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Noções de Administração e
Gestão Pública
Prof. Rafael Ravazolo
www.acasadoconcurseiro.com.br
Noções de Administração e Gestão Pública
Professor: Rafael Ravazolo
www.acasadoconcurseiro.com.br
EDITAL
Banca: FCC
Ano: 2011
Cargo: Técnico Judiciário
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Características básicas das organizações 
formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de 
departamentalização. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 
Gestão de resultados na produção de serviços públicos. Comunicação na gestão pública 
e gestão de redes organizacionais. Gestão de desempenho. Processo organizacional: 
planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. Gestão estratégica: planejamento 
estratégico, tático e operacional. Gestão de pessoas do quadro próprio e terceirizadas. Gestão 
por Processos. Gestão por Projetos. Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos
NOÇÕES DE GESTÃO PÚBLICA: Planejamento estratégico no Judiciário Brasileiro: Resolução 
nº 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça.Competência interpessoal. Administração de 
Recursos Materiais. Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.
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SUMÁRIO
1. PROCESSO ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.1. PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1.1. Gerais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1.2. Específicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.1.3. Outros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2. FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3. TIPOS OU NÍVEIS DE PLANEJAMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3.1. Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.3.2. Planejamento Tático. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.3.3. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.4. GESTÃO ESTRATÉGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.4.1. Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.4.2. Processo de Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.4.3. Missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.4.4. Visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.4.5. Valores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.4.6. Objetivos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.4.7. Metas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4.8. Diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.4.9. Diagnóstico – Análise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.5. BALANCED SCORECARD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.5.1. As Quatro Perspectivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.5.2. A Evolução do BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.5.3. A Gestão Estratégica usando o BSC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.5.4. BSC na Administração Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3. ORGANIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.1.1. Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.1.2. Princípios Básicos de Organização do Trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
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3.2. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.2.1 Organização Linear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.2.2 Organização Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.2.3 Organização Linha-Staff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.2.4 Outras formas de organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.3. DEPARTAMENTALIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.3.1. Princípios da Departamentalização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.3.2. Abordagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.3.3. Departamentalização por Função (Funcional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.3.4. Departamentalização por Produtos ou Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
3.3.5. Departamentalização Geográfica (territorial, regional). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.3.6. Departamentalização por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.3.7. Departamentalização por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.3.8. Departamentalização por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3.3.9. Departamentalização Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3.3.10. Departamentalização Mista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4. DIREÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.2. EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.2.1. Postulados básicos . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
4.2.2. Conceitos básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.2.3. Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.3. LIDERANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.3.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.3.2. Teorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.4. MOTIVAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.4.1. Teorias de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.4.2. Teorias de conteúdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4.5. GESTÃO DE CONFLITOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.5.1. Visões dos Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.5.2. Tipos de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.5.3. Processo de Conflito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
4.6. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.6.1. Competências Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.6.2. Competências Pessoais (Humanas ou Individuais) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.6.3. Avaliação por competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.7. GESTÃO DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
4.7.1. Tipos de avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
4.7.2. Métodos Tradicionais de Avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
4.7.3. Métodos Modernos de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4.7.4. Falhas no processo de Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4.7.5. Punições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
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TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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5. COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
5.1. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.2. FORMAS DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.3. TIPOS/NÍVEIS DE LINGUAGEM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5.4. COMPETÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5.5. FLUXO DE COMUNICAÇÃO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
5.5.1. Redes formais em pequenos grupos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
5.6 CANAIS DE COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
5.7. BARREIRAS À COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
5.8. CARACTERÍSTICAS DE UMA BOA COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
5.9. METÁFORAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6. CONTROLE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
6.1. ABRANGÊNCIA DO CONTROLE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
6.2. MOMENTOS DE CONTROLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6.3. O PROCESSO DE CONTROLE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6.3.1. Definição/estabelecimento de padrões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6.3.2. Monitoramento do desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6.3.3. Comparação do resultado com o padrão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
6.3.4. Medidas corretivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
6.4. CICLO PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
6.5. INDICADORES DE GESTÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
6.5.1. Seis E’s do Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
6.5.2. Indicadores X Índices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
7. GESTÃO POR PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.1. PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
7.1.1. Tipos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
7.1.2. Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
7.1.3. Mapeamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
7.2. GESTÃO POR PROCESSOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
7.2.1. Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
7.4.2. Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
7.4.3. 5W2H. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
7.4.4. Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 123
7.4.5. Cinco Porquês . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
7.4.6. Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.4.7. Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.4.8. Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
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8. GESTÃO DE PROJETOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
8.1. PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
8.1.1. Projetos x Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
8.1.2. Características dos projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
8.1.3. Ciclo de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
8.1.4. Fracassos em Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
8.1.5. Estrutura organizacional para projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
8.2. GESTÃO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
8.2.1. Processos de Gerenciamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
8.2.2. Conceitos Importantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
9. CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA . . . . . . . . . 156
9.1. OS PODERES DO ESTADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
9.2. DIVERGÊNCIAS PÚBLICO X PRIVADO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
9.3. CONVERGÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
10. EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
10.1. BREVE HISTÓRICO BRASILEIRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
10.2. MODELO DE EXCELÊNCIA DE GESTÃO PÚBLICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
10.2.1. Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
10.2.2. Dimensões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
10.3. PROGRAMA NACIONAL DA GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO. . . . . . . . . . . . . 165
QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
11. GESTÃO ESTRATÉGICA DO PODER JUDICIÁRIO BRASILEIRO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
11.1. RESOLUÇÃO Nº 198 DO CNJ, DE 1º DE JULHO DE 2014. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
12. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
12.1. MATERIAIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
12.1.1. Materiais de Consumo x Permanentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
12.2. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
13. CADASTRAMENTO DE MATERIAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
13.1. OBJETIVOS DA CLASSIFICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
13.2. ATRIBUTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
13.3. ESCOPO DA CLASSIFICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
13.3.1. Especificação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
13.3.2. Codificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
13.4. TIPOS COMUNS DE CLASSIFICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
13.4.1. Por Estado de Conservação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
13.4.2. Por Demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
13.4.3. Materiais Críticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
13.4.4. Por Perecibilidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
13.4.5. Outras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
13.5. QUADRO RESUMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
13.6. CURVA ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
13.6.1. Como elaborar a curva ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
13.6.2. Diferenciação no comportamento das curvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
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14. GESTÃO DE ESTOQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
14.1. GLOSSÁRIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
14.2. CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
14.3. PREVISÃO PARA ESTOQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
14.3.1. Tipos de Demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
14.3.2. Técnicas de Previsão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
14.4. CUSTOS DE ESTOQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
14.4.1. Custos fixos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
14.4.2. Custo de Armazenagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
14.4.3. Custo de Pedido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
14.4.4. Custo Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 195
14.5. NÍVEIS DE ESTOQUE E REPOSIÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
14.5.1. Sistemas de Duas Gavetas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
14.5.2. Sistema de Revisões Periódicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
14.5.3. Sistema de Revisão Contínua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
14.5.4. Métodos de determinação dos lotes de compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
14.5.5. Just in Time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
14.5.6. MRP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
14.6. ROTATIVIDADE DO ESTOQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
14.7. AVALIAÇÃO DE ESTOQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
14.7.1. FIFO ou PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
14.7.2. LIFO ou UEPS (último a entrar, primeiro a sair) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
14.7.3. Custo Médio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
14.7.4. Outros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
14.8. VIDA ÚTIL E VIDA ECONÔMICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
15. COMPRAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
15.1. ETAPAS DO PROCESSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
15.2. ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE COMPRAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
15.2.1. Centralização x Descentralização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
15.2.2. Fazer ou Comprar (make or buy) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
15.2.3. Perfil do comprador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
15.2.4. Negociação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
15.3. MODALIDADES DE COMPRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
15.4 CONDIÇÕES DE COMPRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
15.5. CADASTRO DE FORNECEDORES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
16. ALMOXARIFADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
16.1. RECEBIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
16.1.1. Fases do Recebimento: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
16.1.2. Entrada de Materiais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
16.1.3. Conferência Quantitativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
16.1.4. Conferência Qualitativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
16.1.5. Regularização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
16.1.6 Lei nº 8.666/1993 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
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16.2. TOMBAMENTO E CONTROLE DE BENS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
16.2.1. Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
16.3. ARMAZENAGEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
16.3.1. Arranjo Físico (Leiaute – Layout) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
16.3.2. Critérios de Armazenagem e Localização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
16.3.3. Técnicas de Estocagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
16.3.4. Movimentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
16.4. INVENTÁRIO FÍSICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
16.4.1. Planejamento e Realização do Inventário. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
16.4.2. Princípios do Inventário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
16.4.3. Fases do Inventário. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
16.5. ALIENAÇÃO DE BENS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
16.5.1. Alterações e Baixa de Bens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
16.6. EXPEDIÇÃO (DISTRIBUIÇÃO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
16.6.1. Natureza dos produtos a transportar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
16.6.2. Modalidades de transporte (modais) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
17. IN 205/88 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
DA AQUISIÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Racionalização. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
DO RECEBIMENTO E ACEITAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
DA ARMAZENAGEM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
DA REQUISIÇÃO E DISTRIBUIÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
DA CARGA E DESCARGA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
SANEAMENTO DE MATERIAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Tipos De Controles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Renovação De Estoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Da Movimentação E Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
DOS INVENTÁRIOS FÍSICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
DA CONSERVAÇÃO E RECUPERAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
DA RESPONSABILIDADE E INDENIZAÇÃO . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
DA CESSÃO E ALIENAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
DISPOSIÇÕES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
QUESTÕES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
18. BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
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Noções de Administração
e Gestão Pública
1. Processo Organizacional
A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada. De forma simples, 
pode-se dizer que administrar é a tarefa de tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos. 
Decisões/Atividades
Planejamento, 
Organização, Direção, 
Controle, Comunicação, 
Avaliação, etc.
Pessoas/Recursos
Materiais, Finanças, 
Instalações, Tempo, 
Informações etc.
Objetivos
↔
↔ ↔
Historicamente, o grande salto da Administração como ciência foi dado no fim do século XIX, 
quando o mundo viveu a Segunda Revolução Industrial (também chamada de Revolução do 
Aço e da Eletricidade), marcada pelo franco desenvolvimento das indústrias. Os resultados 
desse salto caracterizariam a forma de gerir as instituições modernas, impactando as ações dos 
administradores até os dias atuais.
As Teorias Administrativas são, em sua ampla maioria, estudos que resultaram em aplicações 
diretas nas empresas e colaboraram para o desenvolvimento organizacional do século XX. Em 
suma, o impacto dessas teorias nas empresas ao longo do século XX gerou as características 
básicas das organizações formais modernas, que englobam racionalismo, divisão do trabalho, 
especialização, hierarquia e distribuição da autoridade e da responsabilidade.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) é 
o conjunto de decisões administrativas (planejamento, organização, direção, liderança, 
comunicação, controle, avaliação etc.) aplicadas aos recursos da organização de forma a atingir 
os objetivos estabelecidos.
Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional, incluindo ou 
excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenças são apenas semânticas; 
outras são baseadas na importância relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelos 
frequentemente encontrados em editais de concursos são compostos por “Planejamento, 
Direção, Comunicação, Controle e Avaliação” ou “Planejamento, Organização, Direção e 
Controle”.
 
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O importante é perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seus 
elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções 
administrativas. Para ele a Administração dividia-se em prever, organizar, comandar, coordenar 
e controlar.
Hoje em dia, o modelo mais aceito é oriundo da teoria Neoclássica, uma evolução do 
pensamento de Fayol, e possui 4 funções: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.
Planejar
"Administrar as relações com futuro"
Definir missão, objetivos, políticas e recursos.
Avaliar a situação atual (interna e externa).
Formular planos (meios) para alcançar os objetivos.
Definir mecanismos de controle e avaliação.
Organizar
"Dispor/Alocar os recursos em uma estrutura que
facilite a realização dos objetivos"
Desenhar a estrutura organizacional e alocar recursos.
Dividir o trabalho – especializar.
Agrupar atividades e cargos – departamentalizar.
Definir hierarquia (autoridade) e responsabilidades.
Dirigir
“Administrar pessoas para alcançar objetivos”
Designar pessoas
Liderar, orientar, coordenar esforços
Incentivar, motivar
Comunicar
Controlar
“Assegurar a realização de objetivos”
Definir padrões de desempenho.
Monitorar o desempenho.
Comparar resultados com previsões – avaliar.
Corrigir falhas e melhorar.
←
→
→
→
2. Planejamento
Constitui a função inicial da administração, pois envolve a primeira decisão de uma organização: 
aonde chegar. Dessa forma ela é a base para todas as demais decisões e ações.
Planejar é o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os objetivos e 
traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível – o que deve ser feito, 
quem fará, quando, onde, por que, como e quanto gastará.
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Há, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
1. Fins − estado futuro: Visão, missão, objetivos, metas etc.
2. Meios − caminho para chegar ao estado futuro: Estratégias, políticas, projetos, processos 
etc.
3. Organização: Estruturação para realizar os meios.
4. Recursos: Dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, tecnologia, finanças etc.).
5. Implantação e controle: Definir os meios de acompanhamento da gestão.
O planejamento gera uma série de benefícios, dentre eles:
 • Foco e comprometimento – convergência e coordenação dos esforços
 • Flexibilidade – maior capacidade de adaptar-se ao ambiente
 • Agilidade e maior embasamento na tomada de decisões
 • Eficiência na utilização dos recursos
 • Definição de prazos e de métodos de controle dos resultados
2.1. Princípios do Planejamento
2.1.1 Gerais
1. Contribuição aos objetivos: O planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da 
organização. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua 
totalidade, tendo em vista a interligação entre eles. 
2. Precedência do planejamento: É uma função administrativa que vem antes das outras 
(organização, direção e controle). 
3. Maior penetração e abrangência: Pode provocar uma série de modificações nas 
características e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).
4. Maior eficiência, eficácia e efetividade: Deve procurar maximizar os resultados e minimizar 
as deficiências.
2.1.2. Específicos
1. Planejamento participativo: O papel do responsável é facilitar o processo de elaboração 
do plano pela própria empresa, o qual deve ser realizado pelas áreas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): Todos os aspectos envolvidos devem ser 
projetados para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): Os vários escalões de uma empresa devem ter seus 
planejamentos integrados. 
4. Planejamento permanente: Essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, 
pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma 
situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos 
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alterações (flexibilidade dentro 
de limites razoáveis).
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2.1.3. Outros
Encontram-se, na literatura, outros princípios, como:
 • Inerência: É inerente à natureza humana, é indispensável, sendo parte integrante da 
administração, e deve estar presente em todos os níveis e setores de atividades.
 • Universalidade: Tenta prever todas as variáveis e todas as consequências, até onde 
seja possível, levando em conta todas as opiniões. Uma visão unilateral prejudica o 
planejamento.
 • Unidade: Abrange múltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente.
 • Previsão: Está voltado para o futuro. É, intrinsecamente, uma previsão de curto, médio 
e longo prazo.
2.2.Filosofias do Planejamento
Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação. As três filosofias básicas são:
1. Satisfação: Busca alcançar um mínimo de satisfação, fazer as coisas “suficientemente bem”, 
sem esforços extras para superar as expectativas. É considerada uma filosofia conservadora/
defensiva, voltada para a estabilidade e a manutenção da situação existente em um 
ambiente previsível e estável. Busca identificar e sanar problemas internos, conservando as 
práticas vigentes. Sua base é retrospectiva – aproveita a experiência passada para projetar 
o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimização: Busca mais que a satisfação, procura fazer “tão bem quanto possível”. É 
analítica, voltada para a inovação e a melhoria incremental das práticas vigentes. Busca 
assegurar a reação adequada às mudanças em um ambiente dinâmico e incerto; maximizar 
o desempenho da organização, utilizando melhor os recursos disponíveis. Utiliza técnicas 
matemáticas, estatísticas e simulações.
3. Adaptação: É o planejamento inovativo, dando mais valor ao processo de planejar do que 
ao plano em si. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relação ao futuro 
(certeza, incerteza ou ignorância) e busca a homeostase – equilíbrio interno e externo após 
uma mudança. Foco nas contingências, no futuro − antecipar eventos e identificar ações 
adequadas em um ambiente dinâmico e incerto.
2.3. Tipos ou Níveis de Planejamento
A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégico, 
tático e operacional.
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2.3.1. Planejamento Estratégico
Também chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, é um processo dinâmico, 
sob responsabilidade da alta administração (maiores cargos) e visa à definição de objetivos 
amplos e de longo prazo.
Procura estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização com um todo, levando 
em conta seu ambiente interno (forças e fraquezas) e sua interação com o ambiente externo 
(ameaças e oportunidades).
Em suma, o Planejamento Estratégico:
 • é um processo de definição da missão, da visão, dos objetivos globais e das estratégias 
organizacionais;
 • busca fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da organização, facilitando 
sua interação com o ambiente (adaptação ao ambiente mutável);
 • está relacionado com os objetivos de longo prazo;
 • é amplo (compreensivo, sistêmico), envolve toda a organização;
 • é um processo de construção de consenso (quanto ao futuro) e de aprendizagem 
(adaptação, mudança);
Entretanto, não pode ser aplicado isoladamente, pois depende de ações imediatas e 
operacionais. Por isso, é preciso que, no processo de planejamento estratégico, sejam 
elaborados de maneira integrada os planos táticos (funcionais) e operacionais.
2.3.2. Planejamento Tático
É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer 
sua parte.
O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada unidade/
área/departamento/divisão (estratégias funcionais). Em outras palavras, os planos táticos são 
responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produção, finanças 
etc.) e traduzem as estratégias globais em ações especializadas, com o objetivo de otimizar 
determinada área.
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É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando 
aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados às 
distintas atividades organizacionais.
2.3.3. Planejamento Operacional
Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização 
dos objetivos.
A estratégia operacional é direcionada às unidades operacionais básicas, a cada atividade. É 
o desdobramento dos planos táticos, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já 
define, está voltada especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional, ou 
seja, para o dia a dia da organização.
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Análise dos objetivos: Que resultados devem ser alcançados?
2. Planejamento das atividades e do tempo: O que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos: Quem fará o que, usando quais recursos?
4. Avaliação dos riscos: Que condições podem ameaçar as atividades e a realização dos 
resultados?
5. Previsão dos meios de controle: Como saber se estamos no caminho certo?
A estratégia operacional busca a otimização de resultados e é constituída de uma infinidade 
de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da organização: detalhamento das 
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manuais, 
regulamentos etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No 
fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos 
executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela 
organização, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos.
2.4. Gestão Estratégica
A gestão estratégica visa a assegurar o sucesso da organização no momento atual e, 
principalmente, no futuro. Ela pode ser entendida como um conjunto de ações que possibilitam 
aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de 
desenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua missão.
A Gestão Estratégica evoluiu do simples planejamento para um campo que ocupa atualmente 
um papel de destaque: o desenvolvimento e a implementação da estratégia, sinalizando 
caminhos mais seguros e viáveis à existência/sustentabilidade da organização no longo prazo. 
Desempenha, assim, uma função crucial: a de integrar estratégia, organização e ambiente de 
forma sinérgica.
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2.4.1. Fases
A gestão estratégica inclui, no mínimo, três fases distintas:
1. Formulação (planejamento) da estratégia
2. Implementação (desenvolvimento, execução) da estratégia
3. Controle (avaliação) da estratégia
Observação 1: Alguns autores dividem a formulação em três etapas (análise ambien-
tal, estabelecimento da direção organizacional e planejamento estratégico), deixando 
a lista com cinco etapas.
Observação 2: Outros autores dividem o controle em controle e avalição, como forma 
de dar destaque à última etapa, a avaliação, fechando o ciclo de melhoria da estratégia 
(uma espécie de PDCA).
FASE 1 – Formulação da Estratégia: Se desdobra em outras quatro subfases:
 • Definição da missão e da visão da organização, ou seja, a determinação da razão de ser 
da organização e do que a organização pretende ser no seu ambiente de negócios;
 • Diagnósticos estratégicos, quando são feitas as análises internas (forçase fraquezas da 
empresa) e externas (oportunidades e ameaças ambientais);
 • Determinação dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, 
metas, estratégias, políticas e projetos;
 • Definição do controle e da avaliação (critérios e parâmetros).
FASE 2 – Desenvolvimento estratégico: É a implantação das determinações definidas na fase 
anterior. Esta fase consiste em converter planejamento em ações concretas e resultados, 
viabilizados através de planos táticos (planos dos níveis intermediários das empresas) e 
operacionais da estrutura organizacional.
Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocação de recursos e a organização do trabalho. 
Nessa fase de execução se pressupõe uma mudança organizacional para incorporação de 
novos papéis, nova matriz hierárquica, o sistema de retroalimentação organizacional e as 
peculiaridades da estrutura de pessoal.
FASE 3 – Controle estratégico: Considera as definições no plano estratégico da organização e 
monitora periodicamente o grau de consecução e desvio dos padrões determinados, de modo 
a corrigir distorções e aperfeiçoar os resultados alcançados. É realizado por meio de indicadores 
e possibilita a geração de informações úteis para as duas fases anteriores, permitindo o 
aprimoramento das ações prescritas e praticadas, viabilizando o melhoramento contínuo, por 
mudanças de processos, e de adaptação a diferentes situações surgidas ao longo do tempo.
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2.4.2. Processo de Planejamento Estratégico
As etapas genéricas do planejamento são:
O planejamento se concretiza na etapa de execução, por meio da implementação das ações.
2.4.3. Missão
A missão é uma declaração sobre a razão de ser da organização: o que a organização é, qual seu 
propósito e como pretende atuar no seu dia a dia. Representa sua identidade, portanto, traduz 
o sistema de valores e é duradoura (atemporal).
Não pode ser ampla demais (sob risco de não especificar o que a organização faz), nem restrita 
demais (a ponto de minimizar as ações da organização).
Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:
 • A razão de ser da organização;
 • O papel na sociedade;
 • A natureza do negócio;
 • Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforços.
Missão do Poder Judiciário: realizar justiça.
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2.4.4. Visão
A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Busca criar uma imagem 
que desafie e mobilize as pessoas.
Características da Visão:
 • Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro;
 • Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização;
 • Clara e concisa;
 • Coerente com a missão;
 • Característica temporal – longo prazo, mas não permanente.
Visão do Poder Judiciário: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, 
equidade e paz social.
2.4.5. Valores
Os valores são os atributos e virtudes da organização, as suas qualidades.
Refletem as crenças fundamentais, os princípios, as convicções dominantes para a maioria das 
pessoas da organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na 
organização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais decisões 
da organização. 
Valores do Poder Judiciário: credibilidade; ética; modernidade; acessibilidade; responsabilidade 
socioambiental; probidade; imparcialidade; transparência e controle social; celeridade.
2.4.6. Objetivos Estratégicos
Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos são os fins ou estados futuros que desejam 
alcançar por meio da aplicação de recursos, por exemplo, ampliar a participação no mercado, 
aumentar a satisfação dos clientes, aprender administração, ser aprovado em um concurso, 
comprar um carro, etc.
No planejamento estratégico, os objetivos são desafios que, se alcançados, são suficientes para 
a concretização da visão de futuro da organização. Representam um conjunto de prioridades 
que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. São de 
longo prazo e cobrem a organização como um sistema global.
Nos objetivos estratégicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios 
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nível estratégico 
da organização (alta administração), que determinarão os pontos de concentração de seus 
esforços.
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Devem ser coerentes com a missão, visão e os valores da organização e estar de acordo com 
os recursos humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros. Os prazos porventura 
estabelecidos devem ser plausíveis.
Caracterizam-se por serem aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e 
alcançáveis.
Exemplo de alguns objetivos estratégicos: aperfeiçoar a aplicação dos recursos; ampliar e 
adequar a rede de atendimento; desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à 
responsabilidade socioambiental; promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas; 
simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
2.4.7. Metas
Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado 
prazo.
É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da missão. Exemplo: diminuir em 5% 
os casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a 
melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é alcançada, ou 
ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado. 
Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: SMART.
S – Specific (Específico): Não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto mais 
detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingida. Por 
exemplo, em vez de definir “Aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor seria “Obtenção 
de 10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela equipe X, no próximo ano 
fiscal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente.”.
M – Measurable (Mensurável): Qualquer meta que não possa ser claramente medida, ou 
transformada em um número, permite a manipulação e interpretação para que os interessados 
o considerem atingido ou não. 
A – Attainable (Atingível): Devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir. Definir 
números que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo. O “A” também é 
algumas vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isso significa que todos os 
envolvidos na definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com sua viabilidade 
e benefícios.
R – Realistic (Realista): Ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe 
aceitará perseguir o objetivo? Esse objetivo está alinhado com a missão e visão da organização? 
Algum princípio ético é ferido com este objetivo? 
T – Timely (Em Tempo): Significa que além do início e fim do período de busca da meta serem 
bem definidos, este período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem tão longo que 
cause uma dispersão da iniciativa com o tempo. O T também pode ser Tangible (Tangível) – 
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
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2.4.8. Diagnóstico
O diagnóstico consiste em obter e analisar informações internas e externas(ambientais) à 
instituição para direcionar as decisões.
Através do diagnóstico a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação 
ao ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, se antecipa às 
mudanças e se prepara para agir.
Nessa fase, cabe explicar o significado três termos usuais na Administração: Fatores críticos de 
sucesso, benchmarking e stakeholders.
2.4.8.1. Fatores Críticos de Sucesso
São aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. São os fatores que influenciam 
fortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A identificação 
dos fatores críticos na fase de planejamento é de fundamental importância para a realização da 
missão organizacional.
Exemplo: Na venda de sorvetes, um fator crítico é a refrigeração do produto – sem ela não há 
sorvete –, logo, a empresa deve pensar em alternativas e traçar planos para evitar a falta de 
refrigeração.
2.4.8.2. Benchmarking
É o processo de análise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo 
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporação destas 
realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado, avaliando produtos, 
serviços e práticas daquelas organizações que são reconhecidas como líderes.
Exemplo: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, serviços 
e processos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores 
práticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades 
de melhoria.
Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função − produção, vendas, recursos humanos, 
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. − e produz melhores resultados 
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
 • Externo – quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não 
confundir com espionagem)
 • Interno – dentro da própria corporação. Uma área utiliza práticas de sucesso de outras 
áreas.
Exemplo: O Sistema Toyota de produção − produção enxuta, lotes pequenos, maior variedade 
de produtos, eliminação de falhas, controle de qualidade, melhoria contínua − revolucionou a 
indústria japonesa e passou a ser uma referência mundial, copiado por muitas empresas em 
todo o mundo.
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2.4.8.3. Stakeholders
Também chamados de partes interessadas, são as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela 
atividade da organização, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou 
resultados gerados pela mesma.
 • Stakeholders primários: Indivíduos ou grupos que exercem impacto direto sobre 
a organização − empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e 
proprietários. 
 • Stakeholders secundários: Indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados 
às atividades da organização, mas que podem exercer influência sobre ela − governo, 
ONGs, comunidade, imprensa etc.
Observação: Não confundir com Shareholders, que são os acionistas, ou seja, todos 
aqueles que possuem parte da organização.
Exemplo: Uma associação de pescadores é parte interessada na construção de uma hidrelétrica, 
pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores 
do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os 
acionistas privados – se houver –, os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o 
impacto ambiental e o governo são alguns dos stakeholders.
2.4.9. Diagnóstico – Análise SWOT
O diagnóstico consiste em obter e analisar informações internas e externas (ambientais) à 
instituição para direcionar as decisões.
Através do diagnóstico a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação 
ao ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, se antecipa às 
mudanças e se prepara para agir.
Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Modelo 
das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff etc.), porém, na Administração Pública, a mais 
utilizada é a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses, 
Opportunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil 
também recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.
Análise Interna
S strengths (forças)
W weaknesses (fraquezas)
Análise Externa
O opportunities (oportunidades)
T threats (ameaças)
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No Planejamento Estratégico, a matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do 
ambiente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças e 
fraquezas).
 • Análise Externa: ambiente
 • mercado, concorrentes, tecnologia, clientes, fornecedores, sociedade, governo etc.
 • Ameaças e Oportunidades
 • Análise Interna
 • áreas funcionais, desempenho, funcionários, processos, finanças, competências, tecnologia, 
inovação etc.
 • Forças (pontos fortes) e Fraquezas (pontos fracos)
2.4.9.1. Análise Externa
Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à 
melhoria da capacidade de adaptação às mudanças.
O ambiente externo das organizações pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, aquele mais 
próximo da organização - concorrência, clientes, fornecedores, agências regulatórias etc., e 
Ambiente Geral, comum a todas as organizações, independentemente do ramo de atividade – 
variáveis políticas, econômicas, sociais, fiscais etc.
Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que circundam a organização e que 
lhe impõem desafios/ameaças e oportunidades. 
 • Ameaça – desafio externo – não é controlado pela organização – que vem de encontro 
(contra) à estratégia. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que 
previstas em tempo hábil. Ex.: golpe militar, crise cambial, mudança no governo, falta de 
matéria-prima, etc.
 • Oportunidade – atributo externo – não é controlado pela organização – que vem ao encontro 
(a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e aproveitado. Ex.: 
mudança na política governamental, opinião pública favorável, crescimento do país, etc.
2.4.9.2. Análise Interna
Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro, 
para suas forças e fraquezas.
 • Forças – Pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a organização em 
posição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex: tecnologia, 
integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à inovação, marca, etc.
 • Fraquezas – Pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a organização 
em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Ex: 
quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta de recursos, 
etc.
Esse “cruzamento” que a matriz propicia fornece elementos para a construção da estratégia da 
organização.
 
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Há quatro tipos de estratégias decorrentes do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e 
oportunidades:
1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização – 
estratégias de redução de custos, desinvestimento, liquidação do negócio.
2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho 
de mercado, de especialização de atividades/produtos.
3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização 
– inovação,internacionalização, joint venture (parceria), expansão.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – novos mercados, produtos, 
capacidades.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.
2.5. Balanced Scorecard
Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados 
apenas em dados financeiros (lucros, custos etc.).
Dois pesquisadores, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os 
dados financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. A proposta 
dos autores media o desempenho por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de 
processos internos e, por fim, de inovação e aprendizado.
Nascia, nesse momento, o Balanced Scorecard (BSC), uma expressão que, traduzida, significa 
algo como “Placar Balanceado de Desempenho”.
Alexandre
Realce
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2.5.1. As Quatro Perspectivas
1. Financeira: os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras 
perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de 
relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro.
Exemplos de indicadores: Ativo total, Custos totais, Taxa de crescimento anual, 
Rentabilidade do capital próprio, Preço da ação etc.
2. Clientes/Mercado: é focada em como criar valor de forma sustentável e diferenciada para 
os clientes, através da sua conquista, satisfação e retenção, com consequente aumento da 
rentabilidade dos mesmos e de participação de mercado, indicadores estes com relações 
de causa e efeito entre si. Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em 
relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).
Exemplos de indicadores: Número de clientes, Clientes novos, Clientes perdidos, 
Participação de mercado, Vendas anuais por cliente, Número de reclamações etc.
3. Processos Internos: as perspectivas financeiras e de clientes são de resultados. A 
perspectiva de processos internos é meio. Dessa forma, ela demanda a prévia fixação 
dos objetivos das duas primeiras. Um dos desafios na criação do scorecard é identificar 
os processos internos críticos que dão suporte às perspectivas anteriores e que levam a 
estratégia da empresa ao sucesso; outro desafio é identificar novos processos críticos que 
necessitam ser desenvolvidos e monitorados para atingir a excelência no cumprimento do 
planejamento estratégico. 
Kaplan e Norton recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa 
dos processos internos: inicia com o processo de inovação – identificação das necessidades 
atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades 
–; prossegue com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos 
serviços aos clientes existentes –; e termina com o serviço pós-venda – que complementam 
o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços.
Exemplos de indicadores: Giro de estoques; Índice de retrabalhos; Prazos de entrega; 
Porcentagem de defeitos; Novos produtos lançados; Emissões ao meio ambiente etc.
4. Aprendizado e Crescimento: os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem como 
pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. Esses 
ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.
Em outras palavras, busca criar um ambiente propício à mudança e ao crescimento por 
meio de questões relacionadas à motivação, habilidades e produtividade dos funcionários, 
alinhamentos das tecnologias e sistemas de informação.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o aprendizado e crescimento organizacional provêm de 
três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para 
que essas três fontes trabalhem e contribuam de forma mais eficiente possível para o 
atingimento dos objetivos das demais perspectivas já vistas, é necessário que as empresas 
invistam em capacitação de funcionários, reciclagem de tecnologia de informação e de 
sistemas e no alinhamento das rotinas diárias à gestão estratégica.
Há três categorias principais de ativos intangíveis nessa perspectiva: a) capital humano, 
que envolve habilidade, talento e know-how dos funcionários; b) capital da informação, 
que envolve a disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura de informação; c) capital 
organizacional, referente à capacidade de mobilização e sustentabilidade das mudanças.
Exemplos de indicadores: Nº de acidentes no mês, Investimento em treinamentos por 
funcionário, Índice de absenteísmo, Rotatividade de empregados etc.
Alexandre
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A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.
Importante ressaltar que as quatro perspectivas não são um modelo rígido. Kaplan e Norton 
admitem que, de acordo com as circunstâncias, uma organização pode renomear ou criar suas 
próprias perspectivas.
Ao medir o desempenho organizacional por meio das quatro perspectivas, o BSC permite que as 
organizações acompanhem o desempenho financeiro passado (tangível) e, ao mesmo tempo, 
os vetores que impulsionam o desempenho futuro (a construção de capacidades e a aquisição 
de ativos intangíveis).
2.5.2. A Evolução do BSC
Tratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o 
BSC evoluiu e hoje é considerado uma ferramenta de gestão da estratégia.
Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:
1. Relações de causa e efeito – os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem 
estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. O processo se inicia por uma 
abordagem top-down (de cima para baixo): os objetivos e medidas da perspectiva dos 
clientes são definidos de acordo com os objetivos e medidas da perspectiva financeira; 
os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos com base nos objetivos e 
medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de aprendizagem e crescimento 
com base nos objetivos e medidas dos processos internos. 
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2. Resultados de desempenho – O processo de construção do BSC esclarece os objetivos 
estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam esses 
objetivos (indicadores). o BSC deve ser uma combinação de indicadores de resultados 
(ocorrências – lagging indicators) e indicadores de tendência (leading indicators). As 
medidas de desempenho definem a forma de como os resultados serão alcançados e 
indicam se a implementação da estratégia está se dando de forma correta. 
3. Relação com os fatores financeiros – o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros 
(considerado o objetivo maior na administração privada).
Com base nesses três princípios, os componentes de cada perspectiva (objetivos, 
indicadores, metas e iniciativas) formam a estrutura que traduz a estratégia em termos 
operacionais (desdobra e comunica a estratégia para as áreas e para as pessoas).
Para entender como funciona essa estrutura de tradução e desdobramento da estratégia, 
veja a figura a seguir, que mostra a relação entre os cinco componentes principais do BSC.
Mapa estratégico:
1. Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Mostra a interdependência e as 
relações de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.
2. Objetivos estratégicos: são os fins a serem perseguidos pela organização para o 
cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo 
entre as diretrizes de umainstituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas 
as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem enfrentados pela organização 
num determinado período
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3. Indicadores: são padrões utilizados para avaliar e comunicar um desempenho alcançado 
frente a um resultado esperado. Possuem, sempre, unidades de medidas associadas 
(quantidade, percentual, dias etc.). Podem ser de resultado ou de tendência. Os indicadores 
de resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período de tempo. Já os 
indicadores de tendência medem os meios, os processos, e permite que as organizações 
ajustem os comportamentos ao desempenho.
4. Metas: representam os níveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o alcance 
de um objetivo estratégico.
5. Iniciativas: conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao 
preenchimento das lacunas de desempenho existentes. Frequentemente são projetos, 
programas e planos de ação.
Percebe-se, portanto, que por meio das suas quatro perspectivas e dos seus cinco 
componentes, o BSC consegue equilibrar (balancear):
 • objetivos de curto e longo prazos;
 • medidas financeiras e não financeiras;
 • indicadores de tendência (leading) e de ocorrência (lagging);
 • perspectivas internas e externas de desempenho.
Outra forma de enxergar esse desdobramento pode ser vista na figura a seguir, que mostra a 
relação da missão, da visão, dos valores e da estratégia com o BSC.
Missão
Por que existimos
Valores
O que é importante para nós
Visão
O que queremos ser
Estratégia
Nosso plano de jogo ou plano de vôo
Mapa estratégico
Traduz a estratégia
Balanced Scorecard
Mensuração e foco
Metas e iniciativas
O que precisamos fazer
Objetivos pessoais
O que preciso fazer
Resultados Estratégicos
Acionistas
satisfeitos
Clientes
encantados
Processos
eficientes e
eficazes
Colaboradores
motivados e 
preparados
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No bloco superior, percebe-se que a Missão da organização é o ponto de partida, pois é sua 
razão de ser. Os Valores colaboram com a missão e, assim como ela, são mais estáveis ao longo 
do tempo. A Visão é temporal e focada no futuro, colocando a organização em movimento, 
em direção a mudanças. A Estratégia desenvolve-se e evolui para adaptar-se às mudanças no 
ambiente externo e nas competências internas.
No bloco intermediário tem-se o Mapa Estratégico e o BSC, que representam a implementação 
da estratégia (tradução e mensuração). O mapa descreve a lógica da estratégia (relação de 
causa-efeito entre objetivos), enquanto o BSC coloca a visão em movimento, pois traduz os 
objetivos do mapa em indicadores e metas. 
Conclui-se, a partir da análise das duas figuras anteriores, que o BSC traduz a missão e a 
estratégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho (indicadores de cada 
perspectiva) que serve de base para um sistema de medição e gestão da estratégia.
2.5.3. A Gestão Estratégica usando o BSC
Kaplan e Norton citam cinco princípios da organização focalizada na estratégia:
1. Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é possível implementar a estratégia sem 
descrevê-la. Deve-se identificar os objetivos centrais a serem perseguidos, evidenciar as 
relações de causa e efeito de forma compreensível, definir indicadores, metas e iniciativas.
2. Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva: a mudança demanda trabalho em 
equipe e foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administração as mudanças não 
ocorrerão e a estratégia não será implementada.
 
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3. Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: a organização deve tornar a discussão sobre 
estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários, por meio de reuniões periódicas, 
relatórios abertos, integração do gerenciamento tático e do gerenciamento estratégico em 
um único processo ininterrupto e contínuo.
4. Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados 
compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para 
seu êxito. São usados geralmente três processos diferentes para o comprometimento dos 
empregados com a estratégia: Comunicação e Educação; Desenvolvimento de objetivos 
pessoais e de equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar 
a implantação bem-sucedida da estratégia); Sistemas de incentivos e recompensas.
5. linhar a Organização para Criar Sinergias: as organizações são projetadas em torno de 
diversas especialidades, e cada uma tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem 
e objetivos. Deve-se romper com o isolamento das áreas funcionais e utilizar a estratégia 
para criar sinergias entre as unidades de negócios.
Para os autores, o BSC seria um modelo capaz de inserir a estratégia no centro dos processos 
gerenciais e, assim, criar “organizações orientadas para estratégia”. O modelo apoia-se nos 
seguintes processos-chave:
 • Esclarecimento, consenso e atualização da estratégia;
 • Comunicação da estratégia a toda organização;
 • Alinhamento das metas de departamentos e indivíduos à estratégia;
 • Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais;
 • Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas;
 • Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais;
 • Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da estratégia.
Resumo:
Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma 
balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente 
com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, 
dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relação 
de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo destes objetivos com indicadores de 
desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a empresa de forma 
integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
Alexandre
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Alexandre
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2.5.4. BSC na Administração Pública
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Questões
1. (FCC – 2014 – TRT/SP – Técnico Judiciário 
– Área Administrativa) Segundo Kaplan 
& Norton, o Balanced Scorecard é uma 
ferramenta que materializa a visão e a 
estratégia da organização. Ao se implantar 
essa ferramenta, a organização deve 
considerar os seguintes componentes: 
a) objetivos estratégicos, metas, 
indicadores e responsabilidade social.
b) financeiro, cliente, desenvolvimento de 
pessoas e processos.
c) objetivos estratégicos, indicadores, 
metas e planos operacionais.
d) planos de Ação, indicadores e 
ferramentas da qualidade.
e) mapa estratégico, objetivos 
estratégicos, indicadores, metas e 
planos de ação.
2. (FCC – 2013 – Sergipe Gás S.A. – Assistente 
Técnico – Administrativo – RH) A Análise 
S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) 
é uma ferramenta estrutural utilizada para 
a formulação de estratégias, permitindo-
se identificar os objetivos da empresa. São 
características desta análise: 
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preço, Propaganda e Praça.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e 
Ameaças.
e) Entrada, Processamento e Saídas de 
Informações
3. (FCC – 2013 – Sergipe Gás S.A. – Assistente 
Técnico – Administrativo – RH) O 
planejamento estratégico força o gerente 
a sentar e refletir sobre os problemas e 
alternativas até chegar a uma situação 
e prever alternativas para direcionar as 
decisões e superar os problemas. São níveis 
de planejamento estratégico existentes: 
a) Operacional, Tático e Estratégico.
b) Pessoal, de Crescimento e deDesenvolvimento.
c) Técnico e Administrativo.
d) Empresarial e de Treinamento.
e) Pessoal e Estratégico.
4. (FCC – 2012 – TRF 5ª Região – Técnico) O 
aprimoramento de questões que dizem 
respeito à vida da própria empresa, 
sua composição, sua estrutura, seu 
desenvolvimento, seus pontos fracos e 
fortes, seu presente e futuro é parte do 
desenvolvimento gerencial e dos talentos 
da organização. Nesse particular, é bastante 
utilizada, tanto para conhecer e trocar 
experiências com o mercado, quanto para 
avaliar as próprias políticas internas da 
empresa, uma técnica denominada 
a) Empowerment.
b) Trabalho em equipe.
c) Qualidade Total.
d) Estrutura Matricial.
e) Benchmarking.
5. (FCC – 2012 – TRT – 11ª Região (AM) – 
Técnico Judiciário – Área Administrativa) O 
principal desafio do gestor envolvido com o 
planejamento estratégico no nível tático é 
a) definir claramente os objetivos gerais a 
serem alcançados.
b) articular os níveis estratégico e 
operacional do planejamento.
c) tomar decisões quanto às questões de 
longo prazo da empresa.
d) aplicar os planos específicos definidos 
no planejamento operacional.
e) adaptar as decisões do planejamento 
geral às tendências do mercado.
 
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6. (FCC – 2012 – MPE-AP – Técnico 
Ministerial – Auxiliar Administrativo) O 
planejamento almeja desenvolver planos 
para os objetivos pré-determinados. Há 
três principais dimensões de planejamento 
em níveis diferentes da organização. Os 
administradores no nível superior de 
qualquer organização ou órgão público, 
têm de enfrentar um sem-número de 
problemas de relacionamento com 
o ambiente onde ele atua ou ainda 
problemas interdepartamentais, como a 
alocação de recursos, ou seja, quem ganha 
o quê. Eles trabalham com um alto grau de 
incerteza e complexidade e contam com o 
planejamento 
a) Operacional.
b) Tático.
c) Estratégico.
d) Financeiro.
e) Econômico.
7. (FCC – 2011 – TRT – 23ª Região (MT) – 
Técnico Judiciário – Área Administrativa) A 
criação de diversos cenários no processo de 
planejamento estratégico é fundamental 
para que a organização possa 
a) compensar a falta de cultura 
cooperativa dos funcionários.
b) combater os efeitos sinérgicos 
derivados de uma visão estratégica 
crítica.
c) eliminar a indefinição quanto a sua 
missão secundária.
d) lidar com a incerteza ambiental que a 
envolve.
e) reduzir o conhecimento tácito 
necessário ao planejamento 
estratégico.
8. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO (MT) – 
Técnico Judiciário – Área Administrativa) 
Como recurso para a implantação do 
planejamento estratégico, o Balanced 
Scorecard
a) procura subordinar as missões de 
cada funcionário aos objetivos 
estratégicos dos membros da direção 
da organização. 
b) foca o equilíbrio entre objetivos 
estratégicos pessoais e as metas gerais 
da organização.
c) implica a criação de uma série de 
indicadores de desempenho voltados 
para a realização dos objetivos 
estratégicos da organização. 
d) define os objetivos táticos da 
organização com base na avaliação 
mútua de todos os funcionários, os 
parceiros e os clientes. 
e) desenvolve o equilíbrio entre as 
habilidades e os comportamentos dos 
funcionários necessários a um bom 
clima organizacional.
9. (FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) – 
Técnico Judiciário – Área Administrativa) 
Sobre o Planejamento Estratégico, analise: 
I – É o mesmo que planejamento, mas 
com ênfase no aspecto de longo prazo dos 
objetivos. 
II – É o mesmo que planejamento, porém 
com ênfase no aspecto de curto prazo dos 
objetivos. 
III – É o mesmo que planejamento, mas com 
ênfase na análise global do cenário. 
Está correto o que consta APENAS em
a) III.
b) II.
c) I e III.
d) I e II.
e) II e III.
10. (FCC – 2011 – TRT – 24ª Região (MS) – 
Técnico Judiciário – Área Administrativa) 
O nível de planejamento que tem como 
objetivo otimizar determinada área, e não a 
organização como um todo, é o
a) setorial.
b) operacional.
c) estratégico.
d) departamental.
e) tático.
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TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
11. (FCC – 2011 – TRT – 24ª Região (MS) – 
Técnico Judiciário – Área Administrativa) Em 
relação à Gestão Estratégica, analise: 
I – Estratégia é o conjunto de decisões 
fixadas em consonância com a missão. 
II – Estratégia é a razão de ser de uma 
organização. 
III – Estratégia é processo contínuo e 
sistemático que direciona a organização 
para atingir sua missão. 
Está correto o que consta APENAS em
a) II.
b) I e III.
c) III.
d) I e II.
e) II e III
12. (FCC – 2011 – TRE-PE – Técnico Judiciário) 
Declaradas a Missão, Visão e Valores da 
instituição, as prioridades e resultados 
quantitativos e qualitativos que se propõe a 
alcançar num prazo determinado são os 
a) Diagnósticos Estratégicos.
b) Objetivos Estratégicos.
c) Fatores Críticos de Sucesso.
d) Princípios Estratégicos.
e) Objetivos Institucionais.
13. (FCC – 2011 – TRE-PE – Técnico Judiciário 
– Área Administrativa) O Mapa Estratégico 
da empresa INTERLIGA S/C está delineado, 
pela metodologia Balanced Scorecard nas 
perspectivas da sociedade, dos processos 
internos, das pessoas e da infraestrutura. 
As perspectivas dos processos internos e de 
pessoas tratam da eficiência operacional, 
atuação institucional e saúde e bem-estar 
dos seus empregados, os quais são variáveis 
a) não controláveis e do ambiente 
externo.
b) não controláveis e do ambiente interno.
c) controláveis e do ambiente externo.
d) controláveis e do ambiente interno.
e) transversais e não controláveis do 
ambiente externo.
14. (FCC – 2011 – TRE-PE – Técnico Judiciário 
– Área Administrativa) O Tribunal Regional 
Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO 
"garantir a legitimidade do processo 
eleitoral e o livre exercício do direito de 
votar e ser votado, a fim de fortalecer a 
democracia", que 
a) aponta a distância entre a situação 
atual e a desejada.
b) indica o rumo, sinaliza o que a 
organização deseja ser e projeta 
expectativas para determinado 
horizonte de tempo.
c) consiste na declaração da razão de ser 
da instituição, explicitando o que faz e 
para que faz.
d) representa um referencial abstrato da 
natureza moral da conduta humana.
e) são conceitos fundamentados em 
valores que, expressos na forma de 
afirmações, norteiam as políticas e as 
ações da instituição.
15. (FCC – 2010 – AL-SP – Agente Técnico 
Legislativo Especializado – Gestão de 
Projetos) Empresas inovadoras utilizam o 
Balanced Scorecard como
a) um sistema de indicadores do próprio 
desempenho financeiro.
b) um processo contínuo de medição de 
produtos, serviços ou processos com 
relação aos concorrentes mais fortes ou 
líderes do setor.
c) um recurso de TI especializado em 
planejamento estratégico situacional.
d) um método de implementação de 
estratégia de redução dos níveis 
hierárquicos.
e) a estrutura organizacional básica dos 
seus processos gerenciais.
 
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16. (FCC – 2010 – TRE-RS – Técnico Judiciário 
– Programação de Sistemas) O Balanced 
Scorecard, segundo o modelo de Kaplan 
e Norton, traduz missão e estratégia em 
objetivos e medidas, organizados nas 
seguintes perspectivas:
a) financeira, da concorrência, do 
aprendizado e crescimento, dos 
fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos 
compradores, da concorrência.
c) dos processos internos, do aprendizado 
e crescimento, dos concorrentes 
entrantes potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos 
internos e do aprendizado e 
crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, 
dos fornecedores, do cliente e dos 
processos internos.
17. (FCC – 2010 – TRE-AC – Técnico Judiciário 
– Área Administrativa) A principal 
característica do Balanced Scorecard (BSC) é
a) possibilitar o acompanhamento 
da gestão estratégia por meio de 
indicadores de desempenho.
b) estabelecer a relação de causa e efeito 
entre as ações e resultados.
c) assegurar os recursos orçamentários 
necessários para a execução da 
estratégia.
d) assegurarque a gestão estratégica 
ocorra em um determinado período de 
tempo.
e) constatar os motivos e causas de 
problemas.
18. (FCC – 2010 – TRT – 22ª Região (PI) – Técnico 
Judiciário – Área Administrativa) A ação do 
gestor público na definição dos objetivos 
e os meios para alcançá-los de forma não 
aleatória, denomina-se
a) Organização funcional.
b) Controle ad hoc.
c) Coordenação dos recursos.
d) Função distributiva.
e) Planejamento governamental.
Gabarito: 1. E 2. D 3. A 4. E 5. B 6. C 7. D 8. C 9. C 10. E 11. B 12. B 13. D 14. C 15. E 16. D 17. A 
18. E
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3. Organização
No vocabulário administrativo, o termo Organização geralmente assume dois significados: 
empresa ou função administrativa.
1. Empresa/Instituição/Entidade social: é um empreendimento estruturado para atingir 
objetivos. São instituições sociais (compostas por pessoas) buscando interagir com o meio 
ambiente que as cerca e cujas ações/atividades dos membros são dirigidas por objetivos.
A organização formal é aquela baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa 
as pessoas em determinadas atividades, unidades, cargos, funções, níveis hierárquicos, etc. É 
planejada, definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada por meio dos 
manuais da organização.
Existem organizações de natureza econômica, com fins lucrativos, e de natureza social, não 
lucrativas, porém, todas elas têm algo em comum: atender as necessidades das pessoas.
Em outras palavras, as organizações transformam recursos para fornecer produtos e serviços 
que atendam seus clientes, ou seja, o motivo da existência das organizações é a necessidade que 
a sociedade possui em relação a bens e serviços (saúde, educação, água, energia, segurança, 
alimentação, lazer, transporte etc.).
Uma das divisões básicas das organizações engloba o Primeiro setor (organizações 
governamentais que têm como objetivo prestar serviços à sociedade em geral), o Segundo 
setor (o Mercado, formado pelas empresas privadas que têm como finalidade o lucro na 
comercialização de bens e serviços) e o Terceiro setor (instituições privadas de caráter não 
lucrativo que realizam ações solidárias. Mantidas com iniciativas privadas ou incentivos 
do Governo, contribuem para fornecer assistência em áreas nas quais o Estado foi incapaz/
incompetente para atuar. Ex.: ONGs – Organizações Não Governamentais – e OSCIPs – 
Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público).
2. Função Administrativa: é o processo de organizar, que visa à estruturação da empresa/
instituição, reunindo as pessoas e os equipamentos e estabelecendo relações de 
responsabilidade e autoridade de acordo com o planejamento efetuado. Em outras palavras, 
é a maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e coordenadas. Organizar 
é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição de modo a facilitar o alcance dos 
resultados.
Os níveis da organização são:
Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado
Nível institucional A instituição como uma totalidade Desenho organizacional Tipo de organização
Nível intermediário Cada departamento isoladamente Desenho departamental
Tipo de 
departamentalização
Nível operacional Cada tarefa ou operação
Desenho de cargos e 
tarefas
Análise e descrição de 
cargos
 
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As etapas genéricas do processo de organização são: 
 • Analisar objetivos e determinar as atividades necessárias ao seu alcance;
 • Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;
 • Agrupar as atividades em uma estrutura lógica − especialização e departamentalização;
 • Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição − cargos e tarefas;
 • Definir autoridade − hierarquia e amplitude de controle;
 • Estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das atividades;
 • Desenhar a estrutura – organograma.
3.1. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é o resultado da identificação, análise, ordenação e agrupamento 
das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de decisão, responsabilidade, 
autoridade e linhas de comunicação, que definem a maneira como se integram as partes de 
uma organização.
 • Sistema de Decisão: Define a natureza das decisões, os responsáveis por elas e as 
formas de decidir.
 • Sistema de Responsabilidades: Distribuição das atividades nas organizações.
 • Sistema de Autoridade: Distribuição de poder dentro das organizações – direito formal 
que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens.
 • Sistema de Comunicação: Forma de integração entre as diversas unidades da 
organização.
São duas as formatações básicas da estrutura organizacional:
1. Estrutura formal é aquela representada pelo organograma, estatutos, regras. Procura 
consolidar, ainda que de forma geral, a distribuição das responsabilidades e autoridades 
pelas unidades organizacionais da empresa.
2. Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente 
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, 
portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma.
3.1.1. Organograma
É a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Mostra a 
divisão do trabalho em suas unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicação.
 • Divisão do trabalho: quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho 
(departamentos). Eles indicam o critério de divisão e de especialização das áreas, ou 
seja, como as responsabilidades estão divididas dentro da organização.
 • Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão 
agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade está distribuída, 
do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o funcionário que tem 
menos autoridade, na base da estrutura.
 • Canais de comunicação: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos 
mostram as relações/comunicações entre as unidades de trabalho.
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3.1.1.1. Tipos de Organogramas
3.1.1.2. Modelos estruturais
Estruturas Verticais
Também chamadas de mecanicistas, são estruturas rígidas e altamente controladas, adequadas 
a condições ambientais relativamente estáveis. 
Organizações deste tipo valorizam a lealdade e obediência aos superiores, a tradição, a rigidez 
das regras. O tipo mecanicista corresponde à burocracia racional-legal de Weber.
O desenho é piramidal, as tarefas são especializadas e precisas, 
a hierarquia de controle é bem definida, a comunicação vertical 
é enfatizada, a responsabilidade pela coordenação e a visão do 
todo pertencem exclusivamente à alta administração.
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Alexandre
Realce
Alexandre
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Alexandre
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Alexandre
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Estruturas Horizontais
É o modelo estrutural pós-burocrático e 
procura se adaptar a condições instáveis, 
mutáveis. Ambientes assim oferecem 
problemas complexos que muitas vezes 
não podem ser resolvidos por pessoas 
com especialidades tradicionais.
O desenho mais achatado e flexível denota a descentralização de decisões e o downsizing 
(enxugamento, estratégia administrativa para reduzir número de níveis e aspectos burocráticos 
da empresa).
No extremo deste modelo estão as estruturas orgânicas (comparadas a organismos vivos). 
Neste tipo de organização, há contínua redefinição de tarefas (todos são especialistas em 
tudo), enfoque na cooperação/interação e comunicação de natureza informativa (em lugar de 
ordens). 
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequências do desenho da estrutura.
3.1.2. Princípios Básicos de Organização do Trabalho
Quanto à estrutura, os princípios básicos de organização do trabalho são: racionalismo, divisão 
do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude administrativa.Alexandre
Realce
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3.1.2.1. Racionalismo
Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, cujos 
membros se sujeitam a normas e funções.
O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, 
os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de 
comportamento prescritas para cada um deles.
Toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura 
organizacional a minimizar esforços e maximizar o rendimento.
Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir 
adequadamente determinados objetivos.
3.1.2.2. Divisão do Trabalho
É a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma série de tarefas menores, 
e cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departamento). Tal divisão gera maior 
produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim, redução dos custos de 
produção. Exemplo: linha de montagem de automóveis.
3.1.2.3. Especialização
Consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funções e tarefas 
específicas e especializadas.
A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível 
hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Exemplo: gerência de Marketing, gerência 
de Produção, gerência de Recursos Humanos, etc.
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a 
especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e 
funções. Exemplo: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, Seções, etc.
Alexandre
Realce
Alexandre
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3.1.2.4. Hierarquia
É, basicamente, a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta pela especialização 
do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir as atividades 
para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. O princípio da hierarquia 
é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do 
administrador.
3.1.2.5. Autoridade
É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por 
parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado 
a realizar seus deveres.
A autoridade:
 • É alocada em posições da organização, e não em pessoas;
 • Flui desde o topo até a base da organização − as posições do topo têm mais autoridade 
do que as posições da base;
 • É aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional.
Tipos de autoridade
Existem três tipos básicos de autoridade:
 • Autoridade linear, hierárquica, ou única: Única e absoluta do superior aos seus 
subordinados, ou seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente ao seu superior. 
Um exemplo típico são as organizações militares.
 • Autoridade funcional, ou dividida: Com base na especialização, no conhecimento. 
Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de 
cada um − autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. 
Exemplo: médicos em um hospital dando ordens a técnicos de enfermagem.
 • Autoridade de Staff, ou de Assessoria: Com base no aconselhamento e assessoramento, 
visando a orientar e dar suporte a decisões. Exemplo: assessoria jurídica, assessoria de 
imprensa, consultoria em gestão, etc.
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3.1.2.6. Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado. 
Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especialização e hierarquia, cada departamento 
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relação contratual, 
tais áreas/cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições ou 
compensações financeiras.
O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. 
Dessa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os 
cargos mais baixos.
3.1.2.7. Delegação
Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu 
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.
Cuidado: Não confundir a responsabilidade funcional/de execução com a responsabilidade final/
do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade do cargo não pode ser delegada. 
Delega-se apenas a responsabilidade funcional pela execução, ou seja, a responsabilidade 
pelo bom desempenho da tarefa. A responsabilidade última pelo cumprimento permanece 
com o delegante e, dessa forma, ele é o verdadeiro responsável e deve manter supervisão aos 
delegados para que cumpram as funções. No serviço público, há previsão legal (leis, resoluções, 
regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou não ser delegado.
Diferentemente da responsabilidade, a autoridade deve ser integralmente transferida para que 
haja verdadeira delegação. Não há como transferir uma atividade para alguém sem transferir 
autoridade para fazer e cobrar.
Técnicas de delegação:
 • Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
 • Delegar à pessoa certa – nem todas as pessoas têm capacidade e motivação;
 • Comunicação com o subordinado para esclarecer dúvidas e manter controle;
 • Avaliar e recompensar o desempenho.
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3.1.2.8. Centralização x Descentralização
Muito cuidado! Na disciplina de Administração os conceitos de Centralização e de 
Descentralização são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração, 
esses conceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus 
poderes de decisão e de comando.
Centralização
É a concentração das decisões no topo da organização. Isso facilita o controle e coordenação 
das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com os objetivos 
globais da instituição.
Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e preparadas 
para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo 
custos operacionais.
As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e 
circunstâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com 
a situação operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade 
do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de 
comunicação.
Descentralização
A autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da administração. A 
tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos 
humanos.
As vantagens são melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais 
próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento 
das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes 
principais do excesso de trabalho decisório; permite a formação de executivos locais mais 
motivados e conscientes de seus resultados operacionais; agilidade e eficiência: a organização 
responde de forma mais rápida.
As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões;insuficiente aproveitamento dos 
especialistas; necessidade de maior estrutura de apoio.
No quadro a seguir são citadas as principais diferenças entre descentralizar e delegar.
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO
 • Ligada ao cargo;
 • Geralmente atinge vários níveis hierárquicos;
 • Caráter mais formal;
 • Menos pessoal;
 • Mais estável no tempo.
 • Ligada à pessoa;
 • Atinge um nível hierárquico;
 • Caráter mais informal;
 • Mais pessoal;
 • Menos estável no tempo.
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3.1.2.9. Amplitude Administrativa
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de 
subordinados que um gestor tem sob seu comando/supervisão.
Em qualquer nível, cada gestor tem um determinado número de pessoas que se reportam a 
ele, pessoas estas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou em departamentos. 
A amplitude pode ser caracterizada por vários níveis hierárquicos (alta ou alongada) ou com 
poucos níveis, caracterizando-se por ser mais “achatada” e dispersa horizontalmente.
Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de 
comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia. 
Há vários critérios para se determinar esse número, por exemplo:
3.2. Tipos de organização
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da 
arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos 
membros da instituição. A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. 
Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe, grupo de 
trabalho, etc.
A estrutura organizacional abrange o conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades e 
aos cargos; as relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade 
pelas decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo; as 
comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades 
organizacionais.
Cada empresa/instituição monta sua estrutura em função dos objetivos. Apesar da enorme 
variedade de organizações, os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais: 
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os três tipos dificilmente são encontrados em seu estado puro, afinal, 
se tratam de modelos teóricos e, dessa forma, são simplificações da realidade.
Alexandre
Realce
Alexandre
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Alexandre
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3.2.1. Organização Linear
É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O 
nome “linear” é em função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade 
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização. Cada 
gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de 
comunicação são rigidamente estabelecidas.
 
 
General
Coronel
10 Batalhão
Capitão 1
Soldado 1 Soldado 2
Capitão 2
Soldado 3 Soldado 4
Coronel
20 Batalhão
Capitão 3
Soldado 5 Soldado 6
Capitão 4
Soldado 7 Soldado 8
Típica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em médias e grandes 
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execução é mais importante que a 
adaptação a mudanças, ou mesmo à qualidade dos produtos.
3.2.1.1. Características
 • Autoridade linear, única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada 
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
 • Linhas formais de comunicação vertical, de acordo com o organograma. Podem ser 
para cima (órgão ou cargo superior) ou para baixo (órgão ou cargo inferior);
 • Centralização das decisões: A autoridade converge para a cúpula da organização;
 • Aspecto piramidal: Quanto mais sobe na escala hierárquica, menor o número de órgãos 
ou cargos. Quanto mais acima, mais generalização de conhecimento e centralização de 
poder; quanto mais abaixo, mais especialização e delimitação das responsabilidades.
3.2.1.2. Vantagens
 • Estrutura simples e de fácil compreensão e implantação;
 • Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere 
em área alheia;
 • Estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do controle e da decisão.
3.2.1.3. Desvantagens
 • O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a 
inovação e adaptação a novas circunstâncias;
 • A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática, 
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
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Alexandre
Highlight
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Alexandre
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Alexandre
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Alexandre
Highlight
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 • Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuições na medida 
em que tudo tem que passar por eles;
 • Com o crescimento da organização, as linhas formais de comunicação se congestionam 
e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
Curiosidade: quer entender melhor a estrutura linear? Vai no Youtube e procura o curta-
metragem “O Dia em que Dorival Encarou a Guarda”.
3.2.2. Organização Funcional
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização. 
Cada área é especializada em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa 
forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade.
É possível utilizar tal estrutura quando a organização tem uma equipe de especialistas bem 
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderança.
 
Gerência de Produção
Produção
OperárioOperário
Suprimentos
Operário
Qualidade
Operário
Manutenção
OperárioOperário
3.2.2.1 Características
 • Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vários superiores 
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um.
 • Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade é parcial e 
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento.
 • Linhas diretas de comunicação, não demandam intermediação: foco na rapidez.
 • Descentralização das decisões para os órgãos especializados. Não é a hierarquia, mas a 
especialização que promove a decisão.
3.2.2.2. Vantagens
 • Proporciona especialização e aperfeiçoamento;
 • Permite a melhor supervisão técnica possível;
 • Comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções;
 • Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: há uma 
especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo 
plena concentração de cada atividade.
 
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3.2.2.3. Desvantagens
 • Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das ações e a disciplina;
 • Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos dentro da organização;
 • Concorrência entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo 
com sua área de atuação.
3.2.3. Organização Linha-Staff
É o resultado de uma combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando 
aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os 
órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relações entre si.
As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas-
fim). As atividades de staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que 
servem de suporte às atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora, 
sugere, dá apoio e presta serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois alinha 
necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha 
para poder atuar.
É possível citar algumas atividades que são tipicamente de staff**: gestão de pessoas, 
orçamento, compras, almoxarifado, manutenção, tecnologia da informação, assessorias em 
geral (jurídica, contábil, gestão), controle interno, etc.
** Obviamente há exceções, pois a definição de área-meio e área-fim varia de acordo com o 
ramo de atuação, as políticas e os objetivos de cada empresa/instituição.
3.2.3.1. Características
 • Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;
 • Coexistência de linhas formais de comunicação com linhas diretas;
 • Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte 
(assessores).
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3.2.3.2. Vantagens
 • Melhor embasamento técnico e operacional para as decisões;
 • Agregar conhecimento novo e especializado à organização;
 • Facilita a utilização de especialistas;
 • Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff, enquanto os 
órgãos de linha ficam livres para executar as atividades-fim.
3.2.3.3. Desvantagens
 • Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências profissionais diversas, visões de 
trabalho distintas, diferentes níveis de formação;
 • Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
3.2.4. Outras formas de organização
3.2.4.1. Organização por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a 
responsabilidade (empowerment) por meio da criação de equipes participativas. 
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo 
decisório para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
É comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades 
estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura existem dois tipos 
de equipes: a permanente, que funciona como uma área normal; e a cruzada, que é a união de 
pessoas de vários departamentos funcionais para resolver problemas mútuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Além, disso, o poder 
delegado à equipe reduz o tempo de reação a mudanças externas. Outro benefício é a 
motivação do funcionário, pois o trabalho na equipe cruzada é mais enriquecedor.
3.2.4.2. Organização em rede (rede dinâmica)
A organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades 
separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que 
passa a ser o núcleo central. A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, 
enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor 
(produção, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuição, etc.). Trata-se de 
uma abordagem revolucionária, as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e 
as formas organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais 
de outras, tornando difícil reconhecer onde começa e onde termina a organização em termos 
tradicionais.
3.2.4.3. Comissão ou Colegiado
São os conselhos e comissões formadas nas organizações com objetivo de apurar situações ou 
tomar decisões colegiadas. Não é um órgão da estrutura organizacional e pode assumir tipos 
diversos: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos. 
Exemplos são algumas empresas (inclusive públicas) que possuem Conselhos de Administração, 
Fiscais, etc.
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3.2.4.4. Organização virtual
É uma estrutura que utiliza tecnologia da informação para unir, de forma dinâmica, pessoas e 
demais recursos organizacionais sem tornar necessário reuni-las em um espaço físico e/ou ao 
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo “virtual” é utilizado para denominar uma lógica organizacional, em que as fronteiras 
de tempo, espaço geográfico, unidades organizacionais e acesso a informações são menos 
importantes, enquanto que o uso de tecnologias de comunicação e informação é considerado 
altamente útil.
Nesse contexto, o grau de intensidade na utilização de tecnologias de informação e comunicação, 
frente a presença física para interagir com clientes externos ou internos, realizar negócios e 
operar como um todo, determina o grau de “virtualidade” desta organização particular.
O processo de virtualização possui duas características principais que facilitam a sua 
aplicabilidade:
 • Desprendimento do aqui e do agora: A organização não possui apenas um território 
(apesar de serem necessários suportes físicos para a atuação).
 • Passagem do interior ao exterior e do exterior ao interior: Os limites não são mais 
dados e os lugares e tempos se misturam.
Uma segunda abordagem define uma organização virtual como uma rede de organizações 
independentes, que se unem em caráter temporário através do uso de tecnologias de 
informação e comunicação, visando a obter vantagem competitiva. A organização virtual se 
comporta como uma única empresa por meio da união das competências essenciais de seus 
membros, que podem ser instituições, empresas ou pessoas especializadas.
Toda organização virtual é uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional é uma 
organização virtual.
3.3. Departamentalização
Departamentalização é a especialização horizontal. Isso ocorre quando há necessidade de um 
maior número de órgãos (departamentos) especializados num mesmo nível hierárquico para 
facilitar a organização do trabalho e dar eficiência às atividades.
Departamentalização é, portanto, o agrupamento das atividades e correspondentes recursos 
(humanos, materiais e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de 
homogeneidade. A departamentalização é uma característica típica das médias e grandes 
organizações e é diretamente relacionada com a complexidade das operações.
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3.3.1. Princípios da Departamentalização
1. Maior uso: O departamento que utiliza mais uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;
2. Maior interesse: O departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve 
supervisioná-la;
3. Separação do controle: As atividades de controle devem ser autônomas, independentes e 
separadas das atividades que estão sendo controladas;
4. Supressão da concorrência: Eliminar a concorrência entre departamentos.
3.3.2. Abordagens
A abordagem Funcional separa departamentos de acordo com a função desempenhada na 
organização (produção, finanças, RH, Vendas etc.) – segue o princípio da especialização.
A abordagem Divisional segue o princípio das unidades de negócio autônomas (unidades 
estratégicas de negócio) – cada gestor é plenamente responsável pelos resultados de sua 
unidade. Essa abordagem cria departamentos que são formados por um agrupamento de 
divisões separadas, autossuficientes, para gerar um produto ou serviço (ou parte dele), de 
acordo com os resultados organizacionais. É mais indicada em organizações que produzem 
diferentes produtos/ serviços para diferentes mercados/clientes, pois cada divisão focaliza 
um mercado/cliente independente. Dentro de abordagem divisional existem variantes, que 
servem para alcançar diferentes resultados esperados de uma organização e que se baseiam 
em: Produtos ou serviços, Localização Geográfica, Clientes, Projetos etc.
Essas duas abordagens definem os critérios (tipos) de Departamentalização: por função 
(funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por processo; 
por projeto; matricial;mista.
3.3.3. Departamentalização por Função (Funcional)
É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é a divisão 
departamental que segue o princípio da especialização. A Departamentalização Funcional 
agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. 
Assim, todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos: todo o pessoal 
de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim por diante.
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3.3.3.1. Vantagens
 • Agrupa vários especialistas em uma mesma unidade;
 • Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma função específica, concentrando 
sua competência e habilidades técnicas;
 • Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em 
massa;
 • Indicada para situações estáveis, tarefas rotineiras e para produtos ou serviços que 
permaneçam longos ciclos sem mudanças.
3.3.3.2. Desvantagens
 • Reduz a cooperação interdepartamental (ênfase nas especialidades);
 • Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudança, pois dificulta a 
adaptação e a flexibilidade às mudanças externas;
 • Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global.
3.3.4. Departamentalização por Produtos ou Serviços
Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados. 
É realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem 
diferenciações significativas e, por isso, fica mais fácil administrar cada produto/serviço 
individualmente.
3.3.4.1. Vantagens
 • Fixa a responsabilidade dos departamentos para uma linha de produto;
 • Facilita a coordenação entre as diferentes áreas: a preocupação principal é o produto, e 
as atividades das áreas envolvidas dão pleno suporte;
 • Facilita a inovação, pois requer cooperação e comunicação dos vários grupos que 
contribuem para gerar o produto.
3.3.4.2. Desvantagens
 • Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos orientados para os produtos;
 • Não é indicada para circunstâncias externas não mutáveis, empresas com pouca 
variabilidade dos produtos, por trazer custos operacionais elevados;
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 • Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na força de 
trabalho de determinada linha de produto, em função da possibilidade de desemprego;
 • Pode enfatizar a coordenação em detrimento da especialização.
3.3.5. Departamentalização Geográfica (territorial, regional)
É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será 
desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente 
por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos e 
diversificados, ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização 
depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais e regionais.
Exemplos: As empresas multinacionais têm este nome justamente por utilizarem a estratégia 
geográfica para suas operações fora do país onde estão sediadas; lojas e empresas possuem 
filiais em diversas localidades; agências bancárias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos 
estados.
3.3.5.1. Vantagens
 • Amplia a área de atuação, atingindo maior número de clientes;
 • Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou 
regional, além de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;
 • As características da empresa podem acompanhar adequadamente as variações de 
condições e características locais.
3.3.5.2. Desvantagens
 • O enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto dos aspectos 
de planejamento e execução, quanto de controle como um todo, em face do grau de 
liberdade e autonomia nas regiões;
 • Em situações de instabilidade externa em determinada região, pode gerar temores e 
ansiedades na força de trabalho em função da possibilidade de desemprego ou prejuízo 
funcional.
3.3.6. Departamentalização por Clientes
Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/
empresa para quem o trabalho é executado. Divide as unidades organizacionais para que cada 
uma possa servir a um grupo de clientes, sendo indicada quando as características dos clientes 
− idade, sexo, nível socioeconômico -são determinantes para o sucesso do negócio e requerem 
diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os serviços adicionais, etc.
 
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3.3.6.1. Vantagens
 • Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização, ou seja, quando 
o cliente é o mais importante, e os produtos e serviços devem ser adaptados às suas 
necessidades;
 • Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer 
as necessidades e os requisitos dos clientes;
 • Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades 
e exigências dos canais mercadológicos.
3.3.6.2. Desvantagens
 • As demais atividades da organização – produção, finanças – podem se tornar 
secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;
 • Os demais objetivos da organização – lucratividade, produtividade – podem ser 
deixados de lado ou sacrificados.
3.3.7. Departamentalização por Processo
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos 
(entradas) em produtos (saídas).
A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final é tão complexo 
que se faz necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de 
produção distintas. Exemplo: Indústria automobilística. Uma linha de produção é um arranjo 
físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais 
para processar as operações.
Alexandre
Realce
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A departamentalização por Processos é semelhante à por produtos/serviços. A diferença 
é que na departamentalização por produtos/serviços o foco é o produto final, enquanto na 
abordagem por processos são focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do 
produto final.
3.3.7.1. Vantagens
 • Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em determinado processo;
 • Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da 
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento 
de unidades e posições;
 • Maior especificação dos recursos alocados;
 • Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;
 • Melhor coordenação e avaliação de cada parte do processo;
 • Maiores níveis de produtividade e de qualidade.
3.3.7.2. Desvantagens
 • Possibilidade de perda da visão global da interligação entre diferentes processos.
 • Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a 
ponto de alterar profundamente os processos;
 • Deve haver especial cuidado com a coordenação dos distintos processos.
3.3.8. Departamentalização por Projeto
Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica 
de atividades, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, 
sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e 
qualidade.
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos 
envolvem grandes concentrações de recursos por um determinado tempo (navios, fábricas, 
usinas hidrelétricas, pontes, estradas, etc.), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal 
especializado. Como o produto é de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e 
um extenso período de tempopara execução, cada produto é tratado como um projeto.
Alexandre
Realce
Alexandre
Realce
Alexandre
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3.3.8.1. Vantagens
 • Concentração de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
 • Foco no resultado;
 • Melhoria no controle da execução.
3.3.8.2. Desvantagens
 • Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos 
na empresa ao longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina uma fase, ou 
mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar 
máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.
3.3.9. Departamentalização Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas ou mais formas de estrutura formando uma espécie de 
grade. É a combinação da abordagem divisional com a funcional.
Trata-se de uma estrutura híbrida, que combina geralmente a departamentalização funcional 
com a de projetos.
 
 
 
 
Direção
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Financeiro Jurídico Tecnologia da Informação
Gestão de 
Pessoas Administração
 
A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da ênfase dada pela 
empresa aos projetos ou às funções tradicionais.
 • Matricial forte: Ênfase nos projetos: existem empresas/consórcios cuja existência 
está vinculada à execução de determinado projeto (vemos muitos exemplos na 
Copa do Mundo). Nessas, o poder do gerente do projeto é soberana e as atividades 
funcionais ordinárias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando não são 
terceirizadas).
 • Balanceada: A autoridade é dividida entre os gerentes funcionais (RH, Marketing, 
Finanças, etc.) e os gerentes de projetos.
 • Matricial fraca: Ênfase funcional: os gerentes funcionais possuem mais poder que os 
de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados. Existem 
empresas cuja estrutura é tradicionalmente funcional, porém, há necessidade de 
realização de alguns projetos pontuais para melhorar produtos e serviços. As áreas, 
então, emprestam temporariamente recursos (pessoas, materiais) para a execução 
dos projetos e, muitas vezes, as pessoas acumulam a função ordinária e a função no 
projeto.
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3.3.9.1. Características
 • As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais) 
atuam como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos;
 • Apresenta dupla ou múltipla subordinação (gerente funcional e gerente do projeto);
 • A organização de cada projeto é temporária e, após sua conclusão, as pessoas são 
alocadas em novos projetos.
3.3.9.2. Vantagens
 • Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos;
 • Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
 • Mais fortemente orientada para resultados;
 • Maior grau de especialização.
3.3.9.3. Desvantagens
 • Conflito linha/projeto;
 • Duplicidade de autoridade e comando.
3.3.10. Departamentalização Mista
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de 
departamentalização em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunião de 
diversos tipos de departamentalização em todos os níveis hierárquicos, a qual se denomina 
Departamentalização Mista ou Combinada.
Há outros tipos menos difundidos de departamentalização (por quantidade, por turno, etc.), 
que acabam sendo cópias conceituais dos apresentados aqui e, por isso, não foram detalhados.
Alexandre
Realce
Alexandre
Realce
Alexandre
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Questões
1. FCC – 2013 – Sergipe Gás S.A. – Assistente 
Técnico – Estrutura Organizacional é 
a) o conjunto de tarefas desempenhado 
por uma ou mais pessoas, servindo 
como base para a departamentalização. 
b) a posição hierárquica que uma pessoa 
ocupa na empresa e o conjunto de 
atribuições a ela conferido. 
c) a forma pela qual as atividades de uma 
organização são divididas, organizadas 
e coordenadas. 
d) a cadeia de comando que se inicia 
nos gestores de topo e segue até os 
trabalhadores não gestores, passando 
sucessivamente por todos os níveis 
organizacionais. 
e) a guia de conduta, estável e de longo 
prazo, estabelecida para dirigir a 
tomada de decisões.
2. FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A. - Assistente 
Técnico - Considere as informações abaixo.
Tipos de Estrutura Organizacional
I – Funcional
II – Matricial
III – por Projetos
1. busca a combinação dos outros dois tipos 
de estrutura.
2. divisão de áreas, dentro da empresa, por 
especialização.
3. as áreas de atividades e o pessoal 
recebem atribuições temporárias.
A correta relação entre os tipos de estrutura 
e suas características é:
a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.
3. FCC – 2014 – TRT – 2ª REGIÃO (SP) – Analista 
Judiciário – Área Administrativa
A organização "X, Y, Z" tem como missão 
"Promover a pacificação social oferecendo 
uma prestação jurisdicional rápida, acessível 
e eficiente nos litígios trabalhistas” e uma 
das diretorias é a Administrativa-financeira, 
composta por 3 setores: financeira, recursos 
humanos e administração de materiais. 
Considere: 
I – Departamentalização é a divisão 
de pessoas, conforme a delegação de 
autoridade de cada uma, envolvendo a 
combinação de uma forma possível. 
II – Os setores da diretoria administrativo-
financeira é um exemplo de 
departamentalização por clientela. 
III – O tipo de departamentalização adotado 
na Diretoria administrativo-financeira 
possibilita uma visão sistêmica e integrada 
de todos os objetivos da organização. 
IV – À medida que a estrutura dessa 
empresa se torna o mais horizontal, a 
capacidade de coordenação das chefias 
tenderá a aumentar. 
Considerando a empresa apresentada na 
situação hipotética, está correto o que 
consta APENAS em 
a) I.
b) IV.
c) I e III.
d) I, II e III.
e) III e IV.
4. FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Analista 
Judiciário - Área Administrativa
A estrutura que NÃO se parece com 
uma pirâmide, porque existem duas 
 
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bases de departamentalização operando 
simultaneamente, é denominada 
a) Funcional.
b) Linha-staff.
c) Divisional.
d) Matricial.
e) Militar.
5. FCC - 2011 - INFRAERO - Analista de 
Sistemas - Gestão de TI
Estratégia, estrutura organizacional 
e processos administrativos são os 
fatores que compatibilizam a arquitetura 
organizacional. No contexto da estrutura 
organizacional, considere:
I – As unidades de trabalho são os projetos. 
II – Os órgãos permanentes atuam como 
prestadores de serviços nos projetos. 
III – A organização de cada projeto é 
temporária. 
IV – É a forma efetiva para conseguir 
resultados em projetos ou problemas 
complexos. 
V – É uma estrutura multidimensional. 
Os itens I, II, III, IV e V referem-se, 
tipicamente, às propriedades das estruturas 
a) funcionais.
b) matriciais.
c) por projetos.
d) funcionais e por processos.
e) por projetos e matriciais.
6. FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - 
Administrador
Organizações que planejam desenvolver 
uma estrutura mais flexível, associada a 
maior eficiência e motivação, devem optar 
por uma estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.
7. FCC - 2010 - DPE-SP - Agente de Defensoria - 
Administrador
Organizações que planejam desenvolver 
uma estrutura mais flexível, associada a 
maior eficiência e motivação, devem optar 
por uma estrutura
a) departamental de tipo funcional.
b) de redes integradas de equipes.
c) departamental por processos.
d) de tipo linha-staff.
e) de tipo linear.
8. FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico 
Legislativo Especializado
A estrutura organizacional na qual existem 
os órgãos principais de trabalho, que têm 
vida limitada à duração do projeto e os 
órgãos de apoio funcional, permanentes, 
que apoiamos projetos e os orientam em 
assuntos especializados denomina-se
a) departamentalizada.
b) funcional.
c) matricial.
d) divisional.
e) setorial.
9. FCC - 2010 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - 
Analista Judiciário - Área Administrativa
Ao definir a estrutura organizacional de 
uma empresa, seus administradores devem 
considerar seis elementos básicos:
a) tecnologia; produto/serviço; análise 
do trabalho; agrupamento de funções; 
custos e número de níveis de comando.
b) divisão do trabalho; produtividade; 
segmento de negócio; tecnologia; 
distribuição das equipes e localização 
geográfica.
c) mão de obra necessária; características 
dos clientes; amplitude do negócio; 
concentração do trabalho; funções 
essenciais e agrupamento das tarefas.
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TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
d) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de 
controle; centralização/descentralização e formalização.
e) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle; divisão 
de poder e distribuição geográfica.
10. FCC - 2010 - TRT - 8ª Região (PA e AP) - Analista Judiciário - Área Administrativa
O modelo abaixo representa a estrutura de uma organização
a) centrada no cliente.
b) matricial.
c) virtual.
d) burocrática.
e) centrada em equipes.
Gabarito: 1. C 2. A 3. B 4. D 5. B 6. B 7. C 8. C 9. D 10. C
 
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4. Direção
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após a Organização tem-se a Direção.
Enquanto as outras funções administrativas – planejamento, organização e controle – são 
impessoais, a direção utiliza o relacionamento interpessoal do gestor com seus subordinados 
para realizar os objetivos da instituição. Dirigir, portanto, é lidar com conceitos voltados à 
Gestão de Pessoas: liderança, comunicação, incentivo, motivação, satisfação, capacitação, 
participação, etc.
Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas.
A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar: 
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários 
etc.
Os três níveis de direção são:
Níveis de 
organização
Níveis de direção Cargos Envolvidos Abrangência
Institucional Direção Diretores e altos executivos
A empresa ou áreas da 
empresa
Intermediário Gerência Gerentes e pessoal no meio do campo
Cada departamento ou 
unidade da empresa
Operacional Supervisores Supervisores e encarregados
Cada grupo de pessoas 
ou tarefas
Há pouco tempo, um Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista: 
contratava profissionais com experiência e conhecimento técnico, cuidava da folha de 
pagamento e pressupunha que bastava o poder hierárquico e o salário no final do mês para se 
alcançar a obediência dos funcionários e os resultados esperados.
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas 
formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho e alcançar resultados para o pleno 
atendimento das necessidades dos clientes. Devido a isso, o papel das pessoas nas organizações 
foi revisto: deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica.
Em outras palavras, no início do processo de industrialização, as pessoas eram vistas como 
um custo, um “mal necessário” às empresas. Hoje em dia, essa visão mudou e as pessoas são 
vistas no ambiente de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros 
da organização.
Essa visão moderna está alinhada ao conceito de Empowerment.
 • Empowerment:
Sua tradução seria “empoderamento” e é basicamente uma delegação de autoridade e de 
responsabilidade.
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TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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É uma mudança organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisório até o nível 
hierárquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar 
suas tarefas.
Significa, em última análise, o fortalecimento das pessoas com: total responsabilidade por 
metas e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decisões, busca pela 
melhoria contínua, foco no cliente.
O empowerment geralmente aumenta a satisfação dos funcionários no trabalho porque dá 
a eles um sentimento de realização por dominar várias atividades, de reconhecimento dos 
usuários de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade.
O empowerment se assenta em quatro bases principais:
1. Poder: Dar poder às pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os níveis da 
organização, confiar, dar liberdade e autonomia de ação. 
2. Motivação: Incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados.
3. Desenvolvimento: Dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento 
pessoal e profissional, treinar, proporcionar informações e compartilhar conhecimentos.
4. Liderança: Orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e 
abrir horizontes, proporcionar retroação.
Nesse contexto moderno, portanto, a Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas 
necessárias para cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com 
seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos institucionais.
Pessoas como recursos Pessoas como parceiros
 • Empregados isolados nos cargos
 • Horário rigidamente estabelecido
 • Preocupação com normas e regras
 • Subordinação ao chefe
 • Fidelidade à organização ⇨ • Pendência da chefia • Alienação à organização
 • Ênfase na especialização
 • Executoras de tarefas
 • Ênfase nas destrezas manuais
 • Mão-de-obra
 • Colaboradores agrupados em equipe
 • Metas negociadas e compartilhadas
 • Procupação com resultados
 • Atendimento e satisfação do cliente
 • Vinculação à missão e à visão
 • Interdependência com colegas e equipes
 • Participação e comprometimento
 • Ênfase na ética e na responsabilidade
 • Fornecedoras de atividade
 • Ênfase no conhecimento
 • Inteligência e talento
4.1. Comportamento organizacional
O C.O. é o campo de estudo que busca a compreensão do comportamento individual e dos 
grupos no ambiente de trabalho.
Ele investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento 
humano dentro de uma organização, com o objetivo de utilizar este conhecimento melhorar o 
desempenho organizacional.
Alexandre
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Percebe-se, portanto, 3 níveis de estudo: o indivíduo, o grupo e o sistema organizacional.
 • Variáveis individuais: características biográficas como idade, sexo e estado civil; 
personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepção; tomada de decisão individual; 
aprendizagem e motivação.
 • Variáveis grupais: psicologia social; dinâmica de grupos; tomada de decisão em grupo; 
liderança e confiança; comunicação; equipes de trabalho; conflitos; poder; política.
 • Variáveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional - cargos; 
hierarquia; planejamento; processos de trabalho; políticas de RH; cultura; mudança.
De modo particular, percebe-se que o C.O. investiga liderança, poder, cultura, grupos e equipes, 
aprendizagem, percepção, satisfação, motivação, comunicação, atitude, mudança, conflito, 
entre outros temas que afetam os indivíduos e as equipes nas organizações. Essa amplitude 
de temas faz com que o C.O. utilizeconhecimentos gerados por diferentes ciências, como 
psicologia, antropologia, sociologia etc.
Dentro do CO existem variáveis independentes (que são as causas) e as variáveis dependentes 
(as consequências).
Variáveis independentes:
 • Organizacionais: Desenho da organização formal, processos do trabalho, funções, 
políticas e práticas de gestão, cultura etc.
 • Grupais: Padrões de comunicação, estilos de liderança, poder, níveis de conflito etc.
 • Individuais: Características biográficas e de personalidade, estrutura emocional, valores 
e atitudes, capacitação básica etc.
Variáveis dependentes: Produtividade, desempenho, absenteísmo, rotatividade, satisfação, 
motivação etc.
4.2. Equilíbrio organizacional
Na visão da Gestão de Pessoas, ocorre quando as contribuições dadas pelos funcionários são 
compatíveis, em quantidade e qualidade, com as recompensas ofertadas pela organização.
4.2.1. Postulados básicos
 • Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de 
numerosas pessoas, que são os participantes da organização;
 • Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em 
troca dos quais faz contribuições à organização;
 • Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos 
que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são 
exigidos;
 • As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na 
qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
 • A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem 
suficientes para proporcionar incentivos para induzirem os participantes à prestação 
de contribuições.
Alexandre
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TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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4.2.2. Conceitos básicos
 • Incentivos ou alicientes: Aquilo que a organização oferece (salários, benefícios, 
prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento etc.)
 • Utilidade dos incentivos: Valor de utilidade que cada indivíduo atribui ao incentivo.
 • Contribuições: Aquilo que cada participante dá à organização (trabalho, dedicação, 
esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.)
 • Utilidade das contribuições: É o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a 
organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.
4.2.3. Participantes
Participantes são todos aqueles que recebem incentivos da organização e que trazem 
contribuições para sua existência.
Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas todos eles mantêm uma relação 
de reciprocidade com ela.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores 
e consumidores. 
4.3. Liderança
Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a 
um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve habilidades e capacidades 
interpessoais, inerentes às relações humanas.
4.3.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes
4.3.1.1. Poderes
Os líderes exercem os seguintes tipos de poder:
 • Legítimo: Autoridade, poder do cargo ocupado;
 • Coerção: Poder de punição;
 • Recompensa: Poder de recompensar as atitudes;
 • Referência: Carisma, identificação com o líder;
 • Perito ou Conhecimento: Baseado na especialidade, aptidão, know-how, informação.
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4.3.1.2. Atividades (Fred Luthans)
1. Funções gerenciais: Tomar decisões, planejar e controlar;
2. Comunicação: Trocar e processar informações; processar documentação;
3. Administrar recursos humanos: Motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar;
4. Relacionamento (networking): Manter relações sociais, fazer política, interagir.
4.3.1.3. Papéis (Mintzberg)
Henry Mintzberg, um grande autor de Gestão Estratégica, faz uma classificação dos dez papéis 
dos gestores, dividindo-os em três categorias: 
1. Papéis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa: Símbolo, representante, o relações-públicas;
b) Líder: Relação de influência;
c) Ligação: Facilita a relação intra e entre áreas.
2. Papéis de informação:
a) Monitor: Receber e lidar com informações de diversas fontes;
b) Disseminador: Transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da organização 
e também entre pessoas e áreas;
c) Porta-voz: Transmissão de informações para fora (ambiente).
3. Papéis de decisão:
a) Empreendedor (entrepreneur): Iniciador e planejador de mudanças;
b) Solucionador de problemas: Controlador de distúrbios;
c) Negociador: Com pessoas ou outras organizações;
d) Administrador (alocador) de recursos: Tempo, pessoas, materiais etc.
4.3.1.4. Habilidades
Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:
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Habilidade técnica: Relaciona-se com a atividade específica do gerente. Os conhecimentos, 
métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo 
de sua especialidade.
Habilidade humana: A compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A 
capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
Habilidade conceitual: A capacidade de compreender e lidar com a complexidade da 
organização como um todo e de usar o intelecto para formular estratégias. Criatividade, 
planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da habilidade 
conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de 
pessoas. 
Henry Mintzberg também definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos 
papéis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderança; resolução de conflitos; 
processamento de informações; tomar decisões em condições de ambiguidade; alocação de 
recursos; empreendedor; capacidade de introspecção.
4.3.2. Teorias
4.3.2.1. Teoria dos traços de personalidade
O líder é aquele que apresenta características marcantes de personalidade, que o distinguem 
das demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de 
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, 
bem como avaliar a eficácia da liderança.
 • Físicos: Energia, aparência, altura, etc.;
 • Intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
 • Sociais: Cooperação, habilidades interpessoais e administrativas;
 • Traços relacionados com a tarefa: Impulso de realização, persistência e iniciativa.
4.3.2.2. Teorias dos Estilos de Liderança (comportamentais)
Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, o estilo de comportamento adotado para 
liderar. Há inúmeros estudos, cada um com suas particularidades. Os principais são:
Três estilos
I – Liderança Autocrática: Apenas o líder fixa as diretrizes, determina as ações e as técnicas 
para a execução das tarefas, sem qualquer participação do grupo.
II – Liderança Democrática: As diretrizes são debatidas pelo grupo, o qual é estimulado, 
assistido e mediado pelo líder. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
III – Liderança Liberal (laissez-faire): Há liberdade completa para as decisões grupais ou 
individuais, com participação mínima do líder. Absoluta falta de participação do líder.
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Likert
Rensis Likert analisou quatro fatores da administração (processo de decisão, comunicações, 
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições) e, com base nos 
resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderança:
1. Autoritário coercitivo: Típico da chefia tradicional − hierárquica, centralizadora, autocrática− baseada na punição e no medo.
2. Autoritário benevolente: Também típico da chefia tradicional, ainda centralizador de 
decisões, porém com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: Um pouco menos autocrático. Algumas decisões são delegadas e outras 
ocorrem no topo, mas há consulta aos funcionários − comunicação vertical descendente e 
ascendente.
4. Participativo: É o mais democrático. Há delegação das decisões às equipes e incentivo ao 
trabalho e relacionamento em grupo. A comunicação flui vertical e horizontalmente.
Transacional e transformacional
O líder Transacional guia ou motiva seus seguidores na direção de metas estabelecidas, 
esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e fornecendo recompensas positivas ou negativas 
de acordo com o sucesso do desempenho. Seu comprometimento é dito de curto prazo e 
há prevalência de características do estereótipo masculino: competitividade, autoridade 
hierárquica, alto controle do líder, resolução analítica de problemas, determinação de objetivos 
e processos racionais de troca.
O líder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando 
individualmente as pessoas. É um agente da mudança, utiliza técnicas de empowerment, 
incita e transforma as atitudes, crenças e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes 
das suas necessidades e das estratégias organizacionais. O comprometimento é de longo 
prazo e as características femininas predominam: cooperação, colaboração, baixo controle e 
soluções baseadas em intuição e racionalidade, ênfase no desenvolvimento de seguidores, 
empowerment e criação de ligações emocionais.
Estudos da Universidade de Ohio
Dimensões indicadoras do comportamento de Liderança:
Estrutura de Iniciação: Se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o 
seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos.
Consideração: Descrita como a extensão em que um líder é capaz de manter relacionamentos 
de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado 
com os sentimentos deles.
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Tannenbaum e Schmidt
Este modelo ilustra as gradações que a 
liderança pode seguir, de acordo com o grau 
de centralização ou descentralização de poder 
decisório nas mãos do líder.
Visão Bidimensional
A liderança orientada para a tarefa (trabalho) 
e a liderança orientada para as pessoas, a 
princípio, foram consideradas estilos em oposição, 
mutuamente excludentes. Porém, com o 
desenvolvimento das pesquisas sobre a liderança, 
verificou-se que a tarefa e as pessoas não são 
polos opostos da mesma dimensão, mas limites do 
mesmo território. 
Essa visão bidimensional da liderança explica 
como o líder pode combinar os dois estilos em seu 
comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente, 
podendo ser eficaz ou ineficaz tanto na dimensão da tarefa quanto na dimensão das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da grade gerencial (managerial grid) de acordo com 
esse modelo explicativo de liderança. A grade gerencial pressupõe que o administrador está 
sempre voltado para dois assuntos: tarefa (a produção, os resultados dos esforços) e pessoas 
(colegas e/ou subordinados).
4.3.2.3. Teorias Situacionais
O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob 
condições extremamente variadas.
O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir 
do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e influência ao líder.
Modelo de Fiedler
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
1. Identificando o modelo de liderança: É feito por meio do questionário do colega de 
quem menos gosto (tradução do inglês LPC – Least Prefered Coworker). Os respondentes 
são convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, 
aquele com quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao 
questionário, composto por 16 adjetivos contrastantes (exemplo: agradável-desagradável, 
eficiente-ineficiente, aberto-fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as características. 
 
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Se a pontuação for alta (focada nos termos favoráveis) então a pessoa é orientada para 
relacionamento. Se a pontuação for baixa (predominância de termos desfavoráveis), então 
a pessoa é orientada para a tarefa.
Esta etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa é 
único.
2. Definindo a situação: De acordo com o autor, três fatores situacionais chave determinam a 
eficácia da liderança:
a) Relações líder-liderado: O grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados 
têm por seu líder;
b) Estrutura da tarefa: O grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é, 
estruturadas ou desestruturadas); e
c) Poder da posição: O grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como 
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo e forte/fraco 
respectivamente), gerando 8 combinações.
3. Combinando os lideres com a situação: Nesta etapa combinam-se os estilos de liderança 
(etapa 1) com a situação em que o líder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas 
identificaram os líderes orientados para a tarefa como tendo um melhor desempenho em 
situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Líderes orientados para relacionamentos 
se saíam melhor em situações moderadamente favoráveis.
Hersey & Blanchard
O modelo faz uma relação entre a maturidade do funcionário e a necessidade de ação por 
parte do líder.
A imaturidade deve ser gerenciada por meio 
do uso forte da autoridade, com pouca ênfase 
no relacionamento (E1). Quanto mais maduro 
o seguidor, menos intenso deve ser o uso da 
autoridade pelo líder e mais intensa a orientação 
para o relacionamento (E2 e E3). Para um 
liderado altamente maduro, não é necessário 
comportamento forte de tarefa, tampouco de 
relacionamento (E4).
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4.4. Motivação
O comportamento humano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao próprio 
entendimento e controle do homem. Essas forças conscientes ou inconscientes que levam o 
indivíduo a um determinado comportamento são chamadas causas ou motivos.
A motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três propriedades:
1. Direção: O objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação leva 
o comportamento.
2. Intensidade: Magnitude da motivação.
3. Permanência: Duração da motivação.
A motivação é específica: Não há um estado geral de motivação que leve uma pessoa a sempre 
ter disposição para tudo. No campo da Administração, uma pessoa motivada é aquela que 
demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa.
A motivação para o trabalho é resultante de uma interação complexa entre os motivos internos 
das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente.
 • Motivos internos: são as necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades das 
pessoas. Fazem cada pessoa ser capaz de realizar certas tarefas e não outras; sentir-se 
atraída por certas coisas e evitar outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar 
outros. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por 
fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
 • Motivos externos: são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que 
a pessoa persegue. Satisfazem necessidades, despertam sentimentos de interesse ou 
representam recompensas desejadas. Ex: o trabalho, o ambiente, as recompensas, os 
padrões estabelecidos pelo grupo de colegas e os valores do meio social, além de outros.Existem dois grupos de teorias sobre motivação: de processo e de conteúdo.
4.4.1. Teorias de processo
Procuram explicar como funciona o processo de motivação, ou seja, o conjunto de passos/
decisões que motivam uma pessoa.
4.4.1.1. Behaviorismo
Afirma que o reforço condiciona o comportamento, ou seja, que os indivíduos podem ser 
moldados a se comportarem de certa maneira em decorrência de estímulos aplicados a eles.
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Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento (exemplo: pagar um bônus aos 
que atingem metas), enquanto estímulos negativos buscariam anular um comportamento 
(exemplo: retirada de benefícios por atrasos frequentes).
 • Reforço – após um comportamento positivo, aumenta a probabilidade de ocorrência do 
comportamento
 • Reforço Positivo – insere estímulo reforçador
 • Reforço Negativo – retira estímulo aversivo
 • Punição (estímulo aversivo) – após um comportamento negativo, diminui a probabilidade 
de ocorrência
 • Punição Positiva – insere estímulo aversivo
 • Punição Negativa – retira estímulo reforçador
 • Extinção – retirada do estímulo reforçador sem intenção de punir.
4.4.1.2. Teoria da Expectância de Vroom
Expectativa é a crença de que um esforço produzirá resultado. Parte do princípio que as 
pessoas se esforçam para alcançar resultados ou recompensas que para elas são importantes, 
ao mesmo tempo em que evitam os resultados indesejáveis.
A motivação de um indivíduo é simplificada por meio do cálculo expectativa × valor atribuído 
ao resultado. Neste caso, a motivação é função de três fatores determinantes: as expectativas, 
as recompensas e a relação entre as expectativas e as recompensas.
O indivíduo primeiro analisa se a meta que a empresa estipulou é possível de ser atingida com 
seus próprios esforços. Caso a meta seja inalcançável, ou não dependa do seu trabalho, não 
irá gerar motivação. Após, ele analisa se a recompensa é desejável, pois pode ser que não seja 
atrativo para todas as pessoas da mesma forma.
3 relações:
 • Esforço x Desempenho;
 • Desempenho x Recompensa;
 • Recompensa x Metas pessoais.
Esforço → Desemprenho → Resultado → Importância
4.4.1.3. Teoria da Equidade
Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entrega” e o que “recebe” 
em troca (pela empresa e colegas). Assim, a noção de que a relação é justa teria um impacto 
significativo na motivação.
Se a relação de troca não tem equidade, seria natural tomar algumas providências:
 • Mudança nas entregas: Trabalhar mais ou menos;
 • Mudanças nos resultados: Produzir com menos qualidade;
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 • Distorção na sua percepção: Mudar sua ideia sobre si mesmo (exemplo: considerar-se 
mais ou menos trabalhador);
 • Distorção na percepção dos outros: Achar que a posição dos outros é que não é 
satisfatória;
 • Mudança no referencial: Se comparar com alguém que está pior (ou melhor);
 • Sair do jogo: Sair do emprego.
4.4.2. Teorias de conteúdo
Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.
4.4.2.1. Teoria X e Y – McGregor
Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua 
relação com a motivação dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as 
quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evitam o 
trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e 
dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem esta visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a 
tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.
Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou 
descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e 
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas 
e competentes.
Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega 
poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.
4.4.2.2. Hierarquia das Necessidades − Maslow
Abraham Maslow se assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos:
 • As necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia;
 • Uma vez atendida, uma necessidade deixa de se fazer sentir (perde sua força motivadora) e 
a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.
 • Princípio da dominância: na medida em que uma necessidade é substancialmente 
atendida, a próxima se torna dominante. 
 • Princípio da emergência: as necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem 
como motivadores apenas quando as necessidades de níveis inferiores já estiverem 
razoavelmente satisfeitas.
Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos:
 • Necessidades Primárias: Fisiológicas e de segurança;
 • Necessidades Secundárias: Sociais, de estima e de autorrealização.
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Pirâmide de Maslow
A hierarquia das necessidades é tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirâmide 
(apesar de Maslow nunca ter criado uma pirâmide). Na base desta pirâmide estariam as 
necessidades mais básicas e vitais para os seres humanos (as primárias). A seguir, até se chegar 
ao topo, estariam as necessidades secundárias.
 
 
Fisiológicas 
Estima 
Sociais 
Segurança 
Autorrealização 
Ne
ce
ss
id
ad
es
 
1. Necessidades fisiológicas: Alimentação, abrigo, repouso, sexo, ar, etc.;
2. Necessidades de segurança: Proteção contra o perigo ou privação, ou seja, contra a 
violência, a doença, a guerra, a pobreza, etc.;
3. Necessidades sociais: Associação, inclusão nos grupos, aceitação e aprovação pelos outros, 
troca de afeto e amizade;
4. Necessidades de (auto)estima: Engloba a maneira como a pessoa se vê e se avalia, a 
autoconfiança, o status, o reconhecimento, a independência, o respeito;
5. Necessidades de autorrealização: Referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à 
utilização plena dos seus talentos.
4.4.2.3. Teoria ERC (ou ERG) − Alderfer
Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados 
de suas pesquisas.
A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de 
existência, de relacionamento e de crescimento.
1. Existência (existence): Engloba os primeiros níveis de Maslow (fisiológico e segurança);
2. Relacionamento (relatedness): Engloba o nível social de Maslow e alguns fatores externos 
do nível de estima;
3. Crescimento (growth): Engloba os componentes internos de estima e o nível de 
autorrealização de Maslow.
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Outra diferença está no fato de que na teoria ERC não existe uma hierarquia tão rígida. Vários 
níveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo − a satisfação de um nível 
anterior não seria um pré-requisito para a satisfação do nível seguinte.
Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa 
a aumentar a necessidade de nível inferior. Exemplo: Falta de reconhecimento no trabalho 
poderia aumentar a demanda por melhores salários.
4.4.2.4. Teoria dos Dois Fatores − Herzberg
Para Herzberg, satisfação e insatisfação possuem origens distintas.
Seus estudos mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no trabalho é oferecer 
atribuições desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize.
Isso pode ser feito através deum processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a 
realização de trabalhos que sejam interessantes, desafiadores e valorizados.
Exemplo:
 • Oportunidades para que ele possa alcançar seus objetivos pessoais desde que estejam 
compatíveis com os objetivos da empresa;
 • Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;
 • Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
 • Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
 • Oportunidades e promoção quando o empregado demonstrar interesse e domínio 
para as tarefas pretendidas.
O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupação contínua dos gerentes para 
que possam manter um nível de motivação elevado.
A Teoria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivação e satisfação a partir de dois grupos 
de fatores:
Fatores higiênicos − Extrínsecos
Estão relacionados com as necessidades básicas do indivíduo no ambiente de trabalho. A 
presença de tais fatores não traz satisfação, porém, sua ausência gera grande insatisfação.
Exemplos: Políticas organizacionais; relacionamento supervisor/subordinado e estilo de 
liderança; condições físicas e segurança no trabalho; salário e benefícios; relacionamento com 
os colegas, status; comunicação.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condições de trabalho, 
remuneração correta e equilibrada, padrão claro e estável de supervisão e organização, clareza 
de informação e comunicação, etc.
Fatores motivacionais − Intrínsecos
São os aspectos psicológicos de reconhecimento, autoestima, autorrealização, entre outros. 
Quando presentes, tais fatores geram satisfação, porém, sua ausência não gera insatisfação.
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Exemplos: Realização pessoal e profissional; reconhecimento; responsabilidade; 
desenvolvimento profissional; conteúdo do cargo; autonomia; criatividade e inovação do 
trabalho.
A conclusão do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfação e a insatisfação 
possuem origens distintas.
Fatores higiênicos − extrínsecos − não geram satisfação. Eles apenas geram insatisfação 
quando ausentes, ou impedem a insatisfação quando presentes.
Fatores motivacionais − intrínsecos − não geram insatisfação. Eles geram satisfação quando 
presentes, e impedem a satisfação quando ausentes.
Dessa forma, devem ser oferecidos níveis apropriados de fatores higiênicos para que não haja 
insatisfação, ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que 
haja satisfação.
 
NÃO 
SATISFAÇÃO 
Presença de 
Fatores 
Motivacionais 
Ausência de 
Fatores 
Motivacionais 
NÃO 
INSATISFAÇÃO 
INSATISFAÇÃO 
Presença de 
Fatores 
Higiênicos 
Ausência de 
Fatores 
Higiênicos 
 
SATISFAÇÃO 
4.4.2.5. Teoria das Necessidades Adquiridas − McClelland
De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades 
adquiridas dos indivíduos. Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência 
das pessoas, de sua vivência.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima 
dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos 
comprovados cientificamente.
 • Necessidade de Realização (Competir): Busca da excelência, de realização com relação 
a determinados padrões, ímpeto para alcançar sucesso. As pessoas que possuem muito 
essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem 
metas estipuladas.
 • Necessidade de Poder (Exercer influência): Necessidade de fazer com que os outros se 
comportem de um modo que não fariam naturalmente. É o desejo de impactar, de ter 
autoridade e de controlar as outras pessoas. Os indivíduos com essas necessidades em 
alta gostam de estar no comando, buscam influenciar sobre os outros, preferem estar 
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em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com prestigio e a 
influência do que propriamente com o desempenho eficaz.
 • Necessidade de Afiliação (Relacionar-se): Desejo de relacionamentos interpessoais 
próximos e amigáveis, de manter relações emocionais positivas.
4.4.2.6. Dinheiro motiva?
Alfie Kohn destaca que o uso de premiações para incentivar o aumento de desempenho 
parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, é inadequada, pois desloca o foco do 
desempenho para a premiação.
Isso reforça a motivação extrínseca e, ao mesmo tempo, enfraquece a motivação intrínseca. 
Kohn ainda ressalta as várias disfunções do uso de um sistema de recompensas: acirramento da 
competição entre as pessoas em detrimento da cooperação; desincentivo à inovação, uma vez 
que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento 
de comportamentos antiéticos para o alcance de resultados.
Herzberg também considera o dinheiro um fator higiênico, ou seja, incapaz de motivar.
4.5. Gestão de Conflitos
Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito.
Os conflitos podem ser gerados por situações como estresse, medo das mudanças, falhas na 
comunicação e diferenças de personalidades. Podem ser internos (intrapessoal, envolvendo 
dilemas de ordem pessoal, dentro de um pessoa em relação a sentimentos e motivações 
antagônicas) ou externos (entre pessoas ou grupos). Também podem ser de toda natureza, 
desde pequenas discussões sobre a melhor forma de realizar um processo, até grandes 
divergências sobre a estratégia da organização.
A verdade é que, na maioria das vezes, as pessoas não possuem objetivos e interesses 
semelhantes e, devidos a essas diferenças, nascem os conflitos.
É importante saber que os conflitos são naturais e, dependendo do caso, até desejáveis. Eles 
podem gerar efeitos positivos (exemplo: chamar a atenção para os problemas existentes e 
evitar problemas mais sérios), ou negativos (comportamentos conflitantes que prejudicam 
a organização). Cabe ao gestor e às próprias pessoas administrarem os conflitos de modo a 
aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos, 
disfuncionais).
O conflito em si não é patológico nem destrutivo. Pode ter consequências funcionais e 
disfuncionais, dependendo da intensidade, do estágio de evolução, do contexto e da forma 
como é tratado.
Conflitos funcionais: São positivos, estão a serviço dos objetivos do grupo e melhoram seu 
desempenho. O conflito funcional previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante 
da concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, descobre os 
problemas e demanda sua resolução. Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanças 
pessoais, grupais e sociais.
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Conflitos disfuncionais: São negativos, atrapalham o desempenho do grupo e criam obstáculos 
para a melhoria do desempenho organizacional. As energias das pessoas e do grupo estão a 
serviço do conflito e não dos objetivos e metas.
4.5.1. Visões dos Conflitos
Representa, de certa forma, uma evolução ao longo do tempo. São, basicamente, três visões: 
tradicional, humanística e interacionista.
1. Visão tradicional: Todo o conflito é ruim e deve ser evitado. O conflito seria uma 
disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de aberturas e de confiança entre 
os colaboradores, além do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos 
subordinados.
2. Visão das Relações Humanas: O conflito é uma consequência natural e inevitável, não 
sendo prejudicial.
3. Visão Interacionista: Além de ser positivo, o conflito é necessário para que haja um 
desempenho eficaz. Assim, há um encorajamentoà manutenção de um nível mínimo de 
conflito suficiente para viabilizar a existência do grupo.
4.5.2. Tipos de Conflitos
Três tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo.
1. Conflito de relacionamento: Baseado nas relações interpessoais. Em geral conflitos de 
relacionamento são quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam 
o choque de personalidades (egos), reduzem a compreensão mútua e diminuem a 
racionalidade, impedindo a realização das tarefas.
2. Conflito de Tarefa: Relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho (o que fazer). 
Esse conflito é funcional quando seu nível fica em baixo e moderado porque estimula a 
discussão de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito 
positivo no desempenho do mesmo.
3. Conflito de Processo: Sobre como o trabalho é realizado (quem e como fazer). Para que 
o conflito de processo seja produtivo, isto é funcional, seu nível deve ser baixo. Muita 
discussão sobre quem deve fazer o que se torna disfuncional quando gera incertezas sobre 
os papéis de cada um, aumenta o tempo de realização das tarefas e leva os membros ao 
retrabalho.
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4.5.3. Processo de Conflito
4.5.3.1. Níveis de Gravidade (estágio II)
Há três níveis principais: percebido, experenciado e manifestado.
1. Percebido: os elementos envolvidos percebem e compreendem que o conflito existe 
porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem 
oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, que as partes 
percebem que existe potencialmente.
2. Experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, 
descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, 
oculto e não manifestado externamente com clareza.
3. Manifestado (estágio IV – comportamento): quando o conflito é expresso através de um 
comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o 
chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação.
4.5.3.2. Intenções - estratégias para administrar conflitos (estágio III)
Há vários estilos, porém, alguns autores apresentam dois mecanismos básicos: evitar ou 
enfrentar.
Nesse contexto, há quatro tipos básicos de comportamento adotados pelos indivíduos:
1. Passivo – é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de 
regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo.
2. Agressivo – aspira fervorosamente vencer, mesmo à custa de outras pessoas. Tende a ser 
individualista, apresentar voz alta e máximo contato visual;
3. Passivo/Agressivo – é o indivíduo que apresenta um comportamento misto. São as pessoas 
que desejam se firmar, contudo, não possuem estrutura para tanto. Apresenta, geralmente, 
muita irritação, postura fechada e respostas lacônicas;
4. Assertivo – aspira a defender seus interesses e aceita que as outras pessoas também os 
tenham. Apresenta tom de voz moderado, comportamento neutro, postura de prudência e 
segurança.
Outros autores abordam o desejo de satisfazer os próprios interesses (estilos assertivos) em 
contraste com a consideração dos interesses da outra parte (estilos cooperativos). A partir 
destas duas dimensões, propõe-se um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos:
 
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 • Evitação (Abstenção) – não assertivo e não cooperativo – é a neutralidade, ignorando o 
conflito ou fugindo de uma atuação efetiva em busca da sua solução.
 • Competição (Dominação) – é assertivo e não cooperativo – relação ganha-perde. O 
comando autoritário se reflete com forte assertividade para impor o seu próprio interesse. 
Ex.: quando uma ação deve ser rapidamente imposta em situações importantes e 
impopulares, uma vez que em que a urgência de solução torna-se indispensável.
 • Acomodação – cooperativo e não assertivo – alto grau de cooperação para suavizar as 
coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Permitir a satisfação dos 
interesses da outra parte em detrimento de seus próprios interesses.
 • Compromisso (transigência) – também com aspectos assertivos e cooperativos, porém 
cada parte aceita soluções razoáveis envolvendo ganhos e perdas. Busca a satisfação parcial 
das necessidades das partes envolvidas e uma solução aceitável.
 • Colaboração (de solução de problemas) – altamente assertivo e cooperativo – relação 
ganha-ganha. As partes em conflito buscam uma solução que, considerando as diferenças, 
atenda a todos.
4.5.3.3. Comportamento (Estágio IV)
Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o administrador deve saber como geri-
los. 
Conceitualmente, o administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar 
conflitos: estrutural, processual e mista.
1. Estrutural: Atua nas causas do conflito, ou seja, nas condições antecedentes. Grosso modo, 
o conflito surge da diferenciação entre os grupos, da ambiguidade de papéis, de objetivos 
concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependência de atividades. Se esses 
elementos puderem ser modificados, tanto as percepções quanto o conflito resultante 
poderão ser devidamente controlados. Pode-se atuar sobre as condições que predispõem 
ao surgimento do conflito da seguinte forma:
 • Reduzindo a diferenciação entre os grupos;
 • Interferindo nos recursos compartilhados;
 • Interferindo na interdependência de atividades.
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2. Processual: Procura reduzir conflitos por meio da modificação do processo, isto é, de uma 
intervenção no episódio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito, 
por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador 
neutro ou um diretor da organização). Pode ser realizada de três maneiras diferentes:
 • Desativação do conflito (reação cooperativa de uma das partes);
 • Reunião de confrontação;
 • Colaboração (ganha-ganha).
3. Mista: É a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de processo 
e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. Permite duas 
maneiras diferentes de interferência:
 • Estabelecimento de regras para resolução do conflito;
 • Criação de papéis integradores (de ligação).
4.6. Gestão por Competências
A gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de 
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, 
identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando 
conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
Na abordagem da gestão por competências, a noção de competência individual substitui o 
tradicional conceito de qualificação para o cargo. Propõe-se a orientar esforços para planejar, 
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e 
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.
A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências 
organizacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de 
competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.
A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente 
utilizados pelas organizações, constituindo uma metodologia de gestão moderna, focada nos 
negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. 
Um modelogenérico de Gestão por Competências possui quatro fases:
1. Definição dos perfis;
2. Verificação de performances;
3. Realinhamento e capacitação por competências;
4. Gestão das competências e avaliação (360 graus, escala gráfica, Balanced Scorecard etc.).
4.6.1. Competências Organizacionais
São as competências relacionadas com a vida íntima da organização. Correspondem ao modus 
vivendi da organização, à sua cultura corporativa, a como a organização se estrutura e organiza 
para realizar o trabalho.
Alexandre
Realce
Alexandre
Realce
Alexandre
Realce
Alexandre
Realce
Alexandre
Realce
 
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Uma competência organizacional é mais que a soma das competências individuais, pois se refere 
à harmonização de múltiplos recursos (recursos humanos, tecnológicos e organizacionais) em 
rotinas que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos.
Distintos autores subdividem as competências organizacionais em:
 • Básicas: também chamadas de competências de gestão, são as aquelas relacionadas com 
a gestão de recursos — financeiros, comerciais, produtivos, etc. Sem o domínio dessas 
competências básicas, a organização não consegue alcançar níveis elevados de excelência.
 • Essenciais (core competences): mais elevadas, no nível corporativo, que são para a 
sobrevivência na empresa e centrais para sua estratégia.
 • Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organização de 
seus concorrentes e que gera vantagens competitivas.
 • Funcionais: especializadas - cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve 
de base para as competências essenciais.
 • De Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um leque de competência.
 • Capacidades dinâmicas: capacidade de adaptar suas competências com o tempo.
4.6.2. Competências Pessoais (Humanas ou Individuais)
São as competências relativas às pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter, 
aprender, ou desenvolver para atuar na organização.
Autores as subdividem em:
 • Técnica: relaciona-se com a atividade específica, os conhecimentos, métodos e 
equipamentos necessários para a realização das tarefas dentro do campo de sua 
especialidade.
 • Humana: a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A 
capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
 • Gerencial: comportamentos desejados em cada gestor.
 • Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas.
 • Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.
Importante: como as classificações acima (tanto organizacionais quanto humanas) advêm de 
distintos autores, elas não são excludentes entre si, pois representam distintas visões sobre um 
mesmo tema.
No contexto geral apresentado, a Gestão por Competências tem como objetivo detectar, 
medir e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos 
processos e atividades do trabalho e do negócio da Instituição. Trata-se, portanto, de uma 
importante ferramenta de apoio à Gestão de Pessoas, uma vez que possibilita um melhor 
direcionamento e planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento.
A competência de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de gerar resultados 
dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade advém do conjunto de Conhecimentos, 
Habilidades e Atitudes (CHA) necessário para que as pessoas possam exercer suas funções, 
gerando resultados positivos para a organização.
Conhecimento (saber) – é a formação, o saber que a pessoa acumulou;
Habilidade (saber fazer) – aplicação produtiva do conhecimento;
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Atitude (querer fazer) – comportamentos diante das situações.
Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências busca pessoas adequadas 
para uma carreira de longo prazo dentro da organização, ou seja, seu foco não é no cargo, mas 
na trajetória profissional.
O desenvolvimento de pessoas ajustado às três dimensões de competências apresenta as 
seguintes vantagens:
 • permite assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade;
 • possibilita acoplar os conceitos de competência e complexidade à trajetória profissional;
 • cria bases para adequação das expectativas da pessoa às da organização;
 • possibilita preparar as pessoas para o processo sucessório conforme suas competências;
 • aprimora a forma de avaliação das pessoas na organização, uma vez que distingue aspectos 
como desenvolvimento, esforço e comportamento.
4.6.2.1. Competência Interpessoal
Toda e qualquer organização que queira obter êxito não admite mais o profissional individualista. 
Competência interpessoal é a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma 
adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação. É a capacidade de trabalhar 
com eficácia como membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos na direção 
dos objetivos estabelecidos.
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem 
com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira 
harmônica e produtiva.
Competência interpessoal não é um dom ou atributo inato da personalidade, e sim uma 
capacidade decorrente de treinamento por meio de técnicas próprias em programas especiais, 
envolvend o conteúdos intelectuais, emocionais e atitudinais. Dois componentes são 
importantes dentro da competência interpessoal: a percepção e a habilidade.
 • Percepção precisa ser treinado para uma visão acurada e realística da situação. Isto 
significa um longo processo de crescimento pessoal e tem como pré-requisito a Inteligência 
Emocional, que trata da autopercepção (identificar e analisar crenças, atitudes, sentimentos 
e valores pessoais), autoconscientização, autoaceitação e autoconhecimento.
 • Habilidade é a forma de fazer, engloba a flexibilidade perceptiva e comportamental para se 
ver a situação de vários ângulos e atuar de forma criativa, inovadora e não rotineira. Para 
utilizar esta habilidade em alto desempenho é necessário dar e receber feedback de uma 
maneira eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir positivamente às críticas.
A habilidade interpessoal é fundamental para liderar, negociar e solucionar divergências, para 
a cooperação e para o trabalho em equipe. Pessoas com essa habilidade são mais eficazes nas 
situações de interação. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho é necessário dar e 
receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir 
positivamente às críticas.
No relacionamento interpessoal, feedback é a informação que se dá a uma pessoa sobre como 
o comportamento dela está sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros 
de um grupo. Ele pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo está 
afetando um ou mais de seus integrantes.
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Realce
Alexandre
Realce
Alexandre
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Alexandre
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Competência interpessoal leva em conta três critérios:
1. Percepção acurada da situação interpessoal, das variáveis relevantes e da sua respectiva 
inter-relação;
2. Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que não haja regressões;
3. Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas 
tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas.
O desenvolvimento interpessoal pode ser orientado para três níveis de consequências: 
individual, grupal e organizacional.
 • Individual: o foco é intrapessoal e interpessoal. Trabalham-se as motivações, os objetivos 
pessoais, a problemática de inter-relação, de afetividade e de intimidade.
 • Grupal: o foco predominante é interpessoal e grupal. Trabalham-se as motivações e 
objetivos comuns ao conjunto e a vários subconjuntos, bem como questões sobre poder, 
autoridade,controle e influência social. Se a competência interpessoal é alcançada nesse 
nível, os membros do grupo dispõem a trabalhar em equipe de forma real.
 • Organizacional: o foco é o sistema-organização como um todo. Trabalham-se motivações, 
objetivos individuais, grupais e organizacionais. Procura-se ampliar e aperfeiçoar a 
capacidade de trabalho em equipe e também a interdependência de subsistemas.
4.6.3. Avaliação por competências
A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial 
individual de cada pessoas na organização. Em função do trabalho de mapeamento e 
mensuração do sistema de gestão por competências, o instrumento de avaliação das pessoas 
se fundamenta nos perfis ideais para a organização.
Geralmente são utilizadas avaliações 360º, mas também podem ser usados demais os 
instrumentos vistos no capítulo de Gestão de Desempenho. A partir desse instrumento, é 
possível verificar se o perfil das pessoas da organização se ajusta ao que foi determinado; de que 
forma e em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competências 
técnicas e comportamentais que precisam ser melhoradas.
4.7. Gestão de Desempenho
As organizações avaliam o desempenho de seus funcionários para:
 • Melhorar sua autopercepção e a percepção do entorno social;
 • Fornecer feedback, permitindo melhorias no comportamento, nas atitudes, habilidades 
ou conhecimentos;
 • Fundamentar recompensas, promoções, transferências, demissões.
Em suma, a avaliação de desempenho busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e 
grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar desempenho das próprias pessoas e 
da organização.
É um processo de redução da incerteza do colaborador (por meio do feedback sobre seu 
desempenho) e de consonância (troca de ideias e concordância com a visão de outras pessoas).
Alexandre
Highlight
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Dar e receber feedback (retorno, realimentação) constitui uma das habilidades interpessoais 
imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto. 
O feedback é uma característica marcante do processo de avaliação de desempenho, pois 
informa de forma objetiva e frequente sobre o desempenho de uma pessoa. Tanto o feedback 
positivo – elogios – como o negativo – críticas – devem ser exercitados, para fazer com que 
as pessoas entendam como estão em relação ao seu trabalho ou ao seu comportamento, 
permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuação e adotem ações de melhoria.
O resultado gera vantagens para o próprio avaliado – que pode melhorar seu desempenho 
no trabalho – e para a organização – que usa as informações como subsídio para outros 
subsistemas da Gestão de Pessoas: salário, bonificações, promoções, punições, necessidades 
de capacitação, planejamento da carreira etc.
A avaliação também é um excelente meio para se localizar problemas de supervisão, gerência, 
integração, adequação aos cargos, estrutura etc. Para isso, deve atender às seguintes linhas 
básicas:
1. Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos; 
2. Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os hábitos pessoais); 
3. Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefícios mútuos;
4. Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.
Geralmente, medem-se quatro aspectos principais:
1. Resultados concretos e finais que se pretende alcançar em um certo período de tempo;
2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios que se pretende colocar em prática;
3. Competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização;
4. Fatores Críticos de Sucesso, que são aspectos fundamentais para que a organização seja 
bem sucedida.
Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:
 • De produção: Informações objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro etc.;
 • Pessoais: Rotatividade, absenteísmo, reclamações, elogios etc.;
 • Subjetivos: Perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa, 
liderança.;
 • Administração por objetivos: Se o funcionário atingiu as metas e objetivos traçados 
diretamente com seu superior.
4.7.1. Tipos de avaliação
Autoavaliação: Nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o 
responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior, que fornece 
os parâmetros.
Superior: Na maior parte das organizações, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de 
linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação 
dos resultados. O órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e 
controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade avaliando o trabalho dos 
subordinados.
 
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Indivíduo e gerência: O superior funciona como um guia, fornece recursos e cobra resultados 
do funcionário. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o próprio desempenho em 
função da retroação recebida.
Equipe de trabalho: A própria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e 
programa metas e ações de melhoria.
Para cima: A equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comissão: Uma comissão (geralmente multifuncional) é designada para realizar as avaliações. 
É criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas faz a avaliação. Também é criticada pelo 
aspecto centralizador.
Avaliação 180º: Além da avaliação pela chefia imediata, há autoavaliação e avaliação pelos 
pares. Observação: Não há consenso sobre os participantes da avaliação 180º. Alguns autores 
incluem clientes e equipe de trabalho.
Avaliação 360º: Conta com a participação do funcionário (autoavaliação) e de todas as pessoas 
que fazem parte do seu círculo de atuação – o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os 
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado – 
em uma abrangência de 360 graus.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO): Participam ativamente o funcionário e o seu 
gestor. Ela segue seis etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais: O desempenho deverá estar focalizado no alcance 
desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: 
Aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico. 
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o 
alcance dos objetivos: É uma forma de custo para alcançar os objetivos.
4. Desempenho: Constitui a estratégia escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: Sempre 
que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua autoavaliação, isto é, saber monitorar os 
resultados e compará-los com os objetivos traçados.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: Muita informação de retroação e, 
sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.
4.7.2. Métodos Tradicionais de Avaliação
4.7.2.1. Relatórios
São procedimentos simples, nos quais os chefes são solicitados a dar um parecer sobre 
o desempenho de seus subordinados. É rápido e favorece a livre expressão, porém são 
incompletos e subjetivos, tornando difícil compilar os dados e gerar resultados mensuráveis.
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4.7.2.2. Escalas gráficas
É um formulário no qual as linhas são fatores de avaliação e as colunas os graus. A seguir, dois 
exemplos.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome do Funcionário: ___________________________________________ Data __/__/__
Departamento/Seção:___________________________________________ Cargo: _____________
Desempenho na função: Considere apenas o desempenho atual do funcionário na sua função
Fatores de 
Avaliação Ótimo Bom Regular Insuficiente Fraco
Produção
Volume e 
quantidade 
de trabalho 
executados 
normalmente.
Ultrapassa 
sempre as 
exigências. 
Muito rápido.
Ultrapassa às 
exigências com 
frequência.
Satisfaz às 
exigências. 
Às vezes, 
abaixo das 
exigências.
Sempre abaixo 
das exigências. 
Muito lento.
Qualidade
Exatidão, 
esmero e 
ordem no 
trabalho 
executado.
Sempre 
superior. 
Excepcional-
mente exato 
no trabalho.
Às vezes 
superior. 
Bastante 
acurado no 
trabalho.
Sempre 
satisfatório. 
Sua acuidade é 
regular.
Parcialmente 
satisfatório. 
Apresenta 
erros 
ocasionais.
Nunca 
satisfatório. 
Apresenta 
grande 
número de 
erros.
Quantidade de produção 1 2 3 4 
 Insatisfatória Regular Boa Excelente
São fáceis de planejar e de compreender, permitem uma visão gráfica e global dos fatores de 
avaliação envolvidos, permitem a comparação de resultados de vários funcionários.
Entretanto, podem ser superficiais e subjetivos (produzindo efeito de generalização das notas 
– Halo), limitam os fatores de avaliação (sistema fechado, rígido), não há participação ativa do 
funcionário e apenas o desempenho passado é analisado.
4.7.2.3. Escolha forçada
O avaliador recebe formulários organizados em blocos com duas ou quatro frases e é obrigado 
a escolher uma ou duas que melhor expliquem o desempenho do avaliado.
 
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Funcionário ____________________________________________________________
Cargo _______________________________________ Seção ____________________
Abaixo você encontrará frases de desempenho combinadas em blocos de quatro. Anote um "x" na 
coluna ao lado, sob o sinal "+"para indicar a frase que melhor define o desempenho do empregado 
e também o sinal "-"para a frase que menos define seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem 
preencher duas vezes.
Nº + - Nº + -
Faz apenas o que mandam 01 Tem medo de pedir ajuda 21
Comportamento 
irrepreensível 02
Mantém seu arquivo sempre 
em ordem 22
Aceita críticas construtivas 03 Já apresentou queda de pro-dução 23
Não produz quando está sob 
pressão 04 É dinâmico 24
Expressa-se com dificuldade 10 É criterioso ao tomar decisões 31
Conhece seu trabalho 11 Precisa ser chamado à atenção regularmente 32
É cuidadoso com as 
instalações da empresa 12 É rápido 33
Aguarda sempre por uma 
recompensa 13
É um pouco hostil por natu-
reza 34
Seu objetivo é eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade. Além disso, não 
requer treinamento para sua aplicação.
Seus pontos fracos são a complexidade no planejamento e na construção do instrumento; 
não proporciona uma visão global dos resultados; não provoca retroação nem permite 
comparações; é pouco conclusiva e não há participação ativa do avaliado.
4.7.2.4. Pesquisa de campo
Um especialista em avaliação faz entrevistas padronizadas com a gerência imediata dos 
avaliados. Nesses contatos obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do 
empregado avaliado por meio de levantamento das causas, das origens e dos motivos do citado 
desempenho. Além de possibilitar um diagnóstico seguro do avaliado, o método de pesquisa 
de campo permite programar o desenvolvimento do funcionário em termos de carreira.
Suas vantagens são o envolvimento da chefia de linha e da função de staff na avaliação, 
permitindo foco nos resultados e planejamento de ações para o futuro (treinamento, 
orientação).
Porém, seu custo operacional é elevado (por exigir assessoria de especialistas), é um processo 
lento e há pouca participação da avaliado.
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4.7.2.5. Incidentes críticos
O avaliador faz registros do chamado comportamento crítico do avaliado, ou seja, das atitudes 
extremas. Assim, toda vez que o funcionário realiza um trabalho – ou toma uma atitude – que 
pode ser considerado muito bom ou muito ruim, o superior faz o registro.
São três fases de aplicação deste método:
1. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do 
avaliado.
2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário.
3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado.
Tem a vantagem de enfatizar os aspectos excepcionais (altamente relevantes), além de ser um 
método de fácil montagem e aplicação. Porém, não se preocupa com aspectos normais do 
desempenho e fixa-se em poucos pontos do desempenho.
4.7.2.6. Listas de verificação ou checklists
É uma simplificação da escala gráfica. É feita uma listagem de fatores a serem avaliados, aos 
quais o superior atribui uma nota.
1 2 3 4 5
Acata ordens x
Obedece regras x
Aceita críticas construtivas x
Coopera com os colegas x
Produtividade x
Conhecimento Técnico x
Comunicação x
É uma forma simples de avaliar, porém burocratizada, tratam as pessoas como homogêneas.
4.7.2.7. Método de comparação aos pares
Comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que é considerado 
o melhor, conforme exemplo abaixo.
Comparação dos empregados quanto 
à produtividade: A B C D
A e B x
A e D x
C e D x
A e C x
B e C x
B e D x
Pontuação 2 3 1 0
 
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4.7.3. Métodos Modernos de avaliação
O foco da avaliação deixa de estar nas atitudes passadas e passa a focar no futuro.
4.7.3.1. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
Participam ativamente o funcionário e o seu gestor. Ele segue seis etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais: o desempenho deverá estar focalizado no alcance 
desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: 
aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico. 
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o 
alcance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.
4. Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para 
alcançar os objetivos pretendidos.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: 
sempre que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua autoavaliação, isto é, saber 
monitorar os resultados e compará-los com os objetivos traçados.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, 
sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.
4.7.3.2. Avaliação 360º
A avaliação 360 graus permite uma visão sistêmica do desempenho individual, pois, baseando-
se em diferentes opiniões, o colaborador terá uma visão mais abrangente de suas realizações, a 
começar pela própria autoavaliação.
Esse sistema é mais compreensivo e as avaliações provém de múltiplas perspectivas, 
melhorando a qualidade da informação é melhor, enfatizando os clientes internos/externos e o 
espírito de equipe.
Entretanto, é administrativamente complexo combinar todas as avaliações, requer treinamento, 
pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado e pode haver avaliações conflitivas sob 
diferentes pontos de vista.
4.7.4. Falhas no processo de Avaliação
As falhas acontecem quando há diferença entre o desempenho real do avaliado e o julgamento 
feito pelo avaliador.
Alguns comportamentos que podem levar a erros são resultantes de julgamentos e de 
observações equivocadas, ou seja, erros de percepção. Podem causar, além de resultados 
injustos e desconectados da realidade, desmotivação, queda dos níveis de produtividade e 
fracasso do modelo de avaliação de desempenho.
A seguir, as definições dos erros mais comuns.
Efeito Halo: Certo atributo da pessoa é usado para formar a impressão geral sobre ela. O 
avaliador descreve o desempenhodo servidor baseando-se em impressões prévias favoráveis 
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ou desfavoráveis (antipatia ou simpatia), sem se deter efetivamente aos fatores da avaliação. 
O efeito halo é altamente influenciado pela “primeira impressão” sobre alguém (tal impressão 
“contamina” a avaliação). Por exemplo: Numa ocasião, um servidor desempenhou determinada 
tarefa com excepcional competência, e este desempenho foi tão marcante que, a partir de 
então, tudo o que o servidor fez foi considerado excelente pelo chefe.
Estereótipos (protótipos − desvio): O avaliado é “encaixado” em um grupo/categoria e, a partir 
disso, as características do grupo lhe são atribuídas. Exemplo: “japoneses são inteligentes”, 
“velhos são lentos para aprender”. É uma espécie de discriminação que esconde as diferenças 
entre indivíduos.
Complacência (indulgência): Decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar 
diferenças existentes entre os avaliados nos padrões de desempenho estabelecidos em cada 
ponto da escala de avaliação. Assim, o avaliador nivela desempenhos desiguais e caracteriza-
os sempre de forma positiva, atribuindo notas máximas indiscriminadamente, ignorando as 
características, habilidades e dificuldades individuais.
Rigor (severidade): Resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenças de 
desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma negativa. 
Também ignora características individuais, credita a todos somente aspectos negativos.
Tendência Central: É comum quando o avaliador não quer caracterizar os comportamentos 
como ótimos ou péssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos médios da 
escala. Deixa, assim, de valorizar as melhores ações.
Recenticidade (novidade): É a tendência de o chefe considerar apenas os aspectos mais 
recentes do desempenho do servidor, comprometendo o período total de avaliação. Um 
exemplo é quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quando a avaliação 
já está próxima.
Percepção seletiva: É a tendência do avaliador de destacar os aspectos de uma pessoa que 
estejam em consistência com suas próprias necessidades, valores ou atitudes. Exemplo: um 
gerente de TI vai encontrar problemas de TI, o gerente de RH vai focar aspectos relativos à 
gestão de pessoas etc. É enxergar o avaliado parcialmente. 
Projeção: É a atribuição de características pessoais para outros indivíduos, ou seja, o gestor 
presume que as necessidades e valores de seus subordinados são iguais às suas. Exemplo: um 
novo chefe chega a uma área na qual o trabalho é rotineiro. Ele odeia rotina e tenta reformular 
tudo, pensando que os funcionários também odeiam. Acontece que certas estão ali justamente 
porque gostam de rotina e, com a reformulação, ficarão totalmente insatisfeitas. A projeção 
pode ser controlada por meio de autoconscientização e empatia − capacidade de enxergar uma 
situação como os outros a veem.
Contraste: Esse efeito tem 2 distintas visões na literatura.
1. As características de uma pessoa são contrastadas com as de outra, em vez de comparadas 
aos padrões de desempenho estabelecidos. Exemplo: O chefe acaba de fazer a avaliação 
de um funcionário muito bem quisto. O próximo a ser avaliado será prejudicado, pois o 
anterior foi excelente.
2. O chefe usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar o 
desempenho dos servidores. Se os funcionários são diferentes dele (contraste), serão mal 
avaliados; se forem parecidos com ele (semelhança), serão bem avaliados.
 
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Expectação: É a tendência de criar ou encontrar em outra situação ou indivíduo aquilo que 
realmente você espera num primeiro momento. O chefe “cria uma imagem” daquela pessoa e 
depois fica procurando argumentos para tornar a imagem real.
4.7.5. Punições
A avaliação de desempenho pode servir, em casos extremos, para aplicar sanções disciplinares 
aos funcionários.
É notório que algumas pessoas, em determinados momentos, apresentam problemas e 
necessitam de ajuda para resolvê-los.
O termo disciplina refere-se à atuação de acordo com as regras de um comportamento aceitável 
pela organização. Todavia, nem todos se adaptam e, em certo momento, será necessária uma 
ação disciplinar – punição.
A disciplina leva em conta vários fatores, como: gravidade do problema, duração do problema, 
frequência e natureza do problema, fatores condicionantes (que levaram a tal situação), grau 
de socialização (grau de formalização e divulgação das regras), histórico das ações disciplinares 
na organização (busca por equidade) e o apoio gerencial às ações.
As ações de disciplina devem seguir os seguintes procedimentos:
1. Comunicação das regras e critérios de desempenho;
2. Documentação dos fatos;
3. Resposta consistente a violações das regras.
Há três princípios que guiam as ações disciplinares:
1. A ação corretiva é preferível à ação punitiva.
2. A ação disciplinar deve ser progressiva: Depende da gravidade do fato, mas, de forma geral, 
segue a sequência advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão.
3. Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.
A disciplina deve, também, ser positiva. Há alguns casos em que a punição, em vez de melhorar 
o comportamento, gera ressentimento. Nesses, a punição pode ser substituída por sessões de 
aconselhamento entre empregado e supervisor.
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Questões
1. FCC - 2011 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - 
Técnico Judiciário - Área Administrativa - 
Na competência interpessoal grupal, são 
fatores trabalhados:
a) a busca do autoconhecimento e 
conscientização, as habilidades de 
percepção, diagnose e comunicação 
para expressão verbal e emocional, 
para dar e receber feedback.
b) as motivações, os objetivos pessoais, 
a problemática de inter-relação, de 
afetividade e intimidade.
c) as motivações e objetivos individuais, 
grupais e organizacionais, e a 
problemática de diferenciação e 
integração de subsistemas.
d) as motivações e objetivos comuns 
ao conjunto e a vários subconjuntos, 
bem como questões sobre poder, 
autoridade, controle e influência social.
e) a interdependência de subsistemas 
e o trabalho em equipe, para o 
desempenho organizacional como um 
todo.
2. FCC - 2010 - TRE-RS - Técnico - A gestão de 
pessoas por competências é a adoção de 
uma estratégia
a) para o desenvolvimento de 
competências dos funcionários no 
processo seletivo para se alcançar 
propósitos organizacionais de médio e 
longo prazo.
b) para a identificação e o desenvolvimento 
de competências dos funcionários para 
se alcançar propósitos ou objetivos 
organizacionais operacionais.
c) para a implementação de um programa 
de seleção de talentos para se alcançar 
propósitos ou objetivos organizacionais 
operacionais e de longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento 
de funcionários para se alcançar 
propósitos ou objetivos organizacionais 
de longo prazo.
e) para a identificação e o desenvolvimento 
de competências dos funcionários para 
se alcançar propósitos ou objetivos 
organizacionais de longo prazo.
3. FCC - 2012 - TRF - 5ª REGIÃO - Técnico 
Judiciário - Área Administrativa - Paul 
Hersey e Kenneth Blanchard desenvolveram 
um modelo de liderança contingencial 
baseado no ciclo de vida, cuja proposta 
de estilo eficaz é baseada na maturidade 
dos subordinados de trabalho. O conceito 
de maturidade inclui duas dimensões: a 
de trabalho (capacidade) e a psicológica 
(disposição). Os estilos de liderança têm 
relação com o grau de maturidade dos 
subordinados. Cada estilo é caracterizado 
por palavras-chave. Para maturidade baixa 
dos subordinados a palavra-chave é 
a) Persuadir.
b) Compartilhar.
c) Delegar. 
d) Interagir.
e) Determinar.
4. FCC - 2012 - MPE-AP - Técnico 
Ministerial - Maslow estabeleceu sua 
teoria baseada na afirmação de que os 
indivíduos se comportam no sentido 
de suprir as suas necessidadesmais 
imediatas. As necessidades que surgem 
no comportamento humano quando 
outras estiverem satisfeitas, são aquelas 
relacionadas à participação em grupos, 
aceitação por parte dos companheiros, 
amizade, afeto, amor etc. Dá-se a estas 
necessidades o nome de 
a) fisiológicas.
 
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b) sociais.
c) segurança.
d) estima.
e) autorrealização.
5. FCC - 2012 - MPE-PE - Técnico Ministerial 
- A teoria da hierarquia das necessidades 
parte do princípio de que as pessoas são 
motivadas continuamente pela satisfação 
de suas necessidades, que obedecem a uma 
hierarquia. As necessidades que têm relação 
com as possibilidades de desenvolvimento 
das capacidades e talentos das pessoas são 
conhecidas por:
a) auto-realização.
b) estima e prestígio.
c) sociais.
d) segurança.
e) fisiológicas e de sobrevivência.
6. FCC - 2012 - TST - Técnico Judiciário - Sobre 
motivação, é correto afirmar que 
a) necessidades humanas são o foco 
central da teoria dos dois fatores.
b) motivação é algo intrínseco, embora 
alguns estudiosos acreditem ser 
discutível essa posição.
c) motivação depende da necessidade 
financeira, considerada na teoria como 
necessidade básica.
d) auto-realização é uma necessidade que 
se liga à estima e à consideração para 
ser atenuada.
e) pagamento de salário é considerado 
fator motivacional.
7. FCC - 2011 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - 
Técnico Judiciário - Uma gestão adequada 
do desempenho em uma organização 
pressupõe que 
a) os funcionários aceitem punições de 
acordo com o desempenho de cada um, 
caso necessário.
b) os funcionários já tenham as 
competências correspondentes aos 
desafios que lhes serão propostos.
c) o gestor deixe clara a razão da sua 
implantação e determine quais são os 
resultados esperados.
d) todos os que estão envolvidos no 
processo estejam bem treinados para 
alcançar as metas propostas..
e) a organização estabeleça previamente 
remunerações adequadas ao melhor 
desempenho esperado.
8. FCC - 2010 - AL-SP - Agente Legislativo - A 
influência exercida pelo líder em virtude da 
afeição e do respeito que as pessoas têm 
por ele denomina-se poder
a) situacional.
b) legítimo.
c) do saber.
d) circunstancial.
e) referente.
9. FCC - 2010 - AL-SP - Agente Legislativo - A 
divisão dos poderes de decisão entre o 
chefe e a equipe é uma característica do 
estilo de liderança denominado
a) situacional.
b) autocrático.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrático.
Gabarito: 1. D 2. E 3. E 4. B 5. A 6. B 7. C 8. E 9. E
TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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5. Comunicação
Comunicação é, de uma forma sucinta, a troca de informações.
É um processo interpessoal de envio e recebimento de símbolos com mensagens atreladas a 
eles. É a transmissão de uma mensagem de uma pessoa para outra, sendo considerado um 
processo de mão-dupla, pois não depende exclusivamente da pessoa que envia, mas também 
da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta (o retorno do 
recebedor, confirmando o entendimento).
Comunicar, portanto, significa tornar comum uma mensagem e representa um dos processos 
fundamentais nas organizações, afinal, falhas na comunicação (tanto interna quanto externa) 
podem levar uma organização ao fracasso.
Essa troca de informações pode se dar de maneira direta (utilizando a conversação e o reforço 
por elementos não verbais como gestos, sinais, símbolos), ou então a distância, por meio da 
escrita, de impressos, do telefone, da internet etc.
As quatro funções básicas da comunicação são: controle, motivação, expressão emocional e 
informação.
Encontra-se na bibliografia quatro diferentes níveis de análise dos problemas da comunicação: 
o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnológico.
 • Intrapessoal: A preocupação maior é o estudo do que se passa dentro do indivíduo 
enquanto este adquire, processa e consome informações. Requer um conhecimento 
maior sobre a sua formação profissional, social e cultural.
 • Interpessoal: Analisa a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas se afetam 
mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros.
 • Organizacional: Trata das redes e dos fluxos que ligam os membros da organização 
entre si e com o meio ambiente. Analisado a comunicação entre cliente interno e 
externo, assim como a comunicação utilizada para fornecedores, clientes etc.
 • Tecnológico: Verifica utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos para 
produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informações.
Em uma organização, existem canais de comunicação formais e informais.
Os canais informais são as livres expressões e manifestações dos trabalhadores, aquilo que não 
é controlado pela administração (exemplo: conversas paralelas, troca de e-mails pessoais etc.).
Os canais formais são os instrumentos oficiais pelos quais passam as informações com o intuito 
de assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas, relatórios, instruções, manuais, 
ofícios, intranet, etc.). Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo 
de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem 
receber um feedback (retorno) do que está acontecendo.
Alexandre
Highlight
Alexandre
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Alexandre
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Alexandre
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Alexandre
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Alexandre
Realce
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Realce
 
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5.1. Processo de Comunicação
Segundo a Teoria da Informação, é composto por seis componentes: fonte, transmissor, canal, 
receptor, destino e ruído. Outros autores incluem (ou excluem) elementos, cabendo destacar a 
mensagem em si e o feedback, ou retroação.
1. Fonte: Pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do 
sistema.
2. Transmissor: Processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao 
canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. É o 
caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que são transformados e codificados em 
impulsos elétricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para outro telefone 
(receptor) distante. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagens.
3. Mensagem: Aquilo que se quer comunicar.
4. Canal: Equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor.
5. Receptor: Processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor 
decodifica a mensagem para colocá-la à disposição do destino. Todo receptor é um 
decodificador de mensagem.
6. Destino: Pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do 
sistema de comunicação.
7. Ruído: Quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de 
maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicações, toda 
fonte de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Exemplo: Uma informação 
ambígua ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído.
8. Feedback: É o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.
5.2. Formas de Comunicação
1. Verbal: subdivide-se em:
Oral: A comunicação oral é a que ocorre pela palavra, com interação face a face, por telefone, 
rádio, televisão etc. É a mais rápida e permite o entendimento de modo mais imediato. Os 
canais orais são mais pessoais e funcionam melhor para mensagens complexas e difíceis de 
transmitir, em que o feedback é muito valioso para o remetente. A principal desvantagem 
ocorre quando uma mensagem tiver de ser transmitida para várias pessoas, pois quanto maior 
o número de receptores, maior a probabilidade de distorções potenciais.
TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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Escrita: Envolve qualquer meio em que se utilize a linguagem escrita para comunicar as 
informações. Para ser efetiva, é necessário um alto nível de competência em redação. A 
escrita é importante, pois permite o registro,a comprovação e o armazenamento físico das 
informações. Existe uma diversidade de mensagens que demandam tais registros: relatórios, 
propostas clientes, memorandos, informativos internos, e-mails, etc.
2. Não verbal: É a comunicação não falada e não escrita, a qual o comunicador envia 
juntamente com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo: gestos, acenos, toques, 
expressões faciais e corporais, mímicas, postura, símbolos (roupas, joias sobrenome, 
hierarquia).
5.3. Tipos/Níveis de Linguagem
 • CULTA – a linguagem que consta dos livros e da gramática, com respeito às regras e 
vocabulário nobre e refinado, respeitando os padrões cultos do idioma.
 • COLOQUIAL – linguagem utilizada no dia-a-dia, comum nas falas entre pessoas.
 • POPULAR – linguagem com expressões próprias de cunho popular, regionalismos e gírias.
5.4. Competências de Comunicação
Aplicam-se tanto ao emissor quanto ao recebedor.
Habilidades: afetam diretamente na análise dos objetivos e na forma de codificá-los de uma 
maneira simples e clara para que sejam entendidos.
Existem cinco habilidades verbais: a escrita e a palavra (codificadoras); a leitura e a audição 
(decodificadoras); e o raciocínio que engloba ambas as funções.
Atitudes: afetam os meios pelos quais a fonte se comunica.
a) Atitude para consigo – a personalidade do indivíduo. Ex: insegurança, autoestima.
b) Atitude para com o assunto – é a crença e/ou opinião sobre determinado tema. Ex: política, 
futebol, religião.
c) Atitude para com o recebedor – é um julgamento favorável ou não do emissor em relação 
ao recebedor. Ex.: preconceitos, empatia.
Conhecimento: é o quanto a fonte domina um assunto.
Sistema sociocultural: é o grupo social juntamente com o significado que cada cultura dá aos 
hábitos e as crenças de cada indivíduo.
 
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5.5. Fluxo de Comunicação
Os fluxos mais comumente estudados são:
1. Descendente: Informações da cúpula diretiva da organização para os subalternos, isto é, a 
comunicação de cima para baixo. Relaciona-se muitas vezes com a atribuição de tarefas, a 
orientação e o controle/avaliação do desempenho. 
2. Ascendente: Contrário ao descendente. São as informações enviadas pelas pessoas 
situadas na posição inferior da estrutura para a cúpula. Permite aos níveis hierárquicos 
inferiores intervirem na resolução de problemas encontrados no seu trabalho, dando a 
conhecer as suas necessidades, desejos, sentimentos, opiniões.
3. Horizontal ou lateral: É a comunicação que ocorre no mesmo nível, entre as pessoas 
situadas em posição hierárquicas semelhantes nos diferentes departamentos. Fornece 
dados para a coordenação e a resolução de problemas.
4. Transversal, diagonal ou longitudinal: As informações são trocadas várias direções, ou 
seja, entre superiores e funcionários de diversas áreas.
5. Circular (todos conectados): Abarca todos os níveis e não se ajusta às direções tradicionais. 
As informações circulam indistintamente entre todos os níveis da sua estrutura funcional. 
Mais comum em organizações informais, pois favorece as relações diretas e a efetividade 
no trabalho.
6. Colateral: Ocorre em paralelo à comunicação direta.
Observação: Tais fluxos podem ser tanto formais quanto informais.
5.5.1. Redes formais em pequenos grupos 
As redes formais de comunicação mais comuns são em cadeia, em roda e circular (todos os 
canais).
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1. Cadeia: Segue a cadeia de comando e reflete um relacionamento entre gerentes e seus 
subordinados de forma hierárquica. O indivíduo comunica apenas com o que o antecede e 
o precede. Exemplo: Exército.
2. Roda: Existe um membro central que se comunica com todas as pessoas da rede, e os 
outros só podem se comunicar com aquela pessoa central. É uma rede extremamente 
centralizadora e necessita de um líder para atuar como condutor central. Exemplo: Pilotos 
e um controlador de voo.
3. Todos os canais (circular): Todos os membros tem liberdade para interagir entre si, sem 
necessidade de uma chefia ativa. Exemplo: Time de futebol.
5.6. Canais de Comunicação
A escolha do canal de comunicação correta é importante, afinal, os canais diferem em sua 
capacidade de transmitir informação.
Cada tipo de canal possui vantagens e desvantagens, cabendo ao emissor a escolha da melhor 
alternativa.
A riqueza de um canal é influenciada por três características: quantidade de informação que 
o canal consegue transmitir ao mesmo tempo (inclusive informações múltiplas); facilidade 
e agilidade em fornecer e receber feedback; habilidade de criar um foco pessoal para a 
comunicação.
Canal Rico
Vantagens: ver reações, tirar dúvidas e 
receber feedback instantaneamente.
Desvantagens: não deixa registro formal; 
espontaneidade dá margem a erros; difícil 
disseminação para várias pessoas.
Canal Pobre
Vantagens: fica registrada; pode ser planejada 
antecipadamente; fácil replicar. 
Desvantagens: impessoal; canal de via única; 
dificulta o feedback.
5.7. Barreiras à Comunicação
Nas relações interpessoais, as barreiras podem ser:
 • Mecânica ou física: Barulho, ambiente e equipamentos inadequados.
 • Fisiológicas: Problemas como fala, motricidade etc.
 • Semântica: Uso inadequado da linguagem − falar errado ou usar termos não comuns 
ao receptor (siglas, outras línguas, jargões).
 • Psicológicas: Preconceitos, estereótipos, emoções (cor, roupas, tatuagens, feliz, triste)
 • Levando em conta o ambiente organizacional, as barreiras são: 
 • Pessoais: As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação, dependendo da 
personalidade, dos valores, das motivações, etc.;
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Highlight
 
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 • Administrativas/burocráticas: Decorrente do tipo de estrutura adotada pela 
organização, as linhas de comunicação podem gerar excesso de formalismo e lentidão 
nas decisões.
 • Excesso de informações: Sobrecarga de informações, papelada, reuniões longas e 
inúteis, falta de prioridades, etc.
 • Comunicações incompletas: Informações fragmentadas, parciais, distorcidas, gerando 
dúvidas de interpretação.
 • Outras:
 • Filtragem: Manipulação da mensagem pelo emissor (fonte), para que seja vista 
favoravelmente pelo recebedor.
 • Percepção seletiva: As pessoas que recebem a mensagem interpretam as mesmas 
baseadas em suas necessidades, experiências, motivações e outras características 
pessoais.
 • Defensividade: As pessoas se sentem ameaçadas, tendendo a reagir de uma forma que 
dificulta a comunicação. Exemplo: Interrogatório.
 • Medo: Ocorre quando as pessoas não conseguem se comunicar de forma correta 
porque são tímidas ou ansiosas. Exemplo: Falar em público.
 • Emoção: A forma como o emissor e o receptor se sentem no momento da comunicação 
vai influenciar a interpretação. 
5.8. Características de uma boa comunicação
Para uma boa comunicação deve-se utilizar todo um repertório de informações, ou seja, 
uma rede de referências, valores e conhecimentos históricos, afetivos, culturais, religiosos, 
profissionais, científicos etc. que mudam de indivíduo para indivíduo e de comunidade para 
comunidade.
Deve-se, também, avaliar periodicamente o repertório utilizado, seja como emissor, seja como 
receptor, com o objetivo de alcançar sempre melhores resultados.
Outras características:
 • Objetividade e assertividade;
 • Conhecimento do interlocutor (público-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar 
no receptor);
 • Compreensão pelo interlocutor (saber ouvir);
 • Redundância ou repetição: Usar canais múltiplos;
 • Linguagem adequada: Clara e simples;
 • Correção e concisão;
 • Fidelidade ao pensamento original;
 • Simetria: canal livre para comunicar e receber feedback.
5.9. Metáforas
Putnam, Phillips e Chapman criaram sete linhas de metáforas, representando os diferentes 
ramos de pesquisa da comunicação organizacional: conduíte (canal), lente, linkage (ligação),perfomance (realização), símbolo, voz e discurso. 
Metáfora do conduíte: Refere-se ao encaminhamento da comunicação, trata da comunicação 
como transmissão e as organizações como contêineres ou canais da informação.
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Metáfora da lente: Admite que as organizações filtram a comunicação, como os olhos 
selecionam ou mesmo distorcem as informações do ambiente. 
Metáfora do linkage: Trata da comunicação como agente conector que transforma a organização 
em um sistema de indivíduos interconectados, uma rede.
Metáfora da performance: Trata a comunicação como interação social, um conjunto de ações 
coordenadas. 
Metáfora do símbolo: Trata da comunicação como interpretação emergente da cultura 
organizacional. Assim como numa narrativa, a organização surge como uma história produzida 
pelos seus colaboradores, utilizando os símbolos para persuadir os públicos.
Metáfora da voz: Trata a comunicação como expressão e a organização como um coro de vozes 
abafadas. Trabalha com as vozes distorcidas, de dominação, de diferentes perspectivas e com a 
supressão de conflitos.
Metáfora do discurso: Trata a comunicação como conversação.
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Questões
1. (FCC – 2010 – Sergipe Gás S.A. – Assistente 
Administrativo) Os níveis de linguagem na 
comunicação são classificados em:
a) burocrático, científico e técnico.
b) formal, linguístico e semântico.
c) culto, familiar ou coloquial e popular.
d) comum, subjetivo e objetivo.
e) informal, processual e prolixo.
2. (FCC – 2012 – MPE-AP – Técnico Ministerial 
– Auxiliar Administrativo) As habilidades 
humanas relacionadas ao envio e 
recebimento de informações, pensamentos, 
sentimentos e atitudes são de 
a) comunicação.
b) pensamento crítico.
c) controle.
d) avaliação de desempenho.
e) planejamento.
3. (FCC – 2012 – TRF – 5ª REGIÃO – Técnico 
Judiciário – Área Administrativa) Os 
processos de comunicação englobam 
a) todo o fluxo de informação, estruturado 
ou não, entre a organização e as pessoas 
e vice-versa. 
b) as relações sindicais, que são 
processos que tratam da relação entre 
organização, pessoas e sindicatos 
representativos dos trabalhadores. 
c) as relações com a comunidade, 
que compreendem o conjunto de 
políticas que balizam as relações entre 
organização, pessoas e comunidade. 
d) os canais e os veículos de comunicação 
entre organização e pessoas, entre 
as pessoas que mantêm relação de 
trabalho com a organização e entre 
pessoas, organização e comunidade. 
e) todo fluxo de informação que permitir 
ao gestor mapear as alternativas 
decisórias sobre as pessoas e os riscos 
de cada alternativa para a organização.
Gabarito: 1. C 2. A 3. D
 
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6. Controle
A gestão de resultados diz respeito a todo processo organizacional, desde o Planejamento 
(missão, visão valores, objetivos), passando pela execução e, por fim, chegando ao processo de 
Controle (desde o monitoramento das estratégias, por meio do BSC, até o controle operacional).
O controle acompanha todas as etapas do processo administrativo. Ele garante que aquilo que 
foi planejado, organizado e dirigido seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam 
alcançados da melhor maneira possível.
A essência do controle é verificar se a execução está em conformidade com o planejado. A 
comparação do desempenho real com o que foi planejado não busca apenas localizar as 
variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e pontos passíveis de melhoria 
ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chamada “melhoria contínua” para 
que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.
Para ser eficaz, o controle deve: focar as atividades adequadas; proporcionar confiabilidade, 
boa comunicação e participação; ser realizado no tempo certo e dentro de um custo aceitável; 
indicar desvios rapidamente para que se possa fazer as correções adequadas (instantaneidade); 
enfatizar o desenvolvimento, a mudança e a melhoria.
6.1. Abrangência do controle
Controle Conteúdo Extensão do tempo Amplitude
Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo Prazo
M a c r o - o r i e n t a d o . 
Aborda a empresa 
como uma totalidade
Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo
Aborda cada 
unidade da empresa 
separadamente
Operacional Detalhado, específico e analítico Curto prazo
M i c r o - o r i e n t a d o . 
Aborda cada tarefa ou 
operação apenas
O controle estratégico avalia o desempenho da organização na realização de suas missões e 
acompanha os fatores externos que a influenciam, produzindo, assim, informações de análise 
interna e externa.
O controle administrativo (tático) focaliza as áreas funcionais (produção, marketing, finanças, 
recursos humanos, etc.), produzindo informações especializadas e possibilitando a tomada de 
decisão em cada uma delas.
O Controle operacional focaliza as atividades e tarefas, verificando, dentre outras coisas, o 
consumo de recursos, os prazos e os resultados produzidos. Cronogramas, diagramas, planos 
de ação e são algumas ferramentas de planejamento, e, simultaneamente, de controle 
operacional.
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6.2. Momentos de controle
 • Pré-controle: Acontece antes mesmo da execução e procura verificar se tudo está 
pronto para o início de determinado processo. Preocupação com o futuro. Exemplo: 
Verificação do estoque inicial.
 • Controle real (concomitante): Ocorre durante o processo, apontando desvios 
imediatamente. Preocupação com o que está em andamento. Exemplo: Controle de 
qualidade.
 • Pós-controle: Ocorre após o término do processo e verifica os resultados. Exemplo: 
Balanço financeiro. Também chamado de feedback, pois é o retorno sobre algo que já 
aconteceu, portanto preocupação com o passado.
6.3. O Processo de Controle
O controle é um processo cíclico composto de quatro fases:
6.3.1. Definição/estabelecimento de padrões
Um padrão é o nível de desempenho estabelecido para servir 
como modelo em uma determinada atividade. Juntamente com 
o padrão deve ser definido um limite aceitável de variação ou 
margem de erro.
Importante ressaltar que os padrões de desempenho são 
estabelecidos com base nos objetivos do planejamento.
Tipos de padrão:
 • Quantidade: Número de empregados, volume de produção, total de vendas, índices de 
acidentes, absenteísmo.
 • Qualidade: Satisfação do cliente, assistência técnica, índice de manutenção de 
máquinas.
 • Custo: Custo de estocagem, de processamento do pedido, de produção.
 • Tempo: Tempo de fabricação, de reposição do estoque, permanência média do 
emprego, validade média.
6.3.2. Monitoramento do desempenho
Consiste em coletar informações sobre as atividades que estão sendo executadas, ou seja, 
como o desempenho será avaliado, como será medido, quais são as fontes que vai determinar 
essa medição e com qual frequência será medido.
 
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6.3.3. Comparação do resultado com o padrão
Comparar o desempenho medido com os objetivos e padrões estabelecidos. Quando são 
identificados desvios do padrão que superam a margem de erro aceitável, então se faz a 
correção. Quando não são encontrados desvios, ou os resultados são muito melhores que o 
padrão, pode-se fazer avaliação crítica dos próprios padrões.
6.3.4. Medidas corretivas
Tomar as ações corretivas, seja para acertar as anormalidades e deixar o processo novamente 
dentro do padrão estabelecido, seja para melhorar o processo.
6.4. Ciclo PDCA
A quatro fases citadas anteriormente assemelham-se ao chamado Ciclo PDCA.
O Ciclo PDCA é composto por um conjunto de ações em sequência, dada pela ordemestabelecida pelas letras que compõem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar, 
verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em 
ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que mais tarde 
(1951) transformou a ideia e a disseminou como Ciclo PDCA. 
Por isso, o ciclo também recebe o nome de: roda/círculo de 
Deming, ciclo de controle ou ciclo de melhoria contínua. 
Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evolução do ciclo 
de Deming, agregando novas ações dentro dos quatro passos.
O PDCA é um instrumento de gestão usado para 
o controle e a melhoria contínua de qualquer 
processo organizacional, do mais simples ao 
mais complexo. 
Seu caráter cíclico é fundamental para a 
compreensão do termo Melhoria Contínua: a 
melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for 
executado o Ciclo PDCA, otimizando a execução 
dos processos e possibilitando a redução de 
custos e o aumento da produtividade.
A aplicação do Ciclo PDCA leva ao 
aperfeiçoamento e ajustamento do caminho 
que a organização deve seguir. Importante 
ressaltar que as melhorias também podem 
ser aplicadas aos processos considerados 
satisfatórios e que as melhorias gradativas e 
contínuas agregam valor aos produtos/serviços 
e asseguram a satisfação dos clientes.
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1. Planejar (PLAN): É estabelecido com bases nas diretrizes da organização.
 • Estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas;
 • Definir o caminho e o método para alcançar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma etc.
2. Executar (DO)
 • Treinar as pessoas;
 • Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
 • Coletar os dados para verificação do processo.
3. Verificar, checar (CHECK)
 • Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, 
dentro da forma definida;
 • Comparar os resultados com os padrões estabelecidos;
 • Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir corretivamente (ACTION)
 • Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar 
suas causas;
 • Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se 
com o mesmo planejamento; 
 • Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, 
Do, Study, Act), pois acreditava que a palavra check enfatizava a 
inspeção em vez da análise. 
Plan: Envolve identificar o objetivo ou propósito, formular uma 
teoria, definir métodos de sucesso e pôr um plano em ação.
Do: Implementam-se os componentes do planejamento e se 
produz algo. 
Study: Monitoram-se os resultados para testar a validade do 
plano, por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e 
áreas para melhoria. 
Act: Integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode ser usado para ajustar o 
objetivo, modificar métodos ou inclusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um ciclo interminável de 
melhoria contínua.
 
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6.5. Indicadores de Gestão 
Indicador é um mecanismo de controle estratégico, tático e operacional que auxilia a Gestão do 
Desempenho de uma organização.
Segundo o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), a Gestão 
do Desempenho “constitui um conjunto sistemático de ações que buscam definir o conjunto 
de resultados a serem alcançados e os esforços e capacidades necessários para seu alcance, 
incluindo‐se a definição de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de 
sistemática de monitoramento e avaliação”.
Pela definição acima, percebe-se que Desempenho é o conjunto de Esforços empreendidos na 
direção de Resultados.
A mensuração é parte essencial de um modelo de gestão do desempenho. Nesse contexto, os 
indicadores são instrumentos de monitoramento e avaliação das organizações.
Indicador é o parâmetro que permite quantificar/qualificar um processo, medindo o grau de 
alcance dos objetivos e apontando a diferença entre a situação desejada e a real. Permite que 
se obtenham informações sobre características, atributos e resultados de um produto, processo 
ou sistema ao longo do tempo.
Pode‐se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funções básicas: a primeira é 
descrever o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é analisar as 
informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas.
Dessa forma os indicadores servem para:
 • Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
 • Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão;
 • Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
 • Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
 • Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de 
diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
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6.5.1. Seis E's do Desempenho
Com o objetivo de mensurar o 
desempenho, ou seja, aquilo que 
se deve realizar para se produzir um 
resultado significativo no futuro, o 
GesPública definiu um modelo de 
Cadeia de Valor.
A cadeia de valor é uma 
representação das atividades 
de uma organização, ou seja, o 
levantamento de toda a ação ou 
processo necessário para gerar 
ou entregar produtos ou serviços 
a um beneficiário. Ela permite 
melhor visualização do valor ou do 
benefício agregado no processo, 
sendo utilizada amplamente na 
definição dos resultados e impactos 
de organizações.
Os elementos da cadeia são Insumos (inputs); Processos e Projetos (ações); Produtos e Serviços 
(outputs); e Impactos (outcomes).
O modelo associa os elementos da cadeia às duas dimensões básicas do desempenho (esforço 
e resultado) e, além disso, as desdobra em seis dimensões (6 categorias de indicadores): 
 • Esforço: Economicidade, execução e excelência;
 • Resultado: Eficiência, eficácia e efetividade.
A seguir, a figura final do modelo.
 
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Dimensões do Resultado:
 • Indicadores de Eficiência: Determinam o quanto a organização utiliza de seus recursos 
para atingir seus objetivos. Trata-se de uma relação entre resultados obtidos (outputs) 
e os recursos consumidos (inputs).
 • Indicadores de Eficácia: É a quantidade e a qualidade dos produtos e serviços 
entregues. Revelam o grau de alcance do resultado esperado. São calculados a partir 
de uma razão do tipo “resultado obtido” dividido por “resultado esperado”.
 • Indicadores de Efetividade: Diz respeito, sobretudo, aos impactos (outcomes) do 
produto/serviço sobre o nível de bem-estar de uma comunidade. Estão vinculados ao 
grau de satisfação e ao valor agregado.
Dimensões do Esforço:
 • Indicadores de Economicidade: Mostram o custo econômico dos resultados obtidos. O 
custo econômico significa a soma da expressão monetária de todos os custos envolvidos 
na prestação dos serviços (recursos humanos, materiais, tecnológicos, logísticos, etc.). 
Estão alinhados ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível.
 • Indicadores de Execução: Referem‐se à realização dos processos, projetos e planos de 
ação conforme estabelecidos. 
 • Indicadores de Excelência: É a conformidade a critérios e padrões de qualidade/
excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor 
execução e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padrões 
de excelência podem ser encontrados no Modelo de Excelência em Gestão Pública 
(MEGP).
6.5.2. Indicadores X Índices
Existe certa confusão sobre o significado de índice e indicador, os quais muitas vezes são 
erroneamente utilizados como sinônimos.Um indicador pode ser um dado individual, ou um agregado de vários dados (qualitativos ou 
quantitativos) que permite a obtenção de informações sobre uma dada realidade. Um bom 
indicador deve conter os seguintes atributos: simples de entender; quantificação estatística; 
lógica coerente; comunicar eficientemente o estado do fenômeno.
Um índice, por sua vez, é o valor numérico que representa a correta interpretação da realidade. 
É o valor agregado final de todo um procedimento de cálculo onde se utilizam, inclusive, 
indicadores como variáveis que o compõem.
Alexandre
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Alexandre
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Questões
1. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO (MT) – 
Técnico Judiciário – Área Administrativa) 
Entre as funções administrativas no 
processo organizacional, o controle 
compreende a
a) emissão de ordens, instruções, 
comunicação, motivação, liderança e 
coordenação.
b) definição de objetivos, o diagnóstico da 
situação e um prognóstico a partir das 
informações diagnosticadas.
c) definição de missão, visão, metas 
estratégicas e cenários prospectivos.
d) definição de padrões, avaliação 
do desempenho, comparação 
do desempenho com o padrão 
estabelecido e ação corretiva.
e) definição de metas, controle de 
processos, correção de procedimentos 
e feedback do processo.
2. (FCC – 2011 – TRE-PE – Técnico Judiciário 
– Área Administrativa) O instrumento 
de monitoramento e avaliação aplicado 
para medir o grau de cumprimento de um 
objetivo e/ou meta estratégica é o Indicador 
a) de Diretriz Operacional
b) de Desempenho.
c) do Ciclo PDCA.
d) da Matriz RACI.
e) de Rastreabilidade.
3. (FCC – 2012 – MPE-AP – Técnico Ministerial 
– Auxiliar Administrativo) O controle que se 
preocupa com a empresa, organização ou 
órgão público no passado é chamado de
a) Prévio.
b) Simultâneo.
c) Intermediário.
d) Feedback.
e) Monitoria.
4. (FCC – 2010 – AL-SP – Agente Técnico 
Legislativo Especializado – Gestão de 
Projetos) O método do Ciclo PDCA está 
associado ao conceito de
a) análise do ambiente concorrencial.
b) job enrichment.
c) planejamento estratégico.
d) benchmarking.
e) melhoria contínua de processos.
5. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO – Técnico 
Judiciário – Tecnologia da Informação) Com 
relação ao método PDCA, considere as 
afirmativas abaixo. 
I – A primeira etapa do PDCA exige o 
estabelecimento de metas e procedimentos 
técnicos aptos a alcançar os resultados 
propostos. 
II – A fase C do ciclo PDCA exige a punição 
severa dos erros cometidos na fase de 
execução. 
III – A terceira etapa do ciclo PDCA 
compreende a correção dos processos que 
não alcançaram os resultados desejados. 
IV – A fase de execução do planejado 
também implica a formação e o treinamento 
dos funcionários para a correta realização 
das metas estipuladas. 
V – O ciclo PDCA visa a melhoria contínua 
dos processos e a normalização dos 
procedimentos mais eficientes. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I, IV e V.
b) II, III e IV.
c) I e V.
d) II, IV e V.
e) I, III, IV e V.
 
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6. (FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) – Técnico Judiciário – Área Administrativa) O ciclo de 
controle de Deming é identificado pela sigla
a) ACDP.
b) PCAD.
c) PDCA.
d) DAPC.
e) PADC.
Gabarito: 1. D 2. B 3. D 4. E 5. A 6. C
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7. Gestão de Processos
7.1. Processos
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho é o de transformação. Este conceito remete 
a três elementos:
1. O que será transformado – input – a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;
2. A transformação – a própria realização do processo;
3. O resultado da transformação – output – saída ou produto do processo, que é destinado a 
um cliente.
Obs.: o feedback dá ao processo a sua característica cíclica, representando o reinício das 
operações e gerando informações para a melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera “processo” como um conjunto de atividades inter-relacionadas que 
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Para a Fundação Nacional da Qualidade é um conjunto de atividades preestabelecidas que, 
quando executadas numa determinada sequência, vão conduzir a um resultado esperado, o 
qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes 
interessadas.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) define processos 
como um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/
cidadão. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais 
(sequências de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos 
clientes/cidadãos, bem como a competência humana de tomar decisões.
Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/
cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem 
recursos.
De acordo com a ISO 9001, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente, 
ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a 
transformação de entradas em saídas. Frequentemente a saída de um processo é a entrada 
para o processo seguinte.
Segundo essa visão, qualquer instituição é um “mar de processos” em contínua execução 
pelas pessoas que compõem a força de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que 
os produtos/serviços de um constituem a entrada para outro.
 
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A essas combinações, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor), 
sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos 
pelos seres humanos.
Com base na literatura, podem-se definir algumas características básicas de um processo de 
trabalho:
 • Fronteiras (início e fim) e objetivos claros;
 • Atividades de transformação projetadas e ordenadas (definição de quando e de como as 
atividades ocorrem);
 • Recursos controlados (tempo, pessoas, finanças, materiais etc.);
 • Resultado específico e previsível;
 • Handoff: transferência de controle – tempo dispendido no transporte de informações do 
processo entre os executores. Exemplo: encaminhar o cliente para outra área.
 • Gerenciamento: com responsável (dono do processo) e pontos de controle;
 • Melhoria: mecanismos de feedback e evolução contínua.
7.1.1. Tipos de Processos
Quanto aos tipos de processos existentes, a FNQ os classifica em:
 • Processos Principais – aqueles que agregam valor aos clientes, ou seja, aqueles diretamente 
ligados ao cliente e à missão da organização. São também denominados “processos fim”, 
“processos finalísticos”, “processos de negócio” ou “processos primários”. Ex.: marketing, 
vendas, produção etc.
 • Processos de Apoio – aqueles que apoiam ou dão suporte aos processos principais, aos 
gerenciais e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos que não alcançam 
diretamente o cliente. Também chamados “processos meio”, “organizacionais” ou “de 
suporte”. Podem ser classificados em quatro grupos genéricos e comuns à maioria das 
organizações: suprimento; tecnologia; recursos humanos; e infraestrutura.
Alguns autores incluem uma terceira categoria de processos:
 • Processos Gerenciais – são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de 
negócio. São as decisões da gerência, ligadas às estratégias e diretrizes do órgão e ao 
estabelecimento de normas.
Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e de decisão. Eles 
podem ser verticais e horizontais:
1. Processos verticais – usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial 
e se relacionam com a alocação de recursos. 
2. Processos horizontais – são desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre 
as áreas. Os processos horizontais podem ser:
 • voluntários – ocorrem por meiodo contato voluntário entre os membros do grupo; 
 • formais – definidos previamente por meio de documentos formais;
 • coordenados – exigem times de organização mais complexa e formal.
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Além dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia: 
 • Macroprocessos – é um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de 
uma função da organização e causa impacto direto na vida desta;
 • Processos – conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que 
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas);
 • Subprocessos – conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo específico em apoio 
a um processo;
 • Atividades – conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para o 
processo ou subprocesso;
 • Principais: têm participação direta na criação do bem ou serviço.
 • Secundárias: não têm participação direta (infraestrutura, RH etc.).
 • Transversais: conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação, 
com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou provisório
 • Tarefas/operações – correspondem à menor unidade lógica de trabalho executada dentro 
de um processo.
7.1.2. Requisitos dos Processos
Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua 
saída para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas 
entradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário 
na organização e prontamente eliminado.
O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes 
e das demais partes interessadas (stakeholders).
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-
se prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo 
de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento.
Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos relacionados 
a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte adequado 
de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas), exigência de uma condução ética 
dos negócios etc.
7.1.2.1. Não Conformidades
No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades 
das partes interessadas, podem ser identificadas não conformidades.
Não conformidades podem ser traduzidas como o não atendimento a um requisito.
Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos 
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa 
de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma 
não conformidade.
 
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É necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a sua reincidência, conhecendo-se e 
eliminando-se suas causas. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação 
a uma condição planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos 
e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não 
conformidade, é o resultado diferente do esperado ou necessário
7.1.3. Mapeamento de Processos
É a descrição gráfica do funcionamento de um processo.
Consiste em se colocar o processo em um gráfico (fluxograma) para orientação em suas fases 
de avaliação, desenho e desenvolvimento. O mapeamento auxilia na visualização do processo, 
no relacionamento de suas variáveis e no relacionamento com outros participantes (pessoas, 
processos, sistemas, eventos, resultados etc.).
Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente de todos os principais 
componentes do processo, mas variam de níveis mais altos para mais baixos de detalhe.
7.2. Gestão por Processos
Gerenciar os processos é a ênfase de uma organização em melhorar a forma como o trabalho é 
realizado. Em outras palavras, é a busca da eficiência na utilização dos insumos e a otimização 
da sequência de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/serviços aos clientes.
Dentre as principais causas que levam uma organização a gerir seus processos de trabalho, 
pode-se citar:
 • Crescimento desordenado;
 • Excesso de burocracia e de níveis hierárquicos;
 • Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização;
 • Unidades administrativas não integradas;
 • Fusão / cisão / criação de órgãos;
 • Baixa produtividade em função de processos não documentados, não entendidos da 
mesma forma por todos os envolvidos, não controlados, não alinhados às necessidades 
dos clientes.
O modelo tradicional da organização formal – gestão por funções, baseada em departamentos 
estanques e isolados – é cada vez mais sinônimo de falta de agilidade num mundo marcado 
por mudanças e necessidades de adaptação. A estrutura funcional cria barreiras entre 
departamentos, conforme a figura a seguir.
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Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais 
processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por 
colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais – interfuncionalidade). 
Quando estes setores não se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente será 
afetado negativamente e o processo terá falhado.
Enquanto a visão funcional focaliza a especialização, sustentada por forte estrutura hierárquica, 
a visão de processo enfoca o próprio trabalho, a fim de gerenciá-lo.
Para tornar a organização mais flexível, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar 
os processos, pois assim o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações entre 
as diversas unidades da organização.
A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organização 
funcional (tradicional). Os departamentos são sócios, não concorrentes, por isso a gestão deve 
ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar, 
controlar e melhorar processos de negócio.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) ensina que a gestão 
de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:
1. gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço;
2. integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais;
3. auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.
A percepção da visão do cliente é extremamente importante, pois o cliente não enxerga uma 
atividade do processo, e sim o produto ou serviço gerado pelo processo, que é aquilo que 
atende efetivamente sua necessidade.
7.2.1. Vantagens
A bibliografia revela que a gestão de processos proporciona as seguintes vantagens, dentre 
outras:
 • Alinhar estrategicamente a organização, compatibilizando os processos com a missão, a 
visão e a estratégia;
 • Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos;
 • Priorizar atividades pertinentes e ajustar a força de trabalho;
 
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 • Identificar e corrigir processos: que não agregam valor, mais complexos do que poderiam 
ser, com altos custos, redundantes, demorados etc.
 • Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos 
produtos/serviços;
 • Integrar e orientar as várias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos 
para alcançar os resultados – visão sistêmica;
 • Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores;
 • Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se estão 
atingindo os objetivos a que se propõem;
 • Obrigar a organização a prestar contas pelo desempenho dos seusprocessos;
 • Gerar maior rapidez nas soluções e busca constante por melhoria.
7.2.2. Fluxograma
Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, através de alguns símbolos 
padronizados.
É a representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Descreve, 
passo a passo, a tramitação entre as áreas e as ações realizadas em cada atividade, bem como 
as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades. Ele apresenta a 
sequência lógica de atividades e decisões, de modo a obter uma visão sistêmica do fluxo de um 
processo, possibilitando a realização de análise crítica para detecção de falhas, de gargalos e de 
oportunidades de melhorias.
A visão sistêmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organização, ao invés 
de analisar apenas uma área (processos dentro de processos). A partir dessa visão, pode-se 
identificar como se agrega valor na organização, perceber que os clientes são mais importantes 
que funções e entender como o trabalho é feito realmente.
Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de análise de processos:
 • É uma ferramenta gráfica simplificada – um retrato, quadro ou desenho – sendo muito 
mais representativo do que centenas de palavras escritas. 
 • Permite uma visão global (sistêmica) de todo o processo analisado – os integrantes de cada 
atividade passam a ver-se como componentes do processo e não como uma atividade 
isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades 
antecedentes ou subsequentes.
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 • Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no processo. 
 • Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando muitas 
vezes clientes negligenciados em análises anteriores. 
 • Permite fixar limites com maior facilidade.
O fluxograma utiliza símbolos facilmente reconhecidos para indicar os diferentes tipos de 
operações em um processo. Uma das notações mais conhecidas é a BPMN – Business Process 
Modeling Notation ou Notação de Modelagem de Processo de Negócio, que apresenta os 
elementos básicos a seguir: 
1. Início
2. Tarefa
3. Decisão
4. Conector de Fluxo
 
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5. Conector de Associação
6. Documentação
7. Fim
7.2.3. 5W2H
Também conhecido como Plano de Ação, consiste na confecção de uma planilha, tendo como 
base 7 perguntas. É utilizada para identificar as tarefas, ações e outros aspectos necessários 
para a execução de um trabalho.
5W
What – O quê? Que ação será executada?
Who – Quem? Quem irá executar/participar da ação?
Where – Onde? Onde será executada a ação?
When – Quando? Quando a ação será executada?
Why – Por quê? Por que a ação será executada? (resultado esperado)
2H
How – Como? Como será executada a ação?
How much – Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?
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7.2.4. Diagrama de Causa e Efeito
É uma técnica largamente utilizada, que organiza informações e mostra a relação entre um 
efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Também chamado de diagrama de Espinha de Peixe ou diagrama de Ishikawa, ele mostra as 
causas principais de uma ação, as quais dirigem para as subcausas, levando ao resultado final.
Em suma, o gráfico amplia a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua 
análise e a identificação de soluções. Essas causas podem ser agrupadas em categorias:
 • 4M: Método, Mão de obra, Material, Máquina;
 • 6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
 • 4P: Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Desses, o mais comum é o Método 6M:
 • Método: o método pelo qual estava sendo executado o trabalho;
 • Matéria-prima: material que estava sendo utilizado no trabalho;
 • Mão-de-obra: atitude do trabalhador (ex.: erro, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)
 • Máquina: máquina que estava sendo operada;
 • Medida: medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc;
 • Meio ambiente: meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho 
(layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
Como construir um diagrama:
1. Definir o problema de forma clara 
e objetiva e escreva no quadro à 
direita.
2. Encontrar o maior número de 
possíveis causas para o problema 
(nessa etapa pode ser feito um 
brainstorming da equipe envolvida)
3. Definir as categorias de causas mais 
apropriadas (quantidade de quadros 
azuis, ou espinhas no peixe).
4. Separar as causas dentre as categorias e analise o diagrama construído para encontrar a 
solução
7.2.5. Cinco Porquês
Essa técnica propõe um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de 
um problema. Cinco porquês são feitos na tentativa de se chegar à raiz do problema. 
Para usar esta técnica, deve-se definir um problema qualquer e perguntar “por que esse 
problema ocorre?” e capturar a ideia por trás do problema; perguntar novamente “por quê?” e 
capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse até que se convença de que a causa real 
tenha sido identificada – o que requer, em geral, cinco porquês.
 
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7.2.6. Matriz GUT
É uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta três aspectos:
 • Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou 
organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
 • Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
 • Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, 
redução ou desaparecimento do problema.
A tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados na melhoria dos 
processos.
Como montar a Matriz GUT: 
1. Enumerar os problemas;
2. Atribuir uma pontuação para cada problema, levando em conta os valores da tabela baixo: 
3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.
7.2.7. Diagrama de Pareto
O gráfico de Pareto é uma técnica usada identificar os 
problemas mais importantes.
Parte do pressuposto simples de que a maior parte dos 
defeitos, falhas, reclamações e seus custos provêm de um 
número pequeno de causas.
Se as causas principais forem identificadas e corrigidas, 
é possível a eliminação de quase todas as perdas. É, 
portanto, uma forma de priorização de problemas que
TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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facilita o direcionamento de esforços e permite conseguir grandes resultados com poucas 
ações.
Juran aplicou o método como forma de 
classificar os problemas da qualidade em 
“poucos vitais” e “muitos triviais”. 
O gráfico de Pareto mostra uma estratificação 
(divisão em grupos, estratos) de várias 
causas ou características de defeitos, falhas, 
reclamações, e outros problemas. O número 
ou custos dessas causas ou fenômenos são
mostrados em ordem decrescente através de barras de tamanhos diferentes.
7.2.8. Brainstorming
Em inglês, quer dizer “tempestade cerebral”, pois é usado para gerar um grande número de 
ideias em curto período de tempo.
Consiste, basicamente, na reunião de um grupo para dar ideias sobre um assunto a ser resolvido, 
possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas.
O objetivo não é a qualidade das ideias e sim a quantidade, apresentá-las tais como elas 
surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações, por isso é importante 
um ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação. 
Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criação de uma nova visão sobre 
determinado assunto.
Uma variação é o brainwriting, que utiliza a escrita no lugar da fala.
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Questões
1. (FCC – 2010 – TRE-RS – Técnico Judiciário 
– Programação de Sistemas) Na gestão por 
processo,
I – a organização otimiza a cadeia de 
processos e assegura o melhor desempenho 
do sistema integrado, a partir da mínima 
utilização de recursos e do máximo índice 
de acertos. 
II – identifica-se os processos críticos de 
negócio; para que a organização existe; 
quais os recursos necessários para gerar 
produtos que a organização deseja produzir 
e ofertar ao mercado. 
III – identifica-se na organização as 
categorias básicas: 1) de processos de 
negócios ou de clientes; 2) organizacionais 
ou de integração; e 3) gerenciais. 
IV – a hierarquia dos processos é definida 
pelo seu grau de relevância estratégica 
e operacional e são estruturados em 
macroprocessos, processos, atividades e 
tarefas. 
V – é importante a modelagem dos 
processos organizacionais com base no 
conhecimento dos processos críticos da 
concorrência. 
Está correto o que consta SOMENTE em
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) III e V.
d) II e IV.
e) I e III.
2. (FCC – 2010 – TRT – 22ª Região (PI) – 
Técnico Judiciário – Área Administrativa) Na 
gestão da qualidade dos serviços públicos, 
a representação gráfica que permite a 
visualização dos passos do processo do 
serviço ofertado ao cidadão, denomina-se
a) Organograma.
b) Ciclo PDCA.
c) Histograma.
d) Fluxograma.
e) Gráfico de Pareto.
3. (FCC – 2012 – TST – Técnico Judiciário – 
Área Administrativa) Considere as seguintes 
assertivas sobre gestão por processos na 
Administração pública: 
I – Os funcionários são parte importante dos 
problemas. Ao organizar-se por processos, 
os processos tomam esse lugar das pessoas. 
II – Na organização pública, pode-se buscar 
um funcionário melhor. Na organização 
por processos, pode-se sempre melhorar o 
processo. 
III – Os processos têm o mérito de colocar o 
usuário, os serviços e o fluxo do trabalho na 
gestão da organização. 
Caberiam num relatório ou estudo sobre 
processos de um órgão da Administração 
pública federal o que consta em 
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) I, II e III.
d) II e III, apenas.
e) III, apenas.
4. (FCC – 2007 – TRF-2R – Analista Judiciário 
– Área Administrativa) O instrumento 
de administração que auxilia o gestor na 
análise dos processos e na sequência das 
rotinas de trabalho é denominado
a) gráfico PDCA.
b) organograma.
c) cronograma.
d) fluxograma.
e) Feedback.
 
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5. (FCC – 2009 – PGE-RJ – Técnico Superior 
Administrador) O modelo de gestão 
orientado para processos é adequado para 
promover maior efetividade organizacional 
porque
a) há uma eliminação de barreiras 
dentro da empresa, possibilitando a 
visualização da organização como um 
todo e uma maior interrelação entre os 
diferentes agentes da cadeia de valor: 
clientes, fornecedores e gestores do 
processo.
b) elimina a estrutura vertical de 
comando, descentralizando o fluxo de 
decisões, estimulando a participação e 
o envolvimento dos funcionários com 
os objetivos estratégicos da empresa.
c) cada atividade pode ser controlada 
de forma independente, e não como 
uma série de tarefas sequencialmente 
interrelacionadas e organizadas com 
a finalidade de produzir resultados 
específicos.
d) favorece a formação de equipes de 
trabalho, é composto por profissionais 
com diferentes competências, 
orientados para o desenvolvimento de 
projetos específicos.
e) permite que os esforços da empresa 
estejam direcionados para uma 
integração entre processos e funções, 
tornando a divisão do trabalho de cada 
setor mais precisa e estável.
6. (FCC – 2008 – METRÔ-SP – Analista) 
O gráfico que representa o fluxo ou 
sequência de procedimentos ou rotinas 
administrativas e ou operacionais é o
a) fluxograma.
b) organograma.
c) cronograma.
d) funcionograma.
e) histograma
7. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) Considere 
as seguintes afirmativas em relação à gestão 
de processos: 
I – Um processo finalístico está relacionado 
com a produção de um item ou a entrega de 
um serviço ao cliente e define a prioridade 
no fluxo de objetos, sejam materiais ou 
informações, ao longo das atividades que 
integram o processo. 
II – Um processo de gestão relaciona-se 
com o gerenciamento da organização e tem 
como objetivo promover a realização das 
atividades. 
III – A capacitação está relacionada com a 
possibilidade de entrega de um produto 
prometido, e quando um processo é 
considerado incapaz, não há previsibilidade 
de entrega do produto. 
IV – Falhas em um processo crítico podem 
gerar inúmeros problemas à organização 
e devem receber atenção contínua na 
execução das suas atividades, pois não 
apresentam oportunidades de melhoria. 
V – Um processo de suporte fornece apoio 
aos processos finalísticos, mas não aos 
de gestão, pois estes já têm a questão do 
suporte incorporada em suas atividades. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I e II.
b) III e IV.
c) I, II e III.
d) III, IV e V.
e) III e IV.
8. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) Em uma 
organização, os processos
a) podem ser organizados quanto à 
área de atuação ou o tipo de cliente, 
sendo, portanto, ligados à essência da 
organização, e resultam no produto ou 
serviço que é recebido pelo cliente. 
b) responsáveis pelo fluxo de informação 
e tomada de decisão que resultam 
em ações de medição e ajuste do 
desempenho da organização são 
denominados processos organizacionais 
ou de integração. 
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TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
c) que viabilizam o funcionamento 
coordenado dos vários subsistemas 
de uma organização em busca de seu 
desempenho global e garantem o 
suporte aos processos de negócio são 
denominados processos gerenciais.
d) verticais são baseados no fluxo do 
trabalho e envolvem a coordenação 
das atividades espalhadas por várias 
unidades organizacionais.
e) horizontais referem-se ao planejamento 
e orçamento da organização e à alocação 
de recursos escassos, como financeiros 
e humanos, sendo importantes para a 
coordenação lateral.
9. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) Considere 
as seguintes afirmações em relação à 
análise e melhoria de processos: 
I – O brainstorming, ou tempestade 
cerebral, é uma técnica de trabalho em 
grupo na qual os participantes apresentam 
ideias de forma espontânea sobre um 
determinado problema e, numa primeira 
etapa, é necessário enfatizar a qualidade 
das ideias e não a quantidade. 
II – O diagrama de causa e efeito, ou 
espinha de peixe, é utilizado para enumerar 
as possíveis causas de um determinado 
problema e serve para ampliar a análise e a 
identificação de soluções. 
III – Para se construir um diagrama de causa 
e efeito, o primeiro passo é a realização de 
um brainstorming para se definir o principal 
problema da organização e, em seguida, 
utiliza-se a mesma técnica de geração 
de ideias para levantar o maior número 
possíveis de causas. 
IV – O fluxograma, que representa 
graficamente a sequência de atividades de 
um processo, mostra o que é realizado em 
cada etapa, os itens que entram e saem do 
processo, e uma de suas desvantagens é a 
quantidade e a complexidade dos símbolos 
gráficos. 
V – A matriz GUT é utilizada para priorizar 
problemas a partir de três parâmetros: a 
gravidade, relacionada com o impacto do 
problema sobre as operações e pessoas 
de uma organização; a urgência, relativa 
ao tempo disponível para solucionar o 
problema; e a tendência, que avalia o 
potencial de crescimento do problema. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I e IV.
b) II e V.
c) II, IV e V.
d) III e IV.
e) III, IV e V.
10. (FCC – 2010 – DNOCS – Administrador) No 
que concerne a definições de processos, 
considere:
I – é um grupo de atividades realizadas 
numa sequência lógica com o objetivo de 
produzir um bem ou serviço que tem valor 
para um grupo específico de clientes.
II – é aquele descrito suficientemente 
em detalhes, de forma que possa ser 
consistentemente usado.
III – conjunto de açõesindependentes para 
um fim produtivo específico, ao final do 
qual serão gerados produtos e/ou serviços 
e/ou informações.
IV – qualquer atividade ou conjuntos 
independentes de atividades que toma um 
input, adiciona valor a ele e fornece um 
output a um cliente específico.
V – uma ordenação específica das atividades 
de trabalho no tempo e no espaço, com 
um começo, um fim, entradas e saídas, 
claramente identificadas, enfim, uma 
estrutura para ação. 
É correto o que consta APENAS em
a) II, III, IV e V. 
b) I, II, III e IV. 
c) II, III e V. 
d) I, II e V. 
e) I, IV e V.
 
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11. (FCC – 2010 – TRF – 4ª REGIÃO – Analista 
Judiciário – Área Administrativa) Os 
processos-chave de negócio estão 
diretamente relacionados às atividades-fim 
e são críticos para o sucesso organizacional.
Analise, com relação a tais processos:
I – Seus resultados produzem alto impacto 
para os fornecedores.
II – Falhas nesses processos comprometem 
o desempenho parcial do sistema.
III – Não são críticos para a execução da 
estratégia da organização.
IV – É preciso haver convergência do 
esforço organizacional de modo a minimizar 
riscos, tempo e desperdícios de recursos e 
maximizar sinergia.
V – Todos os processos das unidades de 
negócios devem estar integrados no sistema 
de gestão.
É correto o que consta APENAS em
a) I e V. 
b) IV e V. 
c) II e IV. 
d) III, IV e V. 
e) I, II e III.
12. (FCC – 2010 – DPE-SP – Agente de 
Defensoria – Administrador) A metodologia 
de administração de processos que realiza 
o desenho de fluxogramas de todas as 
atividades executadas por todos os cargos 
pertencentes a força de trabalho com o 
objetivo de reconhecer as incongruências e 
corrigi-las em tempo é conhecida como
a) brainstorming.
b) balanced scorecard.
c) melhoria contínua.
d) reengenharia.
e) mapeamento de processos
13. (FCC – 2010 – DPE-SP – Agente de Defensoria 
– Administrador) O ponto crucial na análise 
de processos de trabalho é a determinação
a) dos processos críticos da organização.
b) da lacuna de competências.
c) do organograma funcional da 
organização.
d) do clima organizacional
e) dos pontos fortes e oportunidades de 
negócios.
14 (FCC – 2010 – BAHIAGÁS – Analista de 
Processos Organizacionais – Administração) 
Um grupo de atividades realizadas numa 
sequência lógica com o objetivo de produzir 
um bem ou serviço que tem valor para um 
grupo específico de clientes é denominado
a) processo. 
b) ciclo PDCA. 
c) kaizen. 
d) fluxograma. 
e) just-in-time.
15. (FCC – 2011 – TRE-PE – Analista Judiciário – 
Área Administrativa) A gestão por processos 
de uma organização, para cumprir 
seus objetivos estratégicos, tem como 
característica a 
a) organização em unidades funcionais 
verticais.
b) interfuncionalidade e a transformação 
de insumos em serviços, como o 
objetivo de agregar valor ao cidadão/
cliente.
c) sincronia em unidades funcionais 
verticais em insumos, infraestruturas e 
regras, com o objetivo de agregar valor 
interno.
d) estrutura baseada na hierarquia 
funcional e departamental, com 
objetivo de agregar valor ao cidadão/
cliente.
e) interfuncionalidade e a sincronia dos 
insumos e infraestrutura das unidades 
verticais, exclusivamente.
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TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
16. (FCC – 2012 – TRF – 2ª REGIÃO – Analista 
Judiciário – Área Administrativa) É o 
conjunto integrado e sincrônico de insumos, 
infraestruturas, regras e transformações, 
que adiciona valor às pessoas que fazem 
uso dos produtos e/ou serviços gerados: 
a) processo. 
b) diretriz organizacional. 
c) política empresarial. 
d) estratégia. 
e) missão.
17. (FCC – 2012 – TRF – 2ª Região – Analista 
Judiciário) Define-se como a representação 
gráfica que permite a fácil visualização dos 
passos de um processo, sua sequência 
lógica e de encadeamento de atividades e 
decisões, bem como permite a realização 
de análise crítica para detecção de falhas e 
de oportunidades de melhorias:
a) Poka Yoke. 
b) organograma. 
c) histograma. 
d) fluxograma. 
e) método dos 4 M’s.
18. (FCC – 2013 – TRT-SC – Técnico Judiciário) A 
respeito da gestão de processos, considere:
I – Macroprocesso compreende a visão mais 
geral do processo, que, em regra, abrange 
vários processos principais ou secundários e 
envolve mais de uma função organizacional.
II – Subprocesso corresponde a uma parte 
específica do processo, composto por um 
conjunto de atividades que demandam 
insumos próprios e resultam em 
subprodutos que concorrem para o produto 
final do processo.
III – Tarefa é a menor divisão do trabalho, 
exclusivamente operacional, que 
corresponde ao fazer, sendo uma partição 
da atividade com rotina ou procedimento 
específico.
Está correto o que consta em
a) II e III, apenas. 
b) II, apenas. 
c) I, II e III. 
d) I e II, apenas. 
e) I e III, apenas.
19. (FCC – 2010 – TRE-AC – Técnico Judiciário 
– Área Administrativa) A matriz GUT é uma 
ferramenta utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento 
do pessoal.
b) analisar o grau técnico e único de 
pessoal.
c) análise das priorizações na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos 
trâmites processuais e administrativos.
e) analisar os resultados projetados com 
os resultados obtidos.
20. (FCC – 2012 – TRE-CE – Técnico Judiciário – 
Área Administrativa) O Programa Nacional 
de Gestão Pública e Desburocratização 
criado em 2005 com a finalidade de 
contribuir para a melhoria da qualidade 
dos serviços públicos prestados aos 
cidadãos brasileiros e para o aumento 
da competitividade do país, utiliza-se de 
um conjunto de tecnologias de gestão 
como cartas de serviços, pesquisas de 
satisfação, indicadores de desempenho, 
gestão de processos e avaliação do nível 
de gestão, tendo por referência principal o 
Modelo de Excelência em Gestão Pública. 
Uma dessas ferramentas da Gestão 
da Qualidade Total está voltada para a 
melhoria contínua, ou kaizen, e representa 
uma sequência que inicia em planejar 
uma melhoria ou mudança em algum 
processo da organização, para ganhar em 
desempenho ou resolver determinado 
problema. Colocada em prática, averigua-
se os resultados da implementação e atua-
se na correção de desvios ou reforça-se 
aspectos corretos da medida. A ferramenta 
comentada é conhecida por 
a) diagrama de Deming.
b) diagrama de Ishikawa.
c) ciclo PDCA.
 
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d) gráfico de controle ou de dispersão.
e) gráfico de Pareto.
21. (FCC – 2010 – TRT – 22ª Região (PI) – 
Técnico Judiciário – Área Administrativa) Na 
gestão da qualidade dos serviços públicos, 
a representação gráfica que permite a 
visualização dos passos do processo do 
serviço ofertado ao cidadão, denomina-se
a) Organograma.
b) Ciclo PDCA.
c) Histograma.
d) Fluxograma.
e) Gráfico de Pareto.
22. (FCC – 2010 – TRE-AC – Técnico Judiciário 
– Área Administrativa) A matriz GUT é uma 
ferramenta utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento 
do pessoal.
b) analisar o grau técnico e único de 
pessoal.
c) análise das priorizações na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos 
trâmites processuais e administrativos.
e) analisar os resultados projetados com 
os resultados obtidos.
23. (FCC – 2010 – TRE-RS – Técnico Judiciário) 
Na gestão da qualidade 
I – o ciclo PDCA é um método gerencial para 
a promoção da melhoria contínua e reflete, 
em suas quatro fases, a base da filosofia do 
melhoramento contínuo. 
II – no diagrama de causa e efeito as causas 
são agrupadas por categorias (máquinas, 
métodos, mão de obra, materiais) e 
semelhanças previamente estabelecidas, 
ou percebidas durante o processo de 
classificação. 
III – a matriz GUT é o gráfico de causa e 
efeito que representa os riscos potenciais, 
por meio de quantificações que buscam 
estabelecer resultados para abordá-los, 
visando minimizar os custos do processo. 
IV – a ferramenta 5W2H é utilizada 
principalmente no mapeamento e 
padronização de processos, na elaboraçãode planos de ação e no estabelecimento de 
procedimentos associados a indicadores. 
V – processo é um grupo de atividades 
realizadas numa sequência intermitente 
com o objetivo de produzir bem ou serviço 
que tem valor para a empresa. 
Está correto o que consta SOMENTE em
a) II, III e V.
b) I, II e IV.
c) III e IV.
d) II e V.
e) I, III e IV.
24. (FCC – 2010 – TRE-AC – Técnico Judiciário 
– Área Administrativa) A técnica de grupo 
empregada para incentivar o pensamento 
criativo, e que costuma ser utilizada como 
a primeira etapa para facilitar a coleta de 
dados verbais, denomina- se:
a) Coaching.
b) Briefing.
c) Empowerment.
d) Benchmark.
e) Brainstorm.
25. (FCC – 2005 – TRE-RN – Técnico Judiciário) 
Na administração da qualidade, o processo 
é controlado através da ferramenta 
denominada
a) Método de Pareto.
b) Teste de laboratório.
c) Especificação técnica.
d) Fluxograma vertical.
e) Ciclo PDCA.
26. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) O diagrama 
de Pareto
a) parte do princípio de que um grande 
número de causas é responsável pela 
maioria dos problemas e, dessa forma, 
a construção do diagrama auxilia na 
identificação dos principais problemas 
que precisam de solução. 
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TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
b) é um modelo gráfico que relaciona 
possíveis consequências de decisões 
relativas a um problema, sendo 
elaborado de forma a permitir que se 
identifiquem situações não previstas 
para minimizar seus efeitos. 
c) é uma representação gráfica das 
etapas pelas quais passa um processo, 
permitindo a rápida compreensão do 
fluxo e da visão global de um processo, 
além de ressaltar operações críticas. 
d) é uma ferramenta utilizada na 
programação e execução das atividades 
de um processo, sendo necessário 
elevado nível de disponibilidade 
de informações bem como de sua 
confiabilidade. 
e) tem, no eixo da abscissa, os elementos 
sob estudo classificados em ordem 
decrescente de importância a partir 
da esquerda, e são associados, no eixo 
das ordenadas, a uma escala de valor 
que pode ser financeira, frequência de 
ocorrência, percentual e número de 
itens entre outros.
27. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) A 
ferramenta 5W2H é 
a) utilizada na melhoria de processos e o 
what significa o que deverá ser feito, ou 
seja, a descrição da solução escolhida 
e os objetivos de melhoria a serem 
atingidos. 
b) utilizada para apoiar o planejamento 
das ações de melhoria dos processos e 
o whose significa identificar quem é o 
responsável pelo problema identificado, 
as causas e as ações de melhoria.
c) utilizada para desenhar processos de 
gerenciamento e o How long significa 
quanto tempo irá durar cada um 
dos processos de gerenciamento e, 
dessa forma, é possível identificar 
possibilidades de redução do tempo 
total. 
d) a base para a elaboração do 
planejamento estratégico de uma 
organização e o how much significa 
quanto deverá custar, ou seja, 
corresponde a uma estimativa do 
investimento necessário para se realizar 
a atividade. 
e) utilizada para apoiar a análise SWOT e 
o where significa perguntar onde estão 
localizados os pontos fortes e fracos da 
organização, ou seja, identificar as áreas 
e as atividades que merecem atenção.
28. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista) A 
ferramenta de controle de qualidade mais 
adequada para distinguir quais itens são 
responsáveis pelas perdas vitais e quais 
representam perdas triviais é o 
a) histograma. 
b) fluxograma. 
c) diagrama de causa-efeito.
d) gráfico de dispersão. 
e) gráfico de Pareto.
29. (FCC – 2010 – Bahia Gás – Analista) O 
diagrama Ishikawa é uma ferramenta 
importante para o gestor no processo de 
tomada de decisão, porque
a) categoriza o processo decisório 
primário e de apoio da organização 
relacionando-os a máquinas, mão de 
obra, materiais e métodos de trabalho.
b) identifica, organiza e apresenta 
de modo estruturado o fluxo das 
informações de toda organização 
necessárias às decisões do gestor.
c) define as atividades coordenadas que 
envolvem pessoas, procedimentos, 
recursos e tecnologia.
d) identifica, organiza e apresenta de 
modo estruturado a causa do problema 
e seu efeito, relacionando-os a 
máquinas, mão de obra, materiais e 
métodos de trabalho.
e) relaciona causa e efeito com o ciclo 
PDCA permitindo a gestão do processo 
decisório da organização.
 
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30. (FCC – 2010 – TRE-AC – Técnico Judiciário 
– Área Administrativa) A utilização de 
perguntas encadeadas sobre os efeitos, 
motivos e causas dos problemas que nos 
levam às causas fundamentais que devem 
ser “atacadas”, evitando que se fique, como 
muitas vezes é usual, agindo apenas sobre 
os sintomas dos problemas e não em sua 
solução e bloqueio, é conhecido como 
Método
a) de Pareto.
b) de Priorização.
c) de Mapeamento Estratégico.
d) dos cinco porquês.
e) de Brainstortming.
31. (FCC – 2007 – TRE-SE – Analista Judiciário 
– Área Administrativa) Considere a figura a 
seguir.
Trata-se de um
a) fluxograma de uma rotina de 
gerenciamento do ciclo de melhoria de 
Crosby.
b) fluxograma circular.
c) fluxograma linear.
d) diagrama representando o ciclo de 
melhoria contínua de Juran.
e) fluxograma de uma rotina de 
gerenciamento do ciclo PDCA. 
32. (FCC – 2009 – TCE-GO – Analista de Controle 
Externo – O método PDCA
a) é utilizado em processos produtivos 
para manter o nível de controle e não 
tem aplicabilidade na melhoria desses 
processos, que precisam ser analisados 
a partir de ferramentas como a espinha 
de peixe. 
b) estabelece, na etapa do planejamento 
(plan), as metas da organização, 
enquanto que os métodos utilizados 
para atingir as metas são definidos na 
etapa da ação (do).
c) foi desenvolvido a partir da percepção 
de que os problemas em um processo, 
considerados como oportunidades de 
melhoria, são causados pela diferença 
entre as necessidades dos clientes e o 
desempenho do processo. 
d) é utilizado para realizar o diagnóstico 
estratégico externo de uma organização, 
etapa em que são identificados 
oportunidades, problemas ou ameaças. 
e) é a ferramenta utilizada para calcular 
os índices que serão incorporados 
na matriz GUT para definir o grau de 
gravidade, urgência e tendência.
33. (FCC – 2010 – TRT – 12ª Região (SC) – 
Analista Judiciário – Área Judiciária) A 
respeito do ciclo PDCA, analise: 
I – Consiste em uma sequência de passos 
utilizada para controlar qualquer processo 
definido. 
II – É uma ferramenta que auxilia na 
organização do processo de implementação 
de melhorias, dando uma diretriz para a 
condução desses processos. 
III – É usado para identificar uma ou duas 
categorias de situação nas quais a maioria 
dos problemas ocorre. Essa ferramenta 
enfoca o esforço nas categorias que 
oferecem maior potencial de melhoria, 
exibindo suas frequências relativas. 
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TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
Está correto o que consta APENAS em
a) III.
b) II.
c) I e II.
d) I.
e) II e III.
34. (FCC – 2010 – TRT – 22ª Região (PI) – 
Analista Judiciário – Área Administrativa) Na 
gestão da qualidade dos serviços públicos o 
ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma 
prática gerencial que promove a melhoria 
contínua e sistemática da organização, cujo 
fornecimento de educação e treinamento 
ocorre
a) nas fases de Execução (do) e de 
Verificação (check).
b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execução (do).
d) na fase de Correção da ação (action).
e) nas fases de Verificação e de Correção 
(check e action).
35. (FCC – 2010 – TRF – 4ª REGIÃO – Analista 
Judiciário – Área Administrativa) Na 
aplicação do conceito do ciclo PDCA, a ação 
de monitoramento e medição dos processos 
e produtos em relação às políticas, objetivos 
e requisitos para o produto e registro dos 
resultados, é denominada de
a) verificação.
b) ação corretiva.
c) planejamento e controle.
d) execução.
e) verificação e controle.
36. (FCC – 2010 –AL-SP – Agente Técnico 
Legislativo Especializado – Gestão de 
Projetos) O método do Ciclo PDCA está 
associado ao conceito de
a) análise do ambiente concorrencial.
b) job enrichment.
c) planejamento estratégico.
d) benchmarking.
e) melhoria contínua de processos.
37. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO – Técnico 
Judiciário – Tecnologia da Informação) Com 
relação ao método PDCA, considere as 
afirmativas abaixo. 
I – A primeira etapa do PDCA exige o 
estabelecimento de metas e procedimentos 
técnicos aptos a alcançar os resultados 
propostos. 
II – A fase C do ciclo PDCA exige a punição 
severa dos erros cometidos na fase de 
execução. 
III – A terceira etapa do ciclo PDCA 
compreende a correção dos processos que 
não alcançaram os resultados desejados. 
IV – A fase de execução do planejado 
também implica a formação e o treinamento 
dos funcionários para a correta realização 
das metas estipuladas. 
V – O ciclo PDCA visa a melhoria contínua 
dos processos e a normalização dos 
procedimentos mais eficientes. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I, IV e V.
b) II, III e IV.
c) I e V.
d) II, IV e V.
e) I, III, IV e V.
38. (FCC – 2011 – TRT – 4ª REGIÃO (RS) – 
Técnico Judiciário – Área Administrativa) O 
Ciclo PDCA tem como objetivo 
a) a melhoria contínua de processos de 
gestão.
b) a definição dos objetivos estratégicos 
da organização.
c) o aceleramento da qualificação do 
quadro funcional.
d) o aperfeiçoamento do benchmarking 
da organização.
e) a melhoria do ambiente concorrencial 
da organização.
 
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39. (FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) – 
Técnico Judiciário – Área Administrativa) O 
ciclo de controle de Deming é identificado 
pela sigla
a) ACDP.
b) PCAD.
c) PDCA.
d) DAPC.
e) PADC.
40. (FCC – 2012 – TRF – 2ª REGIÃO – Analista 
Judiciário – Área Administrativa) Tratando-
se da gestão da qualidade, o ciclo PDCA é 
a) uma ferramenta de representação 
das possíveis causas que levam a um 
determinado efeito.
b) um método gerencial para a promoção 
contínua e reflete a base da filosofia do 
melhoramento contínuo.
c) um diagrama que auxilia na visualização 
da alteração sofrida por uma variável 
quando outra se modifica.
d) o desdobramento de dados, a partir 
de levantamento ocorrido, em 
categorias e grupos para determinar 
sua composição, objetivando a análise 
e pesquisa para o desenvolvimento de 
oportunidades de melhorias.
e) a representação gráfica que mostra a 
distribuição de dados por categorias.
Gabarito: 1. A 2. D 3. C 4. D 5. A 6. A 7. C 8. A 9. B 10. D 11. B 12. E 13. A 14. A 15. B 16. A 17. D 
18. C 19. C 20. C 21. D 22. C 23. B 24. E 25. E 26. E 27. A 28. E 29. D 30. D 31. E 32. C 33. C 34. C 
35. A 36. E 37. A 38. A 39. C 40. B
TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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8. Gestão de Projetos
8.1. Projetos
As definições a seguir resumem muito bem o que é um projeto:
1. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo/único.
2. Projeto é um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de atividades inter-
relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites 
de um orçamento e de um período de tempo.
De forma geral, ao definir projetos serão encontradas as seguintes expressões:
 • Empreendimento único, não repetitivo;
 • Sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim;
 • Busca atingir um objetivo claro e definido;
 • É conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos 
e qualidade.
Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou serviço; construção de um 
prédio, uma ponte, uma estrada; uma campanha para um cargo político; uma edição de um 
jornal ou revista.
É importante visualizar onde os projetos se inserem na instituição.
Uma atividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é projeto. É uma atividade 
funcional ou um processo.
 
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8.1.1. Projetos x Processos 
Projetos e processos são atividades que possuem algumas semelhanças e diferenças.
Como semelhança, pode-se destacar que ambos são planejados, executados, monitorados e 
controlados, são realizados por pessoas, possuem restrições (tempo, recursos) e buscam atingir 
objetivos organizacionais ou estratégicos.
Quanto às diferenças:
 • Projetos são empreendimentos temporários que terminam quando o objetivo é 
alcançado (caso o projeto seja abandonado, termina antes); buscam desenvolver 
produtos únicos (sejam bens ou serviços); muitas vezes a equipe do projeto acaba 
junto com ele.
 • Processos, por sua vez, são as atividades que fazem parte da rotina da organização, 
que se repetem continuamente e que se realizam do mesmo modo (com pequenas 
variações ao longo do tempo).
Um projeto pode ter como objetivo modificar ou criar um processo; ao mesmo tempo, 
processos são executados para apoiar os projetos.
8.1.2. Características dos projetos
Dentre as diversas características, pode-se destacar:
8.1.2.1. Singularidade
Possui objetivos determinados, singulares/exclusivos e não repetitivos, algo que não havia 
sido feito antes da mesma maneira. O resultado específico produzido, seja para caracterizar 
a conclusão de uma fase do projeto, seja para finalizar o projeto todo, é chamado Entrega. 
A entrega deve ser tangível, mensurável e de fácil comprovação, podendo ser: um produto, 
um serviço, um documento, o desenvolvimento de algo, um novo processo de negócio, uma 
mudança etc.
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8.1.2.2. Temporariedade
Temporário não significa necessariamente de curta duração. Pode durar um dia, ou anos, mas 
possui cronograma com início e fim bem definidos (inclusive de suas fases), determinados em 
função do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcançar. Apesar de o projeto ser 
temporário, geralmente seu resultado é duradouro. O término é alcançado quando os objetivos 
tiverem sido atingidos, ou quando se concluir que esses objetivos não poderão ser atingidos, 
ou quando o mesmo não for mais necessário e o projeto for encerrado.
8.1.2.3. Incerteza
Cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço singular, pois sempre 
há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os 
resultados esperados.
8.1.2.4. Elaboração Progressiva
A partir de um escopo definido e de um plano inicial, ao longo do projeto ocorrem melhorias e 
maiores detalhamentos na medida em que estimativas mais exatas tornam-se disponíveis. Em 
outras palavras, conforme o projeto evolui, a equipe poderá gerenciar com um maior nível de 
detalhamento.
8.1.2.5. Stakeholders
O termo stakeholders é traduzido como partes interessadas. É qualquer indivíduo, grupo ou 
organização que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou 
resultado de um projeto. Podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que 
possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto.
Essas partes interessadas (positivas, negativas e neutras) devem ter suas expectativas alinhadas 
desde antes da aprovação do projeto de forma a criar a coalização necessária à mudança trazida 
pelo projeto.
O alinhamento das expectativas vai resultar na negociação do escopo possível para o projeto, 
e que atenda à maioria dos interesses. Tais interesses devem ser gerenciados durante todo o 
ciclo de vida do projeto, uma vez que os resultados esperados tendem a mudar com o tempo.
Exemplos de Stakeholders:
 • Gerente de projetos: A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.
 • Outros gerentes: Caso seja uma estrutura com mais projetos ou áreas funcionais.
 • Cliente/usuário: Quem utilizará o produto do projeto. 
 • Fornecedores/parceiros comerciais.
 • Membros da equipe do projeto: Grupo que executa o trabalho do projeto.
 • Patrocinador:Quem fornece os recursos financeiros para o projeto. Além disso, ele 
atua em questões que estão além do controle do gerente de projetos e desempenha 
um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura. 
Quando um projeto é concebido, o patrocinador o defende, isso inclui servir de 
porta-voz para os níveis gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de toda a 
organização e promover os benefícios que o projeto trará. 
 
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 • Influenciadores: Pessoas ou grupos que, devido à posição, podem influenciar positiva 
ou negativamente no andamento do projeto.
8.1.2.6. Recursos limitados
Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento 
realista, a dimensão dos recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) precisa ser conhecida 
para não correr o risco de se fazer um planejamento fictício.
8.1.2.7. Responsabilidade
A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas 
diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a 
organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto.
8.1.2.8. Interdisciplinaridade
Tanto faz se há uma pessoa no projeto ou milhares, o desenvolvimento de projetos requer 
distintos conhecimentos, oriundos de diversas áreas. Além de técnicas específicas da área 
de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral, 
planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação etc.
8.1.2.9. Escopo (Abrangência)
É a descrição do trabalho necessário para gerar o produto ou serviço do projeto. Ele inclui: as 
entregas do projeto − as saídas que compõem o produto ou serviço do projeto, os resultados 
auxiliares etc.; as principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos; as 
premissas do projeto; os critérios de aceitação de produtos/serviços; as restrições; as exclusões 
(não escopo − aquilo que não vai ser feito − também deve ser esclarecido, para evitar falsas 
expectativas.
A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a 
realização de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a 
ocorrência de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.
O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em 
termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, seja 
pelas mudanças que pretende implementar.
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8.1.3. Ciclo de Vida
Consiste nas fases do projeto, que geralmente são sequenciais e às vezes se sobrepõem. O 
nome e o número dessas fases variam de acordo com a complexidade do projeto, mas todas 
elas podem ser encaixadas em uma estrutura básica de quatro fases genéricas:
1. Início;
2. Organização e Preparação;
3. Execução do Trabalho;
4. Encerramento.
Essa estrutura genérica apresenta as seguintes características:
a) Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, aumentam gradualmente até seu valor 
máximo na fase de execução e depois caem rapidamente quando o projeto é finalizado.
b) O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior 
no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna maior conforme o projeto 
continua.
c) A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto 
do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor 
conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo 
das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua
8.1.3.1. Relações entre as fases
Um projeto pode ter uma única fase − englobando início, organização e preparação, execução 
do trabalho e encerramento – porém, o mais comum é existirem diversas.
A transição de uma fase para a outra envolve alguma forma de transferência técnica ou entrega, 
que são revisadas e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, 
pode ocorrer de uma fase ser iniciada antes da aprovação das entregas da anterior, quando os 
riscos envolvidos são considerados aceitáveis. 
Fases Sequenciais: Uma fase só poderá iniciar depois que acabar a anterior. Essa abordagem 
reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma.
Fases Sobrepostas: A fase tem início antes do término da anterior. Às vezes, ela pode ser aplicada 
como um exemplo da técnica de compressão de cronograma denominada paralelismo. As fases 
sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente 
progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.
 
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Fases Iterativas (repetitivas): Apenas uma fase está planejada a qualquer momento, e o 
planejamento da próxima é feito de acordo com o avanço na fase atual e nas entregas. Esta 
abordagem é útil em ambientes muito indefinidos, incertos ou em rápida transformação, como 
pesquisas, mas pode reduzir a capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. Essa 
relação também pode fazer com que todos os membros da equipe (por exemplo, projetistas, 
desenvolvedores, etc.) tenham que ficar disponíveis durante todo o projeto ou, pelo menos, 
por duas fases consecutivas.
8.1.4. Fracassos em Projetos
As principais causas são:
 • Subestimação da complexidade do projeto;
 • Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders;
 • Escopo incompleto;
 • Falta de apoio executivo e de recursos;
 • Expectativas não realistas dos stakeholders;
 • Mudanças frequentes nas especificações ou produto não é mais necessário;
 • Ausência de acompanhamento executivo.
8.1.5. Estrutura organizacional para projetos
A estrutura da organização é um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e 
influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As três formas mais comuns são: 
estrutura funcional, estrutura por projeto e estruturas matriciais (algumas variações).
8.1.5.1. Funcional
É uma hierarquia em que os funcionários são agrupados por especialidade, cada uma com 
um superior bem definido. As organizações funcionais podem possuir projetos, mas o escopo 
geralmente é restrito aos limites da função. Esse tipo de estrutura reduz a cooperação 
interdepartamental e dá ênfase nas especialidades em detrimento do objetivo organizacional 
global.
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8.1.5.2. Por projetos
Os membros das equipes geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da 
organização está envolvida nos projetos e os gerentes de projeto possuem grande independência 
e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem outros departamentos, mas esses 
grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para 
os diversos projetos.
A desvantagem reside no fato de que cada projeto é único, assim, quando termina uma fase, ou 
mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e 
equipamentos se não tiver outro projeto em vista.
 
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8.1.5.3.Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. 
Trata-se de uma estrutura mista, híbrida, que combina a departamentalização funcional com a 
de projetos.
Matriz Fraca:
Mantém muitas das características de uma 
organização funcional e a função do gerente 
de projetos é mais parecida com a de um 
coordenador ou facilitador que com a de um 
gerente.
Matriz Forte:
Possui muitas das características da 
organização por projeto. Podem ter 
gerentes de projetos com autoridade 
considerável e pessoal trabalhando parao projeto em tempo integral.
Matriz Balanceada:
Embora reconheça a necessidade de um 
gerente de projetos, não fornece a ele 
autoridade total e os recursos financeiros 
do projeto.
Composta: Combina diversas estruturas.
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Quadro Resumo:
8.2. Gestão de Projetos
Gerir ou administrar um projeto significa tomar decisões e realizar ações de planejamento, 
organização, execução e controle do ciclo de vida do projeto.
É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos 
indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para 
completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos.
A gestão de projeto é também é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos.
Requisito é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes 
interessadas (stakeholders).
Existem diversas metodologias para o gerenciamento de projetos, porém, a mais utilizada é a 
do PMI – Project Management Institute. Fundado em 1969, é a principal organização mundial 
no que se refere ao gerenciamento de projetos. Foi estabelecido para criar os padrões, avançar 
a metodologia e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos.
O PMI produz o PMBOK − The Project Management Body of Knowledge -, um guia com o 
conjunto de padrões e regras em gerenciamento de projetos, sempre revisado e atualizado 
com as boas práticas em gerenciamento de projetos. 
De acordo com a versão atual do Guia (5ª Edição – 2013), um projeto pode ser mais bem gerido 
através da integração e da aplicação adequada de 47 processos, que podem ser reunidos em:
 
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Nesse contexto, “boa prática” refere-se a um acordo geral de que a aplicação dos processos 
de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de 
projetos.
Isso não significa que os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos sempre devem 
ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaboração 
com a equipe de projetos, é responsável por determinar quais processos são apropriados e o 
grau de rigor para cada um.
A equipe de projeto executa processos tanto de gerenciamento de projetos (pertencentes 
às Áreas do Conhecimento e que garantem um fluxo eficaz do projeto), quanto orientados a 
produtos (que especificam e criam o produto, estando ligados ao ciclo de vida e sendo variáveis 
de acordo com cada projeto).
8.2.1. Processos de Gerenciamento
Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera os 
processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando à organização do trabalho. Nesse 
aspecto, a gestão divide-se em cinco grupos de processos:
8.2.1.1. Processos de Iniciação
Atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existente, 
obtendo-se autorização para tal.
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São frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou 
pelos processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos 
evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de começar as atividades do 
Grupo de Processos de Iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da organização 
são documentados. 
Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido, os recursos financeiros iniciais são 
comprometidos e as partes interessadas são identificadas. Se ainda não foi designado, o 
gerente de projetos será selecionado.
Estas informações são capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes 
interessadas. Quando o termo de abertura é aprovado, o projeto se torna oficialmente 
autorizado. Embora a equipe de gerenciamento possa ajudar a escrever o termo de abertura, a 
aprovação e o financiamento são externos aos limites do projeto.
8.2.1.2. Processos de Planejamento
Estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de 
ação necessário para alcançar esses objetivos. Em outras palavras, desenvolvem o plano de 
gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo.
À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, 
podem ser necessários planejamentos adicionais ou revisões (planejamento por ondas 
sucessivas).
Os processos de planejamento englobam todas as áreas de conhecimento e têm como alguns 
de seus resultados a coleta de requisitos, a definição do escopo, a criação da Estrutura Analítica 
do Projeto (EAD), o sequenciamento das atividades, a estimativa dos custos, analisar os riscos 
etc.
8.2.1.3. Processos de Execução
Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e também integrar e executar as 
atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as 
suas especificações.
Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento 
e mudanças nas linhas de base (mudanças nas durações das atividades, na produtividade e na 
disponibilidade dos recursos, riscos imprevistos etc.).
Uma grande parte do orçamento do projeto será consumida na execução dos processos do 
grupo de processos de execução.
8.2.1.4. Processos de Monitoramento e Controle
Envolve acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificando e 
tratando as mudanças ocorridas. 
 
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O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado 
e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano de 
gerenciamento.
8.2.1.5. Processos de Encerramento
Finalizam formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam 
o produto terminado ou encerram um projeto cancelado.
No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer, dentre as atividades: obtenção 
da aceitação do cliente ou patrocinador; revisão pós-projeto/fase; documentar as lições 
aprendidas e encerrar as aquisições.
8.2.1.6. Relação entre os Grupos de Processos
A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de 
monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme a figura a 
seguir.
Já a próxima figura ilustra o nível de sobreposição dos grupos de processos em momentos 
diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os processos irão 
interagir dentro de uma fase e também poderão atravessar várias fases do projeto.
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Importante: Os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos complexos ou de 
grande porte são separados em fases ou subprojetos distintos (exemplo: estudo de viabilidade, 
design, protótipo, construção, teste etc.), todos os grupos de processos normalmente seriam 
repetidos para cada fase ou subprojeto.
8.2.2. Conceitos Importantes
8.2.2.1. Projetos, Programas e Portfólios
Os projetos, em programas ou portfólios, são meios de se atingir metas e objetivos 
organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico.
Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, que são gerenciados de 
modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se 
fosse gerenciados individualmente.
Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. 
Os projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da 
capacidade coletiva, ou seja, o gerenciamento de programas se concentra nas interdependências 
do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los.Programas possuem limitação de tempo, tal como o projeto, mas com duração bem maior. 
Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso 
compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um 
programa.
Um portfólio é o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos correlatos, que são 
agrupados com vistas à consecução dos objetivos estratégicos de uma organização, alinhado 
com os recursos necessários para sua viabilização.
Os projetos ou programas do portfólio podem não ser interdependentes ou diretamente 
relacionados. O gerenciamento de portfólio se concentra em garantir que os projetos e 
programas sejam analisados a fim de se priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento 
do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.
 
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8.2.2.2. Escritório de projetos
O Escritório de Projetos – EP – é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas 
várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos 
projetos de uma instituição.
É consenso entre vários autores que o objetivo principal de um escritório de projetos seja servir 
às necessidades de gestão de projetos da organização, procurando acompanhar o andamento 
dos projetos de forma a alinhá-los ao planejamento estratégico, tendo suas atribuições e grau 
de autoridade variando de acordo com o seu nível de maturidade.
Como principais objetivos de um EP, destacam-se:
 • Centralizar as informações;
 • Estabelecer políticas e procedimentos para projetos;
 • Ser um centro de apoio ao time do projeto e representar fisicamente o projeto.
Quanto às principais funções do escritório de projetos, em nível administrativo são:
 • Gerenciar cronogramas;
 • Gerar e elaborar documentos e relatórios dos projetos;
 • Manutenção do histórico dos projetos;
 • Operar ferramentas computacionais de gerenciamento de projetos;
 • Prestar consultoria: Desenvolvimento de plano de projetos, facilitação de oficinas de 
planejamento etc.
 • Assessorar: Negociação, gestão de contratados, avaliações e diagnósticos
 • Intervir: Salvar ou cancelar projetos problemáticos, acelerar ações, resolver conflitos, 
manter documentação dos projetos para referências futuras, sugerir ações corretivas 
para os projetos que estejam divergindo das estratégias organizacionais etc.
8.2.2.3. Equipe de Projetos
Equipe de projeto são as pessoas encarregadas da realização do projeto, da qual faz parte o 
gestor do projeto.
Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada à duração do projeto. É, 
geralmente, bem distinta de uma equipe funcional que é permanente.
Deve ser dada atenção às características do projeto para a montagem da equipe de projeto, 
pois uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode não ser a ideal para 
outro.
Os membros da equipe de projeto podem ter dedicação integral, parcial ou por atividade 
específica. É sempre recomendado que a dedicação seja integral ao projeto, especialmente 
para o substituto do gestor.
O servidor, alocado com dedicação parcial durante o período do projeto, terá atribuições 
relativas às atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em 
apenas determinada fase, é indicada a participação por atividade.
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Para que um projeto tenha sucesso, a equipe deve:
 • Selecionar os processos adequados e necessários ao cumprimento dos objetivos do 
projeto;
 • Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;
 • Cumprir os requisitos para atender às necessidades e às expectativas das partes 
interessadas;
 • Obter equilíbrio entre as diversas demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, 
qualidade, recursos e riscos.
8.2.2.4. Gerente de Projetos
Pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar 
os objetivos do projeto. É o responsável pela aplicação das competências, conhecimentos, 
ferramentas e técnicas de projeto às atividades.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode ter independência ou se 
reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dentre 
vários e se reportar a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o 
responsável pelos projetos no âmbito da empresa.
O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competências relacionadas às 
seguintes dimensões:
 • Conhecimento: O que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e 
técnicas para as atividades de gestão de projetos.
 • Desempenho: O que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu 
conhecimento em gerenciamento de projetos. Ou seja, como o gerente de projetos 
aplica seu conhecimento para atingir os requisitos do projeto.
 • Pessoais: Refere-se ao comportamento do gerente. Abrange atitudes, personalidade 
e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que 
atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.
8.2.2.5. Estrutura Analítica do Projeto – EAP
Estrutura Analítica do Projeto é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto 
em componentes menores e de mais fácil gerenciamento.
 
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É uma decomposição hierárquica das entregas, sendo que cada nível descendente da EAP 
representa uma definição gradualmente mais detalhada do trabalho do projeto. Ela mapeia as 
entregas e os pacotes de trabalho necessários para se obter o produto ou serviço final.
O Pacote de Trabalho é o nível mais baixo na EAP, é o ponto em que o custo e a duração das 
atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiança.
No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado 
do esforço*.
*Quantidade de unidades de mão de obra necessárias para terminar uma atividade do 
cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente expresso 
como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas.
A EAP representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total), inclusive o trabalho 
de gerenciamento do mesmo. Todo o trabalho nos níveis mais baixos tem que escalar aos 
níveis mais altos para que nada seja omitido e que nenhum trabalho extra seja executado. 
Ocasionalmente, isso é chamado da regra dos 100%.
8.2.2.6. Estratégias para riscos nos projetos
Riscos negativos ou ameaças
Quatro estratégias, em geral, se aplicam a ameaças ou riscos que, se ocorrerem, podem ter 
impactos negativos nos objetivos do projeto: evitar, transferir, mitigar, aceitar*.
 • Eliminar: Engloba a alteração do plano de gerenciamento do projeto, ou o isolamento/
alteração de objetivos para remover totalmente a ameaça.
 • Transferir: Mudança de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaça, 
juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro. Simplesmente 
passa a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas não elimina o 
risco. Exemplo: Seguros, garantias, fianças etc.
 • Mitigar: Redução, para níveis aceitáveis, da probabilidade e/ou do impacto de um 
evento de risco adverso. Exemplo: Adotar uma ação antecipada, escolher processos 
menos complexos, fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estável etc. 
Riscos positivos ou oportunidades
Pode-se explorar, compartilhar, melhorar, aceitar*.
 • Explorar: Procura eliminar a incerteza associada com um determinado risco positivo, 
garantindo que a oportunidade realmente aconteça. 
 • Compartilhar: Alocação integral ou parcial da propriedade a um terceiro que tenha 
mais capacidade de capturar a oportunidade para benefício do projeto.
 • Melhorar: Aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade.
A estratégia de aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças como para riscospositivos ou oportunidades. É adotada porque raramente é possível eliminar todos os riscos 
de um projeto. Indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento 
do projeto para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar outra estratégia de resposta 
adequada. Pode ser passiva (deixar acontecer) ou ativa (estabelecer reservas de contingência).
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Questões
1. (2011 – TRE-PE – Técnico Judiciário – Área 
Administrativa) O gerenciamento de 
projetos é a aplicação de conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas às 
atividades do projeto, a fim de atender aos 
seus requisitos, abrangendo cinco grupos 
de processos, que são, respectivamente,
a) iniciação, planejamento, escopo, custos 
e encerramento. 
b) integração, escopo, recursos, 
comunicações e encerramento. 
c) planejamento, organização, 
monitoramento/controle, coordenação 
e direção. 
d) iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento/controle e 
encerramento. 
e) integração, escopo, execução, 
monitoramento e encerramento.
2. (FCC – 2012 – TST – Técnico Judiciário – 
Área Administrativa) A gestão de projetos 
proporciona a possibilidade de ação e 
de controles úteis ao gerenciamento de 
políticas públicas. Na gestão de projetos,
a) escopo, tempo, custos e qualidade são 
os principais determinantes para o 
objetivo de um projeto, seja na esfera 
pública ou privada. 
b) um projeto na área pública consiste na 
harmonização entre tempo e dinheiro, 
mais que em materiais e competências 
humanas.
c) os processos de monitoramento e 
controle ocorrem até o início da fase 
de encerramento de um projeto, no 
âmbito da administração pública e da 
privada. 
d) comunicações e riscos são os insumos 
para produzir o trabalho necessário à 
consecução de projetos em qualquer 
esfera da Administração pública. 
e) há um esforço perene empreendido 
para criar produtos, serviços ou 
resultados na gestão de entidades 
governamentais e empresas.
3. (FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) – 
Técnico Judiciário – Área Administrativa) Na 
Administração Pública, uma das influências 
externas sofridas por um projeto é de 
ordem
a) psicoestrutural, envolvendo técnicas de 
empreendedorismo.
b) psicoestrutural, envolvendo a gestão 
integrada da qualidade do projeto.
c) psicoestrutural, envolvendo a gestão 
econômico-financeira do projeto.
d) psicoestrutural, abrangendo a 
administração de conflitos entre os 
membros da equipe do projeto.
e) ecológica, com enfoque em gestão 
ambiental e sustentabilidade.
4. (FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) – 
Técnico Judiciário – Área Administrativa) 
Segundo Schaffer Prochonw, projeto 
é um empreendimento planejado que 
consiste em um conjunto de atividades 
interrelacionadas e coordenadas, sendo 
uma de suas características a
a) integralidade.
b) continuidade.
c) generalidade.
d) exclusividade.
e) imperatividade.
5. (FCC – 2011 – TRT – 4ª REGIÃO (RS) – Técnico 
Judiciário – Área Administrativa) Com 
relação às melhores práticas de gestão de 
projetos, considere as afirmativas abaixo: 
I – Para realizar os projetos é necessário 
concentrar esforços em projetos menores, 
 
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que tenham entregas alcançáveis e cujos 
prazos possam ser cumpridos. 
II – O gerente de projeto deve se posicionar 
de forma a que todas as áreas diretamente 
envolvidas no sucesso do projeto estejam 
comprometidas e disponíveis na medida da 
necessidade. 
III – Não existe um tamanho ideal para a 
equipe, mas uma boa regra é ter sempre 
mais de uma pessoa para cada papel ou 
mais de um papel para cada pessoa. 
IV – O planejamento deve garantir que as 
pessoas não estejam envolvidas em mais 
projetos do que seria racional, o que geraria 
disputa de recursos entre os projetos. 
V – Equipes de projeto que já estejam se 
esforçando para cumprir seus escopos 
e prazos devem se dedicar às atividades 
essenciais que agregam valor ao projeto, e a 
estrutura deve se esforçar para adaptar-se a 
estas condições. 
Estão corretas SOMENTE: 
a) II e IV.
b) I, II e IV.
c) III, IV e V.
d) I, II, IV e V.
e) I, II, III e IV.
6. (2011 – TRE-PE – Técnico Judiciário – Área 
Administrativa) Quando as fases de um 
projeto são sequenciais,
I – o encerramento de uma fase termina 
com alguma forma de transferência ou 
entrega do produto do trabalho produzido 
como entrega da fase. 
II – crescem as incertezas quanto à 
qualidade das entregas. 
III – o final da fase representa um ponto 
natural de reavaliação dos esforços em 
andamento e de modificação ou término do 
projeto. 
IV – uma fase poderá iniciar de maneira 
sobreposta com a fase anterior. 
É correto o que consta APENAS em
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) II, III e IV.
e) I e IV.
7. (2011 – TRE-PE – Técnico Judiciário – Área 
Administrativa) A empresa PARTICIPAÇÃO 
S/A tem o objetivo estratégico de 
“desenvolver conhecimentos, motivar 
e comprometer seu funcionários com a 
execução da estratégia” e, para tanto, 
como estratégia de gerenciamento 
de projetos, agrupou um conjunto de 
projetos e programas relacionados aos 
recursos humanos (clima organizacional, 
capacitação, competências), a fim de atingir 
os objetivos estratégicos do negócio. Essa 
técnica de agrupamento de projetos refere-
se ao Gerenciamento de 
a) Riscos.
b) Escopo.c
c) Recursos.
d) Monitoramento.
e) Portfólios. 
8. (2011 – TRE-PE – Técnico Judiciário – Área 
Administrativa) Estrutura Analítica de 
Projeto (EAP) é o processo de 
a) desenvolvimento de uma descrição 
detalhada do projeto e do produto.
b) subdivisão das entregas e do trabalho 
do projeto em componentes menores e 
mais facilmente gerenciáveis.
c) definição e documentação das 
necessidades das partes interessadas 
para alcançar os objetivos do projeto.
d) formalização da aceitação das entregas 
terminadas do projeto.
e) monitoramento do progresso do 
escopo do projeto e escopo do produto 
e gerenciamento das mudanças feitas 
na linha de base do escopo.
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TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
9. (FCC – 2010 – TCE-SP – Auxiliar da 
Fiscalização Financeira) Uma decomposição 
hierárquica orientada à entrega do trabalho 
a ser executado pela equipe para atingir 
os objetivos do projeto e criar as entregas 
necessárias. Organiza e define o escopo 
total do projeto. Cada nível descendente 
representa uma definição cada vez mais 
detalhada do trabalho do projeto. Trata-se 
da definição PMBOK da 
a) Estimativa de três pontos.
b) Estimativa paramétrica.
c) Estrutura analítica do projeto.
d) Estrutura analítica dos riscos.
e) Estimativa bottom-up.
10. (2010 – TCE-SP – Auxiliar da Fiscalização 
Financeira) A quantidade de unidades de 
mão de obra necessárias para terminar uma 
atividade do cronograma. Normalmente 
expressa como equipe- (ex. equipe-horas). 
Trata-se da definição PMBOK de 
a) custo.
b) esforço.
c) prazo.
d) escopo.
e) folga.
11. (2012 – TRF 2 – Analista Judiciário – Área 
Administrativa) São características do ciclo 
de vida do projeto: 
I – Início do projeto; organização e 
preparação; execução do trabalho do 
projeto e encerramento do projeto. 
II – Os níveis de custo e de pessoal são 
baixos no início, atingem um valor máximo 
na fase de execução e caem na fase de 
finalização do projeto. 
III – A influência das partes interessadas, os 
riscos e as incertezas são maiores durante o 
início do projeto, reduzindo-se ao longo de 
sua vida. 
IV – Os custos das mudanças e correções 
de erros diminuem conforme o projeto se 
aproxima do término. 
É correto o que consta APENAS em 
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.
12. (2011 – TCE-PR – Analista de Controle 
– Administrativa) O ecossistema de 
gerenciamento de projetos está inserido 
em um contexto mais amplo, regido pelo 
gerenciamento de programas e de 
a) competências.
b) atividades.
c) processos.
d) propostas.
e) portfólios.
13. (FCC – 2013 – TRT 9 – Analista) A gestão 
de projetosna Administração pública 
contemporânea, especialmente a partir dos 
anos 1990, apresenta como característica 
distintiva 
a) a necessidade de prestação de contas 
formais aos órgãos superiores.
b) o envolvimento ativo de stakeholders 
na realização dos projetos. 
c) a exigência de alcançar resultados além 
das metas propostas. 
d) o uso de metodologias quantitativas na 
avaliação de resultados. 
e) a forte participação popular na 
definição das metas e resultados.
Gabarito: 1. D 2. A 3. E 4. D 5. D 6. B 7. E 8. B 9. C 10. B 11. C 12. E 13. B
 
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9. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada
A clara separação entre esfera pública e esfera privada é a marca distintiva das sociedades 
capitalistas e democráticas contemporâneas em relação às demais. Dessa separação 
fundamental decorrem todas as outras diferenciações relevantes no interior dessas sociedades, 
como a existente entre Direito Público e Direito Privado; entre Estado e sociedade civil; e entre 
poderes do Estado e direitos do cidadão.
A Gestão Pública pode ser entendida como sendo o modo de gestão do aparelho do Estado, 
ou seja, a forma como são aplicados os processos de planejamento, organização, direção e 
controle pelas diversas entidades que formam o Estado.
A Gestão Privada utiliza processos semelhantes de planejamento, organização, direção e 
controle, porém com alcance, objetivos e regramentos distintos da área pública.
9.1. Os poderes do Estado
Max Weber caracteriza o Estado como o monopólio do exercício legítimo da força em uma 
sociedade. O Estado não admite concorrência e exerce de forma monopolista o poder político, 
que é o poder supremo nas sociedades contemporâneas.
Norberto Bobbio fala da Universalidade – o Estado toma decisões em nome de toda a 
coletividade que ele representa, e não apenas da parte que exerce o poder; e da Inclusividade 
– em princípio, nenhuma esfera da vida social encontra-se fora do alcance da intervenção do 
Estado.
Para Montesquieu, o Estado possui três funções fundamentais:
 • Legislativa: produzir as leis e o ordenamento jurídico necessários à vida em sociedade.
 • Executiva: assegurar o cumprimento das leis.
 • Judiciária: julgar a adequação, ou inadequação, dos atos particulares às leis existentes.
A primazia do público sobre o privado normativamente está fundamentada na contraposição 
entre interesse coletivo e interesse individual. O bem comum não resulta da soma dos bens 
individuais, razão pela qual os interesses individuais (privados) devem ser subordinados aos 
interesses coletivos (o bem público).
A soberania que o Estado exerce sobre o conjunto da sociedade justifica-se sempre pelo 
interesse social.
O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigações para 
os demais entes sociais, exorbitando suas próprias fronteiras. Somente o Estado tem o poder 
de criar normas jurídicas, legais e administrativas que regulam a ação e o comportamento dos 
demais membros da sociedade.
O poder de polícia é exercido pela Administração Pública com a finalidade de conter os abusos 
de indivíduos e grupos na sociedade civil, defendendo o interesse público no seu sentido mais 
amplo.
TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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O direito positivo determina a esfera de poder do Estado sobre a sociedade. Além disso, o 
princípio da Legalidade diz que a Administração Pública, e, por extensão, o agente público, só 
pode fazer o que a lei permite.
Uma vez que a lei tenha delimitado o espaço público e, por exclusão, definido também a 
extensão da esfera privada, os particulares que nesta se encontrarem – sejam eles indivíduos 
ou empresas – poderão fazer tudo aquilo que a lei não proibir e deixar de fazer aquilo que a lei 
não os obrigar.
A essa liberdade e autonomia de ação da sociedade civil (privada) convencionou-se chamar de 
liberdade negativa. Simplesmente porque essa esfera de liberdade – de fato, bastante extensa 
– é claramente delimitada por dois “não”:
 • pode-se fazer o que a lei não proibir; e
 • pode-se deixar de fazer o que a lei não obrigar.
Essa é a regra geral que orienta todo o direito privado – isto é, aquele que regula as relações 
entre os entes privados na sociedade, como os direitos Civil, Comercial, Penal etc.
9.2. Divergências Público x Privado
Princípios: a Administração Pública brasileira, em todas as suas esferas, é regida pelos princípios 
constitucionais da legalidade, da impessoalidade, da moralidade; da publicidade e da eficiência. 
A gestão privada não tem princípios tão bem definidos como os que regem a administração 
pública. A direção das empresas privadas tem liberdade e flexibilidade para criar sua própria 
filosofia e segui-la.
Interesse: a gestão pública procura satisfazer o interesse e bem-estar geral (bem público), 
enquanto a gestão privada procura satisfazer os interesses de determinados indivíduos ou 
grupos (bem privado).
Pessoas: na esfera pública, os indivíduos são concebidos como cidadãos, seja na posição de 
servidores do Estado, seja na condição de usuários dos serviços públicos ou sujeitos submetidos 
às leis e normas impostas pelo Estado. Já na esfera privada, os indivíduos são concebidos como 
pessoas físicas à procura da satisfação de seus interesses particulares, podendo se associar 
e constituir pessoas jurídicas com a finalidade de perseguir os mais diferentes objetivos – 
econômicos, políticos, religiosos, culturais etc.
Objetivos: a gestão pública visa a consecução de seus objetivos em prol do interesse coletivo 
e, em regra geral, sem buscar lucro em suas atividades (atentar às empresas públicas). Já 
os empresários são motivados pela busca do lucro, ou pela satisfação de outros interesses 
privados.
Organizações: Instituições públicas são entes criados por lei para atingir objetivos específicos 
(missão perene), cumprindo papéis típicos ou de interesse do Estado (saúde, educação, 
proteção, regulação etc). Cada empresa privada segue sua própria filosofia e pode mudá-la a 
qualquer momento - decidir em que mercados atuar, como concorrer, que metas atingir, enfim, 
tudo aquilo que a lei não proíba.
Clientes/Cidadãos: a administração pública não pode fazer acepção de pessoas, deve tratar a 
todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos 
 
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previstos em lei. Por outro lado, as organizações privadas utilizam estratégias de segmentação 
de “mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
Estrutura: na administração pública, a estrutura é mais verticalizada e burocratizada, 
enquanto a gestão privada há mais flexibilidade e variedade nos modelos, tendendo a ser mais 
horizontalizada.
Recursos: as atividades públicas são financiadas com recursos públicos, oriundos de 
contribuições compulsórias de cidadãos e de empresas, enquanto a gestão privada lida com 
recursos próprios ou de investidores.
Mercado: as empresas normalmente trabalham em regime de competição; os governos usam 
habitualmente o sistema de monopólio.
Privacidade/Publicidade: o principio da Publicidade obriga a ampla divulgação dos atos 
praticados pela Administração Pública, seja através de diários oficiais, jornais, editais etc (salvo 
em áreas específicas ligadas a segurança e soberania). As empresas privadas fazem o contrário, 
escondem suas estratégias como forma de evitar espionagem e garantir posição no mercado.
Compras/Contratações: na gestão pública o interesse é coletivo e as ações impessoais, daí a 
necessidade da realização de compra por licitações e recrutamento de pessoal por concursos 
públicos (exceto CCs). Uma empresa privada pode comprar de qualquer fornecedor e contratar 
qualquer pessoa de acordo com seus critérios.
Carreiras/promoções: as carreiras e promoções são mais flexíveis no setor privado, podendo 
passar por reestruturações a qualquer momento de acordo com as necessidadesda gestão; na 
gestão pública, as regras estipuladas em lei são seguidas estritamente.
Erros: o impacto de um erro administrativo na gestão pública prejudica toda população (que 
em última instância paga compulsoriamente por tal serviço), enquanto nas empresas o prejuízo 
é restrito.
9.3. Convergências
As principais convergências entre gestão pública e privada ocorrem na área meio, ou seja, na 
forma como empresas e instituições públicas se organizam e agem para alcançar seus objetivos.
Dentre semelhanças práticas, destaca-se:
 • Têm objetivos a serem alcançados;
 • Para alcançar tais objetivos, estruturam-se e realizam um certo conjunto de atividades;
 • Para executar estas atividades, mobilizam uma determinada quantidade de recursos 
(humanos, materiais, tecnológicos, financeiros etc.);
 • Usam o planejamento e a gestão estratégica;
 • Buscam avanços tecnológicos visando ao acesso facilitado a serviços;
 • Eficiência – usar os recursos adequadamente. O princípio da Eficiência, incluído na 
Constituição Federal em 1998, é resultado da incorporação, pelo Estado, de técnicas de 
administração privada.
 • Eficácia – alcançar objetivos – resultados;
 • Efetividade – atender às expectativas dos stakeholders (partes interessadas em determinado 
produto/serviço). Mudar a realidade.
TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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10. Excelência nos serviços públicos
Os princípios da Gestão da Qualidade foram implantados no serviço público no contexto da 
Reforma Gerencial (Nova Gestão Pública).
Na administração tradicional, o paradigma principal é “o processo de trabalho burocratizado, 
de acordo com a norma”. A pergunta que orienta as ações do servidor é: “o que faço e considero 
ser bom está de acordo com as normas?”
Na administração gerencial, com enfoque na Qualidade, o paradigma é “o cliente”, sendo este o 
usuário de um serviço ou um cidadão. O servidor deve se perguntar: “o que faço é considerado 
bom pelo meu cliente?”
A seguir, um quadro comparativo entre a gestão burocrática e a gerencial.
Características Gestão pública burocrática Gestão pública gerancial
Modelo de Gestão Rígido e ineficiente Flexível e eficiente
Ideologia Formalismo e rigor técnico Maior confiança e flexibilidade de gestão
Atributos
Rigidez nos procedimentos, 
excesso de normas e 
regulamentos
Maior autonomia e 
responsabilidade
Foco Poder do Estado Cidadão/sociedade
Ênfase Processos/procedimentos Resultados
Indicadores Produção Eficiência, Eficácia e Efetividade
Decisão Centralizada Descentralizada
Servidor Público Estabilidade
Valorização do servidor, 
reconhecimento, autonomia e 
investimento em capacitação
Controle A priori nos processos A posteriori nos resultados
Melhorar a qualidade dos serviços prestados ao cidadão e, ao mesmo tempo, tornar o cidadão 
mais exigente em relação aos serviços públicos a que tem direito é o grande desafio da 
administração pública. 
10.1. Breve Histórico Brasileiro
A adoção da Qualidade como instrumento de modernização da administração pública leva 
em conta a dimensão formal – que se refere à competência para aplicar e produzir métodos, 
técnicas e ferramentas – e a dimensão política – que se refere à competência para projetar e 
realizar ações públicas que atendam as necessidades dos cidadãos. 
 
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O fator de coerência de todo o movimento da Qualidade está na decisão estratégica de orientar 
todas as ações tendo como foco o cidadão (cliente) enquanto destinatário dos serviços públicos 
e da ação do Estado e, por isso, merecedor dos melhores resultados.
Desde a abertura de mercado na década de 90, o Brasil buscou métodos que preparassem e 
atualizassem as empresas e o serviço público com relação à qualidade e à produtividade.
Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, que gerou 
o Subcomitê da Administração Pública, o embrião dos Programas de Qualidade no Serviço 
Público.
Em 1996, com a Reforma do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participação na 
Administração Pública – QPAP, ainda com foco nas ferramentas para a gestão, e teve início um 
discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernização do aparelho do Estado.
Em 1999 foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP, agregando a experiência 
dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação 
dos usuários dos serviços públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao Cidadão e a 
implementação de unidades de atendimento integrado, os SACs – Serviços de Atendimento ao 
Cidadão.
Em 2005 o Governo Federal lançou o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização 
– GESPÚBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa Nacional de 
Desburocratização.
O GesPública é, em síntese, um programa cujo propósito é contribuir para a qualidade dos 
serviços e para a geração de ganhos sociais. Os centros práticos da ação do GesPública são 
os órgãos e entidades públicos, as políticas públicas – governos e a administração pública do 
Estado.
TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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10.2. Modelo de Excelência de Gestão Pública
Um Modelo de Excelência em Gestão 
(MEG) está baseado em um conjunto de 
fundamentos já comprovados e reunidos pela 
teoria da administração, extraídos da prática 
de organizações líderes de classe mundial. 
Como todo modelo, sua relevância é inspirar, 
orientar e estimular as empresas a observarem 
estes fundamentos para que alcancem ou 
certifiquem a excelência de sua gestão.
Ao lado, o Modelo de Excelência em Gestão da 
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
O Modelo de Excelência em Gestão Pública 
(MEGP) foi concebido a partir da premissa 
de que a administração pública tem que 
ser excelente sem deixar de considerar as
particularidades inerentes à sua natureza pública – ser excelente sem deixar de ser público.
Dessa forma, o modelo faz referência a dois aspectos essenciais:
 • Técnico: fiel aos modelos internacionais.
 • Institucional: revestido de terminologia e de conceitos próprios da administração pública.
Por isso, no MEGP preconizado pelo 
GesPública, a sustentação tem como 
base os fundamentos constitucionais 
e como pilares os fundamentos da 
excelência em Gestão Pública. Esses 
elementos, juntos, representam a 
excelência em gestão pública no Brasil. A 
seguir a representação gráfica.
O modelo expressa o entendimento 
vigente sobre o “estado da arte” da 
gestão contemporânea, representando 
um sistema de gestão que visa aumentar 
a eficiência, a eficácia e a efetividade das 
ações executadas, sempre com foco em 
resultados e orientado para o cidadão.
Esse padrão de qualidade é internacional, alinhado com o modelo de excelência de gestão 
utilizado pelos setores público e privado em mais de 60 países. Entre eles, destacam-se os 
prêmios President’s Quality Award (específico para organizações públicas) e Malcolm Baldrige 
National Quality Award, dos Estados Unidos, assim como o Prêmio Nacional da Qualidade (da 
Fundação Nacional da Qualidade) e o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP).
Essa fidelidade a modelos nacionais e internacionais, além de auxiliar as organizações públicas 
que estão em busca de transformação gerencial rumo à excelência da gestão, também permite 
 
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troca de experiências e avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas 
brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizações do setor privado.
10.2.1. Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea
Os fundamentos são conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma gestão 
de excelência na administração pública e que, orientados pelos princípios constitucionais, 
compõem a estrutura de sustentação do MEGP.
Esses fundamentos são as características e os valores praticados por organizações de sucesso, 
por meio dos seus líderes eprofissionais, em todos os níveis, e servem de referencial para o 
desenvolvimento dos Critérios de Excelência.
Os onze pilares do MEGP são:
1. Pensamento sistêmico – entendimento das relações de interdependência entre os diversos 
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, 
com foco na sociedade.
2. Aprendizado organizacional – busca contínua e alcance de novos patamares de 
conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e 
compartilhamento de informações e experiências.
3. Cultura da Inovação – promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação 
e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da 
organização.
4. Liderança e constância de propósitos – a liderança é o elemento promotor da gestão, 
responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria 
dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora 
e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, a 
promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta 
administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização.
5. Orientação por processos e informações – compreensão e segmentação do conjunto das 
atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, 
sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e 
análise do desempenho, levando em consideração as informações disponíveis.
6. Visão de Futuro – indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a 
mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado 
futuro desejado que garanta coerência ao processo decisório e que permita à organização 
antecipar- se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, 
a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar 
seu impacto na sociedade.
7. Geração de Valor – alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor 
tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
8. Comprometimento com as pessoas – melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para 
que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando 
TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências 
e a prática do incentivo ao reconhecimento.
9. Foco no cidadão e na sociedade – direcionamento das ações públicas para atender, regular 
e continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de 
direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de 
Estado exercido pelos órgãos e entidades públicos.
10. Desenvolvimento de parcerias – desenvolvimento de atividades conjuntamente com 
outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas 
competências complementares para o desenvolvimento de sinergias.
11. Gestão participativa – estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta 
administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a 
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais 
e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
10.2.2. Dimensões
O Modelo de Excelência em Gestão Pública é constituído de oito elementos (dimensões) 
integrados e interatuantes que colaboram para a construção de órgãos públicos de alto 
desempenho. O inter-relacionamento desses elementos dá movimento e direção ao sistema 
de gestão e produz uma sinergia que potencializa a capacidade de planejar, organizar, decidir, 
executar e controlar a produção de resultados.
Os elementos do MEGP são, portanto, os oito quesitos que a organização deve atender com 
práticas de gestão ou com resultados. Ele é geralmente representado em um sistema dividido 
em 4 blocos relacionados, atuando como um Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). 
Confira a imagem a seguir.
 
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10.2.2.1. Blocos (Ciclo PDCA)
1. O primeiro é o bloco do Planejamento, constituído pelas quatro primeiras dimensões do 
Modelo: Governança, Estratégia e planos, Sociedade e Interesse público e Cidadania. Essas 
partes movem a organização e lhe dão direcionalidade.
2. O segundo bloco representa a Execução (prática) do planejamento; é formado pelos 
critérios Pessoas e Processos. Esses dois elementos representam o centro prático da ação 
organizacional e transformam finalidade e objetivos em resultados.
3. O terceiro bloco, de Resultados, representa o Controle, pois apenas pelos resultados 
produzidos pela organização é possível analisar a qualidade do sistema de gestão e o nível 
de desempenho institucional.
4. O quarto bloco, de Informação e conhecimento, representa a inteligência da organização. 
Este bloco dá ao órgão/entidade capacidade de corrigir, melhorar ou inovar suas práticas 
de gestão e, consequentemente, seu desempenho.
10.2.2.2. Dimensões
1. Governança – pode ser entendida como o exercício de autoridade, controle, gerenciamento 
e poder de governo. É a maneira pela qual o poder é exercício no gerenciamento dos 
recursos econômicos, políticos e sociais para o desenvolvimento do país. Está, portanto, 
relacionada à capacidade de implementação das políticas públicas, em seus aspectos 
políticos, técnicos, financeiros e gerenciais. São aspectos de excelência institucional, 
característicos da dimensão de governança, a formação e a gestão de líderes; a estruturação 
do processo decisório de forma a favorecer a decisão célere, concertada e voltada para a 
geração de valor social; e a prática institucional de monitoramento e avaliação sistemáticos 
de seu desempenho, com base em indicadores, com vistas ao contínuo reposicionamento 
do órgão ou entidade e atualização da estratégia, a fim de melhor atender às demandas e 
aos desafios internos e externos.
2. Estratégias e Planos – a estratégia deve atender aos objetivos e dispor de metas e planos 
articulados para as unidades internas. Deve ser formulada a partir da prospecção dos 
resultados institucionais que se espera alcançar, considerados os recursos internos e 
externos; assim como os fatores intervenientes, especialmente aqueles que possam 
representar riscos ou oportunidades ao desempenho organizacional.
3. Público Alvo – refere-se às práticas gerenciais direcionadas ao relacionamento do órgão/
entidade com a sociedade e abrange a imagem institucional, o conhecimento que a 
sociedade tem do órgão ou entidade e a maneira como se relaciona com a sociedade e 
induz sua participação.
4. Interesse Público e Cidadania – diz respeito à observância do interesse público e ao regime 
administrativo e a participação e o controle social.
5. Informações e Conhecimento – examina a gestão das informações, incluindo a obtenção 
de informações comparativas pertinentes. Também examina como a organização identifica, 
desenvolve, mantém e protege os seus conhecimentos. 
6. Pessoas – examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do 
trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos à seleção e contratação de pessoas, 
assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes.
TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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7. Processos – examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos 
finalísticos e os processos de apoio.
8. Resultados – examina os resultados da organização, abrangendo os orçamentário-
financeiros, os relativos aos cidadãos-usuários, a sociedade, as pessoas, aos processos 
finalísticos e processos de apoio, assim como os relativos ao suprimento.
10.3. Programa Nacional da Gestão Pública e DesburocratizaçãoPor meio do Decreto nº 5.378/2005, o governo federal criou o Programa Nacional da Gestão 
Pública e Desburocratização – GesPública.
É um programa de qualidade específico para organizações públicas dos três poderes, da 
administração direta e indireta, nos três níveis da federação.
O programa tem o foco no cidadão e é voltado para a melhoria da qualidade dos serviços 
públicos, o aumento da competitividade do país, a melhoria contínua da gestão e o rumo da 
excelência.
Visto como uma política pública, o GesPública é baseado no Modelo de Excelência de Gestão 
Pública e tem como principais características o fato de ser:
 • Essencialmente público – a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser 
excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em gestão, 
mas não pode nem deve deixar de ser pública. Deve ser orientado ao cidadão e respeitar os 
princípios constitucionais;
 • Contemporâneo – alinhado ao estado-da-arte da gestão, buscando melhorias e 
atualizações;
 • Focado em resultados para a sociedade/cidadãos – o atendimento total ou parcial das 
demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em políticas públicas, com impactos na 
melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum;
 • Federativo – aplicado a toda a administração pública, todos os poderes e esferas do 
governo.
O artigo 2º do Decreto nº 5.378 preconiza:
O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em 
agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no 
plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do 
cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I – eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências 
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II – promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e 
avaliação das políticas públicas;
III – promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente 
aos resultados da ação pública;
IV – assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre 
meios, ações, impactos e resultados; e
V – promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
 
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De forma geral, para avaliar a eficácia do programa há três objetivos básicos que se espera 
alcançar:
1. Facilitar e ampliar o acesso da população aos serviços públicos.
2. Estimular a participação dos cidadãos no monitoramento do setor público.
3. Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor público.
Visando facilitar a disseminação dos conceitos de tecnologia de gestão e promover o uso do 
modelo junto aos órgãos públicos, o programa apresenta três áreas de atuação que, juntas, 
promovem apoio às organizações para buscarem a melhoria contínua:
 • Autoavaliação da gestão: os órgãos ou entidades públicas avaliam suas práticas de gestão 
e o comparam ao Modelo de Excelência.
 • Gestão do atendimento: ações para que os órgãos possam melhor se preparar para o 
atendimento ao cidadão. Está fortemente voltada para a divulgação de Cartas de Serviços 
ao Cidadão e do Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação (IPPS). Esta área tem a nobre 
incumbência de influenciar os órgãos a perceberem que o mais importante é atender as 
expectativas e necessidades dos cidadãos.
 • Desburocratização: melhoria dos processos, simplificação de procedimentos e rotinas e 
a busca pela desregulamentação, visando a garantir maior velocidade à máquina estatal, 
condizente com as expectativas da sociedade.
Gabarito: 1. B 2. A 3. A 4. B 5. A 6. C 7. D 8. B
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Questões
1. (FCC - 2013 - TRT 9 – Analista) Dentre os 
critérios de avaliação da gestão pública, 
deve-se levar em consideração, além da a 
excelência no atendimento aos cidadãos, 
a) os interesses dos superiores 
hierárquicos. 
b) o valor final agregado para a sociedade 
produzido pelas ações. 
c) as demandas do povo, especialmente a 
população mais necessitada. 
d) os interesses de grupos especiais. 
e) aqueles que efetivamente pagam 
impostos e taxas.
2. (FHEMIG - 2013 - FCC - Técnico em 
Informática) A excelência na Gestão Pública 
pode ser demonstrada como
a) aquela com as principais características 
de uma administração pública com 
alto desempenho que visa a melhoria 
da qualidade dos serviços públicos, é 
focada em resultados, orientada para o 
cidadão e envolve liderança, estratégias 
e planos.
b) em que as organizações governamentais 
agem como instituições privadas para 
tentar avaliar as necessidades dos 
cidadãos com vistas a ampliar o retorno 
econômico-financeiro.
c) que cria estruturas eficientes, mesmo 
que, em algumas situações, ignore os 
valores democráticos.
d) em que a gestão é adaptada da 
administração privada para o setor 
público, independentemente do direito 
do cidadão.
e) com características de uma gestão 
pública que tem como meta a melhoria 
da qualidade, sem, no entanto, estar 
preocupada com as questões que 
avaliem resultado.
3. (FCC - 2012 - TRT - 11ª Região (AM) - Técnico 
Judiciário - Área Administrativa) Uma gestão 
pública voltada para a excelência deve 
a) estar focada em resultados e orientada 
para o cidadão.
b) concentrar seus recursos nos serviços 
mais rentáveis.
c) priorizar, acima de tudo, a racionalização 
dos gastos.
d) se pautar apenas no cumprimento das 
regras formais.
e) enfatizar as demandas dos setores mais 
necessitados.
4. (FCC - 2012 - TRE-CE - Técnico Judiciário 
- Área Administrativa) O Modelo de 
Excelência em Gestão Pública adotado pelo 
governo federal é composto por critérios 
que juntos compõem um sistema de gestão 
para as organizações do setor público 
brasileiro. Esses critérios incluem os citados, 
com EXCEÇÃO de: 
a) Liderança.
b) Diferenciação do Produto.
c) Estratégia e Planos.
d) Resultados.
e) Informação e Conhecimento.
5. (TRT 4ª 2011 - FCC - Analista Judiciário 
– Administrativo) O princípio central da 
gestão da qualidade nos serviços públicos é
a) o foco nos clientes e nos usuários, 
identificando suas satisfações e 
insatisfações.
b) a definição de diretrizes estratégicas 
tendo como objetivo a elevação da 
produtividade.
c) a motivação constante dos funcionários 
através da ampliação das tarefas.
 
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d) a atribuição de maior responsabilidade 
e liberdade de opinião para os 
funcionários.
e) a racionalização dos processos 
decisórios, visando à redução de custos.
6. (FCC - 2010 - TCM-CE - Analista de Controle 
Externo - Inspeção Governamental) O 
pressuposto central da excelência no 
serviço público é a
a) garantia de um atendimento impessoal 
e padronizado a todos os cidadãos.
b) obrigação de participação direta dos 
cidadãos nas decisões em todos os 
âmbitos da administração pública.
c) atenção prioritária ao cidadão e à 
sociedade na condição de usuários de 
serviços públicos.
d) publicação de toda a legislação e dos 
procedimentos que envolvem os atos 
da administração pública.
e) redução dos gastos e a racionalização 
dos serviços em todos os âmbitos da 
administração pública.
7. (FCC - 2009 - TCE-GO – Analista) No modelo 
de excelência em gestão pública,
a) a ausência de um enfoque sistêmico 
da gestão é uma de suas principais 
deficiências pois é composto por 
sete critérios organizados em quatro 
grandes blocos. 
b) um dos critérios avaliados é a 
liderança, parte constitutiva do bloco 
de planejamento, e que no item 
formulação de estratégias analisa como 
a organização participa da formulação 
das políticas públicas na sua área de 
atuação. 
c) o bloco pessoas e processos representa 
a execução do planejamento e serve 
para acompanhar a própria execução 
e o atendimento da satisfação dos 
destinatários dos serviços públicos. 
d) o bloco de resultados, composto 
apenas pelo critério de mesmo nome, 
analisa como o desempenho da 
organizaçãoevoluiu quanto à satisfação 
dos cidadãos e à melhoria dos seus 
processos organizacionais. 
e) o item gestão de processos de apoio 
analisa como é feita a gestão dos 
projetos de serviços e produtos, 
destacando-se o tempo de ciclo dos 
projetos e as transferências de lições 
aprendidas anteriormente.
8. (FCC - 2007 - Prefeitura de São Paulo - SP 
- Auditor Fiscal do Município) A questão 
da excelência dos serviços públicos 
tem merecido destaque no debate 
contemporâneo a respeito do Estado e 
da Administração Pública. Os padrões 
superiores de excelência nos serviços 
públicos são adquiridos em decorrência,
a) basicamente, da observância do sistema 
de controle, independentemente das 
metas gerenciais estabelecidas.
b) principalmente, da adoção de novas 
filosofias gerenciais e organizacionais, 
da valorização dos recursos humanos 
e da incorporação, pelos servidores 
públicos, da perspectiva da cidadania.
c) especificamente de demonstrarem 
qualidade na medida em que atendem 
às expectativas dos contribuintes 
independentemente dos custos e da 
quantidade de recursos mobilizados.
d) essencialmente, da incorporação pelo 
servidor de uma nova postura ética 
e da generalização de um espírito 
fiscalizador no setor público.
e) basicamente da observância das 
normas que definem as atribuições 
e responsabilidades de servidores 
públicos e usuários.
Gabarito: 1. B 2. A 3. A 4. B 5. A 6. C 7. D 8. B
TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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11. Gestão Estratégica Do Poder Judiciário Brasileiro
1.1. Resolução nº 198 do CNJ, de 1º de julho de 2014.
Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e dá outras 
providências.
O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA (CNJ), no uso de suas atribuições legais 
e regimentais, e
CONSIDERANDO competir ao CNJ, como órgão de controle da atuação administrativa e 
financeira dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do 
Poder Judiciário;
CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciário, a exigir a implementação de diretrizes 
nacionais para nortear a atuação institucional de seus órgãos;
CONSIDERANDO a necessidade de revisar o plano estratégico estabelecido pela Resolução CNJ 
nº 70/2009;
CONSIDERANDO as propostas apresentadas por todos os segmentos de justiça, para atualização 
da estratégia nacional do Poder Judiciário, em nove encontros de trabalho ocorridos a partir de 
junho de 2013;
CONSIDERANDO os Macrodesafios do Poder Judiciário para o sexênio 2015-2020, formulados 
pela Rede de Governança Colaborativa e aprovados no VII Encontro Nacional do Judiciário, 
ocorrido em Belém/PA, em novembro de 2013;
CONSIDERANDO a decisão plenária tomada no julgamento do Ato Normativo nº 0003559-
04.2014.2.00.0000 na 191ª Sessão Ordinária, realizada em 16 de junho de 2014; RESOLVE:
CAPÍTULO I
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 1º Instituir a Estratégia Nacional do Poder 
Judiciário para o sexênio 2015/2020 – Estratégia 
Judiciário 2020 – aplicável aos tribunais 
indicados nos incisos II a VII do art. 92 da 
Constituição Federal e aos Conselhos da Justiça, 
nos termos do Anexo, sintetizada nos seguintes 
componentes:
a) Missão;
b) Visão;
c) Valores;
d) Macrodesafios do Poder Judiciário.
Parágrafo único. Os atos normativos e 
as políticas judiciárias emanados do CNJ 
serão fundamentados, no que couber, na 
Estratégia Nacional do Poder Judiciário.
Art. 2º Considera-se, para os efeitos desta 
Resolução:
I – Órgãos do Poder Judiciário: os tribunais 
indicados nos incisos II a VII do art. 92 da 
Constituição Federal; o Conselho Nacional 
de Justiça (CNJ); o Conselho da Justiça 
Federal (CJF); e o Conselho Superior da 
Justiça do Trabalho (CSJT);
II – Metas de Medição Continuada (MMC): 
metas aplicáveis aos órgãos do Poder 
Judiciário e acompanhadas pelo CNJ 
 
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durante o período de vigência da Estratégia 
Nacional;
III – Metas de Medição Periódica (MMP): 
metas aplicáveis aos órgãos do Poder 
Judiciário e acompanhadas pelo CNJ para 
períodos predefinidos durante a vigência da 
Estratégia Nacional ;
IV – Metas Nacionais (MN): conjunto de 
metas formado pelas Metas de Medição 
Continuada (MMC) e pelas Metas de 
Medição Periódica (MMP);
V – Iniciativa Estratégica Nacional (IEN): 
programa, projeto ou operação alinhado(a) 
à Estratégia Nacional do Poder Judiciário;
VI – Diretriz Estratégica (DE): orientações, 
instruções ou indicações a serem 
observadas na execução da Estratégia 
Nacional ou para se levar a termo uma meta 
ou iniciativa estratégica;
VII – Cesta de Indicadores e Iniciativas 
Estratégicas: repositório de métricas de 
desempenho institucional e de iniciativas 
(programas, projetos e operações).
CAPÍTULO II
DO DESDOBRAMENTO DA 
ESTRATÉGIA JUDICÍARIO 2020
Art. 3º A Estratégia Judiciário 2020 poderá 
ser desdobrada e alinhada em três níveis de 
abrangência:
I – nacional, nos termos do Anexo, de 
aplicação obrigatória a todos os segmentos 
de justiça;
II – por segmento de justiça, de caráter 
facultativo;
III – por órgão do Judiciário, de caráter 
obrigatório, desdobrada a partir da 
estratégia nacional e, quando aplicável, 
também da estratégia do respectivo 
segmento, sem prejuízo da inclusão das 
correspondentes especificidades.
Art. 4º Os órgãos do Judiciário devem alinhar 
seus respectivos planos estratégicos à Estratégia 
Judiciário 2020, com a possibilidade de revisões 
periódicas.
§ 1º Os planos estratégicos, de que trata o 
caput, devem:
I – ter abrangência mínima de 6 (seis) anos;
II – observar o conteúdo temático dos 
Macrodesafios do Poder Judiciário; e
III – contemplar as Metas Nacionais (MN) 
e Iniciativas Estratégicas Nacionais (IEN) 
aprovadas nos Encontros Nacionais do 
Judiciário, sem prejuízo de outras aprovadas 
para o segmento de justiça ou específicas 
do próprio tribunal ou conselho;
§ 2º Os dados relativos às Metas Nacionais 
(MN) serão informados periodicamente 
ao CNJ, que divulgará o relatório anual até 
o final do primeiro quadrimestre do ano 
subsequente.
§ 3º Na elaboração dos seus planos 
estratégicos, os tribunais e conselhos devem 
considerar as Resoluções, Recomendações 
e Políticas Judiciárias instituídas pelo CNJ 
voltadas à concretização da Estratégia 
Judiciário 2020.
§ 4º As propostas orçamentárias dos 
tribunais devem ser alinhadas aos seus 
respectivos planos estratégicos, de forma 
a garantir os recursos necessários à sua 
execução.
Art. 5º As Metas Nacionais (MN) serão, 
prioritariamente, elaboradas a partir da Cesta 
de Indicadores e Iniciativas Estratégicas de que 
trata o art. 2o, inciso VII, desta Resolução.
§ 1º A Cesta de Indicadores e Iniciativas 
Estratégicas referida no caput será definida 
e revisada pela Comissão Permanente de 
Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento 
e disponibilizada no sítio eletrônico do CNJ.
TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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§ 2º A mesma Comissão poderá definir 
indicadores nacionais que integrarão o 
Relatório Justiça em Números, observado o 
disposto na Resolução CNJ nº 76, de 12 de 
maio de 2009.
Art. 6º Os órgãos do Poder Judiciário devem 
promover a participação efetiva de magistrados 
de primeiro e segundo graus, ministros, 
serventuários e demais integrantes do 
sistema judiciário e de entidades de classe, na 
elaboração de suas propostas orçamentárias e 
de seus planejamentos estratégicos, garantida a 
contribuição da sociedade.
CAPÍTULO III
DA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Art. 7º A execução da estratégia é de 
responsabilidade de magistrados de primeiro 
e segundo graus, conselheiros, ministros e 
serventuários do Poder Judiciário.
Parágrafo único. Para promover a 
estratégia, devem ser realizados eventos, 
pelo menos anualmente.
Art. 8º Os órgãos do Poder Judiciário 
manterão unidade de gestão estratégica para 
assessorar a elaboração, a implementação e o 
monitoramento do planejamento estratégico.§ 1º A unidade de gestão estratégica 
referida no caput também atuará nas áreas 
de gerenciamento de projetos, otimização 
de processos de trabalho e, a critério 
do órgão, produção e análise de dados 
estatísticos.
§ 2º As áreas jurisdicionais e administrativas 
devem prestar, à respectiva unidade de 
gestão estratégica, as informações sob a 
sua responsabilidade pertinentes ao plano 
estratégico.
Art. 9º Os órgãos do Poder Judiciário realizarão 
Reuniões de Análise da Estratégia (RAE), pelo 
menos quadrimestralmente, para avaliação e 
acompanhamento dos resultados, nas quais 
poderão promover ajustes e outras medidas 
necessárias à melhoria do desempenho 
institucional.
CAPÍTULO IV
DA GOVERNANÇA
Art. 10. Compete à Presidência do CNJ, 
conjuntamente à Comissão Permanente de 
Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento, 
assessoradas pelo Departamento de Gestão 
Estratégica, coordenar as atividades de 
planejamento e gestão estratégica do Poder 
Judiciário, a preparação e a realização dos 
Encontros Nacionais.
Art. 11. À Rede de Governança Colaborativa 
do Poder Judiciário, coordenada pelo CNJ e 
com representação de todos os segmentos 
de justiça, compete apresentar propostas de 
aperfeiçoamento da Estratégia Judiciário 2020, 
bem como auxiliar a execução, o monitoramento 
dos trabalhos e a divulgação dos resultados, 
sem prejuízo de outras atribuições definidas 
em ato normativo expedido pela Presidência do 
CNJ.
§ 1º Os órgãos do Poder Judiciário indicarão 
representantes para compor a Rede 
de Governança Colaborativa do Poder 
Judiciário, nos termos estabelecidos no 
referido ato normativo.
§ 2º As propostas a que se refere o caput 
serão submetidas aos presidentes dos 
tribunais nos Encontros Nacionais do Poder 
Judiciário, após ajuste e complementação 
pela Comissão Permanente de Gestão 
Estratégica, Estatística e Orçamento do CNJ.
§ 3º As deliberações aprovadas nos 
Encontros Nacionais, sobretudo as Políticas 
Judiciárias, Recomendações, Diretrizes 
Estratégicas (DE), Metas Nacionais (MN) 
e Iniciativas Estratégicas Nacionais (IEN), 
serão comunicadas ao Plenário do CNJ e 
divulgadas no portal do CNJ.
 
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CAPÍTULO V
DOS ENCONTROS NACIONAIS
Art. 12. Os Encontros Nacionais do Poder 
Judiciário serão realizados preferencialmente no 
mês de novembro de cada ano, observando-se 
os seguintes objetivos, sem prejuízo de outros:
I – avaliar a estratégia nacional;
II – divulgar e premiar o desempenho 
de tribunais, unidades e servidores no 
cumprimento das Metas Nacionais (MN), na 
criação e na implantação de boas práticas;
III – aprovar metas nacionais, diretrizes 
e iniciativas estratégicas para o biênio 
subsequente;
IV – ajustar, quando necessário, as metas 
nacionais, as diretrizes e as iniciativas 
estratégicas previamente aprovadas no 
encontro do ano anterior.
§ 1º Participarão dos Encontros Nacionais 
do Poder Judiciário os presidentes e 
corregedores dos tribunais e dos conselhos, 
bem como os integrantes do Comitê 
Gestor Nacional da Rede de Governança 
Colaborativa, sendo facultado o convite a 
outras entidades e autoridades.
§ 2º Os conselheiros do CNJ coordenarão os 
trabalhos realizados durante o evento.
§ 3º Os Encontros Nacionais do Judiciário 
serão precedidos de reuniões preparatórias 
que contarão com a participação dos 
gestores de metas e dos responsáveis 
pelas unidades de gestão estratégica dos 
tribunais, assim como das associações 
nacionais de magistrados e de servidores.
§ 4º Caberá ao CNJ a escolha da sede 
do Encontro Nacional, observadas as 
candidaturas dos tribunais interessados, 
privilegiando-se a alternância entre as 
regiões geográficas brasileiras.
§ 5º A organização dos encontros nacionais 
dar-se-á em parceria entre o CNJ e o(s) 
tribunal(ais)-sede do Encontro Nacional.
CAPÍTULO VI
DO BANCO DE BOAS PRÁTICAS E 
IDEIAS PARA O JUDICIÁRIO (BPIJus)
Art. 13. O CNJ manterá disponível, no seu 
portal, o Banco de Boas Práticas e Ideias para 
o Judiciário (BPIJus), a ser continuamente 
atualizado, com o intuito de promover a 
divulgação e o compartilhamento de práticas e 
ideias inovadoras, visando ao aperfeiçoamento 
dos serviços judiciais.
Art. 14. O BPIJus será constituído da seguinte 
forma:
I – práticas sugeridas por servidores, 
tribunais ou conselhos do Poder Judiciário, 
alinhadas aos Macrodesafios mencionados 
no Anexo; e
II – ideias inovadoras para melhoria do 
Judiciário, apresentadas por qualquer 
pessoa.
Parágrafo único. As práticas e ideias serão 
incluídas no BPIJus após processo de 
seleção, na forma de regulamento próprio a 
ser publicado pelo CNJ.
Art. 15. As práticas incluídas no BPIJus 
concorrerão ao Prêmio Excelência em Gestão 
Estratégica do Poder Judiciário.
CAPÍTULO VII
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 16. Os órgãos do Poder Judiciário terão 
até 31 de março de 2015 para proceder ao 
alinhamento a que se refere o artigo 4º.
Art. 17. Esta Resolução entra em vigor em 1º de 
janeiro de 2015, com a revogação, a partir dessa 
data, da Resolução CNJ nº 70, de 18 de março 
de 2009.
TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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12. Administração de Recursos Materiais
12.1. Materiais
A Instrução Normativa 205/88 da Secretaria de Administração Pública da Presidência define 
material como “[...] designação genérica de equipamentos, componentes, sobressalentes, 
acessórios, veículos em geral, matérias-primas e outros itens empregados ou passíveis de 
emprego nas atividades das organizações públicas federais [...]”.
Material é, em suma, todo bem que pode ser contado, registrado e que tem por função 
atender às necessidades de produção ou de prestação de serviço de uma organização pública 
ou privada.
Obs.: a Instrução Normativa 205/88 da SEDAP é um dos principais instrumentos que rege o 
controle de material, tanto de consumo, quanto permanente, na Administração Pública Federal. 
Ela consta no final desta apostila e recomenda-se fortemente sua leitura.
12.1.1. Materiais de Consumo x Permanentes
Para o correto enquadramento, a Portaria nº 448, de 13/09/2002, da Secretaria do Tesouro 
Nacional do Ministério da Fazenda define como material permanente aquele que, em razão de 
seu uso corrente, não perde a sua identidade física, e/ou tem uma durabilidade superior a dois 
anos.
A mesma Portaria define a adoção de cinco condições excludentes para a identificação do 
material permanente, sendo classificado como material de consumo aquele que se enquadrar 
em um ou mais itens dos que se seguem:
I – Durabilidade – quando o material em uso normal perde ou tem reduzidas as suas condições 
de funcionamento, no prazo máximo de dois anos; 
II – Fragilidade – material cuja estrutura esteja sujeita a modificação, por ser quebradiço ou 
deformável, caracterizando-se pela irrecuperabilidade e/ou perda de sua identidade; 
III – Perecibilidade – material sujeito a modificações (químicas ou físicas) ou que se deteriora 
ou perde sua característica normal de uso; 
IV – Incorporabilidade – quando destinado à incorporação a outro bem, não podendo ser 
retirado sem prejuízo das características do principal; 
V – Transformabilidade – quando adquirido para fim de transformação.
Verificadas as condições acima citadas, devem ser analisados, por fim, mais dois parâmetros 
que complementam a definição final da classificação: 
a) A relação custo de aquisição/custo de controle do material – previsto no item 3.1 da 
Instrução Normativa nº 142 DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público), 
que determina, nos casos dos materiais com custo de controle maior que o risco da perda 
do mesmo, que o controle desses bens seja feito através do relacionamento do material 
 
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(relação-carga) e verificação periódica das quantidades. De um modo geral, o material de 
pequeno custo que, em função de sua finalidade, exige uma quantidade maior de itens, 
redunda em custo alto de controle, devendo ser, portanto, classificado comode consumo; 
b) Se o bem está sendo adquirido especificamente para compor o acervo patrimonial da 
Instituição – nestas circunstâncias, este material deve ser classificado sempre como um 
bem permanente.
12.2. Administração de Materiais
A partir do conceito de Administração - o empreendimento de esforços para planejar, organizar, 
dirigir e controlar pessoas e recursos de forma a alcançar os objetivos organizacionais – conclui-
se que a Administração de Recursos Materiais é o conjunto de atividades que tem por objetivo 
planejar, coordenar e controlar os materiais adquiridos e usados por uma organização com 
base nas especificações dos produtos necessários. 
A importância da correta administração de materiais pode ser mais facilmente percebida 
quando os bens necessários não estão disponíveis no momento exato para atender as 
necessidades de mercado.
Por isso, diz-se que a Administração de Materiais é um conjunto de atividades que tem 
por finalidade o abastecimento de materiais para a organização no tempo certo, na 
quantidade certa, na qualidade solicitada e ao menor custo possível. 
De forma geral, os principais processos envolvidos na administração de materiais são: 
cadastramento, gestão, compras, recebimento, almoxarifado e inventário físico. 
A figura a seguir mostra a relação entre os processos.
TRT4 – Noções de Administração e Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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 • Cadastramento tem como objetivo registrar os materiais necessários para a operação e 
manutenção da organização, além de elaborar catálogos que são utilizados por outros 
setores.
 • Gestão utiliza técnicas que possibilitam o equilíbrio entre estoque e consumo, além de 
definir níveis de ressuprimento e acompanhar sua evolução.
 • Compras tem a finalidade de suprir as necessidades da organização por meio da aquisição 
de materiais e de serviços, atentando para as melhores condições comerciais e técnicas.
 • Recebimento busca o desembaraço dos materiais adquiridos o mais rápido possível, 
controlando a quantidade, o prazo, o preço e a qualidade do material entregue.
 • Almoxarifado é responsável por garantir a guarda dos materiais , preservando a integridade 
destes até que sejam consumidos.
 • Inventário físico é a auditoria de estoques que ficam em poder do almoxarifado, visando 
garantir a confiabilidade e exatidão dos registros físicos e contábeis.
Dentro desses processos, são realizadas atividades como Programação de entregas, Transportes, 
Controle e Manutenção dos estoques, Armazenagem e Manuseio de Materiais, Processamento 
do pedido dos clientes, Programação do Produto, Embalagem de Proteção e Manutenção da 
Informação.
Todas essas atividades devem ser feitas da forma mais eficiente e econômica possível.
A seguir, uma figura representativa de algumas das atividades da Administração de Materiais.
Com o passar do tempo, o enfoque da Adm. de Materiais mudou do tradicional “produza, 
estoque e venda” para um conceito mais abrangente que envolve “definição do mercado, 
planejamento do produto e apoio logístico”.
Cabe à Logística: planejar, executar e controlar o fluxo e o armazenamento de matérias-primas, 
produtos semiacabados e acabados; gerir as informações relativas a estes materiais desde o 
pedido até a entrega ao cliente; e adequar as atividades para atender o nível de serviço exigido.
Em suma, os objetivos principais da administração de recursos materiais são:
 • Preço Baixo: reduzir o preço de compra implica aumentar os lucros, se mantida a mesma 
qualidade.
Alexandre
Highlight
Alexandre
Highlight
Alexandre
Highlight
Alexandre
Highlight
Alexandre
Highlight
Alexandre
Highlight
 
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 • Alto Giro de Estoque: implica melhor utilização do capital. Reduz o valor do capital parado.
 • Baixo Custo de Aquisição e de Posse: dependem fundamentalmente da eficácia das áreas 
de controle de estoques, armazenamento e compras.
 • Continuidade de Fornecimento: é resultado de uma análise criteriosa quando da 
escolha dos fornecedores. Os custos de produção, expedição e transportes são afetados 
diretamente por este item.
 • Consistência de Qualidade: a área de materiais é responsável pela qualidade de materiais e 
serviços provenientes de fornecedores externos.
 • Qualificação, ou Maximização do uso dos recursos: otimização do uso dos recursos, 
evitando ociosidade e obtendo melhores resultados com a mesma despesa, ou mesmo 
resultado com menor despesa – em ambos os casos o objetivo é obter maior lucro final. 
 • Relações Favoráveis com Fornecedores: a posição de uma empresa no mundo dos negócios 
é, em alto grau, determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores.
 • Bons registros: são considerados como o objetivo primário, pois contribuem para o papel 
da administração de material, na sobrevivência e nos lucros da empresa, de forma indireta.
A soma de todos estes fatores gera um bom Nível de Serviço (que é a soma dos parâmetros 
de qualidade de um produto oferecido por uma organização – prazo combinado/atendido, 
confiabilidade, integridade da carga, atendimento etc.) e aumenta o Capital de Giro (capital 
disponível para a organização investir).
13. Cadastramento de Materiais
O processo de Cadastramento busca registrar os materiais necessários para a operação e 
manutenção da organização, além de elaborar catálogos que são utilizados por outros setores.
Nesse contexto, Classificar Materiais é o processo de agrupar itens do estoque segundo critérios 
pré-estabelecidos, conforme as características semelhantes.
Uma boa classificação permite um eficiente gerenciamento do estoque, a qual os materiais 
necessários ao funcionamento da empresa não faltam. O sistema classificatório pode servir, 
também, de processo de seleção para identificar e decidir prioridades.
13.1. Objetivos da Classificação
 • Desenvolvimento de métodos simples, racionais e claros de identificação de materiais;
 • Redução da variedade dos itens, facilitando a padronização de materiais;
 • Definição de uma linguagem para a área de materiais, desenvolvendo interfaces com outras 
áreas e relacionamento com fornecedores;
 • Possibilidade de informatização do sistema;
 • Clara avaliação dos materiais, permitindo uma boa gestão dos recursos.
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13.2. Atributos
Existem diversas formas de classificar os materiais, porém, uma boa classificação deve obedecer 
aos seguintes atributos:
 • Abrangência: deve tratar de uma gama de características em vez de reunir apenas materiais 
para serem classificados.
 • Flexibilidade: deve permitir conexão entre os diversos tipos de classificação.
 • Praticidade: deve ser direta e simples.
13.3. Escopo da Classificação
A classificação de materiais compreende:
 • Catalogação – arrolar todos os itens em um catálogo, permitindo consulta e dando uma 
ideia geral da coleção;
 • Simplificação – redução da grande diversidade de itens empregados para as mesmas 
finalidades.
 • Identificação (especificação) – identidade do material, busca torná-lo único.
 • Normalização – deriva de normas, prescrições de uso, ou seja, a definição da forma 
como o material deve ser utilizado. Permite maior segurança e menor possibilidade de 
diferenciação;
 • Padronização – estabelecer padrões para análise de materiais, a fim de permitir seu 
intercâmbio, possibilitando a redução de variedades e consequente economia;
 • Codificação.
13.3.1. Especificação
É a descrição de um item através de suas características (atributos, propriedades). O termo 
especificação é, em geral, empregado com o significado de identificar precisamente o material, 
de modo a torná-lo inconfundível (ou seja, específico), principalmente para fins de aquisição. O 
conjunto de descrições de materiais forma a nomenclatura de materiais da empresa.
É interessante também padronizar a nomenclatura. Uma nomenclatura padronizada 
(estruturada) é formada poruma estrutura de nomes ou palavras-chave (nome básico e nomes 
modificadores), dimensões, características físicas em geral (tensão, cor, etc.), embalagem, 
aplicação, características químicas etc.
O nome básico é a denominação inicial da descrição (exemplo: arruela, parafuso, etc.), 
enquanto o nome modificador é um complemento do nome básico (exemplo para arruela: 
pressão, lisa, cobre, etc.). Um nome básico pode estar associado a vários modificadores: arruela 
lisa de cobre, espessura 0,5 mm, diâmetro interno 6 mm, diâmetro externo 14 mm.
13.3.2. Codificação
A identificação por códigos pode ser feita por diversos tipos de códigos: sequencial, em grupos, 
em faixas, mnemônicos, numéricos, alfanuméricos, etc.
 
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O que é fundamental é que para cada item haja um só código, assim como que o código não 
produza confusões de comunicação, principalmente com o uso de caracteres que podem ser 
confundidos um com o outro (zero com a letra O, cinco com a letra S, dois com a letra Z, seis 
com a letra G, etc.).
Alguns tipos de códigos:
Alfabético – representa os materiais por meio de letras. Foi muito utilizado na codificação de 
livros (Método Dewey). Após, agregou números a sua codificação (alfanumérico), conseguindo 
com isto codificar a grande variedade de edições em suas categorias e classificações de 
assuntos, autores e áreas especificas.
Numérico – representa materiais por meio de números. Seu uso mais comum é o chamado 
Método Decimal, que consiste basicamente na associação de três grupos e sete algarismos. 
Esse é um método muito utilizado (talvez o mais usado) nos almoxarifados para a codificação 
dos materiais. 1º Grupo-00 – Classificador: designa as grandes Classes ou agrupamentos de 
materiais em estoque; 2º Grupo-00 – Individualizador: identifica cada um dos materiais do 
1º grupo; 3º Grupo-000 – Caracterizador: descreve os materiais pertencentes ao 2º grupo de 
forma definitiva, com todas as suas características, a fim de torná-los inconfundíveis.
Alfanumérico – agrupa números e letras. As quantidades de letras e de números são definidos 
pelo órgão ou empresa a qual adotou o sistema, não havendo uma regra específica. É o sistema 
utilizado na codificação de placas de automóveis. 
Sequencial – é, normalmente, um código composto por caracteres numéricos com a regra de 
sequencia “soma 1”. A cada novo item a ser identificado um novo código é dado, somando-se 
1 ao último código dado. Para se definir um código sequencial basta determinar-se o primeiro 
código e a regra de sequência. 
Em grupos – quando o código é dividido em grupos e a cada grupo se associa um significado. 
Exemplo: os códigos 30-12-347 e 30-13-523, em que 30 = materiais elétricos; 30-12 = fios e 
cabos nus e 30-13 = fios e cabos isolados.
Em faixas – quando, numa codificação sequencial, certas faixas de códigos possuem um 
significado tal como o dos grupos do código em grupos. Exemplo: 101 a 299 = matérias primas; 
301 a 599 = semiacabados; 601 a 999 = acabados.
Mnemônicos – quando possui caracteres que permitem associação fácil de ideia com o 
elemento a ser codificado. Exemplo: as siglas de estados do Brasil.
De barras – É a tecnologia de identificação automática aplicável 
aos objetos. Seu objetivo é a identificação e localização 
de produtos em nível industrial e comercial. O sistema é 
constituído por séries de linhas e espaços de diversas larguras, 
que armazenam informações com ordenamentos diferentes, 
denominados simbologias. Para implementação do código 
de barras a indústria deverá filiar-se à EAN – Associação 
Internacional de Numeração de Artigos. O código EAN-13 é um 
padrão utilizado em mais de 100 países. . É composto por 13
dígitos e inclui: País + Empresa + Produto + Dígito de Controle.
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Código QR – é como um código de barras em duas dimensões. Entretanto, a 
diferença entre este e os demais códigos de barras é que ele se comporta como 
um arquivo de dados portátil, sendo capaz de codificar nome, foto e o resumo 
de registros.
Existem diversas padronizações abordando a codificação de códigos QR e seu uso é livre de 
qualquer licença, sendo definido e publicado como um padrão ISO.
13.4. Tipos Comuns de Classificação
Dentro das organizações, dependendo do mercado de atuação e dos objetivos, vários tipos de 
classificação de materiais podem ser adotados.
13.4.1. Por Estado de Conservação
 • Novos: não foram utilizados sob nenhuma forma;
 • Reparados: sofreram alguma modificação ou recuperação, podem ser novamente 
utilizados, com ou sem restrições;
 • Inservíveis: não apresentam condições de uso. Podem ser: ociosos, recuperáveis, 
antieconômicos e irrecuperáveis. Uma vez em estoque, devem ser retirados no mais breve 
espaço de tempo possível;
 • Obsoletos: com ou sem uso, não mais satisfazem o mercado. Devem ser vendidos 
urgentemente, enquanto ainda há aceitação, sob pena de representarem materiais 
inativos, acarretando imobilização de capital de giro;
 • Sucatas: resíduos de materiais que possuem valor econômico;
 • Imprestáveis: resíduos de materiais que não têm valor econômico
13.4.2. Por Demanda
Materiais de demanda eventual (materiais não de estoque, ou de armazenagem temporária): 
são aqueles que têm movimentação em determinados períodos, normalmente para atender à 
demanda de determinada época.
Esses materiais são utilizados imediatamente, ou seja, a irregularidade de consumo faz com 
que a compra desses materiais somente seja feita por solicitação direta do usuário, na ocasião 
em que isso se faça necessário.
Sua compra deve ser cuidadosamente planejada para que não ocorram sobras nem faltas, que 
certamente acarretarão em redução da margem de lucro.
Materiais de demanda permanente (estoque permanente): aqueles que sempre são 
necessários e, portanto, devem constar no estoque. São determinados critérios e parâmetros 
de ressuprimento automático, com base na demanda prevista e na importância para a empresa.
Esses materiais em estoque podem ser subdivididos de acordo com alguns critérios, conforme 
a seguir:
 
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13.4.2.1. Quanto à aplicação
 • Produtivos: compreendem todo material ligado direta ou indiretamente ao processo 
produtivo.
 • Matérias primas: materiais básicos e insumos que constituem os itens iniciais e fazem parte 
do processo produtivo. 
 • Produtos em fabricação: também conhecidos como materiais em processamento são 
os que estão sendo processados ao longo do processo produtivo. Não estão mais no 
almoxarifado porque já não são mais matérias-primas, nem no estoque final porque ainda 
não são produtos acabados. 
 • Materiais acabados: peças prontas isoladas, ou produtos prontos.
 • Produtos acabados: produtos finais, prontos.
 • Materiais de manutenção: materiais aplicados em manutenção com utilização repetitiva. 
 • Materiais improdutivos: materiais não incorporados ao produto no processo produtivo da 
empresa. 
 • Materiais de consumo geral: materiais de consumo, aplicados em diversos setores da 
empresa.
13.4.2.2. Quanto à importância operacional
Esta classificação leva em conta a imprescindibilidade (criticalidade ou o grau de dificuldade 
para se obter o material). A classificação XYZ avalia esse grau.
 • Classe X – sua falta não acarreta em paralisações, nem riscos à segurança pessoal, ambiental 
e patrimonial. Há facilidade de serem substituídos por equivalentes.
 • Classe Y – grau intermediário. Podem ser adquiridos ou substituídos por outros com relativa 
facilidade, embora sejam importantes para a realização das atividades.
 • Classe Z – são imprescindíveis, não podem ser substituídos por outros equivalentes em 
tempo hábil para evitar transtornos. A falta desses materiais provoca a paralisação das 
atividades essenciais.
É imprescindível Fácil aquisição? Existem similares? A compra do original ou similar é fácil? Classe
SIM NÃO NÃO - Z
SIM SIM NÃO - Y
NÃO