o tempo que um determinado produto demora a chegar ao cliente, desde que foi requisitado. O benchmarking funcional é muitas vezes comparado ao genérico porque é relativo a um processo de atuação da empresa, como a distribuição. Existe também o benchmarking interno, que é tomar como referência as práticas e processos de outros setores dentro da própria empresa, e tentar apropriá-los ou melhorá-los para outros setores. No âmbito interno, o benchmarking favorece a própria empresa, uma vez que não precisa ter custos com pesquisas externas, e é um processo mais fácil de ser executado. ATENÇÃO PÁGINA 5 Dados, Informações e Conhecimento É necessário compreender a importância dos elementos “dado” e “informação” para o trabalho ligado à gestão do conhecimento. Dados são descritos como registros estruturados de transações, matéria-prima essencial para a criação da informação. O registro, a manutenção e a gestão de dados são fundamentais para o sucesso das organizações. A gestão de dados pode ser avaliada pelas empresas em termos de custo, velocidade e capacidade. Nem sempre ter mais dados é melhor, pois o excesso dificulta a identificação e a extração de significado deles. Informação pode ser descrita como uma mensagem que tem como finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo. São dados que fazem a diferença. O receptor decide se a mensagem recebida realmente passa a ser uma informação. Vários métodos importantes podem ser considerados para transformar dados em informação, agregando valor de diversas maneiras: Contextualização: finalidade dos dados coletados; Categorização: unidades de análise ou componentes essenciais dos dados; PÁGINA 6 Cálculo: dados analisados matemática ou estatisticamente; Correção: erros eliminados dos dados; Condensação: dados resumidos para uma forma mais concisa. Dados e informações ajudam a entender o conhecimento. Fatos organizados, caracterizando uma situação em particular, uma condição, desafio ou oportunidade, estão dentro do contexto de informação.Com o conhecimento, é possível determinar o que uma situação específica significa e como lidar com ela. O conhecimento é uma mistura de vários elementos: é fluido como também pode ser formalmente estruturado, é intuitivo e por isso difícil de ser entendido em termos lógicos. O conhecimento existe na mente dos conhecedores. Nas organizações, costuma ser encontrado em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais, e não só em documentos ou repositórios. O conhecimento também pode voltar a ser informação ou dado, caso não se tenha foco em algo útil. O excesso de volume é a razão mais comum para o “des-conhecimento” ou a reversão do conhecimento. Obter tanto conhecimento que não se consegue mais extrair significado dele o transforma novamente em dados. No cenário mundial altamente competitivo, o grande desafio das organizações é o de estabelecer condições de agregação de valor e sustentabilidade nas operações. A gestão do conhecimento é, cada vez mais, um diferencial de sucesso em ambientes empresariais competitivos. ASSIMILE O termo INFORMAÇÃO é originário do latim, informatio, informare, que se traduz em Moldar, dar forma, é o conjunto de dados logicamente selecionado e agrupados para realizar um determinado objetivo. Portanto, envolve coleta, classificação e mescla de dados. (ANGELONI, 2008) DADOS são pedaços de conhecimentos. (FULD, 1995 apud RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, 2013). São elementos que descrevem um evento que ainda não passaram por tratamento lógico ou que ainda não foram contextualizados. (ANGELONI, 2008) PÁGINA 7 Sequência de geração de Conhecimento e Inovação TIPOS DE CONHECIMENTO Antes de abordar os tipos de conhecimentos, vamos compreender o que é Paradoxo e como se relaciona com o conhecimento. Takeuchi e Nonaka (2008) citam Handy (1994) ao explicar que, quanto maior a turbulência, mais complexo se torna o mundo e maior será a ocorrencia de paradoxos. DADO INFORMAÇÃO CONHECIMENTO INOVAÇÃO CONHECIMENTO é um conjunto de informações (ANGELONI, 2008) que se relacionam com crenças e costumes, interação, ação e atitude, que objetiva atingir especificamente uma finalidade. Então, o conhecimento é gerado como consequência da busca de soluções para as dificuldades (SUFFERT, 2007) assim como a informação tem significado dentro de um contexto e é gerada por meio de comunicação entre as pessoas. (RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, 2013) PÁGINA 8 As empresas bem sucedidas, além de enfretar paradoxos, conseguem tirar vantagens deles. VOCABULÁRIO: Paradoxo significa opinião contrária à comum. Essa afirmação, na mesma frase, de um conceito mediante aparentes contradições ou termos incompatíveis. Takeuchi e Nonaka (2008) expõem que empresas bem-sucedidas entendem que, compreendendo os paradoxos, o mundo parece diferente e menos ameaçador. Os autores citam Joseph Schumpeter, economista australiano, como exemplo que conseguiu manter duas ideias opostas ao mesmo tempo, ao desenvolver postulados do desiquilibrio dinamico, como a estabilidade da economia, e da destruição criativa, por parte dos inovadores, como força propulsora da economia no mundo capitalista. Essas teorias são antiteses da teoria econômica, que se baseia na compreensão do equilibrio como regra de uma economia saudavel e nas politicas monetarias e fiscal como impulsionadoras da economia moderna. Somente uma mente brilhante conseguiriam anter duas visões opostas em busca de uma melhor resposta. As empresas fracassam devido a tendência de tentarem eleiminar os paradoxos. Hoje, a sociedade do conehcimento acreditam que o paradoxo é algo que deve ser aceito e cultivado, como observam Takeuchi e Nonaka (2008, p.19) na seguinte citação: As contradições, as inconstâncias, os dilemas, as dualidades, as polaridades, as dicotomias e as oposições não são alheios ao conhecimento, pois o conhecimento em si formado por dois componentes dicotômicos e aparentemente opostos – isto é, o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. PÁGINA 9 Em suma, podemos os autores Vasconcelos, Mota e Pinochet (2003) citam a definição de paradoxo proposta por Eisenhardt (2000): trata-se da existência simultanea de duas realidades opostas e aparentemente irreconciliaveis, assim como acontece com o novo e o velho, liderdade e vigilância, autonomia e conformidade. Os mesmos autores atribuem a Merton (1950) o argumento de que as ações sociais produzem parodoxo básico, ocorrem consequencias secundárias não desejadas e previstas, que se contrapõem às consequencias encontradas pelas pessoas ao agir. Então, é importante que você esteja preparado(a) para compreender e gerir os paradoxos, não somente na vida profissional mas também na vida pessoal. Enfrentar os paradoxos significa utilizar-se da dialética. DIALÉTICA – é uma palavra com origem no termo em grego dialektiké e significa a arte do diálogo, a arte de debater, de persuadir ou raciocinar. Dialética é um debate onde há ideias diferente, onde um posicionamento é defendido e contradito logo depois. Consiste em uma forma de filosofar que pretende chegar à verdade através da contraposição e reconciliação de contradições. A dialética propõe um método de pensamento que é baseado nas contradições entre a unidade e multiplicidade, o singular e o universal e o movimento da imobilidade. Em suma, a dialética é um modo de raciocinio que enfatiza duas caracteristicas úteis para compreender as turbulências e a complexidade do mundo atual: a primeira é a perscepção de mudança permanente e a segunda é a identificação dos opostos. A mudança ocorre por conflito e oposição; por isso, a busca de contradição nas pessoas e nas situações é que permite entender o sentido do movimento. O ponto de partida desse movimento dialético é a tese. O estágio seguinte é a demostração de que a tese está inadequada ou inconsistente; é nesse estágio que ocorre a antítese, ou seja, a negação ou oposição à tese. O terceiro estágio é a sintese; é neste estágio que a tese e antítese se unem e transcendem. Pela lógica dialética, da negação da tese pela antítese, sempre haverá PÁGINA 10 a sintese, que passa ser uma nova tese negada, formando um movimento permanente, em forma de espiral. Sempre haverá contradição e transformação para geração de novo conhecimento. Esses três estágios formam o processo pelo qual as organizações criam e exploram o conhecimento, sintetizando aquilo que parece ser oposto ou contraditório, em forma de espiral, que passa pelos dois conceitos aparentemente opostos, como nos exemplos de caos e ordem (em vez de caos ou ordem); tácito e explícito. Então, a chave para coordenar o processo de criação do conhecimento é o raciocínio dialético ( TAKEUCHI; NONAKA, 2008). Pela lógica dialética, a negação da tese pela antítese provocará a sintese, num movimento de criação do novo conhecimento. CONHECIMENTO EXPLÍCITO É o conhecimento que já foi ou pode ser articulado, codificado e armazenado de alguma forma em alguma mídia. Ele pode ser prontamente transmitido para outras pessoas. De acordo com Lara (2004, p.31), o conhecimento explícito “é adquirido principalmente pela educação formal e envolve conhecimento dos fatos”. Assim sendo, pode-se conceituá-lo como o conhecimento que é tipicamente articulado na linguagem formal, como por exemplo: documentos, manuais, afirmações, especificações, multimídia. Em suma, conhecimento explícito é aquele formal, claro, regrado, fácil de ser comunicado.CONHECIMENTO TÁCITO O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquire ao longo da vida. O conhecimento tácito é altamente pessoal, difícil de formalizar e, de certa forma, possui uma dificuldade maior para ser compartilhado. São as famosas conclusões, “insights” e palpites subjetivos. Eles se formam através de tudo o que você já tem dentro de si e une ao que está adquirindo de conhecimento, nas PÁGINA 11 experiências que você tem ao longo da vida, seu valores e até mesmo suas emoções. Há duas dimensões para o conhecimento tácito: técnica e cognitiva. A dimensão técnica é a do conhecimento voltado para as realizações de atividades de trabalho; quando uma pessoa demonstra expertise ou know how, que quer dizer o conjunto de haabilidades e conhecimentos adquiridos ao longo do tempo de experiência, especialização e estudos. A dimensão cognitiva está relacionada a crenças, percepções, ideais, valores, emoções, modelos mentais e dá forma ao modo de preparação do mundo (TAKEUCHI, NONAKA, 2008, p.19). IMPORTANTE OBSERVAR QUE O CONHECIMENTO TÁCITO É DIFICILMENTE VISÍVEL. ENQUANTO, O EXPLICÍTO É TOTALMENTE VISÍVEL COMO O NOME MESMO INDICA. ASSIMILE Modelos mentais são esquemas, paradigmas, perspectivas, crenças e pontos de vista que ajudam as pessoas a perceber e definir seu mundo. ATENÇÃO LEMBRE-SE O CONHECIMENTO TÁCITO E EXPLICÍTO SÃO INTERDEPENDENTES E COMPLEMENTARES. PÁGINA 12 Abordagens sobre o conhecimento organizacional Aprendizagem Individual é por meio da aprendizagem que você percebe o mundo e sua relação com ele. Ela é fundamental para o processo de mudança individual, organizacional e da sociedade. Figura 1 Ciclo de vivência de David Kolb Aprendizagem Organizacional é o alcance de novos conhecimentos de forma variável e constante sob as dinâmicas e demandas empresariais, seja de PÁGINA 13 maneira direta ou indireta, seja ela dentro ou fora das empresas. E quando se trata de aprendizagem organizacional mencionamos duas abordagens: A primeira, representada pelos pesquisadores e acadêmicos, preocupam-se em descrever como as organizações estão aprendendo a buscam identificar os fatores associados. A segunda, representadapor pesquisadores e consultores, contribui a partir das práticas bem-sucedidas nas organizações. Figura 2 Ciclo de Aprendizagem Organizacional Segundo Peter Senge (2014), as organizações aplicam cinco disciplinas, que são vitais para as organizações do conhecimento: 1. Pensamento sistêmico 2. Domínio pessoal 3. Modelos mentais 4. Construção de uma visão compartilhada 5. Aprendizagem em equipe PÁGINA 14 Gestão do Conhecimento – Unid. II Criação do conhecimento organizacional A criação do conhecimento organizacional, que acontece através de um processo de interação em espiral entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, distribuídos em quatro modos de conversão definidos por Nonaka e Takeuchi. A criação do conhecimento organizacional, segundo Nonaka e Takeuchi, alimenta a inovação, e o conhecimento é criado dentro da organização sob a forma de produtos, serviços e sistemas. Esse processo é dinâmico, produzindo duas dimensões diferentes da espiral da criação do conhecimento: Na primeira espiral, que ocorre na dimensão epistemológica (teoria do conhecimento), há a mobilização e conversão do conhecimento. Na segunda espiral, que ocorre na dimensão ontológica (o conhecimento é criado por indivíduos), o conhecimento tácito e o conhecimento explícito ocorrem de um nível inferior até os mais altos. O primeiro passo para compreender como se cria o conhecimento organizacional é basear-se em um sólido fundamento epistemológico para distinguir dois tipos de conhecimento - o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. A interação entre esses dois tipos de conhecimento, chamada de conversão do conhecimento, dá origem a quatro modos: socialização, externalização, combinação e internalização. Mas se o conhecimento não puder ser compartilhado com os outros ou se não for desenvolvido em nível de grupo ou divisão, o conhecimento não se É importante que fique claro que quem produz o conhecimento é o INDIVIDUO. PÁGINA 15 difunde em espiral na organização. Esse processo em espiral, que ocorre em diferentes níveis ontológicos (individual, grupo, organização, interorganização), é uma das chaves para a compreensão da criação do conhecimento organizacional. VOCABULÁRIO: Insight – é um acontecimento cognitivo que pode ser associado a vários fenômenos e ser sinônimo de compreensão súbita de alguma coisa ou determinada situação. O diferencial que faz com que uma empresa se perpetue é a forma com o qual se preocupam com as necessidades de seus clientes (NONAKA,2008). Exemplificamos com as empresas Honda e Canon, que são imbativeis, pois se preocupam com as necessidades de seus clientes, criar novos mercados, desenvolver novos produtos de maneira agil e eficaz. Isso tudo envolve a criação e novos conhecimentos. Criar novos conhecimentos é sair do lugar-comum, é parar de fazer o mesmo. De acordo com Nonaka (2000), a partir do slogan “ Teoria da Evolução do Automóvel”, criada pelo líder da equipe de projeto da empresa Honda, lançou-se um desafio de criar uma nova resposta para a concepção de um novo carro, que focasse mais no ser humano e o mínimo na máquina. A criação do conhecimento contém este dinamismo, “sintetizando o que aparenta serem opostos, como tácito e explícito, caos e ordem, micro (individuo) e macro (ambiente), eu e outro, mente e corpo, parte e todo, dedução e indução, criatividade e controle, inferior e superior, burocracia e força de trabalho, e assim por diante’’ (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p.21). PÁGINA 16 Figura 3 Exemplo do produto eleborado pela Honda As plataformas de criação de conhecimento também são tratadas como espaços de criação. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p.99), “ o conhecimento necessita de um contexto físico para que seja criado”. Ainda outros autores (apud SUCHMAN, 1987), o conhecimento é criado em ações localizadas. Deve guardar relação com um contexto em termos de tempo, espaço e relacionamento com outras pessoas. Em outras palavras Nonaka e Takeuchi (2008) afirmam que o conhecimento não se cria no vácuo; ao contrário, é necessário um lugar no qual a informação ganha significado por meio da interpretação, tornando-se assim, conhecimento. De acordo com Carvalho (2012), a palavra Ba tem uma tradução que se aproxima de “lugar”. Foi proposta pelo filosofo Kitaro Nishida (1921-1970) para se referir a um espaço de interação no qual a experiência acontece. Ba, pode ser entendido como espaço fisco, salas de reuniões ou outros locais da empresa em que as trocas podem ocorrer. PÁGINA 17 Nishida (apud TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p.99) define “Ba” como um “contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento é partilhado, criado e utilizado”. Continua sua afirmação de que “o novo conhecimento é criado a partir do conhecimento existente através da mudança dos significados e contextos”. LEMBRE-SE Empresasvoltadas para a criação do conhecimento são aquelas que compartilham informações e experiências. Ao fazerem isso, estão diretamente construindo um futuro e sua permanência no mercado que atuam. PÁGINA 18 Criação do conhecimento interorganizacional É extremamente importante a obtenção das condições certas para a criação do conhecimento na empresa. Mas, onde entra o conhecimento interorganizacional na espiral do conhecimento? Figura 4 A última fase da espiral do conhecimento ocorre quando o conhecimento é disseminado entre as organizações – Espiral do conhecimento – Nonaka e Takeuchi (2008) A disseminação de conhecimento interorganizacional depende da criação de redes de conhecimento com os clientes, fornecedores, laboratórios, universidades e outras organizações. Assim, o local da criação do conhecimento tem passado do interior das organizações para as redes de empresas interconectadas. Vamos comparar o modelo da criação do conhecimento interorganizacional da Toyota no Japão, com o modelo aplicado nas empresas de tecnologia do Vale do Silício, nos EUA. São modelos bem diferentes que ilustram caminhos diversos na direção da criação do conhecimento entre empresas. A principal referência para esta comparação ocorrerá por meio das configurações ba PÁGINA 19 diferentes. Vimos que o ba é o ambiente físico, mental e social onde as interações ocorrem para a criação do conhecimento. CONHECIMENTO INTERORGANIZACIONAL: CASO TOYOTA A Toyota está sediada em uma cidade de mesmo nome no Japão, isso já dá uma ideia da força do sentimento de identidade, cultura e valores da empresa com seus fornecedores. A empresa compartilha com seus fornecedores não somente o desenvolvimento de novos modelos de veículos, mas também o ciclo de vida do produto, com relação aos processos de fabricação e distribuição. O ba do modelo Toyota para criação do conhecimento interorganizacional ocorre baseado em empresas vinculadas através da troca de pessoal em todos os níveis, da história compartilhada, dos vínculos de propriedade e dos esforços ativos para difundir cultura e valores, bem como o conhecimento através das associações formais de grupos amplos. O ba para a criação do conhecimento ocorre entre conjuntos relativamente fixos de empresas, vinculados intimamente por meio de múltiplos laços. A criação do conhecimento não é exatamente na criação de novos produtos, mas no aprimoramento de processos para redução de custos e elevação da qualidade, produzindo inovações incrementais em um produto pré-existente. CONHECIMENTO INTERORGANIZACIONAL: CASO DAS EMPRESAS DO VALE DO SILÍCIO O ba neste caso é definido segundo uma indústria e uma região e não por uma empresa específica em torno da qual orbitam fornecedores, como no caso da Toyota. Os vínculos entre as empresas são mais fluidos e variados, assim como a relação com as universidades e os institutos de pesquisa. Nas palavras extraídas diretamente do artigo em nosso livro texto: “O Vale do Silício tem sido caracterizado por redes de empresas relativamente pequenas, ligadas por relacionamentos pessoais, laços compartilhados com universidades e empresas de capital de risco, e com uma força de trabalho de engenheiros e administradores extremamente flexíveis. Muitas inovações que PÁGINA 20 surgiram no Vale do Silício ocorreram pelas interações através das fronteiras dessas empresas – pela recombinação do conhecimento existente entre elas. Engenheiros, administradores e os capitalistas de risco desenvolveram uma cultura compartilhada através de interações, de educação compartilhada (mesma universidade) e mesmo através de suas interações em “ba´s físicos mais concretos...” Assim, o Vale do Silício usa diversas redes compartilhadas para acessar e combinar conhecimento, o que também é uma tendência na indústria emergente da biotecnologia. Nota-se um conjunto amplo de redes e uma cultura compartilhada, a cultura não é própria das empresas, mas da própria região, baseando-se na educação, experiência de trabalho, sucessos e insucessos. Isso ultrapassa completamente a fronteira entre as empresas. COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS Os dois modelos apresentam interessantes características de um ba em rede, interorganizacional: ambiente físico, mental e social que promove criação do conhecimento, mas são modelos que possuem também diferenças marcantes. O modelo da Toyota é eficiente para captar as inovações de processos criadas na empresas afiliadas e difundi-las para as demais, este modelo está mais identificado com a noção de inovações incrementais. Já o modelo do Vale do Silício é mais efetivo na recombinação do conhecimento a partir de uma ampla variedade de fontes com vistas à criação de conhecimento completamente novo ou o encontro de novos usos para as inovações pré-existentes. Cultura, linguagens, metáforas e histórias compartilhadas devem ir além da empresa e de suas afiliadas – este é um dos maiores desafios para as empresas japonesas e também para muitas empresas transnacionais do século XXI. VOCABULÁRIO: BA – espaço compartilhado que serve para a criação do conhecimento, pode ser físico como uma sala de reuniões, virtual como uma sala de chat ou grupo de discussão na internet. PÁGINA 21 CICLO DE VIDA DO PRODUTO – ciclo que abrange todas as etapas de desenvolvimento do produto. Desde a ideia inicial até o protótipo, e depois ao produto, até que este deixe de ser produzido. CONHECIMENTO INTERORGANIZACIONAL – conhecimento que é trocado entre organizações. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL – processo de criar conhecimento novo na empresa. Por exemplo, usar o modelo de espiral do conhecimento proposto por Nonaka e Takeuchi. ESPIRAL DO CONHECIMENTO - modelo de criação do conhecimento dos autores Nonaka e Takeuchi, baseado nos quatro processos de conversão: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização. O conhecimento nasce no indivíduo e se espalha por toda a organização e ou para além dela. INOVAÇÕES INCREMENTAIS – Inovações de aprimoramento gradual de um produto ou processo. METÁFORA - associado a uma técnica intuitiva que ajuda a disparar a criação de um novo conceito, é usada no processo de Externalização no modelo estudado nesta aula tema. Modelos de Conhecimentos O conceito de conhecimento apoia-se em uma abordagem holística, o que implica dizer que a empresa é um organismo vivo que contém um sentido de identidade e finalidade. De modo coletivo, cria o conhecimento, que se iniciou no individuo por meios de insights. Para Nonaka (2008, p.42), “tornar o conhecimento disponível para os outros é a atividade central da empresa criadora de conhecimento”. Para explanar sua teoria, cita o exemplo da máquina Matsushita, que apresentava dificuldades em construir uma máquina de fazer pão caseiro. Para resolver a questão um engenheiro de software propôs como solução observar um especialista em como fazer o pão e estudar a técnica de sovar. Com essas observações foram introduzidas novas peças as máquinas, que PÁGINA 22 reproduziram com sucesso o ato de esticar e sovar a massa de pão. Feitos estes reparos, a partir da observação pessoal, máquina de fazer pão da Matsushita se tornou um sucesso de vendas. Nessa experiência, o conhecimento transmitido pelo chefe dos padeiros foi o conhecimento tácito, que é mais difícil de ser transmitido por se tratar de uma especialidade. Além do know-how presente que envolve as habilidades técnicas, o conhecimento tácito está profundamente enraizado na ação e no comprometimento do indivíduo. Nonaka (2008, p.43) observaainda que: O conhecimento explícito também é verificado nessa experiência de compartilhamento de conhecimento para a fabricação da máquina de fazer pão. Segundo o autor, o conhecimento tácito e o explicito se completam, interagem e intercambiam nas atividades criativas. A produção do conhecimento envolve um modelo mental. De acordo com Moreira (2004, p.07), “o modelo mental é uma representação interna de informações que corresponde, analogamente, ao estado de coisas que estiver sendo representado, seja qual for ele. Modelos mentais são análogos estruturais do mundo”. Isso quer dizer que cada pessoa faz uma elaboração interna a partir do conhecimento compartilhado e o transforma. O resultado é um novo modelo mental. PÁGINA 23 Todo o nosso conhecimento sobre o mundo depende da nossa habilidade de construir modelos sobre ele. A partir dessas informações, pode-se observar que o modelo mental influencia na formação e compartilhamento do conhecimento, especialmente no tácito. A relação entre os dois tipos de conhecimento, o tácito e o explicito, gera quatro padrões básicos para criação do conhecimento. Essa conversão ocorre da seguinte forma: DE TÁCITO PARA TÁCITO: Socialização – processo de criar conhecimento tácito comum a partir da troca de experiência. DE TÁCITO PARA EXPLÍCITO: Externalização – processo de articular conhecimento tácito em conceitos explícitos. Geralmente essa articulação é efetuada através de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. DE EXPLÍCITO PARA EXPLÍCITO: Combinação – processo de agregar conhecimentos explícitos, novos ou já existentes, num sistema de conhecimento como um conjunto de especificações para um novo produto ou serviço. DE EXPLÍCITO PARA TÁCITO: Internalização – processo de incorporar conhecimento explícito em tácito. Está geralmente relacionado com aprender fazendo. PÁGINA 24 Figura 5 NONAKA e TAKEUCHI (1995, apud SILVA E NEVES, 2004, p. 188) De acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), a criação do conhecimento se inicia com a socialização e passa através dos quatro modos de conversão do conhecimento, formando uma espiral. Segundo eles, o conhecimento é amplificado através dos modos de conversão como descrito abaixo: Socialização: Compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiências diretas. Externalização: Articular conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão. Combinação: Sistematizar a aplicar o conhecimento explícito e a informação. Internalização: Aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática. Conforme mencionado anteriormente, a primeira conversão do conhecimento acontece com a socialização, onde ocorre a conversão do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Em seguida, quando um grupo de indivíduos se comoverem em torno do mesmo conhecimento, que ainda é tácito, a tendência é que as conversas, discussões e reflexões levem a uma Externalização do conhecimento, ou seja, é a cristalização do conhecimento tácito de cada um na criação de um novo conceito. Neste momento, ocorre a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, apud CARVALHO, 2012), a chave para a criação do conhecimento encontra-se nessa conversão, pois é através dela que são criados os conceitos explícitos a partir do conhecimento tácito. Contudo, esse processo não é simples. Para os autores Nonaka e Takeuchi (1997, PÁGINA 25 apud CARVALHO, 2012), a eficácia e a eficiência dessa conversão dependem do cumprimento de três etapas: Metáfora: Nessa etapa, são feitas associações livres entre conceitos, abstratos ou não, nas quais se forma uma rede de novos conceitos. Esse processo criativo e cognitivo revela incoerências e contradições devido às associações de diversos conceitos, porém a partir dessa diversidade um novo conceito é esboçado. Analogia: Nessa etapa, as contradições originadas na etapa da metáfora são harmonizadas através de um processo de associação mais estruturado e lógico que se baseia nas semelhanças estruturais e/ou funcionais entre duas coisas. Nesse processo, o novo conceito desprende-se dos anteriores e ganha autonomia, tornando-se explícito. Modelo: Após um novo conceito tornar-se explícito, ele pode ser finalmente modelado, isto é, transformado em modelo lógico em que não ocorram contradições e os conceitos e preposições sejam expressos em linguagem sistemática e lógica coerente. Dando continuidade à conversão do conhecimento, Carvalho (2012) explica que, quando um grupo de indivíduos explicitou o conhecimento por meio de um novo conceito, é de responsabilidade da organização disponibilizar esse conhecimento explícito de modo que todos os outros grupos sejam capazes de fazer combinações desse conhecimento explícito com outros que já existem em seu ambiente interno e externo. Dessa forma, eles poderão combinar os conjuntos de conhecimentos explícitos e sistematizar cada conceito em sistema de conhecimento. Neste momento, ocorre a conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito. De acordo com Carvalho (2012), esse processo acontece com extrema frequência nas organizações, pois ocorre uma troca e combinação de conhecimento por meio de documentos, telefonemas, e-mails, reuniões etc. Neste contexto, Carvalho (2012) menciona que é importante perceber que as redes de comunicação computadorizadas e as bases de dados são ferramentas que podem facilitar muito todo esse processo. PÁGINA 26 Figura 6 Modelos de conversão do conhecimento De acordo com Davenport e Prusak (1998 apud BEHR; NASCIMENTO,2008), o conhecimento tácito é caracterizado como complexo, substancial, não passível de ensino, não articulado, não observável em uso e não documentado. Sendo assim, o conhecimento tácito é o mais difícil de ser transmitido, ao mesmo tempo, a empresa que o detém possui forte valor agregado. PÁGINA 27 ENTENDA VOCABULÁRIO: Brainstorming – significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. LEMBRE-SE Segundo Takeuchi e Nonaka, os treinamentos ministrados nas organizações usam basicamente o princípio da socialização, em que o conhecimento é transmitido de indivíduo para indivíduo. PÁGINA 28 Criação de contextos favoráveis A soma dos conhecimentos tácitos e explicitos dos profissionais da organização forma o capital intelectual, e a visão de complexidade deve ser analisada. Morin (1986, apud CARVALHO, 2012, p.166) explicita que essa compreende algumas regras: Carvalho (2012, p.167) complementa com analise entre capital intelectual e recursos humanos, ficando a relação desta maneira: LEMBRE-SE A gestão do conhecimento permite o uso de ferramentas que auxiliam a empresa a compreender a direção que precisa ser tomada em situações que assim o exijam. De acordo com Carvalho (2012), a empresa precisa definir seu negócio baseando-se em valores que atendam seus próprios valores bem como os dos investidores. Para isso, deve definir objetivos prazos e estratégias. PÁGINA 29 Uma ferramenta do conhecimento é o Balanced Scorecard: Com seu uso, há uma mensuração clara de quatro perspectivas organizacionais, sendo financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Todasperspectivas se ligam pela estrategia e visão organizacional (CARVALHO, 2012). Implantação da Gestão do Conhecimento – Unid. III Modelos de Gestão do Conhecimento O que são modelos? Modelos são construções intelectuais, palpites, apostas baseados na crença de que existe uma relação de analogia entre aquilo que desejamos conhecer (ALVES, 1995 apud MARTINS, 2010, p.11). Os modelos são construidos por conceitos e têm como funções organizar, predizer e mdir. Fotos, projetos, layouts, diagramas, analogias, escalas e maquetes são alguns exemplos. Para a construção de modelos, as teorias são importantes porque fornecem os conceitos. “Os modelos conceituais relacionam de forma sequencial e lógica as informações e as fases do processo de decisão, de forma a permitir o desenvolvimento controlado e consistente com os objetivos em mente” (ANDRADE, 1998, p.16). E para compreender os modelos de Gestão de Conhecimento, vamos entender alguns conceitos: ATENÇÃO PÁGINA 30 Figura 7 Resumo: Primeira geração – o conhecimento era cosiderado com fluxo de informações para dar suporte à tomada de decisão nas organizações; Segunda geração – as ideias de Nonaka e Takeuchi, introduziu os conceitos de conhecimento tácito e explicito e disseminou a ideia de que os dois tipos de conhecimento deveriam estar disponiveis na organização; Terceira geração – proprõe que o conhecimento é uma construção individual e intangivel (sem exixtencia fisica), buscando gerir um ambiente favoravel ao desenvolvimento do conehcimento. Assim, a gestão de conhecimento vem se firmando como “condutora de ações de incentivo a criatividade, invenção e inovação, visando à otimização e o desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos, ou seja, a criação do conhecimento organizacional”(RODRIGUEZ, 2013, p.140). Definições de GC – Gestão do conhecimento O´Dell e Grayson (1980), citados por Quinn et.al. (2003, p.181), afirmam que o GC é “uma estratégia consciente de extrair o conhecimento certo das pessoas certas e na hora certa, ajudando todos a compartilharem as informações e as colocarem em pratica, com vistas a incrementar o desempenho organizacional”. Sendo assim, a Gestão do conhecimento organizacional, ou Knowledge Management, é “um conjunto de processos que governa a aquisição, a PÁGINA 31 criação, o compartilhamento, o armazenamento e a utilização de conhecimento no âmbito das organizações. (ANGELONI, 2008, p.2). Gestão do conhecimento é um: Gestão da Informação GI ou Gestão do Conhecimento GC? Os termos Gestão da Informação (GI) e Gestão do Conhecimento (GC) têm sido abordados na literatura a partir de diversas perspectivas. Entretanto, há convergência que a gestão de informações e do conhecimento auxilia na tomada de decisão eficiente, na otimização de recursos e na consequente melhoria do desempenho da organização. Para compreender a GC, é preciso saber diferenciá-la da GI. A GI é: PÁGINA 32 Relação GI e GC: VOCABULÁRIO: Comunidade de prática: são grupos de pessoas unidas pelos laços informais do conhecimento comum e da paixão por um empreendimento conjunto. (WENGER e SNYDER, 2000, p.139 apud QUINN et al. 2003, p. 181). Processo: conjunto de funções e atividades ou práticas para se alcançar determinado objetivo. De Sordi (2008) explica que a variação das atividades de cada modelo decorre do background do autor, do negócio de atuação ou da linha de estudo que enfatiza as atividades desse processo. Figura 8 informação encontra-se na pag. 119 do livro KLS de GC. * Objeto * Explicito * Informação * Processos * Operações * Sistemas * Conceito * Tácito * Pessoas * Relações * Inovações * Organizações G es tã o d a In fo rm aç ão G estão d o C o n h ecim en to PÁGINA 33 Figura 9 informação extraída do livro KLS GC p. 119 Modelos de GC para organizações Privadas e Públicas A GESTÃO PÚBLICA X GESTÃO PRIVADA Os modelos aplicados para organizações privadas não são adequadas para a aplicação em organizações públicas, porque os sistemas de valores são diferentes e, consequentemente, os sistemas de avaliação também devem ser diferenciados. GC para a administração pública brasileira – as organizações buscam sua sobrevivência adotando ferramentas com o objetivo de inovar processos, produtos e serviços, além de aumentar a produtividade, o lucro e a competitividade. As organizações públicas prestam serviços, fornecem informações, compartilham e utilizam conhecimentos, mas não enfrentam competição nem ameaça à sobrevivência. O objetivo delas é buscar a qualidade, eficiência, efetividade social e desenvolvimento econômico e social. Nesse sentido, os resultados da GC se voltam “à qualidade dos serviços prestados à população, na eficiência na utilização dos PÁGINA 34 recursos públicos, na efetividade dos programas sociais e na promoção do desenvolvimento.” Os processos de GC (identificar, criar, compartilhar, armazenar e aplicar o conhecimento), como nas organizações privadas, relacionam-se com aprendizagem e inovação. Porém, a inovação volta-se ao aumento da eficiência e melhoria da qualidade dos serviços oferecidos (IPEA,2012, p.17). Modelo Genérico de GC – após analisar 9 modelos publicados entre 1993 e 2000, Stollenwerk (2001) fez uma sintetização num modelo generico (apropriado todas as organizações) composto por 7 processos básics de GC: identificação, captura, seleção e validação, organização e armazenagem, compartilhamento, aplicação e criação de conhecimento. Foram acrscentados 4 fatores apoiadores: liderança, cultura, organizacional, medição e recompensa (avaliação) e TI. PÁGINA 35 Modelo Integrado de GC – a partir dos autores conceituados em GC ( Terra, Nadler, Gerstein, Shaw, Garvin, Sveiby), Pereira (2002) propos as bases conceituais de um modelo de gestão para organizações fundamentadas em conhecimento, tendo como ponto de partida 4 pilares importantes: Estrategia – ancorada no ambiente externo e focada no conhecimento como competencia essencial da organização; Estrutura – relação entre pessoas e papeis assumidos para o funcionamento da organização, de forma que seja flexivel e agil nas respostas, para facilitar a criação e disseminação do conhecimento; Tecnologias – (conjunto de normas, ferramentas e tecnicas) e processos (que incluam funções de identificação,captura, seleçãoe validação, organização e armazenagem, compartilhamento, aplicação e criação do conhecimento); Pessoas – (sem elas não há criação nem disseminação de conhecimento). Esse autor ainda propos que tais funções devem ser operacionalizadas por meio de praticas GC, tais como a aprendizagem organizacional, gestão de capital intelectual, inteligencia empresarial, dentre outros (ALVARENGA NETO; BARBODA; PEREIRA, 2007). Desta forma, compôs o modelo integrado de GC com foco na competitividade e sustentabilidade organizacional. PÁGINA 36 GI não pode ser confundida com GC! Os processos de GI antecedem os processos de GC. Algumas diferenças em termos de atividades-base são: mapear e reconhecer fluxos formais (na GI) e fluxos informais (na GC), prospectar e monitorar informar (na GI) e criar espaços criativos dentro da organização (na GC).Fatores Estratégicos Significado de Estratégia Estratégia é uma palavra com origem no termo grego strategia, que significa plano, método, manobras ou estratagemas usados para alcançar um objetivo ou resultado específico. O pensamento estratégico é essencial para o ser humano, e pode ser aplicado em várias situações, tanto no âmbito laboral, como no contexto pessoal. No contexto organizacional, o planejamento estratégico é usado para melhorar a produtividade e os resultados da empresa. Uma área importante na estratégia empresarial é a capacidade de definir metas. De acordo com o conceito SMART, as metas devem ser: eSpecíficas, Mensuráveis, Alcançáveis, Realísticas e dentro do Tempo definido para a sua execução. E com base nessas definições que a estrategia em GC devem ser adequadas às especificidades de cada empresa e que existem fatores criticos de sucesso (FCS) na implantação da GC. Dessa forma, GC é um FCS para as organizações. ATENÇÃO PÁGINA 37 Estratégias para Implantação da Gestão do Conhecimento Ao implantar a GC, uma organização poderá melhorar a competitividade e se antecipar aos concorrentes. A implantação da GC representa a conscientização das pessoas a respeito do significado dos saberes uteis para a competitividade organizacional. Para o sucesso da implantação do GC, é necessário ter estratégias claras, o que implica planejar antes de implantar, direcionando as ações que vão permear a organização como um todo. Para estruturar a GC, North(2010) propõe que conco perguntas-guia sejam respondidas pela organização: PÁGINA 38 Figura 10 As perguntas se encontram nas pagina 131, 132 e 133 do livro KLS GC. North (2010) propõe o conceito de mercado do conehcimento como um modelo possivel para GC. A ideia de mercado é a de um sistema em que as pessoas trocam bens por valores monetarios ou não . Então, em tempos de incertezas e instabilidade, o conhecimento é um bem valioso que pode ser negociado. As organizações devem alinhar suas estratégias de negocios à GC (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Earl (2001) propôs um modelo de formulação de PÁGINA 39 estratégia de GC, alinhada com a estratégia de negócios: Figura 11 ilustração da pagina 134 do livro KLS GC Fatores Críticos de Sucesso – FCS Enquanto alguns autores denominam FCS, outros fazem referências a fatores estratégicos para implantação da GC. Há FCS para a implantação da GC que vão influenciar no seu sucessi ou fracasso. Em 1962, a ideia de FCS foi empregada pela primeira vez, mas foi popularizada em 1979, por Rockart. Gnecco Junior et al. (2010) realizaram um levantamento por meio de artigos a partir de palavras-chaves “knowledge management” gestão do conhecimento, “knowledge management strategy” estratégia de gestão do conhecimento e “critical sucess factors” fatores criticos do sucesso. Os autores identificaram como mais importantes no FCS: Gestão da liderança, apoio e comprometimento da alta PÁGINA 40 administração; GC com base na medição de desempenho; Tecnologia de informação; Fatores motivacionais e recompensas; Cultura; Politicas, processos, atividades e procedimentos; Programas de treinamento; Estratégia; Redes de especialistas; Definição de criterios para conteudo selecionado; Estrutura do conhecimento Empowement; Infraestrutura organizacional; Eliminação de barreiras organizacionais; Alinhamento entre estrategias de GC e estrategias dos negocios; Abordagem holistica/sistêmica da GC; Imitar empresas lideres em GC; Gestão da mudança e impacto da comunicação; GC em todo o seu ciclo de vida; Recursos e pesquisas; Gestão de pessoas; Auditoria de conhecimento; Confiança; Transparencia; Projeto-piloto; Armazenamento de conhecimento; Captura do cohecimento; Mapa do conhecimento; Busca e recuperação funcional; Segurança e proteção do conhecimento. PÁGINA 41 Fatores estratégicos associados à implantação da GC Segundo North (2010, p..25), a “GC” separada dos objetivos estratégicos não tem sentido. Ela se manifesta fundamentalmente através do aumento dos indicadores não financeiros referidos aos clientes, colaboradores, em comparação com os indicadores financeiros tradicionais. Furlanetto e Oliveira (2008) realizaram uma pesquisa qualitativa para identificar as práticas de GC associadas aos fatores estratégicos para implantação de projeto GC e consideram como principais fatores estratégicos, de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), Davenport e Prusak (1998), Eslabão (2004), Terra (2005), Soares (2005), Wang et al. (2006) e outros autores: Alta administração; Cultura organizacional; Novas estruturas organizacionais; Políticas e práticas de gestão de pessoas; Sistemas de informação; Mensuração de resultados; Aprendizado com o ambiente; Orientação para processo. PÁGINA 42 PÁGINA 43 Figura 12 Práticas de GC nas Empresas PÁGINA 44 Cultura organizacional e gestão do conhecimento Implantar a GC representa implantar uma mudança na organização. E como toda mudança, afeta as pessoas e requer planejamento. Vamos entender as etapas e como elas influenciam a cultura organizacional – CO. Somente é possível realizar gestão do conhecimento, - aqui entendida como um "conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a informação necessária no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na geração de idéias, solução de problemas e tomada de decisão"(2) -, em qualquer tipo de organização, se a cultura organizacional for positiva em relação a geração, compartilhamento/socialização e transferência de conhecimento. PÁGINA 45 Mudança – ocorre em três etapas: descongelamento da situação vigente (que é um estado de equilíbrio); passagem para a nova condição (movimento); recongelamento para a nova situação (LEWIN, 1952 apud ROTHMANN; COOPER, 2009). VOCABULÁRIO: Projeto piloto – atividade planejada (ou conjunto de atividades) que serve para testar um projeto antes da sua implantação definitiva. Figura 13 – fonte : Adaptado de Monteiro; Ventura; Cruz (1999) apud Alves (2006). A implantação da GC poderá impactar em todos os níveis da pirâmide. DESCONGELAMENTO MOVIMENTO RECONGELAMENTO PÁGINA 46 Cultura Organizacional – CO É um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Quanto mais você entender a cultura da sua empresa, maior a chance de sobrevivência no mercado. Os principais elementos que compõem uma cultura organizacional, segundo Schein (1985) são: ASSIMILE Os rituais nas organizações podem ser classificados: a. Passagem – integração de um novo funcionário, aposentadoria; b. Degradação – “fritar” alguém, demitir; c. Confirmação – reconhecimento; d. Renovação – programas de qualidade de vida; e. Integração – happy hour, confraternização; f. Redução de conflitos – reuniões; PÁGINA 47 Sete níveis de consciência pessoal e organizacional Figura 14 p. 151 livro KLS GC PÁGINA 48 Fatores culturais favoráveis à gestão do conhecimento As pessoas tendem a compartilhar conhecimento quando há relação de confiança na organização. Confiança,no contexto de GC, representa confiança na competência dos colegas, de que não há ocultação e sonegação de informação, de que a crítica é sempre construtiva, de que os conflitos são tratados de forma profissional e transparente. A CO voltada à GC fomenta e pratica o diálogo; os layouts são capazes de influenciar a criatividade, o aprendizado e o clima para a inovação; os espaços são aberto e não hierárquico, para facilitar contatos informais e comunicação com todos há celebrações de reconhecimento de ações e resultados com valores, metas e objetivos; o estilo de gestão é democrático, sem prejulgamentos, e há oportunidades para testagem de ideias e convivência com erros (TERRA, 2005). Os elementos culturais que influenciam positivamente o compartilhamento do conhecimento são: Espaço físico sem divisórias; Comunicação informal; Processo decisório quando as pessoas participam desde a fase inicial da coleta de informações. Barreiras culturais à Gestão do conhecimento Desconfiança e medo são sentimentos recorrentes diante da necessidade de compartilhar conhecimentos e ocorrem, muitas vezes, por influência da CO. É comum pessoas acreditarem ser injusto dividir conhecimentos, uma vez que exigiu tempo e esforço para obtê-los. O quadro abaixo mostra alguns atritos culturais e as possíveis soluções (ANGELONI, GROTTO, 2009). PÁGINA 49 Implantação da gestão do conhecimento Gutiérrez (2006) propõe uma guia metodologia para adequada implantação de um programa de GC em uma organização, composto de três fases: ANÁLISE DESENHO DO PROJETO IMPLEMENTAÇÃO ASSIMILE Análise – duas operações são críticas neste momento: auditoria e mapeamento do conhecimento; Desenho do projeto – planejamento do processo de gestão Implementação – realiza-se a implantação do programa-piloto e posterior migração do programa de GC na organização, além do desenvolvimento integral das tecnologias necessárias. PÁGINA 50 Outras formas de implementação da GC: Tecnologias de Apoio para Gestão do Conhecimento A GC tem o apoio de tecnologia para cumprir sua finalidade. A internet, por exemplo, é um recurso tecnológico para o efetivo funcionamento da GC. Devido ao seu potencial de comunicação, favorece a interação entre as pessoas na criação do conhecimento e na comunicação interorganizacional, entre clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros. Kuniyoshi e Santos (2007 apud GASPAR et al., 2011) compilaram as principais ferramentas tecnológicas de GC utilizadas pelas organizações: PÁGINA 51 PÁGINA 52 Guia prático do Programa dos 12 pontos para implementação do GC North (2010) propõe um programa já implementado em pequenas, médias e grandes empresa, que se caracteriza pela flexibilidade e adaptabilidade para gerir conhecimento. Proporciona versatilidade para seleção e aplicação de qualquer ponto de referência dentre os 12 passos propostos. 1. Sensibilização para o GC e o diagnostico de problemas; 2. Vinculação da GC à estratégia empresarial 3. Configuração do ambiente; 4. Desenvolvimento da aquisição do conhecimento a partir de fontes externas; 5. Desenvolvimento de competências de seus trabalhadores. 6. Transferência gerencial (entre gerações) dos conhecimentos dos trabalhadores; 7. Fomentar a inovação e a criatividade; 8. Gestão de projeto orientada ao conhecimento; 9. Integração da GC nos processos de negócios; 10. Fomento da troca pessoal de conhecimentos; 11. Estruturação, documentação e transparência da informação; 12. Aplicações consequentes e coerentes dos valores da organização por meio da integração dos valores e princípios de uma efetiva gestão orientada ao conhecimento. VOCABULÁRIO: Debriefing – ferramenta conhecida como “Revisão e Reflexão Pós-ação” RRPA, que busca excelência de aprendizagem e de melhoria continua, para melhorar a eficácia e o desempenho dos integrantes de um projeto em eventos futuros. Lições aprendidas – os participantes com maior experiência definem as experiências críticas, para que todos possam aprender com o acerto dos erros em futuros projetos. PÁGINA 53 Recursos para mobilizar as pessoas na Gestão do conhecimento Seguindo orientações de North (2010), Juan Carlos Hiba propõe dez recursos para a mobilização dos colaboradores na Gestão do conhecimento: PÁGINA 54 A Gestão do conhecimento tem caráter universal, ou seja, pode ser implantada em organizações de setores tradicionais, como em organizações com tecnologia de ponta e em todos os setores organizacionais. Requer criação de novos modelos de organização, promoção de novos papeis em relação à capacidade intelectual dos colaboradores e liderança no enfretamento das barreiras no processo de transformação organizacional (TERRA, 2005). VOCABULÁRIO: Equipes semiautônomas: fundamentam-se em quatro pilares (trabalho em equipe, ausência de supervisão direta, semiautônoma decisória e uso de indicadores de desempenho). Elas podem evoluir auto gerenciadas que implementam soluções e assumem total responsabilidade pelos resultados, inclusive planejamento e cronograma de trabalhos, tomadas de decisões operacionais e implementação de ações para solucionar problemas com fornecedores e clientes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). O programa dos 12 pontos para implementação da GC Foi proposto por North (2010) e se caracteriza pela Flexibilidade, adaptabilidade e versatilidade na seleção dos passos que mais interessam para aplicação prática numa organização. VALOR ORGANIZACIONAL – Unid. IV São crenças e atitudes que dão uma personalidade à empresa, definindo uma "ética" para a atuação das pessoas e da Organização como um todo. ATENÇÃO PÁGINA 55 Conhecimento e inovação – Entenda a relação entre gestão do conhecimento e inovação Diante disso, precisamos entender, por exemplo, o conceito de inovação. Você sabe o que essa palavra significa? Então, ela corresponde à obtenção de sucesso a partir da exploração de novas ideias. Isso não quer dizer que é necessário criar um produto totalmente novo. Muitas vezes trata-se apenas de aprimorar algo que já existe ou mesmo apresentar algo diferente para determinada comunidade, mas que já existe em outro lugar. De modo geral, existem três possibilidades de inovação: a de produto, a de processo e a de modelo de negócios. Entenda: Inovação de produto: caracteriza-se pela mudança de atributos de um produto. A partir disso, ele começa a ser percebido de forma diferente pelos consumidores. Inovação de processo: trata-se de promover uma mudança no processo de produção, proporcionando benefícios para a empresa (otimização do tempo, aumento da produção, maior faturamento). Essa mudança, entretanto, não impacta necessariamente no produto final. Inovação de modelo de negócio: neste caso, a mudança ocorre na maneira como o produto ou o serviço é oferecido no mercado. Desta forma, não precisa alterar o produto ou como ele é produzido. A Amazon, gigante norte-americana conhecida por ser pioneira na venda de produtos pela internet, é um bom exemplo de empresa inovadora. Isso porque ela foi uma das primeiras a desenvolver e estimular a produção de e-books, inovando tanto o produto livro em si, como colocando no mercado um novo produto para a leitura nesse formato, o Kindle. Mais tarde ela também mudou em seu modelo de negócio, acrescentando um novo serviço à sua linha de produtos: o de assinaturade livros, denominado kindleunlimited. Assim, as pessoas ganharam a possibilidade de ter acesso ilimitado aos e-books vendidos pela empresa, pagando uma taxa mensal para isso. PÁGINA 56 Apenas com o conhecimento preciso do que acontece no ambiente interno (atividades e procedimentos) e externo (mercado e público-alvo) pode-se sugerir melhorias coerentes com a realidade do negócio, o mercado no qual atua e o planejamento estratégico definido pela gestão. É por isso que a aplicação da gestão do conhecimento — ou simplesmente GC— proporciona uma importante vantagem competitiva no mercado. A criação do conhecimento ocorre, segundo Nonaka e Takeuchi (2008), por meio da aprendizagem individual. Para Senge (2009), o indivíduo sempre está em processo de aprendizagem, tanto individualmente quanto em equipe. ENTENDA A criatividade é uma competência essencial nos dias atuais e, de acordo com Gramigna (2002, p. 55), é “a capacidade para conceber soluções inovadores viáveis e adequadas para situações apresentadas”. Vale lembrar que se trata de uma competência que pode ser estimulada e desenvolvida nas pessoas nos mais diferentes ambientes, como o educacional e o organizacional. ASSIMILE Há uma intrínseca relação entre o conhecimento e a inovação, sendo que esta é um fator importante para a manutenção da competitividade organizacional. A inovação é feita pelas organizações em seus produtos, tecnologias e processos e resulta da interação entre diversos elementos internos e externos à organização. Aprender em equipe – significa criar resultados que seus membros de fato desejam. O aprendizado individual e entre equipes contribui para o aprendizado organizacional que leva à formação do conhecimento nas organizações. Esta reunião de conhecimentos é o que permite que as inovações possam imergir, em um processo continuo e necessário. PÁGINA 57 Assim, o gerenciamento das inovações parte da gestão do conhecimento, que conta com ferramentas que apoiam neste processo, conforme pode-se observar no quadro abaixo: Conhecimento e estratégia organizacional O conhecimento se apresenta como um importante aspecto que cultivado na organização gera competitividade e ganhos. A inovação e aprendizagem organizacional acontecem quando em sua base se encontra presente o conhecimento. O know-how da organização que configura por meio do conhecimento de seus colaboradores é o que garante o seu diferencial, que por sua vez contribui para que a empresa se destaque perante as demais. PÁGINA 58 VOCABULÁRIO: Know-how – é um temo em inglês que significa “saber como”. Know-how é o conjunto de conhecimentos práticos adquiridos por uma empresa ou um profissional, que traz pra si vantagens competitivas. Reforçando este conceito, Drucker (1993), um dos grandes desafios que as empresas do conhecimento devem enfrentar é o de criar estratégias para desenvolver práticas sistemáticas de administrar a autotransformação. Mintzberg (1999) complementa essa ideia quando afirma que a estratégia estão presentes aspectos como planejamento, que visa prever e organizar ações de forma a atingir os resultados esperados. De acordo com o famoso enxadrista Kasparov (2007), para isso, lança-se mão de táticas que se mostrem mais apropriadas, levando em conta que ao estabelecer as estratégias ou as táticas, é necessário que se considere o planejamento. E de acordo com Mintzberg (1990), o planejamento estratégico, portanto, deve conduzir as organizações no desenvolvimento de uma análise acerca do passado e do presente de forma a vislumbrar o futuro, aproveitando as oportunidades e explorando as potencialidades. O conhecimento como estratégia deve ser considerado, uma vez que já sabemos que está na base da competitividade. Nas organizações, o conhecimento é uma necessidade, bem como deve estar presente em cada indivíduo. ASSIMILE Os recursos ou capital intelectual formam o conhecimento organizacional que, de acordo com Oliveira Jr. (2007, p. 237), “[...] não podem ser negociados ou facilmente replicados por competidores, na medida em que estão fortemente enraizados na história e na cultura da organização. [...] Trata-se, na realidade, de um capital originário do conhecimento e, como tal, valoriza os valores intangíveis, que proporcionam vantagem e competitividade à empresa”. PÁGINA 59 Indicadores da gestão do conhecimento Para que ocorra a gestão do conhecimento, as organizações realizam suas atividades baseadas em um planejamento prévio, que está associado à visão organizacional. Os planos podem ser realizados de acordo com o estabelecimento desde que se consiga mapear diversos fatores como capacidade reprodutiva, recursos materiais e humanos clientes, concorrentes, dentre outros, a fim de se organizar para suprir dificuldades e atender demandas. De acordo com Colauto e Beuren (2003, apud STEWART, 1998, P.8), “o conhecimento é valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes industrias ou polpudas contas bancarias”. Sendo assim, ferramentas são utilizadas pelas organizações para verificar esses ativos intangíveis. Nesta temática, indicadores monitoram o desempenho das organizações e partem de três aspectos, de acordo com Goldoni e oliveira (2006, p. 7): Melhoria continua no momento que os indicadores de performance são utilizados para ajustar o curso das organizações; Processo continuo que inicia com a definição dos objetivos e desenvolvimento da visão e da missão; Estrutura na qual as ações estratégicas estão associadas ao processo, de forma a prover informação para melhoria de forma sistemática. PÁGINA 60 Figura 15 Perspectivas do BSC – Balanced Scorecard O objetivo da aplicação de um modelo que aponte indicadores é para que a organização possa investir em melhorias continuas de forma a atingir os objetivos e metas institucionais. O modelo BSC auxilia na percepção integral da organização e abrange informações importantes e estratégicas, o que inclui o conhecimento organizacional gerado, que demanda a sua gestão. VIS'ÃO E ESTRATÉGIA FINANCEIRO - para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos investidores ? PROCESSOS INTERNOS DO NEGÓCIO - para satisfazer os clientes em quais processos devemos nos sobressair? APRENDIZADO E CRESCIMENTO - para alcan;ar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir? CLEINTE - para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes? PÁGINA 61 Figura 16 Indicadores de Ativos Intangiveis por Sveiby (1998, apud BARROS, 2007), propõe que os ativos intangiveis sejam verificados no balanço patrimonial em três elementos: as competencias dos funcionários; estrutura externa e estrutura interna. MÉTODO SKANDIA: UMA VISÃO DO CAPITAL INTELECTUAL A Skandia atua na área de seguros e prestação de serviços financeiros, sendo o quarto maior grupo financeiro do mundo e o maior da Escandinávia. Por ter sido o primeiro grupo a apresentar um relatório contendo informações sobre a avaliação do Capital Intelectual, sua demonstração faz parte de um conjunto de modelos de mensuração pesquisados, pelos acadêmicos e meio empresarial, é também um dos mais divulgados pela mídia. Foram identificados pelo grupo alguns valores de sucesso que deveriam ser maximizados e incorporados à estratégia organizacional. Para sua melhor identificação foram agrupadosassim: 1. Foco financeiro; 2. Foco clientes; 3. Foco processo; 4. Foco renovação e desenvolvimento; 5. Foco humano. O modelo desenvolvido pelo grupo Skandia busca captar, avaliar e gerenciar os conhecimentos adquiridos na busca de novos conceitos que produzirão PÁGINA 62 benefícios à médio e longos prazos para as organizações e, como tal, constitui-se numa excelente ferramenta à disposição da gerencia útil nas decisões estratégicas. As tendências da gestão do conhecimento Retomando a gestão do conhecimento – relembrando: PÁGINA 63 Assim recordamos que a primeira conversão é da socialização, de acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), na qual o compartilhamento é do conhecimento tácito. Isso significa que o Know-how – o saber como se faz – o conhecimento mais especifico – é transmitido de pessoa para pessoa Na próxima conversão, a Externalização, é criado o conhecimento explícito ou conceitual. Nessa etapa, é fundamental a descrição em forma de relatórios, manuais, procedimentos. Esse momento de documentar o que é feito e de que forma é realizado. Pode ser em forma de passo a passo, esquemas, entre outros. A etapa da Externalização é tão importante qto a da socialização, pois muitas ideias implantadas, quando não registradas, caem no esquecimento e aos poucos vão deixando de ser realidade, o que acarreta um prejuízo no desenvolvimento do conhecimento organizacional. A próxima conversão é a combinação e, segundo autores, é quando o conhecimento fica sistêmico, ou seja, ele é facilmente encontrado na organização. ASSIMLE Toffler e Toffler (2007, apud BARRADAS; CAMPOS FILHO, 2010, p. 132) afirmam que “[...] à medida que a globalização permite que se compartilhe toda e qualquer informação em tempo real em todas as partes do mundo, a importância do conhecimento para criação de riquezas é cada dia maior e está prestes a atingir um nível ainda mais relevante. LEMBRE-SE As empresa devem estimular continuamente a inovação vidando as melhorias continuas, bem como as melhores prática. PÁGINA 64 Bons estudos sempre!!! Simoni D. Quirino simonniq@yahoo.com.br LEMBRE-SE A vida moderna demanda produtos e serviços que adaptem às novas necessidades dos consumidores. Reconhecer essas necessidades e adequar-se a elas, atendendo os clientes, apoiando-se em soluções inovadoras é um posicionamento estratégico eficaz. Estimular o conhecimento dentro das organizações se torna essencial.
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