Gestão do Conhecimento resumo livro KLS

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Gestão do Conhecimento 
UNIDADES E SEÇÕES DO LIVRO KLS – UNOPAR – PROCESSOS 
GERENCIAIS 
Simoni D. Quirino | Processos Gerenciais | 31-07-2018 
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Fundamentos sobre conhecimento – Unid. I 
 
Contexto atual sobre o conhecimento 
 
A gestão do conhecimento, do inglês KM - knowledge management, 
é o nome dado ao conjunto de tecnologias e processos cujo objetivo é apoiar a 
criação, a transferência e a aplicação doconhecimento nas organizações. 
O conhecimento e a gestão do conhecimento são conceitos complexos e 
multifacetados. 
A gestão do conhecimento é reconhecida como um recurso 
estratégico inserido nas empresas e no cotidiano das pessoas. Estamos na era do 
conhecimento, sabemos que, num processo lógico, toda experiência e informação 
gerada pelo ser humano em sociedade torna-se em conhecimento, conhecimento 
presente nas bancas acadêmicas, nos livros e nas enciclopédias virtuais. 
O conhecimento, além de suportes, necessita de gestão, processo de 
armazenagem, zelo na guarda de suas informações, gerenciamento e canais para a 
sua disseminação. O conhecimento abrange o capital intelectual, o capital humano, 
a capacidade de pesquisar e inovar e a inteligência empresarial. 
Desta maneira, a gestão de conhecimento amplia a vantagem 
competitiva e concorrencial da empresa, reduz custos com P&D (Planejamento e 
Desenvolvimento), geração de novos modelos de negócio, melhor aproveitamento e 
desenvolvimento do capital intelectual da empresa, suporte às tomadas de decisão e 
melhorias na produção e na prestação de serviços. 
Em suma, é uma modalidade de gestão que facilita o controle e o 
acesso às informações relevantes num processo de trabalho e a administração de 
seus meios. O conhecimento parte de uma informação, pesquisa, experiência e 
produz impactos positivos ou negativos na sociedade e em determinada 
organização, dependendo de como esse conhecimento é filtrado, analisado e gerido. 
 
 
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O desenvolvimento está intimamente ligado à convivencia em 
grupo, quando o conheciemnto de uma pessoa é transmitido a outra, de forma de 
cada ser humano evolui movido pela necessidade de compreender a sim mesmo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REELEMBRANDO!!!! ORGANIZAÇÃO – é a forma 
como se dispõe um sistema para atingir os resultados pretendidos. Normalmente é 
formado por uma, duas ou mais pessoas que executam funções de modo 
controlado e coordenado com a missão de atingir um objetivo em comum com 
eficácia. 
Em administração, organização pode ter três sentidos: 
ASSIMILE 
Se o conhecimento resulta de processos 
mentais; individual e pessoal. Então, você já 
detentor de inúmeros conhecimentos 
construídos ao longo de sua vida. 
LEMBRE-SE 
O conhecimento individual pode 
ser transformado em 
conhecimento coletivo, por meio 
das interações 
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1. Associação de pessoas que combinam esforços individuais e em equipe com 
a finalidade de realizar propósitos coletivos. Exemplos: empresas, 
associações, órgãos do governo, entidades públicas, privadas e do terceiro 
setor. A estrutura de uma organização é representada pelo 
seu organograma, um gráfico que mostra seus componentes, suas 
subdivisões, setores e departamentos. 
2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Abrange um 
conjunto de procedimentos e processos sequenciados em um fluxograma. 
3. Arranjo lógico de objetos e informações. 
Ainda podemos citar Chiavenato, 2009: 
Só existe organização quando seus integrantes 
se comunicam e cooperam uns com os outros 
com a finalidade de alcançar um objetivo 
comum, uma vez que pessoas isoladamente não 
conseguiriam alcançar. 
 
 
VOCABULÁRIO: 
Inovação – é uma nova ideia aplicada para desenvolver, ou melhorar um produto, 
processo ou serviço aos clientes e consumidores. 
 
Nesse sentido, o conceito de gestão do conhecimento surgiu no 
início da década de 1990, definido não mais como uma moda da eficiência 
operacional, mas sim como uma parte estratégica das organizações. 
Pode ser aplicada em qualquer empresa, entretanto, exige a criação 
de novos modelos organizacionais, com estruturas, processos, sistemas gerenciais e 
posições de liderança que permitam enfrentar qualquer barreira existente nos 
processos de transformação da organização. 
Concluimos, então, que as empresas criadoras do conhecimento ou 
as empresas inteligentes impulsionam o conhecimento dos trabalhadores em prol 
do desempenho do proprio negocio e consequentemente contribuem para o 
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desenvolevimento de seus profissionais e da sociedade. 
 
 
 As empresas criadoras ou as empresas 
inteligentes são as organizações que valorizam e 
reconhecem no conhecimento um importante recurso para 
alcançar seus objetivos. 
 
VOCABULÁRIO: 
Benchmarking – é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas 
empresariais, e é um importante instrumento de gestão das empresas. 
O benchmarking é realizado através de pesquisas para comparar as ações de cada 
empresa. 
O benchmarking tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma 
determinada empresa, além de ser um importante aliado para vencer a 
concorrência, uma vez que o benchmarking analisa as estratégias e possibilita a 
outra empresa criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado. 
Tipos de benchmarking 
O benchmarking genérico consiste na comparação de parâmetros da 
funcionalidade das empresas, em aspectos como o tempo que um determinado 
produto demora a chegar ao cliente, desde que foi requisitado. 
O benchmarking funcional é muitas vezes comparado ao genérico porque é 
relativo a um processo de atuação da empresa, como a distribuição. 
Existe também o benchmarking interno, que é tomar como referência as práticas 
e processos de outros setores dentro da própria empresa, e tentar apropriá-los ou 
melhorá-los para outros setores. No âmbito interno, o benchmarking favorece a 
própria empresa, uma vez que não precisa ter custos com pesquisas externas, e é 
um processo mais fácil de ser executado. 
ATENÇÃO 
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Dados, Informações e Conhecimento 
 
 
É necessário compreender a importância dos elementos “dado” e 
“informação” para o trabalho ligado à gestão do conhecimento. 
Dados são descritos como registros estruturados de transações, 
matéria-prima essencial para a criação da informação. O registro, a manutenção e a 
gestão de dados são fundamentais para o sucesso das organizações. A gestão de 
dados pode ser avaliada pelas empresas em termos de custo, velocidade e 
capacidade. Nem sempre ter mais dados é melhor, pois o excesso dificulta a 
identificação e a extração de significado deles. 
Informação pode ser descrita como uma mensagem que tem como 
finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo. São dados que fazem a 
diferença. O receptor decide se a mensagem recebida realmente passa a ser uma 
informação. Vários métodos importantes podem ser considerados para transformar 
dados em informação, agregando valor de diversas maneiras: 
 Contextualização: finalidade dos dados coletados; 
 Categorização: unidades de análise ou componentes essenciais dos dados; 
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 Cálculo: dados analisados matemática ou estatisticamente; 
 Correção: erros eliminados dos dados; 
 Condensação: dados resumidos para uma forma mais concisa. 
Dados e informações ajudam a entender o conhecimento. Fatos 
organizados, caracterizando uma situação em particular, uma condição, desafio ou 
oportunidade, estão dentro do contexto de informação.Com o conhecimento, é 
possível determinar o que uma situação específica significa e como lidar com ela. 
O conhecimento é uma mistura de vários elementos: é fluido como 
também pode ser formalmente estruturado, é intuitivo e por isso difícil de ser 
entendido em termos lógicos. O conhecimento existe na mente dos conhecedores. 
Nas organizações, costuma ser encontrado em rotinas, processos, práticas e normas 
organizacionais, e não só em documentos ou repositórios. 
O conhecimento também pode voltar a ser informação ou dado, 
caso não se tenha foco em algo útil. O excesso de volume é a razão mais comum para 
o “des-conhecimento” ou a reversão do conhecimento. Obter tanto conhecimento 
que não se consegue mais extrair significado dele o transforma novamente em dados. 
No cenário mundial altamente competitivo, o grande desafio das 
organizações é o de estabelecer condições de agregação de valor e sustentabilidade 
nas operações. A gestão do conhecimento é, cada vez mais, um diferencial de sucesso 
em ambientes empresariais competitivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ASSIMILE 
O termo INFORMAÇÃO é originário do latim, informatio, informare, que 
se traduz em Moldar, dar forma, é o conjunto de dados logicamente 
selecionado e agrupados para realizar um determinado objetivo. Portanto, 
envolve coleta, classificação e mescla de dados. (ANGELONI, 2008) 
DADOS são pedaços de conhecimentos. (FULD, 1995 apud RODRIGUEZ Y 
RODRIGUEZ, 2013). São elementos que descrevem um evento que ainda 
não passaram por tratamento lógico ou que ainda não foram 
contextualizados. (ANGELONI, 2008) 
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Sequência de geração de Conhecimento e Inovação 
 
 
 
TIPOS DE CONHECIMENTO 
 
Antes de abordar os tipos de conhecimentos, vamos compreender 
o que é Paradoxo e como se relaciona com o conhecimento. 
Takeuchi e Nonaka (2008) citam Handy (1994) ao explicar que, 
quanto maior a turbulência, mais complexo se torna o mundo e maior será a 
ocorrencia de paradoxos. 
DADO INFORMAÇÃO CONHECIMENTO INOVAÇÃO
CONHECIMENTO é um conjunto de informações (ANGELONI, 2008) que se 
relacionam com crenças e costumes, interação, ação e atitude, que objetiva atingir 
especificamente uma finalidade. Então, o conhecimento é gerado como 
consequência da busca de soluções para as dificuldades (SUFFERT, 2007) assim 
como a informação tem significado dentro de um contexto e é gerada por meio de 
comunicação entre as pessoas. (RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, 2013) 
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As empresas bem sucedidas, além de enfretar paradoxos, 
conseguem tirar vantagens deles. 
 
VOCABULÁRIO: 
Paradoxo significa opinião contrária à comum. Essa afirmação, na mesma frase, de 
um conceito mediante aparentes contradições ou termos incompatíveis. 
 
Takeuchi e Nonaka (2008) expõem que empresas bem-sucedidas 
entendem que, compreendendo os paradoxos, o mundo parece diferente e menos 
ameaçador. 
Os autores citam Joseph Schumpeter, economista australiano, como 
exemplo que conseguiu manter duas ideias opostas ao mesmo tempo, ao desenvolver 
postulados do desiquilibrio dinamico, como a estabilidade da economia, e da 
destruição criativa, por parte dos inovadores, como força propulsora da economia 
no mundo capitalista. Essas teorias são antiteses da teoria econômica, que se baseia 
na compreensão do equilibrio como regra de uma economia saudavel e nas politicas 
monetarias e fiscal como impulsionadoras da economia moderna. Somente uma 
mente brilhante conseguiriam anter duas visões opostas em busca de uma melhor 
resposta. 
As empresas fracassam devido a tendência de tentarem eleiminar os 
paradoxos. 
Hoje, a sociedade do conehcimento acreditam que o paradoxo é 
algo que deve ser aceito e cultivado, como observam Takeuchi e Nonaka (2008, p.19) 
na seguinte citação: 
As contradições, as inconstâncias, os dilemas, 
as dualidades, as polaridades, as dicotomias e 
as oposições não são alheios ao conhecimento, 
pois o conhecimento em si formado por dois 
componentes dicotômicos e aparentemente 
opostos – isto é, o conhecimento explícito e o 
conhecimento tácito. 
 
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Em suma, podemos os autores Vasconcelos, Mota e Pinochet (2003) 
citam a definição de paradoxo proposta por Eisenhardt (2000): trata-se da existência 
simultanea de duas realidades opostas e aparentemente irreconciliaveis, assim como 
acontece com o novo e o velho, liderdade e vigilância, autonomia e conformidade. 
Os mesmos autores atribuem a Merton (1950) o argumento de que as ações sociais 
produzem parodoxo básico, ocorrem consequencias secundárias não desejadas e 
previstas, que se contrapõem às consequencias encontradas pelas pessoas ao agir. 
Então, é importante que você esteja preparado(a) para compreender 
e gerir os paradoxos, não somente na vida profissional mas também na vida pessoal. 
Enfrentar os paradoxos significa utilizar-se da dialética. 
 
DIALÉTICA – é uma palavra com origem no termo em 
grego dialektiké e significa a arte do diálogo, a arte de debater, 
de persuadir ou raciocinar. 
Dialética é um debate onde há ideias diferente, onde um 
posicionamento é defendido e contradito logo depois. Consiste em uma forma de 
filosofar que pretende chegar à verdade através da contraposição e reconciliação de 
contradições. A dialética propõe um método de pensamento que é baseado nas 
contradições entre a unidade e multiplicidade, o singular e o universal e o 
movimento da imobilidade. 
Em suma, a dialética é um modo de raciocinio que enfatiza duas 
caracteristicas úteis para compreender as turbulências e a complexidade do mundo 
atual: a primeira é a perscepção de mudança permanente e a segunda é a 
identificação dos opostos. 
A mudança ocorre por conflito e oposição; por isso, a busca de 
contradição nas pessoas e nas situações é que permite entender o sentido do 
movimento. O ponto de partida desse movimento dialético é a tese. 
O estágio seguinte é a demostração de que a tese está inadequada 
ou inconsistente; é nesse estágio que ocorre a antítese, ou seja, a negação ou oposição 
à tese. O terceiro estágio é a sintese; é neste estágio que a tese e antítese se unem e 
transcendem. 
Pela lógica dialética, da negação da tese pela antítese, sempre haverá 
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a sintese, que passa ser uma nova tese negada, formando um movimento 
permanente, em forma de espiral. Sempre haverá contradição e transformação para 
geração de novo conhecimento. 
Esses três estágios formam o processo pelo qual as organizações 
criam e exploram o conhecimento, sintetizando aquilo que parece ser oposto ou 
contraditório, em forma de espiral, que passa pelos dois conceitos aparentemente 
opostos, como nos exemplos de caos e ordem (em vez de caos ou ordem); tácito e 
explícito. Então, a chave para coordenar o processo de criação do conhecimento é o 
raciocínio dialético ( TAKEUCHI; NONAKA, 2008). Pela lógica dialética, a negação 
da tese pela antítese provocará a sintese, num movimento de criação do novo 
conhecimento. 
 
CONHECIMENTO EXPLÍCITO 
É o conhecimento que já foi ou pode ser articulado, codificado e 
armazenado de alguma forma em alguma mídia. Ele pode ser prontamente 
transmitido para outras pessoas. 
De acordo com Lara (2004, p.31), o conhecimento explícito “é 
adquirido principalmente pela educação formal e envolve conhecimento dos fatos”. 
Assim sendo, pode-se conceituá-lo como o conhecimento que é tipicamente 
articulado na linguagem formal, como por exemplo: documentos, manuais, 
afirmações, especificações, multimídia. 
Em suma, conhecimento explícito é aquele formal, claro, regrado, 
fácil de ser comunicado.CONHECIMENTO TÁCITO 
O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquire ao longo 
da vida. 
O conhecimento tácito é altamente pessoal, difícil de formalizar 
e, de certa forma, possui uma dificuldade maior para ser compartilhado. São as 
famosas conclusões, “insights” e palpites subjetivos. Eles se formam através de tudo 
o que você já tem dentro de si e une ao que está adquirindo de conhecimento, nas 
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experiências que você tem ao longo da vida, seu valores e até mesmo suas emoções. 
Há duas dimensões para o conhecimento tácito: técnica e cognitiva. 
A dimensão técnica é a do conhecimento voltado para as realizações de atividades 
de trabalho; quando uma pessoa demonstra expertise ou know how, que quer dizer 
o conjunto de haabilidades e conhecimentos adquiridos ao longo do tempo de 
experiência, especialização e estudos. A dimensão cognitiva está relacionada a 
crenças, percepções, ideais, valores, emoções, modelos mentais e dá forma ao modo 
de preparação do mundo (TAKEUCHI, NONAKA, 2008, p.19). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 IMPORTANTE OBSERVAR QUE O CONHECIMENTO 
 TÁCITO É DIFICILMENTE VISÍVEL. ENQUANTO, O 
 EXPLICÍTO É TOTALMENTE VISÍVEL COMO O NOME 
 MESMO INDICA. 
 
 
 
 
 
 
 
ASSIMILE 
Modelos mentais são esquemas, 
paradigmas, perspectivas, crenças e 
pontos de vista que ajudam as pessoas 
a perceber e definir seu mundo. 
ATENÇÃO 
LEMBRE-SE 
O CONHECIMENTO TÁCITO E 
EXPLICÍTO SÃO 
INTERDEPENDENTES E 
COMPLEMENTARES. 
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Abordagens sobre o conhecimento organizacional 
 
Aprendizagem Individual é por meio da aprendizagem que você 
percebe o mundo e sua relação com ele. Ela é fundamental para o processo de 
mudança individual, organizacional e da sociedade. 
 
 
 
 
 
Figura 1 Ciclo de vivência de David Kolb 
 
Aprendizagem Organizacional é o alcance de novos conhecimentos 
de forma variável e constante sob as dinâmicas e demandas empresariais, seja de 
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maneira direta ou indireta, seja ela dentro ou fora das empresas. 
E quando se trata de aprendizagem organizacional mencionamos 
duas abordagens: A primeira, representada pelos pesquisadores e acadêmicos, 
preocupam-se em descrever como as organizações estão aprendendo a buscam 
identificar os fatores associados. A segunda, representadapor pesquisadores e 
consultores, contribui a partir das práticas bem-sucedidas nas organizações. 
 
Figura 2 Ciclo de Aprendizagem Organizacional 
Segundo Peter Senge (2014), as organizações aplicam cinco 
disciplinas, que são vitais para as organizações do conhecimento: 
1. Pensamento sistêmico 
2. Domínio pessoal 
3. Modelos mentais 
4. Construção de uma visão compartilhada 
5. Aprendizagem em equipe 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão do Conhecimento – Unid. II 
 
Criação do conhecimento organizacional 
 
A criação do conhecimento organizacional, que acontece através de 
um processo de interação em espiral entre o conhecimento tácito e o conhecimento 
explícito, distribuídos em quatro modos de conversão definidos por Nonaka e 
Takeuchi. 
 
 
 
 
A criação do conhecimento organizacional, segundo Nonaka e 
Takeuchi, alimenta a inovação, e o conhecimento é criado dentro da organização sob 
a forma de produtos, serviços e sistemas. 
Esse processo é dinâmico, produzindo duas dimensões diferentes da 
espiral da criação do conhecimento: 
 Na primeira espiral, que ocorre na dimensão epistemológica (teoria do 
conhecimento), há a mobilização e conversão do conhecimento. 
 Na segunda espiral, que ocorre na dimensão ontológica (o conhecimento é 
criado por indivíduos), o conhecimento tácito e o conhecimento explícito 
ocorrem de um nível inferior até os mais altos. 
O primeiro passo para compreender como se cria o conhecimento 
organizacional é basear-se em um sólido fundamento epistemológico para distinguir 
dois tipos de conhecimento - o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. A 
interação entre esses dois tipos de conhecimento, chamada de conversão do 
conhecimento, dá origem a quatro modos: socialização, externalização, combinação 
e internalização. 
Mas se o conhecimento não puder ser compartilhado com os outros 
ou se não for desenvolvido em nível de grupo ou divisão, o conhecimento não se 
É importante que fique claro que quem produz o 
conhecimento é o INDIVIDUO. 
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difunde em espiral na organização. Esse processo em espiral, que ocorre em 
diferentes níveis ontológicos (individual, grupo, organização, interorganização), é 
uma das chaves para a compreensão da criação do conhecimento organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
VOCABULÁRIO: 
Insight – é um acontecimento cognitivo que pode ser associado a vários fenômenos 
e ser sinônimo de compreensão súbita de alguma coisa ou determinada situação. 
 
O diferencial que faz com que uma empresa se perpetue é a forma 
com o qual se preocupam com as necessidades de seus clientes (NONAKA,2008). 
Exemplificamos com as empresas Honda e Canon, que são imbativeis, pois se 
preocupam com as necessidades de seus clientes, criar novos mercados, desenvolver 
novos produtos de maneira agil e eficaz. Isso tudo envolve a criação e novos 
conhecimentos. 
Criar novos conhecimentos é sair do lugar-comum, é parar de fazer 
o mesmo. 
De acordo com Nonaka (2000), a partir do slogan “ Teoria da 
Evolução do Automóvel”, criada pelo líder da equipe de projeto da empresa Honda, 
lançou-se um desafio de criar uma nova resposta para a concepção de um novo carro, 
que focasse mais no ser humano e o mínimo na máquina. 
A criação do conhecimento contém este dinamismo, “sintetizando o 
que aparenta serem opostos, como tácito e explícito, caos e ordem, 
micro (individuo) e macro (ambiente), eu e outro, mente e corpo, 
parte e todo, dedução e indução, criatividade e controle, inferior e 
superior, burocracia e força de trabalho, e assim por diante’’ 
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p.21). 
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Figura 3 Exemplo do produto eleborado pela Honda 
 
As plataformas de criação de conhecimento também são tratadas 
como espaços de criação. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p.99), “ o 
conhecimento necessita de um contexto físico para que seja criado”. Ainda outros 
autores (apud SUCHMAN, 1987), o conhecimento é criado em ações localizadas. 
Deve guardar relação com um contexto em termos de tempo, espaço e 
relacionamento com outras pessoas. 
Em outras palavras Nonaka e Takeuchi (2008) afirmam que o 
conhecimento não se cria no vácuo; ao contrário, é necessário um lugar no qual a 
informação ganha significado por meio da interpretação, tornando-se assim, 
conhecimento. De acordo com Carvalho (2012), a palavra Ba tem uma tradução que 
se aproxima de “lugar”. 
Foi proposta pelo filosofo Kitaro Nishida (1921-1970) para se referir 
a um espaço de interação no qual a experiência acontece. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ba, pode ser entendido como espaço fisco, 
salas de reuniões ou outros locais da 
empresa em que as trocas podem ocorrer. 
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Nishida (apud TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p.99) define “Ba” como 
um “contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento é partilhado, 
criado e utilizado”. Continua sua afirmação de que “o novo conhecimento é criado a 
partir do conhecimento existente através da mudança dos significados e contextos”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LEMBRE-SE 
Empresasvoltadas para a criação do conhecimento são aquelas que 
compartilham informações e experiências. Ao fazerem isso, estão 
diretamente construindo um futuro e sua permanência no mercado que 
atuam. 
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Criação do conhecimento interorganizacional 
 
É extremamente importante a obtenção das condições certas para a 
criação do conhecimento na empresa. Mas, onde entra o conhecimento 
interorganizacional na espiral do conhecimento? 
 
Figura 4 A última fase da espiral do conhecimento ocorre quando o conhecimento é 
disseminado entre as organizações – Espiral do conhecimento – Nonaka e Takeuchi (2008) 
A disseminação de conhecimento interorganizacional depende da 
criação de redes de conhecimento com os clientes, fornecedores, laboratórios, 
universidades e outras organizações. Assim, o local da criação do conhecimento tem 
passado do interior das organizações para as redes de empresas interconectadas. 
Vamos comparar o modelo da criação do conhecimento 
interorganizacional da Toyota no Japão, com o modelo aplicado nas empresas de 
tecnologia do Vale do Silício, nos EUA. São modelos bem diferentes que ilustram 
caminhos diversos na direção da criação do conhecimento entre empresas. A 
principal referência para esta comparação ocorrerá por meio das configurações ba 
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diferentes. Vimos que o ba é o ambiente físico, mental e social onde as interações 
ocorrem para a criação do conhecimento. 
 
CONHECIMENTO INTERORGANIZACIONAL: CASO TOYOTA 
A Toyota está sediada em uma cidade de mesmo nome no Japão, 
isso já dá uma ideia da força do sentimento de identidade, cultura e valores da 
empresa com seus fornecedores. A empresa compartilha com seus fornecedores não 
somente o desenvolvimento de novos modelos de veículos, mas também o ciclo de 
vida do produto, com relação aos processos de fabricação e distribuição. 
O ba do modelo Toyota para criação do conhecimento 
interorganizacional ocorre baseado em empresas vinculadas através da troca de 
pessoal em todos os níveis, da história compartilhada, dos vínculos de propriedade 
e dos esforços ativos para difundir cultura e valores, bem como o conhecimento 
através das associações formais de grupos amplos. 
O ba para a criação do conhecimento ocorre entre conjuntos 
relativamente fixos de empresas, vinculados intimamente por meio de múltiplos 
laços. A criação do conhecimento não é exatamente na criação de novos produtos, 
mas no aprimoramento de processos para redução de custos e elevação da qualidade, 
produzindo inovações incrementais em um produto pré-existente. 
 
CONHECIMENTO INTERORGANIZACIONAL: CASO DAS EMPRESAS DO VALE 
DO SILÍCIO 
O ba neste caso é definido segundo uma indústria e uma região e 
não por uma empresa específica em torno da qual orbitam fornecedores, como no 
caso da Toyota. Os vínculos entre as empresas são mais fluidos e variados, assim 
como a relação com as universidades e os institutos de pesquisa. 
Nas palavras extraídas diretamente do artigo em nosso livro texto: 
“O Vale do Silício tem sido caracterizado por redes de empresas relativamente 
pequenas, ligadas por relacionamentos pessoais, laços compartilhados com 
universidades e empresas de capital de risco, e com uma força de trabalho de 
engenheiros e administradores extremamente flexíveis. Muitas inovações que 
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surgiram no Vale do Silício ocorreram pelas interações através das fronteiras dessas 
empresas – pela recombinação do conhecimento existente entre elas. Engenheiros, 
administradores e os capitalistas de risco desenvolveram uma cultura compartilhada 
através de interações, de educação compartilhada (mesma universidade) e mesmo 
através de suas interações em “ba´s físicos mais concretos...” 
Assim, o Vale do Silício usa diversas redes compartilhadas para 
acessar e combinar conhecimento, o que também é uma tendência na indústria 
emergente da biotecnologia. Nota-se um conjunto amplo de redes e uma cultura 
compartilhada, a cultura não é própria das empresas, mas da própria região, 
baseando-se na educação, experiência de trabalho, sucessos e insucessos. Isso 
ultrapassa completamente a fronteira entre as empresas. 
 
COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS 
Os dois modelos apresentam interessantes características de um ba 
em rede, interorganizacional: ambiente físico, mental e social que promove criação 
do conhecimento, mas são modelos que possuem também diferenças marcantes. O 
modelo da Toyota é eficiente para captar as inovações de processos criadas na 
empresas afiliadas e difundi-las para as demais, este modelo está mais identificado 
com a noção de inovações incrementais. 
Já o modelo do Vale do Silício é mais efetivo na recombinação do 
conhecimento a partir de uma ampla variedade de fontes com vistas à criação de 
conhecimento completamente novo ou o encontro de novos usos para as inovações 
pré-existentes. 
Cultura, linguagens, metáforas e histórias compartilhadas devem ir 
além da empresa e de suas afiliadas – este é um dos maiores desafios para as 
empresas japonesas e também para muitas empresas transnacionais do século XXI. 
 
VOCABULÁRIO: 
BA – espaço compartilhado que serve para a criação do conhecimento, pode ser 
físico como uma sala de reuniões, virtual como uma sala de chat ou grupo de 
discussão na internet. 
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CICLO DE VIDA DO PRODUTO – ciclo que abrange todas as etapas de 
desenvolvimento do produto. Desde a ideia inicial até o protótipo, e depois ao 
produto, até que este deixe de ser produzido. 
CONHECIMENTO INTERORGANIZACIONAL – conhecimento que é trocado 
entre organizações. 
CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL – processo de criar 
conhecimento novo na empresa. Por exemplo, usar o modelo de espiral do 
conhecimento proposto por Nonaka e Takeuchi. 
ESPIRAL DO CONHECIMENTO - modelo de criação do conhecimento dos autores 
Nonaka e Takeuchi, baseado nos quatro processos de conversão: Socialização, 
Externalização, Combinação e Internalização. O conhecimento nasce no indivíduo 
e se espalha por toda a organização e ou para além dela. 
INOVAÇÕES INCREMENTAIS – Inovações de aprimoramento gradual de um 
produto ou processo. 
METÁFORA - associado a uma técnica intuitiva que ajuda a disparar a criação de 
um novo conceito, é usada no processo de Externalização no modelo estudado 
nesta aula tema. 
 
 
Modelos de Conhecimentos 
 
O conceito de conhecimento apoia-se em uma abordagem holística, 
o que implica dizer que a empresa é um organismo vivo que contém um sentido de 
identidade e finalidade. De modo coletivo, cria o conhecimento, que se iniciou no 
individuo por meios de insights. 
Para Nonaka (2008, p.42), “tornar o conhecimento disponível para 
os outros é a atividade central da empresa criadora de conhecimento”. Para explanar 
sua teoria, cita o exemplo da máquina Matsushita, que apresentava dificuldades em 
construir uma máquina de fazer pão caseiro. 
Para resolver a questão um engenheiro de software propôs como 
solução observar um especialista em como fazer o pão e estudar a técnica de sovar. 
Com essas observações foram introduzidas novas peças as máquinas, que 
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reproduziram com sucesso o ato de esticar e sovar a massa de pão. Feitos estes 
reparos, a partir da observação pessoal, máquina de fazer pão da Matsushita se 
tornou um sucesso de vendas. 
Nessa experiência, o conhecimento transmitido pelo chefe dos 
padeiros foi o conhecimento tácito, que é mais difícil de ser transmitido por se tratar 
de uma especialidade. Além do know-how presente que envolve as habilidades 
técnicas, o conhecimento tácito está profundamente enraizado na ação e no 
comprometimento do indivíduo. 
Nonaka (2008, p.43) observaainda que: 
 
O conhecimento explícito também é verificado nessa experiência de 
compartilhamento de conhecimento para a fabricação da máquina de fazer pão. 
Segundo o autor, o conhecimento tácito e o explicito se completam, interagem e 
intercambiam nas atividades criativas. 
A produção do conhecimento envolve um modelo mental. De 
acordo com Moreira (2004, p.07), “o modelo mental é uma representação interna de 
informações que corresponde, analogamente, ao estado de coisas que estiver sendo 
representado, seja qual for ele. Modelos mentais são análogos estruturais do 
mundo”. Isso quer dizer que cada pessoa faz uma elaboração interna a partir do 
conhecimento compartilhado e o transforma. O resultado é um novo modelo 
mental. 
 
PÁGINA 23 
 
Todo o nosso conhecimento sobre o mundo depende da nossa 
habilidade de construir modelos sobre ele. 
 
A partir dessas informações, pode-se observar que o modelo mental 
influencia na formação e compartilhamento do conhecimento, especialmente no 
tácito. 
A relação entre os dois tipos de conhecimento, o tácito e o explicito, 
gera quatro padrões básicos para criação do conhecimento. Essa conversão ocorre 
da seguinte forma: 
 DE TÁCITO PARA TÁCITO: Socialização – processo de criar conhecimento 
tácito comum a partir da troca de experiência. 
 DE TÁCITO PARA EXPLÍCITO: Externalização – processo de articular 
conhecimento tácito em conceitos explícitos. Geralmente essa articulação é 
efetuada através de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. 
 DE EXPLÍCITO PARA EXPLÍCITO: Combinação – processo de agregar 
conhecimentos explícitos, novos ou já existentes, num sistema de 
conhecimento como um conjunto de especificações para um novo produto 
ou serviço. 
 DE EXPLÍCITO PARA TÁCITO: Internalização – processo de incorporar 
conhecimento explícito em tácito. Está geralmente relacionado com aprender 
fazendo. 
 
 
PÁGINA 24 
 
Figura 5 NONAKA e TAKEUCHI (1995, apud SILVA E NEVES, 2004, p. 188) 
De acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), a criação do 
conhecimento se inicia com a socialização e passa através dos quatro modos de 
conversão do conhecimento, formando uma espiral. Segundo eles, o conhecimento 
é amplificado através dos modos de conversão como descrito abaixo: 
 Socialização: Compartilhar e criar conhecimento tácito através de 
experiências diretas. 
 Externalização: Articular conhecimento tácito através do diálogo e da 
reflexão. 
 Combinação: Sistematizar a aplicar o conhecimento explícito e a informação. 
 Internalização: Aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática. 
Conforme mencionado anteriormente, a primeira conversão do 
conhecimento acontece com a socialização, onde ocorre a conversão do 
conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Em seguida, quando um grupo de 
indivíduos se comoverem em torno do mesmo conhecimento, que ainda é tácito, a 
tendência é que as conversas, discussões e reflexões levem a uma Externalização do 
conhecimento, ou seja, é a cristalização do conhecimento tácito de cada um na 
criação de um novo conceito. Neste momento, ocorre a conversão do conhecimento 
tácito em conhecimento explícito. 
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, apud CARVALHO, 2012), a 
chave para a criação do conhecimento encontra-se nessa conversão, pois é através 
dela que são criados os conceitos explícitos a partir do conhecimento tácito. 
Contudo, esse processo não é simples. Para os autores Nonaka e Takeuchi (1997, 
PÁGINA 25 
apud CARVALHO, 2012), a eficácia e a eficiência dessa conversão dependem do 
cumprimento de três etapas: 
 Metáfora: Nessa etapa, são feitas associações livres entre conceitos, abstratos 
ou não, nas quais se forma uma rede de novos conceitos. Esse processo 
criativo e cognitivo revela incoerências e contradições devido às associações 
de diversos conceitos, porém a partir dessa diversidade um novo conceito é 
esboçado. 
 Analogia: Nessa etapa, as contradições originadas na etapa da metáfora são 
harmonizadas através de um processo de associação mais estruturado e lógico 
que se baseia nas semelhanças estruturais e/ou funcionais entre duas coisas. 
Nesse processo, o novo conceito desprende-se dos anteriores e ganha 
autonomia, tornando-se explícito. 
 Modelo: Após um novo conceito tornar-se explícito, ele pode ser finalmente 
modelado, isto é, transformado em modelo lógico em que não ocorram 
contradições e os conceitos e preposições sejam expressos em linguagem 
sistemática e lógica coerente. 
Dando continuidade à conversão do conhecimento, Carvalho (2012) 
explica que, quando um grupo de indivíduos explicitou o conhecimento por meio de 
um novo conceito, é de responsabilidade da organização disponibilizar esse 
conhecimento explícito de modo que todos os outros grupos sejam capazes de fazer 
combinações desse conhecimento explícito com outros que já existem em seu 
ambiente interno e externo. Dessa forma, eles poderão combinar os conjuntos de 
conhecimentos explícitos e sistematizar cada conceito em sistema de conhecimento. 
Neste momento, ocorre a conversão do conhecimento explícito em conhecimento 
explícito. De acordo com Carvalho (2012), esse processo acontece com extrema 
frequência nas organizações, pois ocorre uma troca e combinação de conhecimento 
por meio de documentos, telefonemas, e-mails, reuniões etc. Neste contexto, 
Carvalho (2012) menciona que é importante perceber que as redes de comunicação 
computadorizadas e as bases de dados são ferramentas que podem facilitar muito 
todo esse processo. 
PÁGINA 26 
 
Figura 6 Modelos de conversão do conhecimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
De acordo com Davenport e Prusak (1998 
apud BEHR; NASCIMENTO,2008), o 
conhecimento tácito é caracterizado como 
complexo, substancial, não passível de 
ensino, não articulado, não observável em 
uso e não documentado. Sendo assim, o 
conhecimento tácito é o mais difícil de ser 
transmitido, ao mesmo tempo, a empresa 
que o detém possui forte valor agregado. 
PÁGINA 27 
ENTENDA 
 
VOCABULÁRIO: 
Brainstorming – significa tempestade cerebral ou tempestade de ideias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LEMBRE-SE 
Segundo Takeuchi e Nonaka, os treinamentos 
ministrados nas organizações usam 
basicamente o princípio da socialização, em 
que o conhecimento é transmitido de 
indivíduo para indivíduo. 
PÁGINA 28 
Criação de contextos favoráveis 
 
A soma dos conhecimentos tácitos e explicitos dos profissionais da 
organização forma o capital intelectual, e a visão de complexidade deve ser 
analisada. Morin (1986, apud CARVALHO, 2012, p.166) explicita que essa 
compreende algumas regras: 
 
Carvalho (2012, p.167) complementa com analise entre capital 
intelectual e recursos humanos, ficando a relação desta maneira: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LEMBRE-SE 
A gestão do conhecimento permite o uso de ferramentas que auxiliam a 
empresa a compreender a direção que precisa ser tomada em situações 
que assim o exijam. De acordo com Carvalho (2012), a empresa precisa 
definir seu negócio baseando-se em valores que atendam seus próprios 
valores bem como os dos investidores. Para isso, deve definir objetivos 
prazos e estratégias. 
PÁGINA 29 
 Uma ferramenta do conhecimento é o Balanced Scorecard: 
 Com seu uso, há uma mensuração clara de quatro perspectivas 
organizacionais, sendo financeira, clientes, processos internos e aprendizado e 
crescimento. Todasperspectivas se ligam pela estrategia e visão organizacional 
(CARVALHO, 2012). 
 
Implantação da Gestão do Conhecimento – Unid. III 
Modelos de Gestão do Conhecimento 
 
O que são modelos? 
Modelos são construções intelectuais, palpites, apostas baseados na 
crença de que existe uma relação de analogia entre aquilo que desejamos conhecer 
(ALVES, 1995 apud MARTINS, 2010, p.11). Os modelos são construidos por conceitos 
e têm como funções organizar, predizer e mdir. Fotos, projetos, layouts, diagramas, 
analogias, escalas e maquetes são alguns exemplos. 
Para a construção de modelos, as teorias são importantes porque 
fornecem os conceitos. “Os modelos conceituais relacionam de forma sequencial e 
lógica as informações e as fases do processo de decisão, de forma a permitir o 
desenvolvimento controlado e consistente com os objetivos em mente” (ANDRADE, 
1998, p.16). 
E para compreender os modelos de Gestão de Conhecimento, 
vamos entender alguns conceitos: 
 
ATENÇÃO 
PÁGINA 30 
 
Figura 7 Resumo: 
Primeira geração – o conhecimento era cosiderado com fluxo de informações para dar 
suporte à tomada de decisão nas organizações; 
Segunda geração – as ideias de Nonaka e Takeuchi, introduziu os conceitos de 
conhecimento tácito e explicito e disseminou a ideia de que os dois tipos de 
conhecimento deveriam estar disponiveis na organização; 
Terceira geração – proprõe que o conhecimento é uma construção individual e 
intangivel (sem exixtencia fisica), buscando gerir um ambiente favoravel ao 
desenvolvimento do conehcimento. Assim, a gestão de conhecimento vem se firmando 
como “condutora de ações de incentivo a criatividade, invenção e inovação, visando à 
otimização e o desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos, ou seja, a 
criação do conhecimento organizacional”(RODRIGUEZ, 2013, p.140). 
 
Definições de GC – Gestão do conhecimento 
 
O´Dell e Grayson (1980), citados por Quinn et.al. (2003, p.181), 
afirmam que o GC é “uma estratégia consciente de extrair o conhecimento certo das 
pessoas certas e na hora certa, ajudando todos a compartilharem as informações e 
as colocarem em pratica, com vistas a incrementar o desempenho organizacional”. 
Sendo assim, a Gestão do conhecimento organizacional, ou 
Knowledge Management, é “um conjunto de processos que governa a aquisição, a 
PÁGINA 31 
criação, o compartilhamento, o armazenamento e a utilização de conhecimento no 
âmbito das organizações. (ANGELONI, 2008, p.2). 
Gestão do conhecimento é um: 
 
 
Gestão da Informação GI ou Gestão do Conhecimento GC? 
Os termos Gestão da Informação (GI) e Gestão do Conhecimento 
(GC) têm sido abordados na literatura a partir de diversas perspectivas. Entretanto, 
há convergência que a gestão de informações e do conhecimento auxilia na tomada 
de decisão eficiente, na otimização de recursos e na consequente melhoria do 
desempenho da organização. 
Para compreender a GC, é preciso saber diferenciá-la da GI. A GI é: 
 
 
 
 
 
PÁGINA 32 
Relação GI e GC: 
 
VOCABULÁRIO: 
Comunidade de prática: são grupos de pessoas unidas pelos laços informais do 
conhecimento comum e da paixão por um empreendimento conjunto. (WENGER e 
SNYDER, 2000, p.139 apud QUINN et al. 2003, p. 181). 
Processo: conjunto de funções e atividades ou práticas para se alcançar 
determinado objetivo. 
 
De Sordi (2008) explica que a variação das atividades de cada modelo decorre do 
background do autor, do negócio de atuação ou da linha de estudo que enfatiza as 
atividades desse processo. 
 
Figura 8 informação encontra-se na pag. 119 do livro KLS de GC. 
 
* Objeto
* Explicito
* Informação
* Processos
* Operações
* Sistemas
* Conceito
* Tácito
* Pessoas
* Relações
* Inovações
* Organizações 
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PÁGINA 33 
 
Figura 9 informação extraída do livro KLS GC p. 119 
 
Modelos de GC para organizações Privadas e Públicas 
 
A GESTÃO PÚBLICA X GESTÃO PRIVADA 
Os modelos aplicados para organizações privadas não são 
adequadas para a aplicação em organizações públicas, porque os sistemas de valores 
são diferentes e, consequentemente, os sistemas de avaliação também devem ser 
diferenciados. 
GC para a administração pública brasileira – as organizações 
buscam sua sobrevivência adotando ferramentas com o objetivo de inovar processos, 
produtos e serviços, além de aumentar a produtividade, o lucro e a competitividade. 
As organizações públicas prestam serviços, fornecem informações, compartilham e 
utilizam conhecimentos, mas não enfrentam competição nem ameaça à 
sobrevivência. O objetivo delas é buscar a qualidade, eficiência, efetividade social e 
desenvolvimento econômico e social. Nesse sentido, os resultados da GC se voltam 
“à qualidade dos serviços prestados à população, na eficiência na utilização dos 
PÁGINA 34 
recursos públicos, na efetividade dos programas sociais e na promoção do 
desenvolvimento.” 
Os processos de GC (identificar, criar, compartilhar, armazenar e 
aplicar o conhecimento), como nas organizações privadas, relacionam-se com 
aprendizagem e inovação. Porém, a inovação volta-se ao aumento da eficiência e 
melhoria da qualidade dos serviços oferecidos (IPEA,2012, p.17). 
Modelo Genérico de GC – após analisar 9 modelos publicados entre 1993 e 
2000, Stollenwerk (2001) fez uma sintetização num modelo generico (apropriado 
todas as organizações) composto por 7 processos básics de GC: identificação, 
captura, seleção e validação, organização e armazenagem, compartilhamento, 
aplicação e criação de conhecimento. Foram acrscentados 4 fatores apoiadores: 
liderança, cultura, organizacional, medição e recompensa (avaliação) e TI. 
 
 
 
 
PÁGINA 35 
Modelo Integrado de GC – a partir dos autores conceituados em GC ( Terra, 
Nadler, Gerstein, Shaw, Garvin, Sveiby), Pereira (2002) propos as bases conceituais 
de um modelo de gestão para organizações fundamentadas em conhecimento, tendo 
como ponto de partida 4 pilares importantes: 
 Estrategia – ancorada no ambiente externo e focada no conhecimento como 
competencia essencial da organização; 
 Estrutura – relação entre pessoas e papeis assumidos para o funcionamento 
da organização, de forma que seja flexivel e agil nas respostas, para facilitar a 
criação e disseminação do conhecimento; 
 Tecnologias – (conjunto de normas, ferramentas e tecnicas) e processos (que 
incluam funções de identificação,captura, seleçãoe validação, organização e 
armazenagem, compartilhamento, aplicação e criação do conhecimento); 
 Pessoas – (sem elas não há criação nem disseminação de conhecimento). 
Esse autor ainda propos que tais funções devem ser 
operacionalizadas por meio de praticas GC, tais como a aprendizagem 
organizacional, gestão de capital intelectual, inteligencia empresarial, dentre outros 
(ALVARENGA NETO; BARBODA; PEREIRA, 2007). Desta forma, compôs o modelo 
integrado de GC com foco na competitividade e sustentabilidade organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PÁGINA 36 
 GI não pode ser confundida com GC! Os processos de GI 
 antecedem os processos de GC. Algumas diferenças 
em termos de atividades-base são: mapear e reconhecer fluxos formais (na GI) e fluxos 
informais (na GC), prospectar e monitorar informar (na GI) e criar espaços criativos dentro 
da organização (na GC).Fatores Estratégicos 
Significado de Estratégia 
 
Estratégia é uma palavra com origem no termo grego strategia, que 
significa plano, método, manobras ou estratagemas usados para alcançar um 
objetivo ou resultado específico. 
O pensamento estratégico é essencial para o ser humano, e pode 
ser aplicado em várias situações, tanto no âmbito laboral, como no contexto pessoal. 
No contexto organizacional, o planejamento estratégico é usado 
para melhorar a produtividade e os resultados da empresa. 
Uma área importante na estratégia empresarial é a capacidade de 
definir metas. De acordo com o conceito SMART, as metas devem ser: 
eSpecíficas, Mensuráveis, Alcançáveis, Realísticas e dentro do Tempo definido para 
a sua execução. 
E com base nessas definições que a estrategia em GC devem ser 
adequadas às especificidades de cada empresa e que existem fatores criticos de 
sucesso (FCS) na implantação da GC. Dessa forma, GC é um FCS para as 
organizações. 
 
ATENÇÃO 
PÁGINA 37 
Estratégias para Implantação da Gestão do Conhecimento 
 
 
 
 
 
Ao implantar a GC, uma organização poderá melhorar a 
competitividade e se antecipar aos concorrentes. A implantação da GC representa a 
conscientização das pessoas a respeito do significado dos saberes uteis para a 
competitividade organizacional. 
Para o sucesso da implantação do GC, é necessário ter estratégias 
claras, o que implica planejar antes de implantar, direcionando as ações que vão 
permear a organização como um todo. Para estruturar a GC, North(2010) propõe que 
conco perguntas-guia sejam respondidas pela organização: 
 
 
PÁGINA 38 
 
 
 
 
Figura 10 As perguntas se encontram nas pagina 131, 132 e 133 do livro KLS GC. 
 
North (2010) propõe o conceito de mercado do conehcimento como 
um modelo possivel para GC. A ideia de mercado é a de um sistema em que as 
pessoas trocam bens por valores monetarios ou não . Então, em tempos de incertezas 
e instabilidade, o conhecimento é um bem valioso que pode ser negociado. 
As organizações devem alinhar suas estratégias de negocios à GC 
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Earl (2001) propôs um modelo de formulação de 
PÁGINA 39 
estratégia de GC, alinhada com a estratégia de negócios: 
 
 
Figura 11 ilustração da pagina 134 do livro KLS GC 
 
Fatores Críticos de Sucesso – FCS 
 
Enquanto alguns autores denominam FCS, outros fazem referências 
a fatores estratégicos para implantação da GC. Há FCS para a implantação da GC que 
vão influenciar no seu sucessi ou fracasso. Em 1962, a ideia de FCS foi empregada 
pela primeira vez, mas foi popularizada em 1979, por Rockart. 
Gnecco Junior et al. (2010) realizaram um levantamento por meio 
de artigos a partir de palavras-chaves “knowledge management” gestão do 
conhecimento, “knowledge management strategy” estratégia de gestão do 
conhecimento e “critical sucess factors” fatores criticos do sucesso. Os autores 
identificaram como mais importantes no FCS: 
 Gestão da liderança, apoio e comprometimento da alta 
PÁGINA 40 
administração; 
 GC com base na medição de desempenho; 
 Tecnologia de informação; 
 Fatores motivacionais e recompensas; 
 Cultura; 
 Politicas, processos, atividades e procedimentos; 
 Programas de treinamento; 
 Estratégia; 
 Redes de especialistas; 
 Definição de criterios para conteudo selecionado; 
 Estrutura do conhecimento 
 Empowement; 
 Infraestrutura organizacional; 
 Eliminação de barreiras organizacionais; 
 Alinhamento entre estrategias de GC e estrategias dos negocios; 
 Abordagem holistica/sistêmica da GC; 
 Imitar empresas lideres em GC; 
 Gestão da mudança e impacto da comunicação; 
 GC em todo o seu ciclo de vida; 
 Recursos e pesquisas; 
 Gestão de pessoas; 
 Auditoria de conhecimento; 
 Confiança; 
 Transparencia; 
 Projeto-piloto; 
 Armazenamento de conhecimento; 
 Captura do cohecimento; 
 Mapa do conhecimento; 
 Busca e recuperação funcional; 
 Segurança e proteção do conhecimento. 
 
PÁGINA 41 
Fatores estratégicos associados à implantação da GC 
 
Segundo North (2010, p..25), a “GC” separada dos objetivos 
estratégicos não tem sentido. Ela se manifesta fundamentalmente através do 
aumento dos indicadores não financeiros referidos aos clientes, colaboradores, em 
comparação com os indicadores financeiros tradicionais. 
Furlanetto e Oliveira (2008) realizaram uma pesquisa qualitativa 
para identificar as práticas de GC associadas aos fatores estratégicos para 
implantação de projeto GC e consideram como principais fatores estratégicos, de 
acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), Davenport e Prusak (1998), Eslabão (2004), 
Terra (2005), Soares (2005), Wang et al. (2006) e outros autores: 
 Alta administração; 
 Cultura organizacional; 
 Novas estruturas organizacionais; 
 Políticas e práticas de gestão de pessoas; 
 Sistemas de informação; 
 Mensuração de resultados; 
 Aprendizado com o ambiente; 
 Orientação para processo. 
 
PÁGINA 42 
PÁGINA 43 
 
Figura 12 Práticas de GC nas Empresas 
 
 
PÁGINA 44 
 
 
Cultura organizacional e gestão do conhecimento 
 
Implantar a GC representa implantar uma mudança na organização. 
E como toda mudança, afeta as pessoas e requer planejamento. 
Vamos entender as etapas e como elas influenciam a cultura 
organizacional – CO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Somente é possível realizar gestão do conhecimento, - aqui 
entendida como um "conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar 
e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam 
a informação necessária no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na 
geração de idéias, solução de problemas e tomada de decisão"(2) -, em qualquer 
tipo de organização, se a cultura organizacional for positiva em relação a 
geração, compartilhamento/socialização e transferência de conhecimento. 
PÁGINA 45 
 Mudança – ocorre em três etapas: descongelamento da situação vigente 
(que é um estado de equilíbrio); passagem para a nova condição 
(movimento); recongelamento para a nova situação (LEWIN, 1952 apud 
ROTHMANN; COOPER, 2009). 
 
VOCABULÁRIO: 
Projeto piloto – atividade planejada (ou conjunto de atividades) que serve para 
testar um projeto antes da sua implantação definitiva. 
 
 
Figura 13 – fonte : Adaptado de Monteiro; Ventura; Cruz (1999) apud Alves (2006). 
A implantação da GC poderá impactar em todos os níveis da 
pirâmide. 
DESCONGELAMENTO MOVIMENTO RECONGELAMENTO
PÁGINA 46 
Cultura Organizacional – CO 
 
É um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em 
todos os níveis, que diferencia uma organização das demais. Quanto mais você 
entender a cultura da sua empresa, maior a chance de sobrevivência no mercado. 
Os principais elementos que compõem uma cultura organizacional, 
segundo Schein (1985) são: 
 
 
 
 
 
 
 
 
ASSIMILE 
Os rituais nas organizações podem ser classificados: 
a. Passagem – integração de um novo funcionário, aposentadoria; 
b. Degradação – “fritar” alguém, demitir; 
c. Confirmação – reconhecimento; 
d. Renovação – programas de qualidade de vida; 
e. Integração – happy hour, confraternização; 
f. Redução de conflitos – reuniões; 
 
PÁGINA 47 
Sete níveis de consciência pessoal e organizacional 
 
 
Figura 14 p. 151 livro KLS GC 
PÁGINA 48 
Fatores culturais favoráveis à gestão do conhecimento 
 
As pessoas tendem a compartilhar conhecimento quando há relação 
de confiança na organização. Confiança,no contexto de GC, representa confiança na 
competência dos colegas, de que não há ocultação e sonegação de informação, de 
que a crítica é sempre construtiva, de que os conflitos são tratados de forma 
profissional e transparente. A CO voltada à GC fomenta e pratica o diálogo; os 
layouts são capazes de influenciar a criatividade, o aprendizado e o clima para a 
inovação; os espaços são aberto e não hierárquico, para facilitar contatos informais 
e comunicação com todos há celebrações de reconhecimento de ações e resultados 
com valores, metas e objetivos; o estilo de gestão é democrático, sem 
prejulgamentos, e há oportunidades para testagem de ideias e convivência com erros 
(TERRA, 2005). 
Os elementos culturais que influenciam positivamente o 
compartilhamento do conhecimento são: 
 Espaço físico sem divisórias; 
 Comunicação informal; 
 Processo decisório quando as pessoas participam desde a fase 
inicial da coleta de informações. 
 
Barreiras culturais à Gestão do conhecimento 
 
Desconfiança e medo são sentimentos recorrentes diante da 
necessidade de compartilhar conhecimentos e ocorrem, muitas vezes, por influência 
da CO. É comum pessoas acreditarem ser injusto dividir conhecimentos, uma vez 
que exigiu tempo e esforço para obtê-los. O quadro abaixo mostra alguns atritos 
culturais e as possíveis soluções (ANGELONI, GROTTO, 2009). 
 
 
 
PÁGINA 49 
 
Implantação da gestão do conhecimento 
 
Gutiérrez (2006) propõe uma guia metodologia para adequada 
implantação de um programa de GC em uma organização, composto de três fases: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE 
DESENHO DO 
PROJETO
IMPLEMENTAÇÃO
ASSIMILE 
 Análise – duas operações são críticas neste momento: auditoria e 
mapeamento do conhecimento; 
 Desenho do projeto – planejamento do processo de gestão 
 Implementação – realiza-se a implantação do programa-piloto e 
posterior migração do programa de GC na organização, além do 
desenvolvimento integral das tecnologias necessárias. 
PÁGINA 50 
Outras formas de implementação da GC: 
 
 
Tecnologias de Apoio para Gestão do Conhecimento 
 
A GC tem o apoio de tecnologia para cumprir sua finalidade. A 
internet, por exemplo, é um recurso tecnológico para o efetivo funcionamento da 
GC. Devido ao seu potencial de comunicação, favorece a interação entre as pessoas 
na criação do conhecimento e na comunicação interorganizacional, entre clientes, 
fornecedores, concorrentes e parceiros. 
Kuniyoshi e Santos (2007 apud GASPAR et al., 2011) compilaram as 
principais ferramentas tecnológicas de GC utilizadas pelas organizações: 
 
 
 
 
PÁGINA 51 
 
 
 
 
 
PÁGINA 52 
Guia prático do Programa dos 12 pontos para implementação do 
GC 
 
North (2010) propõe um programa já implementado em pequenas, 
médias e grandes empresa, que se caracteriza pela flexibilidade e adaptabilidade para 
gerir conhecimento. Proporciona versatilidade para seleção e aplicação de qualquer 
ponto de referência dentre os 12 passos propostos. 
1. Sensibilização para o GC e o diagnostico de problemas; 
2. Vinculação da GC à estratégia empresarial 
3. Configuração do ambiente; 
4. Desenvolvimento da aquisição do conhecimento a partir de 
fontes externas; 
5. Desenvolvimento de competências de seus trabalhadores. 
6. Transferência gerencial (entre gerações) dos conhecimentos 
dos trabalhadores; 
7. Fomentar a inovação e a criatividade; 
8. Gestão de projeto orientada ao conhecimento; 
9. Integração da GC nos processos de negócios; 
10. Fomento da troca pessoal de conhecimentos; 
11. Estruturação, documentação e transparência da informação; 
12. Aplicações consequentes e coerentes dos valores da 
organização por meio da integração dos valores e princípios 
de uma efetiva gestão orientada ao conhecimento. 
 
VOCABULÁRIO: 
Debriefing – ferramenta conhecida como “Revisão e Reflexão Pós-ação” RRPA, que 
busca excelência de aprendizagem e de melhoria continua, para melhorar a eficácia 
e o desempenho dos integrantes de um projeto em eventos futuros. 
Lições aprendidas – os participantes com maior experiência definem as 
experiências críticas, para que todos possam aprender com o acerto dos erros em 
futuros projetos. 
 
PÁGINA 53 
Recursos para mobilizar as pessoas na Gestão do conhecimento 
 
Seguindo orientações de North (2010), Juan Carlos Hiba propõe dez 
recursos para a mobilização dos colaboradores na Gestão do conhecimento: 
 
 
 
PÁGINA 54 
A Gestão do conhecimento tem caráter universal, ou seja, pode ser 
implantada em organizações de setores tradicionais, como em organizações com 
tecnologia de ponta e em todos os setores organizacionais. Requer criação de novos 
modelos de organização, promoção de novos papeis em relação à capacidade 
intelectual dos colaboradores e liderança no enfretamento das barreiras no processo 
de transformação organizacional (TERRA, 2005). 
 
VOCABULÁRIO: 
Equipes semiautônomas: fundamentam-se em quatro pilares (trabalho em equipe, 
ausência de supervisão direta, semiautônoma decisória e uso de indicadores de 
desempenho). Elas podem evoluir auto gerenciadas que implementam soluções e 
assumem total responsabilidade pelos resultados, inclusive planejamento e 
cronograma de trabalhos, tomadas de decisões operacionais e implementação de 
ações para solucionar problemas com fornecedores e clientes (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010). 
 
 O programa dos 12 pontos para implementação da GC 
 Foi proposto por North (2010) e se caracteriza pela 
 Flexibilidade, adaptabilidade e versatilidade na 
seleção dos passos que mais interessam para aplicação prática numa organização. 
 
VALOR ORGANIZACIONAL – Unid. IV 
 
São crenças e atitudes que dão uma personalidade à empresa, 
definindo uma "ética" para a atuação das pessoas e da Organização como um todo. 
 
 
ATENÇÃO 
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Conhecimento e inovação – Entenda a relação entre gestão do 
conhecimento e inovação 
 
Diante disso, precisamos entender, por exemplo, o conceito de 
inovação. Você sabe o que essa palavra significa? Então, ela corresponde à obtenção 
de sucesso a partir da exploração de novas ideias. Isso não quer dizer que é necessário 
criar um produto totalmente novo. Muitas vezes trata-se apenas de aprimorar algo 
que já existe ou mesmo apresentar algo diferente para determinada comunidade, 
mas que já existe em outro lugar. De modo geral, existem três possibilidades 
de inovação: a de produto, a de processo e a de modelo de negócios. Entenda: 
 Inovação de produto: caracteriza-se pela mudança de atributos de um 
produto. A partir disso, ele começa a ser percebido de forma diferente pelos 
consumidores. 
 Inovação de processo: trata-se de promover uma mudança no processo de 
produção, proporcionando benefícios para a empresa (otimização do tempo, 
aumento da produção, maior faturamento). Essa mudança, entretanto, não 
impacta necessariamente no produto final. 
 Inovação de modelo de negócio: neste caso, a mudança ocorre na maneira 
como o produto ou o serviço é oferecido no mercado. Desta forma, não 
precisa alterar o produto ou como ele é produzido. 
A Amazon, gigante norte-americana conhecida por ser pioneira na 
venda de produtos pela internet, é um bom exemplo de empresa inovadora. Isso 
porque ela foi uma das primeiras a desenvolver e estimular a produção de e-books, 
inovando tanto o produto livro em si, como colocando no mercado um novo produto 
para a leitura nesse formato, o Kindle. Mais tarde ela também mudou em seu modelo 
de negócio, acrescentando um novo serviço à sua linha de produtos: o de assinaturade livros, denominado kindleunlimited. Assim, as pessoas ganharam a possibilidade 
de ter acesso ilimitado aos e-books vendidos pela empresa, pagando uma taxa 
mensal para isso. 
 
 
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Apenas com o conhecimento preciso do que acontece no ambiente 
interno (atividades e procedimentos) e externo (mercado e público-alvo) pode-se 
sugerir melhorias coerentes com a realidade do negócio, o mercado no qual atua e o 
planejamento estratégico definido pela gestão. É por isso que a aplicação da gestão 
do conhecimento — ou simplesmente GC— proporciona uma importante vantagem 
competitiva no mercado. 
 
 
 
 
 
 
A criação do conhecimento ocorre, segundo Nonaka e Takeuchi 
(2008), por meio da aprendizagem individual. Para Senge (2009), o indivíduo sempre 
está em processo de aprendizagem, tanto individualmente quanto em equipe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
ENTENDA 
A criatividade é uma competência essencial nos dias atuais e, de acordo com Gramigna 
(2002, p. 55), é “a capacidade para conceber soluções inovadores viáveis e adequadas 
para situações apresentadas”. Vale lembrar que se trata de uma competência que pode 
ser estimulada e desenvolvida nas pessoas nos mais diferentes ambientes, como o 
educacional e o organizacional. 
ASSIMILE 
Há uma intrínseca relação entre o conhecimento e a inovação, sendo que esta é um fator 
importante para a manutenção da competitividade organizacional. A inovação é feita 
pelas organizações em seus produtos, tecnologias e processos e resulta da interação entre 
diversos elementos internos e externos à organização. 
Aprender em equipe – significa criar resultados que seus 
membros de fato desejam. 
O aprendizado individual e entre equipes contribui para 
o aprendizado organizacional que leva à formação do 
conhecimento nas organizações. Esta reunião de 
conhecimentos é o que permite que as inovações possam 
imergir, em um processo continuo e necessário. 
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Assim, o gerenciamento das inovações parte da gestão do 
conhecimento, que conta com ferramentas que apoiam neste processo, conforme 
pode-se observar no quadro abaixo: 
 
 
Conhecimento e estratégia organizacional 
 
 O conhecimento se apresenta como um importante aspecto 
que cultivado na organização gera competitividade e ganhos. A inovação e 
aprendizagem organizacional acontecem quando em sua base se encontra presente 
o conhecimento. O know-how da organização que configura por meio do 
conhecimento de seus colaboradores é o que garante o seu diferencial, que por sua 
vez contribui para que a empresa se destaque perante as demais. 
 
 
 
 
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VOCABULÁRIO: 
Know-how – é um temo em inglês que significa “saber como”. Know-how é o 
conjunto de conhecimentos práticos adquiridos por uma empresa ou um 
profissional, que traz pra si vantagens competitivas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Reforçando este conceito, Drucker (1993), um dos grandes desafios 
que as empresas do conhecimento devem enfrentar é o de criar estratégias para 
desenvolver práticas sistemáticas de administrar a autotransformação. 
Mintzberg (1999) complementa essa ideia quando afirma que a 
estratégia estão presentes aspectos como planejamento, que visa prever e organizar 
ações de forma a atingir os resultados esperados. 
De acordo com o famoso enxadrista Kasparov (2007), para isso, 
lança-se mão de táticas que se mostrem mais apropriadas, levando em conta que ao 
estabelecer as estratégias ou as táticas, é necessário que se considere o planejamento. 
E de acordo com Mintzberg (1990), o planejamento estratégico, 
portanto, deve conduzir as organizações no desenvolvimento de uma análise acerca 
do passado e do presente de forma a vislumbrar o futuro, aproveitando as 
oportunidades e explorando as potencialidades. 
O conhecimento como estratégia deve ser considerado, uma vez 
que já sabemos que está na base da competitividade. Nas organizações, o 
conhecimento é uma necessidade, bem como deve estar presente em cada indivíduo. 
 
 
 
ASSIMILE 
Os recursos ou capital intelectual formam o conhecimento organizacional 
que, de acordo com Oliveira Jr. (2007, p. 237), “[...] não podem ser negociados 
ou facilmente replicados por competidores, na medida em que estão 
fortemente enraizados na história e na cultura da organização. [...] Trata-se, 
na realidade, de um capital originário do conhecimento e, como tal, valoriza 
os valores intangíveis, que proporcionam vantagem e competitividade à 
empresa”. 
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Indicadores da gestão do conhecimento 
 
Para que ocorra a gestão do conhecimento, as organizações 
realizam suas atividades baseadas em um planejamento prévio, que está associado à 
visão organizacional. Os planos podem ser realizados de acordo com o 
estabelecimento desde que se consiga mapear diversos fatores como capacidade 
reprodutiva, recursos materiais e humanos clientes, concorrentes, dentre outros, a 
fim de se organizar para suprir dificuldades e atender demandas. 
De acordo com Colauto e Beuren (2003, apud STEWART, 1998, P.8), 
“o conhecimento é valioso e poderoso do que os recursos naturais, grandes 
industrias ou polpudas contas bancarias”. Sendo assim, ferramentas são utilizadas 
pelas organizações para verificar esses ativos intangíveis. 
Nesta temática, indicadores monitoram o desempenho das 
organizações e partem de três aspectos, de acordo com Goldoni e oliveira (2006, p. 
7): 
 Melhoria continua no momento que os indicadores de 
performance são utilizados para ajustar o curso das 
organizações; 
 Processo continuo que inicia com a definição dos objetivos e 
desenvolvimento da visão e da missão; 
 Estrutura na qual as ações estratégicas estão associadas ao 
processo, de forma a prover informação para melhoria de forma 
sistemática. 
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Figura 15 Perspectivas do BSC – Balanced Scorecard 
 
 
O objetivo da aplicação de um modelo que aponte indicadores é 
para que a organização possa investir em melhorias continuas de forma a atingir os 
objetivos e metas institucionais. 
O modelo BSC auxilia na percepção integral da organização e 
abrange informações importantes e estratégicas, o que inclui o conhecimento 
organizacional gerado, que demanda a sua gestão. 
VIS'ÃO E 
ESTRATÉGIA
FINANCEIRO - para ter sucesso 
financeiramente, como nós devemos 
aparecer para os nossos investidores ?
PROCESSOS INTERNOS DO 
NEGÓCIO - para satisfazer os 
clientes em quais processos 
devemos nos sobressair?
APRENDIZADO E CRESCIMENTO -
para alcan;ar nossa visão, como 
sustentar a habilidade de mudar e 
progredir?
CLEINTE - para alcançar 
nossa visão, como devemos 
ser vistos pelos clientes?
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Figura 16 Indicadores de Ativos Intangiveis por Sveiby (1998, apud BARROS, 2007), 
propõe que os ativos intangiveis sejam verificados no balanço patrimonial em três 
elementos: as competencias dos funcionários; estrutura externa e estrutura interna. 
 
MÉTODO SKANDIA: UMA VISÃO DO CAPITAL INTELECTUAL 
A Skandia atua na área de seguros e prestação de serviços 
financeiros, sendo o quarto maior grupo financeiro do mundo e o maior da 
Escandinávia. Por ter sido o primeiro grupo a apresentar um relatório contendo 
informações sobre a avaliação do Capital Intelectual, sua demonstração faz parte de 
um conjunto de modelos de mensuração pesquisados, pelos acadêmicos e meio 
empresarial, é também um dos mais divulgados pela mídia. 
Foram identificados pelo grupo alguns valores de sucesso que 
deveriam ser maximizados e incorporados à estratégia organizacional. Para sua 
melhor identificação foram agrupadosassim: 
1. Foco financeiro; 
2. Foco clientes; 
3. Foco processo; 
4. Foco renovação e desenvolvimento; 
5. Foco humano. 
O modelo desenvolvido pelo grupo Skandia busca captar, avaliar e 
gerenciar os conhecimentos adquiridos na busca de novos conceitos que produzirão 
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benefícios à médio e longos prazos para as organizações e, como tal, constitui-se 
numa excelente ferramenta à disposição da gerencia útil nas decisões estratégicas. 
 
 
As tendências da gestão do conhecimento 
 
Retomando a gestão do conhecimento – relembrando: 
 
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Assim recordamos que a primeira conversão é da socialização, de 
acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), na qual o compartilhamento é do 
conhecimento tácito. Isso significa que o Know-how – o saber como se faz – o 
conhecimento mais especifico – é transmitido de pessoa para pessoa Na próxima 
conversão, a Externalização, é criado o conhecimento explícito ou conceitual. Nessa 
etapa, é fundamental a descrição em forma de relatórios, manuais, procedimentos. 
Esse momento de documentar o que é feito e de que forma é realizado. Pode ser em 
forma de passo a passo, esquemas, entre outros. 
A etapa da Externalização é tão importante qto a da socialização, 
pois muitas ideias implantadas, quando não registradas, caem no esquecimento e 
aos poucos vão deixando de ser realidade, o que acarreta um prejuízo no 
desenvolvimento do conhecimento organizacional. 
A próxima conversão é a combinação e, segundo autores, é quando 
o conhecimento fica sistêmico, ou seja, ele é facilmente encontrado na organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ASSIMLE 
Toffler e Toffler (2007, apud BARRADAS; CAMPOS FILHO, 2010, p. 132) afirmam que “[...] à 
medida que a globalização permite que se compartilhe toda e qualquer informação em tempo 
real em todas as partes do mundo, a importância do conhecimento para criação de riquezas é 
cada dia maior e está prestes a atingir um nível ainda mais relevante. 
LEMBRE-SE 
As empresa devem estimular continuamente a inovação vidando as melhorias continuas, 
bem como as melhores prática. 
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Bons estudos sempre!!! 
Simoni D. Quirino 
simonniq@yahoo.com.br 
LEMBRE-SE 
A vida moderna demanda produtos e serviços que adaptem às novas necessidades dos 
consumidores. Reconhecer essas necessidades e adequar-se a elas, atendendo os clientes, 
apoiando-se em soluções inovadoras é um posicionamento estratégico eficaz. Estimular o 
conhecimento dentro das organizações se torna essencial.