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Disciplina: Teoria geral da administração
Aula 7: Abordagem Comportamental da Administração II
Apresentação
Nesta aula, estudaremos sobre o Comportamento Organizacional a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional (DO),Mudança Organizacional e Aprimoramentos
Organizacionais.
Objetivos
Conceituar a abordagem comportamental da Administração II;
Identificar a teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO);
Descrever a mudança organizacional e aprimoramentos organizacionais.
Abordagem Comportamental da
Administração II
A partir da Teoria Comportamental, um grupo de
cientistas sociais e consultores de empresas
desenvolveu uma abordagem moderna,
democrática e variada ao desenvolvimento
planejado das organizações que recebeu o nome
de Desenvolvimento Organizacional (DO).
Origens de Desenvolvimento
Organizacionais - DO
O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de ideias a
respeito do homem, da organização e do ambiente, o sentido de facilitar o
crescimento e o desenvolvimento das organizações.
No sentido restrito, o DO é um desdobramento prático e operacional da Teoria
Comportamental em direção à abordagem sistêmica. Não se trata de uma
teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento congregado
vários autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento e
principalmente a teoria comportamental na Administração.
01
A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias
administrativas, cada qualtrazendo uma abordagem diferente. O DO resultou
dos esforços da Teoria Comportamental para promover a mudança e a
flexibilidade organizacional. Apenas o treinamento individual, grupal ou
organizacional não provoca a mudança. É necessário também estabelecer um
programa coerente de mudança de toda a organização.
02
Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de uma
nova abordagem da Administração para interpretar a nova concepção do
homem e da organização baseada na dinâmica motivacional. Objetivos dos
indivíduos nem sempre se conjugam com os objetivos organizacionais,
levando os participantes da organização a um comportamento alienado e
ineficiente que retarda ou impede o alcance dos objetivos da organização.
03
A criação do National Training Laboratory (NTL) de Bethel, em 1947, e as
primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo. O
Treinamento da Sensitividade (ou educação em laboratório) através de T-
Groups foi o primeiro esforço para melhorar o comportamento de grupo.
04
A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da
estrutura e o estudo do comportamento humano nas organizações, integrados
por meio da abordagem sistêmica. A teoria de sistemas aglutinou aspectos
estruturais e comportamentais, possibilitando o surgimento do DO.
05
Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos, passando à
administração pública e depois a vários tipos de organizações (indústrias,
empresas de serviços, organizações militares e religiosas etc.), recebendo
modelos, procedimentos e métodos de diagnóstico de situação e de ação.
06
Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas: ambiente,
organização, grupo e indivíduo. Os autores exploram a interdependência
dessas variáveis para diagnosticar a situação e intervir em aspectos
estruturais e comportamentais para provocar mudanças que permitam o
alcance simultâneo dos objetivos organizacionais e individuais.
A pluralidade de mudanças no mundo se deve a:
Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional.
Aumento do tamanho e da complexidade das organizações.
Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre
atividades e pessoas e de competências diferentes.
Mudanças no comportamento administrativo devido a um: Novo conceito
de poder, baseado na colaboração e na razão, em lugar do modelo de
poder baseado na coação e ameaça. Novo conceito de valores
organizacionais, baseado em ideais humanístico- democráticos, em lugar
do sistema despersonalizado, e mecanístico da burocracia. A grande
invenção do final do século XX foi a inovação. Ela passou a modificar a
vida da sociedade, das organizações, do homem e da sua visão do
mundo. O DO é uma resposta às mudanças e à inovação.
A crítica à estrutura tradicional
Os autores do DO criticam o conceito tradicional de organização que adota o
sistema mecânico ou mecanístico (sistema fechado típico) e adotam o sistema
orgânico (sistema aberto e flexível). Para eles, o sistema orgânico torna as
organizações coletivamente conscientes de seus destinos e da orientação
necessária para melhor se dirigir a eles. A tarefa básica do DO é transformar
as organizações mecanísticas em organizações orgânica.
As mudanças e a organização
O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e de
capacidade adaptativa da organização à mudança que ocorre no ambiente.
Isso levou a um novo conceito de organização e de cultura organizacional.
Um novo conceito de organização
Conceito de cultura organizacional
Clima organizacional
Conceito de mudança
O processo de mudança segundo Lewin
Conceito de desenvolvimento
Mudança da cultura e do clima organizacional
Fases da organização
Críticas às estruturas convencionais
Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos 
Ênfase nos cargos e nos indivíduos que
os ocupam 
Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos
grupos 
Relacionamento do tipo autoridade-
dependência 
Confiança e crença recíproca 
Rígida adesão à autoridade e
responsabilidade dividida 
Interdependência e responsabilidade
compartilhada 
Divisão do trabalho e supervisão rígida Participação e responsabilidade grupal 
Processo decisório centralizado Processo decisório descentralizado 
Controle rigidamente centralizado 
Compartilhamento de responsabilidade e de
controle 
Solução de conflitos por meio de
repressão e/ou hostilidade 
Solução de conflitos através de negociação ou
solução de problemas 
Conceito de cultura organizacional
Segundo Chiavenato (TGA, p. 373. cap. 14 ), cultura organizacional é o
conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e
relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira
tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas
por todos os membros da organização.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e
não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no
dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos
organizacionais. Cada organização tem a sua própria cultura corporativa.
Existem culturas conservadoras que se caracterizam por sua rigidez e
conservantismo e culturas adaptativas que são flexíveis e maleáveis. As
organizações devem adotar culturas adaptativas e flexíveis para obter maior
eficiência e eficácia de seus membros participantes e alcançar a inovação
necessária para navegar pelas mudanças e transformações do mundo atual.
 Chiavenato. Fonte: Wikipédia
Características da cultura organizacional
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são
denominados aspectos formais e abertos, enquanto outros são de difícil
 percepção e são denominados aspectos informais e ocultos. Tal como em um
iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e envolvem políticas e
diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e
tecnologia adotada.
Os aspectos informais ficam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem
percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas
grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de compreender e interpretar,
como também de mudar ou sofrer transformações.
Clima organizacional
O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosferapsicológica
característica de cada organização. O clima organizacional está ligado à moral
e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou
doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou
insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à
organização.
O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de
organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais,
regulamentos internos, além de atitudes e comportamento social que são
encorajados ou sancionados através dos fatores sociais.
Mudança da cultura e do clima organizacional
A organização é um sistema humano e complexo com características próprias
típicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de variáveis deve
ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resulte em
motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a
organização precisa ter capacidade inovadora.
Adaptabilidade
Capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às
exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser
adaptável, a organização deve ser flexível para integrar novas atividades;
ser receptiva e transparente a novas ideias, venham elas de dentro ou de
fora da organização.
Senso de identidade
O conhecimento e a compreensão do passado e do presente da
organização, e a compreensão e o compartilhamento dos seus objetivos
por todos os participantes. No DO, não há lugar para alienação do
empregado, mas para o comprometimento do participante.
Perspectiva exata do meio ambiente
A percepção realista e a capacidade de investigar, diagnosticar e
compreender o meio ambiente.
Integração entre os participantes
Para que a organização possa se comportar como um todo orgânico e
integrado.
Saiba mais: A tarefa básica do DO é mudar a cultura e melhorar o clima
da organização.
Conceito de mudança
Segundo Chiavenato, mudança é a transição de uma situação para outra
diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Mudança implica
ruptura, transformação, perturbação, interrupção. O mundo atual se
caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das
organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de
sobrevivência.
Adaptação, renovação e revitalização significam mudança. O processo de
mudança adotado pelo DO se baseia no modelo de Kurt Lewin, mais tarde
desenvolvido por Schein e outros, e que é aplicável a pessoas, grupos e
organizações.
 
O modelo envolve três fases ou etapas:
O processo de mudança segundo Lewin
O processo de mudança ocorre em um campo dinâmico de forças que atua em
vários sentidos. De um lado, existem forças positivas que atuam como apoio e
suporte à mudança e, de outro lado, forças negativas que atuam como
oposição e resistência à mudança. Na organização, há uma balança dinâmica
de forças positivas, que apoiam e suportam a mudança, e de forças negativas,
que restringem e impedem as mudanças.
O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em
condições de mudança. As mudanças que ocorrem no mundo moderno exigem
a revitalização e a reconstrução das organizações. Essas têm de se adaptar às
mudanças do ambiente.
A administração da mudança começa com a análise das forças exógenas e
endógenas (veremos nas próximas telas) que criam a necessidade de
mudanças na organização. As forças externas e internas são transferidas para
necessidades percebidas na organização.
Conceito de desenvolvimento
A tendência natural da organização é crescer e desenvolver-se em função de
fatores endógenos e exógenos.
• Endógenos: Internos e relacionados com a própria organização, estruturais
ou comportamentais.
 
A tendência natural da organização é crescer e desenvolver-se em função de
fatores endógenos (internos e relacionados com a própria organização,
estruturais ou comportamentais).
• Exógenos: Externos e relacionados com as demandas e as influências do
ambiente.
 
O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz à realização
das potencialidades da organização. O desenvolvimento da organização
permite:
01
Conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades.
02
Conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que ela opera.
03
Planejamento das relações com o meio ambiente e com seus participantes.
04
Estrutura interna flexível para se adaptar às mudanças que ocorrem no meio
ambiente e entre seus participantes.
05
Meios de informação a respeito das mudanças e da adequação de sua
resposta adaptativa.
Etapas de mudança organizacional
 
As organizações devem possuir estruturas orgânicas adaptáveis e capazes de
resolver problemas. Por tanto, o desenvolvimento da organização pode ser
feito por meio de estratégias de mudança.
Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a
substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e do status quo. A
mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas
daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados.
Mudança revolucionária: quando a mudança contradiz, rompe ou destrói os
arranjos do status quo. A mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal,
transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas.
Enquanto as mudanças evolucionárias ocorrem aos poucos, não provocam
entusiasmo ou resistência, as mudanças revolucionárias são súbitas e
causadoras de impacto.
Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam
modelos do que a organização deveria ser em comparação com o que é,
enquanto aqueles cujas ações serão afetadas estudam, avaliam e criticam o
modelo de mudança para recomendar alterações baseadas em seu próprio
discernimento e compreensão.
As mudanças resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e não por
resistências ou ressentimentos.
 Fonte: Shutterstock
Fases da organização
As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes
ambientes e em diferentes épocas. Durante sua existência, as organizações
percorrem cinco fases distintas:
Fase pioneira: é a fase inicial da organização. Por ser ainda pequena, seus
processos são supervisionáveis e controláveis. Existem tarefas de rotina e um
enorme volume de improvisações e a capacidade para realizar inovações é
elevada. Reina o espírito empreendedor.
Fase de expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas
atividades, intensifica suas operações e aumenta o número de participantes. A
preocupação é aproveitar oportunidades que surgem e nivelar a sua produção
com as necessidades ambientais.
Fase de regulamentação: com o crescimento das suas atividades, a
organização é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os
diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir
rotinas e processos de trabalho.
Fase de burocratização: o desenvolvimento das operações e de sua
dimensão leva a organização a uma regulamentação burocrática para
preestabelecer o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e
um sistema de regras e procedimentos para lidar com as contingências
relacionadas com as atividades do trabalho. Define-se a cadeia de comando, a
divisão do trabalho baseada na especialização e na impessoalidade nas
relações entre os participantes. A organização piramidal e monocrática
apresenta pouca flexibilidade para as mudanças e para a inovação.
 Fase de reflexibilização: é a fase de readaptação à flexibilidade e de
reencontro com a capacidade inovadora perdida, por meio da introdução de
sistemas organizacionais flexíveis. O DO é um esforço de reflexibilização.
 Fonte: Shutterstock
Críticas às estruturas convencionais
Para os especialistas em DO, as estruturas organizacionais convencionaisnão
estimulam a atividade inovadora e nem se adaptam a circunstâncias em
mudança.
O poder da administração frustra e aliena o empregado. É por meio do
poder e da autoridade formal que a organização controla seus participantes e
consegue cumprir os seus objetivos. O poder é inerente e indispensável a toda
organização.
A divisão e a fragmentação do trabalho impedem o compromisso
emocional do empregado. Quando a organização é dividida em
departamentos e esses, divididos em seções, ocorre uma fragmentação onde
o esforço humano é limitado a fazer o que foi estabelecido dentro das rotinas
predeterminadas e rígidas. Os sentimentos, emoções e atitudes dos
participantes não são considerados no processo, pois esse deve ser racional e
lógico. O comprometimento pessoal é uma emoção. Se essa é ignorada, não
há comprometimento pessoal e a tarefa passa a ser executada mecânica e
automaticamente, sem motivação.
A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação e
afeta negativamente o comprometimento da pessoa para com a organização.
As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis. Isso leva a uma
inflexibilidade, tornando as organizações estáticas.
O que é Desenvolvimento Organizacional?
O foco principal do DO está em mudar as pessoas e a natureza e a qualidade
de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da
organização. Em princípio, o DO é uma mudança organizacional planejada.
Pressupostos básicos do DO
Existem pontos de concordância no que se refere aos pressupostos básicos
que fundamentam o DO.
Constante e rápida mutação do ambiente
O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas, constantes e
em uma progressão explosiva. Há mudanças científicas, tecnológicas,
econômicas, sociais, políticas dentre outros que influenciam o
desenvolvimento e o êxito das organizações.
Necessidade de contínua adaptação
O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas
dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como
condição básica de sobrevivência em um ambiente em contínua
mudança. São sistemas vivos, abertos, que dependem de intercâmbios
com o ambiente para sua sobrevivência e desenvolvimento.
 Interação entre indivíduo e organização
A organização é um sistema social. O DO parte de uma filosofia acerca
do ser humano dotado de aptidões para a produtividade que podem
permanecer inativas se o contexto em que vive e trabalha lhe é restritivo
e hostil, impedindo o crescimento e a expansão de suas potencialidades.
 A mudança organizacional deve ser planejada
A mudança planejada é um processo contínuo e complexo. Para mudar
uma empresa, é necessário mudá-la toda, envolvendo todos os membros
da organização em compromisso conjunto.
A necessidade de participação e de comprometimento
A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do
esforço de poucas pessoas. As resistências são normais quando se trata
de explorar atitudes, crenças, valores e comportamentos já
sedimentados e sólidos nas relações entre os participantes.
A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da
organização
dependem da compreensão e da aplicação dos conhecimentos sobre a
natureza humana.
A variedade de modelos e estratégias de DO
Existem vários modelos e estratégias para situações ou problemas em
função do diagnóstico feito.
O DO é uma resposta às mudanças
É um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores,
comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que essa
possa se adaptar às demandas ambientais, caracterizadas por novas
tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. O DO é uma
metodologia que indica e orienta a maneira pela qual a organização se
ajusta ao imperativo da rápida mudança.
As características do DO
A definição do DO pressupõe certas características, como:
1. Focalização na organização como um todo. O DO envolve a organização
como um todo para que a mudança possa ocorrer efetivamente.
2. Orientação sistêmica. O DO está voltado para as interações entre as
partes da organização que se influenciaram reciprocamente, para as
relações de trabalho entre as pessoas, bem como para a estrutura e os
processos organizacionais.
3. O objetivo do DO é fazer todas essas partes trabalharem juntas com
eficácia.
4. Agente de mudança. O DO utiliza agentes de mudança que são as
pessoas que desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar a
mudança dentro de um grupo ou organização.
5. Solução de problemas. O DO enfatiza a solução de problemas e não
apenas os discute teoricamente. Focaliza os problemas reais e não os
artificiais.
6. Aprendizagem experiencial. Os participantes aprendem pela experiência
no ambiente de treinamento os tipos de problemas com que se
defrontam no trabalho. Os participantes discutem e analisam sua própria
experiência imediata e aprendem com ela.
7. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. O DO repousa sobre
processos grupais, como discussões em grupo, confrontações, conflitos
intergrupais e procedimentos para cooperação.
8. Retroação. O DO proporciona informação de retorno e retroação às
pessoas para que elas tenham dados concretos que fundamentem suas
decisões.
9. Orientação contingencial. O DO não segue um procedimento rígido e
imutável. Pelo contrário, é situacional e orientado para as contingências.
No Desenvolvimento de equipes, o DO é feito por meio das equipes. A
sua proposição é a mudança planejada. Parte do princípio de que não há
um modelo ideal de organização aplicável a quaisquer circunstâncias.
10. Enfoque interativo. As comunicações e interações constituem os aspectos
fundamentais do DO para obter multiplicação de esforços rumo à
mudança. A sinergia é fundamental nas interações.
Objetivos do DO
Os objetivos comuns de um programa de DO são:
1. Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à
organização. Busca-se a motivação juntamente com o comprometimento,
compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da
interação das pessoas.
3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de
facilitar a adaptação de toda a organização.
O Processo de DO
O DO constitui um processo que leva anos para mudar uma organização e que
pode continuar indefinidamente. Para um programa dessa magnitude, o apoio
decidido da alta administração é essencial. Para Kotter, o DO é um processo
que segue oito etapas:
Decisão da direção da empresa de utilizar o DO
O primeiro passo é a decisão da direção da empresa em utilizar o DO
como instrumento de mudança organizacional e escolher um consultor
externo para coordenar o processo.
Diagnóstico inicial
A direção da empresa reúne-se com o consultor externo para definir o
programa ou modelo de DO adequado.
Colheita de dados
É feita por meio de pesquisa para conhecer o ambiente interno, avaliar o
clima organizacional e obter dados sobre os problemas comportamentais.
Retroação de dados e confrontação
Grupos de trabalho são criados para avaliar e rever os dados obtidos,
para mediar áreas de desentendimentos, localizar problemas e
estabelecer prioridades de mudança.
Planejamento de ação e solução de problemas
Os grupos usam os dados para fazer recomendações sobre as mudanças
necessárias para resolver os problemas da organização, como planos
específicos, responsáveis pela condução das ações e quando e como elas
devem ser implementadas.
Desenvolvimento de equipes
Durante as reuniões, o consultor encoraja a formação de grupos e
desenvolvimento de equipes para que cada um deles examine como os
participantes trabalham juntos e como os grupos interagem entre si. 
Desenvolvimento intergrupal
Os grupos fazem reuniões de confrontação para alcançar melhor
relacionamento intergrupal entre as diversas equipes.
Avaliaçãoe acompanhamento
O consultor ajuda a empresa a avaliar os resultados de seus esforços de
mudança e desenvolve outros programas nas áreas onde resultados
adicionais se tornam necessários por meio de técnicas de retroação de
dados. 
Em resumo:
Colheita de dados
1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO. 
2. Diagnóstico inicial3.Colheita de dados. 
3. Retroação de dados e confrontação.
Diagnóstico
1. Identificação dos problemas e conflitos. 
2. Planejamento de ação e solução de problemas.
Ação de intervenção
1. Desenvolvimento de equipes. 
2. Desenvolvimento intergrupal. 
3. Avaliação e acompanhamento.
Técnicas do DO
Os agentes de mudança utilizam várias técnicas de DO para fazer colheita de
dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. As técnicas são
utilizadas para melhorar a eficácia das pessoas, as relações entre duas ou três
pessoas, o funcionamento de grupos, as relações entre grupos ou a eficácia
da organização como uma totalidade.
 Fonte: Shutterstock
Referências
Próximos Passos
• Conheceu a abordagem comportamental da administração II, o comportamento
organizacional, a teoria do desenvolvimento organizacional (DO),mudança
organizacional e aprimoramentos organizacionais.
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