TGA II - Decorrências Abord Neoclássica

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DECORRÊNCIAS DA 
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
 Processo Administrativo
 Tipos de Organização
 Departamentalização
 Administração Por Objetivos
UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA – UFJF
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – CAMPUS Governador Valadares
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
Por: Prof. Msc. Alcielis de Paula Neto.
 CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. Vol. 1. 6. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2001.
 CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. Vol. 2. 6. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2001.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 
CONSULTADA
Decorrências da Abordagem Neoclássica: 
Processo Administrativo
Planejamento
• Decisão 
sobre os 
objetivos.
• Definição de 
Planos para 
alcançá-los.
• Programação 
de 
atividades
Organização
• Recursos e 
atividades 
para atingir 
os objetivos: 
órgãos e 
cargos. 
• Atribuição de 
autoridade e 
responsabili-
dade.
Direção
• Preenchi-
mento dos 
cargos.
• Comunicaçã
o, liderança 
e motivação 
do pessoal.
• Direção para 
os objetivos.
Controle
• Definições 
de padrões 
para medir 
desempe-
nho, corrigir 
desvios ou 
discrepân-
cias e 
garantir que 
o 
planejamen-
to seja 
realizado.
O processo administrativo
Chiavenato (2001). p. 221.
A função de planejar no 
processo administrativo
Planejar
* Definir 
objetivos
* Verificar onde 
as coisas estão 
hoje
* Desenvolver 
premissas sobre 
condições 
futuras
* Identificar 
meios para 
alcançar os 
objetivos
* Implementar 
os planos de 
ação necessários
Organizar Dirigir Controlar
Chiavenato (2001). p. 222.
A função de organizar dentro do 
processo administrativo
Planejar
Organizar
* Dividir o trabalho
* Agrupar as 
atividades em uma 
estrutura lógica
* Designar as 
pessoas para a sua 
execução
* Alocar os 
recursos
* Coordenar os 
esforços
Dirigir Controlar
Chiavenato (2001). p. 246.
A função de dirigir dentro do 
processo administrativo
Planejar Organizar
Dirigir
* Dirigir os 
esforços para um 
propósito comum
* Comunicar
* Liderar
* Motivar
Controlar
Chiavenato (2001). p. 271.
A função de organizar dentro do 
processo administrativo
Planejar Organizar Dirigir
Controlar
* Definir os 
padrões de 
desempenho
* Monitorar o 
desempenho
* Comparar o 
desempenho com 
os padrões
* Tomar a ação 
corretiva para 
assegurar os 
objetivos 
desejados.
Chiavenato (2001). p. 283.
Delegação
 É a atribuição de responsabilidades adicionais a um subordinado 
(Bateman e Snell, 1998).
 Processo de distribuir e confiar trabalho a outras pessoas 
(Schermerhorn Jr., 1999).
 Uma característica básica das organizações e das unidades de trabalho 
é quanta autoridade é concentrada ou delegada às pessoas que estão 
nos níveis hierárquicos mais baixos.
 Quando se delega responsabilidades de trabalho,o administrador deve 
também delegar aos subordinados autoridade suficiente para permitir-
lhes realizar o trabalho.
 Direito de cobrança: significa que o administrador tem o direito de 
esperar que os subordinados façam o trabalho, bem como o direito de 
providenciar ações corretivas caso eles falhem.
Centralização versus 
Descentralização
 A centralização e a descentralização referem-se 
ao nível hierárquico no qual se deve concentrar 
as decisões a serem tomadas.
 Centralização
 Significa que a autoridade para tomar decisões está 
alocada próximo ao topo da organização.
 Descentralização
 A autoridade de tomar decisões é deslocada e 
delegada para os níveis mais baixos da organização.
Chiavenato (2001). p. 202.
Centralização
VANTAGENS DESVANTAGENS
1. As decisões são tomadas por 
administradores que possuem visão global da 
empresa.
As decisões são tomadas na cúpula, que está 
distanciada dos fatos e das circunstâncias 
locais.
2. Os tomadores de decisão no topo são 
melhor treinados e preparados do que os que 
estão nos níveis mais baixos.
Os tomadores de decisão no topo têm pouco 
contato com as pessoas e situações 
envolvidas.
3. As decisões de cúpula são mais 
consistentes com os objetivos empresariais 
globais.
As linhas de comunicação da cadeia escalar 
provocam demoras e maior custo operacional 
pelo envolvimento de intermediários.
4. A centralização elimina esforços duplicados 
de vários tomadores de decisão e reduz 
custos operacionais.
As decisões passam pela cadeia escalar, 
envolvendo pessoas intermediárias e 
possibilitando distorções e erros pessoais no 
processo de comunicação.
5. Certas funções: como compras e 
tesouraria – permitem maior especialização e 
vantagens com a centralização. Chiavenato (2001). p. 203.
Descentralização
VANTAGENS DESVANTAGENS
1. As decisões são tomadas mais 
rapidamente pelos próprios executores 
da ação.
1. Pode ocorrer falta de informação e 
coordenação entre os departamentos 
envolvidos.
2. Tomadores de decisão têm mais 
informação sobre a situação.
2. Maior custo pela exigência de melhor 
seleção e treinamento dos 
administradores médios.
3. Maior participação no processo 
decisorial promove motivação e moral 
elevado entre os administradores 
médios.
3. Risco de subobjetivação: os 
administradores podem defender 
objetivos departamentais em lugar dos 
empresariais.
4. Proporciona excelente treinamento
para os administradores médios.
4. As políticas e procedimentos podem 
variar enormemente nos diversos 
departamentos
Chiavenato (2001). p. 206.
 É a forma estrutural 
baseada em linhas únicas 
de autoridade e 
responsabilidade e na qual 
predomina a aplicação do 
princípio de autoridade 
linear e do comando único. 
Apresenta uma 
conformação piramidal em 
função da cadeia escalar e 
da centralização das 
decisões na cúpula
Estrutura Linear
Diretor
Gerência Gerência
Execução Execução
Decorrências da Abordagem Neoclássica (II): 
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
ORGANIZALÇÃO LINEAR
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
 É a forma estrutural 
baseada na 
especialização e na 
supervisão funcional. 
As linhas de 
comunicação são 
diretas, a autoridade é 
funcional (dividida por 
especialistas) e as 
decisões são 
descentralizadas.
Estrutura Funcional
Diretor
Gerência Gerência
Execução Execução
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
 É o formato estrutural 
híbrido que reúne 
características lineares 
(unidade de comando) e 
características 
funcionais (assessoria 
de staff). É também 
denominada 
organização 
hierárquico-consultiva.
Estrutura Linha-Staff
Diretor
Staff Gerência
Assessoria Execução
Staff ou assessoria: significa a propriedade de prestar consulta, consultoria, 
recomendação, sugestão, conselhos ou prestar serviços especializados.
COMISSÕES
 Recebem uma variedade de denominações: 
comitês, juntas, conselhos, grupos de 
trabalho etc.
 Não há conformidade de critérios a respeito 
de sua natureza e conteúdo.
 Trata-se de um grupo de pessoas a quem, 
como um grupo, se dá um assunto para 
estudar
 Permite a chamada administração múltipla.
 Tipos de 
Departamentalização:
 Por funções;
 Por produtos ou serviços;
 Por localização geográfica;
 Por clientes;
 Por fases do processo (ou 
processamento);
 Por projetos
 Matricial
Decorrências da Abordagem Neoclássica (III): 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
A departamentalização é o nome dado à especialização horizontal na 
organização por meio da criação de departamentos para cuidar das 
atividades organizacionais. É decorrente da divisão do trabalho e a 
homogenização das ativiades
Departamento designa uma 
área, divisão ou segmento 
distintos de uma empresa 
sobre a qual um 
administrador (seja diretor, 
gerente, chefe ou 
supervisor etc) tem 
autoridadepara o 
desempenho de atividades 
específicas.
Organização Funcional
Presidente
Diretor de 
Marketing
Diretor de 
Engenharia
Gerente de 
Projetos
Gerente de 
Laboratório
Gerente de 
Instalações
Diretor de 
Finanças
Diretor de 
Produção
Diretor 
Administrativo
Departamentalização por produtos nos 
níveis de divisão e de departamento
Diretoria
Divisão 
Farmacêutica
Dpto. de 
Analgésicos
Dpto. de 
Antibióticos
Dpto. de 
Xaropes
Divisão 
Veterinária
Dpto. de 
Vacinas
Dpto. de 
Medicamentos
Divisão 
Química
Dpto. de 
Pigmentos
Dpto. de 
Pigmentos
Divisão 
Química
Dpto. de 
Pigmentos
Chiavenato (2001). p. 330.
Departamentalização por 
localização geográfica
Divisão de 
operações
Região 
Centro
Agência 
Brasília
Agência Belo 
Horizonte
Região Norte
Agência 
Recife
Agência 
Belém
Região Sul
Agência São 
Paulo
Agência 
Porto Alegre
Chiavenato (2001). p. 332.
Departamentalização por 
Clientela
Divisão de 
Vendas
Dpto. 
Feminino
Seção de 
Perfumaria
Seção de 
Lingerie
Seção 
Modas
Dpto. 
Masculino
Seção 
Roupas
Seção 
Calçados
Dpto. 
Infantil
Seção 
Roupas
Seção 
Brinquedos
Chiavenato (2001). p. 335.
Departamentalização por 
Processo
Dpto. De 
Fiação
Seção 
Preparação de 
Matéria-prima
Seção Lavagem 
de Matéria-
prima
Seção 
Cardagem
Seção Espulas
Seção 
Tinturaria
Chiavenato (2001). p. 336.
Entradas Saídas
Departamentalização por Projetos
Gerente do 
Projeto
Engenheiro de 
Projeto
Encarregado 
de Compras do 
Projeto
Engenheiro de 
Controle do 
Projeto
Contador do 
Projeto
Chefe de 
Execução do 
Projeto
Chiavenato (2001). p. 338.
Organização Matricial
Gerente de 
Marketing
Gerente de 
Produção
Gerente de 
Engenharia
Gerente de 
Administrativo
Presidente
Unidade de 
negócios
Unidade de 
negócios
Profissionalismo 
funcional
Funções
Outros 
serviços
 A APO ou Administração por resultados constitui 
um modelo administrativo identificado com o 
espírito pragmático e democrático da Teoria 
Neoclássica.
 Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter 
Drucker publicou um livro, caracterizando a APO.
 É proveniente da necessidade de se equilibrar 
objetivos organizacionais e individuais – admitir 
maior participação, descentralização das decisões, 
autocontrole e autoavaliação.
 Surgiu como um método de avaliação e controle 
sobre o desempenho de áreas e organizações em 
crescimento rápido.
Decorrências da Abordagem Neoclássica (IV): 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS 
(APO)
Chiavenato (2001). p. 348.
APO - Definição
 A APO – ou administração por resultados – é 
um processo pelo qual gerentes e subordinados 
identificam objetivos comuns, definem as áreas 
de responsabilidade de cada um em termos de 
resultados esperados e utilizam esses objetivos 
como guias para a operação dos negócios.
 Analisando o resultado final, o desempenho dos 
gerentes e dos subordinados pode ser 
objetivamente avaliado e os resultados 
alcançados são comparados com os resultados 
esperados.
Chiavenato (2001). p. 348.
Características da APO
1) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o 
gerente e o seu supervisor.
2) Estabelecimento de objetivos para cada 
departamento ou posição.
3) Interligação entre os vários objetivos 
departamentais.
4) Ênfase na mensuração e no controle
5) Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos 
planos.
6) Participação atuante das gerências.
7) Apoio intensivo do staff.
Chiavenato (2001). p. 221.
A APO apresenta as seguintes 
características:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o 
executivo e o seu superior.
2. Estabelecimento de objetivos para cada 
departamento ou cargo.
3. Interligação entre os vários objetivos 
departamentais.
4. Ênfase na mensuração e no controle dos 
resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos 
planos.
6. Participação atuante das gerências.
7. Apoio intensivo do staff.