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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO – AULA 01 
 
Desde épocas remotas, existiram dirigentes que planejavam e conduziam esforços de 
inúmeros trabalhadores em grandiosas obras, das quais algumas permanecem até os dias de 
hoje. As principais referências históricas se encontram acerca de construções erguidas 
durante a antiguidade, em locais como Egito, Mesopotâmia e Assíria. 
No seu livro “Introdução à Teoria Geral da Administração” (2004. p. 20), em DICAS, Idalberto 
Chiavenato aborda uma passagem da Bíblia(Êxodo, cap. 18, v. 13-27), como referência aos 
primórdios da Administração. 
“Os conselhos de Jetro 
A Bíblia relata os conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de Midiã, que, notando as 
dificuldades do genro em atender ao povo e julgar suas lides, após aguardar o líder durante o 
dia inteiro em uma fila, à espera de suas decisões para cada caso, disse a Moisés: 
“Não é bom o que fazes, pois tu desfalecerás, bem como este povo que está contigo: pois isto 
é pesado demais para ti; tu não podes fazer tudo sozinho. Eu te aconselharei e Deus seja 
contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os 
estatutos e as leis, e faze-lhes saber o caminho em que devem andar e a obra que devem 
fazer. 
Procura dentre o povo homens capazes e tementes a Deus, aos quais aborreça a avareza. Põe-
nos sobre eles, por chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que 
julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave trarão a ti, mas toda causa pequena eles 
mesmos a julgarão. Será mais fácil para ti e eles levarão a carga contigo. Se fizeres isso e 
assim Deus to mandar, poderás então suportar e, assim todo este povo tornará em paz ao seu 
lugar.” 
O texto bíblico conta que Moisés seguiu os conselhos do sogro e construiu sua pirâmide 
humana: escolheu homens capazes de todo o Israel e delegou-lhes autoridade como se 
fossem seus representantes. Todas as causas simples eles mesmos as julgaram, enquanto 
apenas as mais graves trouxeram-nas a Moisés. 
Esse foi o começo da Administração.” 
 
 
 
 
 
 
E as organizações??? 
- As organizações se formam, naturalmente, com objetivos definidos, para atenderem as 
necessidades dos seres humanos. 
- As organizações possibilitam a produção de diversos produtos e a prestação de inúmeros 
serviços, por meio de processos que, individualmente, não conseguiríamos ou teríamos uma 
enorme dificuldade para realizar. 
- Toda e qualquer organização possui características distintas no que se refere a: produto ou 
serviço, segmento de mercado, tecnologia, condições financeiras, entre outras. Essas 
características vão conduzir as escolhas de alternativas mais adequadas para uma gestão eficaz 
de sua administração geral e de recursos humanos, visando o alcance das metas e dos 
resultados organizacionais. 
- As organizações para produzirem produtos e oferecerem serviços que satisfaçam 
consumidores cada dia mais exigentes, estão atentas e proativas buscando se antecipar as 
necessidades de seus clientes. 
 
Vale lembrar que quando nos referimos a clientes, estamos tratando de: 
 - clientes internos - seus colaboradores, que, quando preparados e motivados estarão em 
condições de produzir produtos e oferecer serviços de qualidade, capazes de atender e até 
encantar os clientes externos; 
 – clientes externos - os já consumidores, buscando fidelizá-los e a busca dos potenciais 
consumidores de seus produtos ou serviços. 
 
É FATO, ESTAMOS DIANTE DE UMA REALIDADE DE CONSTANTES: 
 Mudanças organizacionais 
Livros e artigos abordam as Mudanças Organizacionais, nos quais vamos encontrar, 
repetidamente, as seguintes palavras: 
- conhecimento; 
- velocidade; 
- adaptação; 
- flexibilidade; 
- conectividade; 
- consumidores exigentes; 
- qualidade; 
- produtividade; 
- tecnologia; 
- quebra de paradigmas; 
- inovação; 
- competitividade; 
- alterações do meio ambiente, entre outras. 
 
Philip Kotler em seu livro “Marketing para o século XXI – como criar, conquistar e dominar 
mercados” (2001, p. 26) já nos disse: 
“ ... os clientes se vêm como compradores de um valor ou da solução de um problema. E os 
clientes estão interessados em mais do que preço; estão interessados no custo total de 
obtenção, uso e descarte de um produto. Eles querem que o produto ou serviço esteja 
disponível da maneira mais conveniente possível.” 
Diante da complexidade do mundo contemporâneo, vivemos um novo tipo de sociedade: a 
sociedade da informação. O conhecimento é um recurso prioritário, em detrimento do capital, 
da terra, ou do trabalho braçal. Trata-se de uma sociedade que se organiza em torno da 
aplicação dos conhecimentos de cada um de seus participantes. 
O acesso ao conhecimento torna-se essencial para cada indivíduo desta sociedade. 
 
Querem alguns exemplos? 
Acessem os seguintes artigos: 
1. Nasa cogita explorar Titã, lua de Saturno 
Alberto Elfes, engenheiro brasileiro do Laboratório de Propulsão a Jato da agência espacial fala 
sobre missões comandadas por robôs em 05 de março de 2011 | 20h 17 
Fonte: http://www.estadao.com.br/noticias/vidae,nasa-cogita-explorar-tita-lua-de-
saturno,688306,0.htm 
2. RJ terá a primeira fábrica de veículos elétricos do país 
Motos e bicicletas da Kacinski serão as primeiras feitas no país com os benefícios criados para 
o setor 
Motos | 10/08/2010 17:43 
Fonte: http://exame.abril.com.br/economia/meio-ambiente-e-energia/noticias/rio-tera-
primeira-fabrica-veiculos-eletricos-pais-586542 
Observem: 
estamos falando apenas de algumas situações de brasileiros e de Brasil. 
Mas, e se pensarmos em situações e pessoas em todo o mundo neste exato momento???? 
 
Sendo assim, o ser humano, 
 ou 
 a força de trabalho, 
 ou 
 o capital humano, 
 ou 
 o capital intelectual, 
 ou 
 o parceiro do negócio, único elemento ativo da organização e essencial para 
obtenção de vantagem competitiva das organizações, demanda um tratamento diferente e 
conectado com as reais necessidades organizacionais, determinante no alcance de suas metas 
e resultados. 
 
Mas, a quem cabe tal papel, dentro das organizações? 
Sem dúvida, ao Sistema de Administração de Recursos Humanos (ARH): 
Sistema que tem como propósito conhecer e tratar as questões dos indivíduos nos seus 
ambientes de trabalho, além de proporcionar a busca, o conhecimento, a ordenação, o 
treinamento e o desenvolvimento de seus talentos humanos, promovendo o desenvolvimento 
organizacional, focando as metas e os resultados a serem alcançados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 2: SUBSISTEMAS DE DESENVOLVIMENTO DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
Dentre os meios que as organizações se utilizam na busca do desenvolvimento de seus 
colaboradores vamos encontrar: 
 
 Treinamento: 
Toda e qualquer ação de treinamento de uma pessoa deve tomar por base as 
avaliações de desempenho humano que indicam os pontos fracos ou os que precisam 
ser fortalecidos no capital humano, seja de ordem pessoal (conhecimentos, 
habilidades e atitudes), seja de ordem funcional (as competências inerentes ao 
desempenho de suas funções/atribuições). 
 
 Desenvolvimento de Recursos Humanos: 
O colaborador, capital intelectual, precisa ser avaliado no quese refere ao seu 
desempenho e ao seu potencial – ou seja, qual a extensão da sua possibilidade de 
crescimento funcional e sua efetiva contribuição (atual ou futura) para os resultados 
organizacionais. 
 
 Desenvolvimento Organizacional: 
As empresas, compostas por colaboradores que precisam estar motivados e 
capacitados, estão, permanentemente buscando o seu desenvolvimento e a sua 
adaptação às novas e constantes exigências do mercado, seja através de pesquisas, 
renovação, ou mudanças planejadas. 
 
 
 
 
 
 
 
Etapas do subsistema de desenvolvimento de pessoas, Chiavaneto nos apresenta 4 etapas: 
 Transformar pessoas em talentos: 
 
 
 Transformar talento em capital humano: 
 
 Transformar capital humano em capital intelectual: 
 
 
 Transformar capital intelectual em resultados tangíveis para organização 
 
 
 
 
 
Esclarecendo: 
Coaching: é um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e 
ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir 
determinado caminho. Todavia, o coaching não significa apenas um compromisso com 
relação aos resultados, mas com a pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional 
e sua realização pessoal. Assim, envolve duas pessoas – o líder e o subordinado 
representados pelo coach e o aprendiz ou trainee. O que mais caracteriza o coaching 
é o valor que ele agrega às partes que interagem entre si. Ele se baseia em um vínculo 
que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades. (Chiavenato, 
2010 p.92) 
 
Mentoring: significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar 
e preparar outra pessoa (o orientado ou protegido) com menos conhecimento ou 
familiaridade em determinada área. Em geral, o mentoring é parte integrante do 
processo de encarreiramento ou do planejamento de carreira. Sob a batuta de um 
bom mentor, a aprendizagem passa a focalizar objetivos, oportunidades, expectativas, 
padrões e assistência na plena realização das potencialidades do orientado. 
 (Chiavenato, 2010 p.95) 
 
AVALIAÇÃO DO SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: 
Chiavenato nos apresenta, a seguir, uma forma de avaliação: 
 
 
Casual: treinamento ocorre aleatoriamente sem nenhum planejamento; 
Randômico: treinamento envolve apenas algumas pessoas da organização escolhidas 
ao acaso; 
Reativo: treinamento é utilizado apenas para resolver problemas que já existe; 
Visão de curto prazo: o treinamento visa apenas solucionar problemas atuais, sem 
qualquer perspectiva em longo prazo; 
Baseado na imposição: treinamento é atribuído as pessoas independentemente da 
vontade ou aspiração delas; 
Planejado: treinamento leva em consideração o planejamento estratégico da 
organização e serve-lhe de base para preparar as pessoas para o futuro; 
Intencional: visa atingir os objetivos a curto, médio e longo prazo por meio de 
mudanças comportamentais que alicercem mudanças organizacionais; 
Proativo: está voltado para frente, para o futuro e para o destino da organização e 
pessoas que nela trabalham; 
Visão de longo prazo: sintoniza-se com o planejamento estratégico e está voltado para 
mudanças definitivas e globais que construirão o futuro e o destino da organização; 
Baseado no consenso: não é imposto de cima para baixo, mas negociado entre 
organização e seus participantes a fim de atender aos objetivos organizacionais e 
individuais simultaneamente. 
 
Importante: 
Falando de sistemas e subsistemas, devemos ter em mente que, o Sistema de 
Administração de Recursos Humanos só atingirá os seus propósitos se houver 
conectividade entre todos os seus subsistemas. 
 
AULA 03: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E 
A COMPETITIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Observem que quando as organizações dão início as suas atividades, elas desejam 
sobreviver, crescer e, até, se perpetuar no mercado. 
Qualquer que seja a atividade que mencionarmos, estaremos, necessariamente, diante 
da competição. 
É preciso encarar a competição como um componente natural no ciclo de vida de 
pessoas e de organizações. 
Importante, entretanto, é lidar com ela de maneira adequada, produtiva e saudável. 
 
No que se refere à competitividade, segundo 
Marcos Felipe Magalhães (In: Boog e Boog, 2006, p. 83): 
“Assim, a noção de competitividade está relacionada às estratégias das empresas ao 
tentar responder a perguntas sobre como vencer organizações rivais, reter a 
participação de mercado e melhorar a lucratividade, o que significa dizer que quando 
uma empresa não é competitiva, queremos afirmar que sua posição no mercado está 
insustentável e, a menos que o seu desempenho melhore, a expectativa é que tenha 
vida curta.” 
 
Vivemos em um ambiente sistêmico, veloz e instável. Entretanto, ainda identificamos 
organizações que não perceberam esta realidade e não estão se movendo, ou seja, 
buscando se ajustar e se adaptar às novas exigências de ordem tecnológica, 
econômica, social, política e ecológica de seus respectivos mercados. 
Sabemos que o mercado está repleto de concorrentes, qualquer que seja o segmento. 
Cada organização precisa buscar estabelecer estratégias diferenciadas para se manter 
no segmento de mercado escolhido. 
Ou seja, as organizações precisam se valer de características de qualidade, de preço, 
de facilidade de aquisição, ou outras que a diferencie das demais, e que possibilite a 
fidelização dos atuais clientes e a conquista dos clientes em potencial. 
Desta forma ela precisa conhecer suas forças e mapear suas fraquezas, redirecionando 
ações sempre que necessário, para se manter produtiva e rentável. 
 
 
AULA 04: T&D e a competitividade na 
Organizações 
Em verdade, quem assegura a capacidade de competir no mercado em que atua, no 
sentido mais profundo do conceito de competitividade, é o capital humano da 
organização. 
As pessoas que trabalham é que podem fazer a diferença e garantir que uma 
organização seja, de fato, competitiva. Aliás, não é apenas uma coincidência que 
“competência” e “competição” sejam palavras tão assemelhadas. 
 
 
Processos (gestão da qualidade): são os indicadores de qualidade e produtividade, as 
certificações ISO e todos os esforços na busca de eficiência e economia de escalas (low 
cost producer). 
 
Tecnologia (gestão da produção, TIB, Telecom, TI, PD&I): lida com a engenharia do 
negócio em si, as automações e os sistemas, a tecnologia da informação e das 
comunicações e os demais indicadores derivados do ambiente tecnológico. Tecnologia 
Industrial Básica (TBI). Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I). Infra-estrutura 
de Ciência e Tecnologia (C&T). 
 
Conexões (gestão de negócios colaborativos): trata das parcerias estratégicas, 
terceirizações, franquias ou outras formas de representação, joint ventures, 
organizações virtuais e complexas, OEM, redes de valores, cadeias de negócios e todas 
as demais formas de conexões que fortalecem a competitividade dos sistemas abertos. 
 
Pessoas (gestão competitiva de recursos humanos): trata do conhecimento, das 
habilidades, da capacitação, do treinamento, da educação, da gestão e do esforço das 
pessoas para aumentar a competitividade das organizações. 
 
Mercado (gestão orientada para o mercado): é a orientação para a satisfação das 
necessidades dos clientes, o profundo conhecimento do comportamento dos 
consumidores e a capacidade de ativar e se comunicar com o mercado. 
 
Gestão competitiva de recursos humanos 
Se estamos tratando de competitividade e temos claro que só podemos alcançá-la 
através do capital intelectual disponível em nossas organizações, há que termospresentes as seguintes realidades: 
 
 atrair e selecionar talentos é dispendioso; 
 reter talentos é essencial e estratégico para manter os padrões de competitividade 
organizacional. 
Portanto, a manutenção e a retenção do quadro funcional devem ser sustentadas através 
de políticas de recursos humanos (salários, benefícios, ambiente de trabalho etc.) 
atrativas. Recompensas e incentivos ao bom desempenho devem ser privilegiados. 
 
Mas, todo este esforço poderá ser desperdiçado se o empregado se deparar com 
supervisores despreparados, sem liderança, e que permitam a existência de uma equipe 
desunida e, como decorrência, um ambiente de trabalho desestimulante. Para tanto, cabe 
à organização dar uma atenção especial ao seu grupo gerencial, para que esteja em 
condições de agir como elemento catalisador das boas iniciativas dos seus subordinados. 
 
Na prática, vamos nos deparar com a necessidade de organizações atentas a indicadores 
de desenvolvimento de pessoas que, segundo Marcos Felipe Magalhães (in: BOOG e 
BOOG, 2006, p. 93) estão relacionados aos vetores da gestão competitiva de recursos 
humanos, tais como: 
 
Atitude – envolve a atitude de domínio de processos e informações que agreguem valor, 
além de atitudes proativas, diante dos constantes desafios enfrentados. 
 
Valor – os consumidores necessitam e desejam estabelecer relacionamentos, a partir das 
atitudes, dos valores e do comprometimento demonstrados pela organização. 
 
Comprometimento – o comprometimento entre pessoas, interna e externamente, com a 
busca de atender aos objetivos da organização. 
 
Inovação – significa estar em busca de alternativas, inovações que atendam melhor às 
necessidades do cliente, devendo sempre ser avaliadas e testadas internamente, antes de 
serem disponibilizadas ao cliente. 
 
Podemos concluir que o conjunto de conhecimentos e as competências dos talentos 
humanos disponíveis nas organizações são os recursos de que as pessoas lançam mão no 
exercício das suas funções de tomadores de decisões e gestores de pessoas e que 
asseguram a vantagem competitiva e a permanência no mercado das organizações. 
 
 
 
AULA 05: O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DOS 
RECURSOS HUMANOS 
Bem... 
e como vai nossa relação com as pessoas nas nossas organizações? 
 
Ao longo desta aula, estaremos nos valendo da contribuição do Prof. Ricardo Luz (1. ed. 
2008 – Capítulo: O Processo de Integração dos Recursos Humanos). 
Também é parte das atribuições da Administração de Recursos Humanos, muitas vezes da 
própria área de Treinamento e Desenvolvimento, promover a socialização dos 
empregados. 
Com a finalidade de levar adiante esse processo, as empresas dispõem de programas de 
integração, “Ambientação”, entre outros. 
Estes programas têm por objetivo a integração de um novo colaborador na organização na 
qual está ingressando. 
 
Para conduzir estes programas, é comum a área de recursos humanos dispor de um ou 
mais funcionários que se encarreguem de promover atividades com o objetivo de informar 
e orientar o novo colaborador. 
 
Tais atividades normalmente incluem: 
 A apresentação de um vídeo institucional, contendo: 
 - a história da organização e de seus fundadores; 
 - o segmento e a posição no mercado no qual a empresa atua; 
 - produtos e/ou serviços, processos de fabricação e/ou logística de distribuição; 
 - informações sobre fornecedores de matéria-prima; 
 - informações sobre clientes e clientes em potencial; 
 - informações sobre a missão, a visão e a cultura da empresa; 
 - informações sobre a estrutura organizacional; 
 
 - orientações gerais e relativas à segurança e medicina do trabalho, envolvendo 
informações sobre: áreas de risco, EPIs (equipamentos de proteção individual: uniformes, 
luvas, capacete, óculos de segurança, protetor auricular etc.); 
 - normas e regulamentos de pessoal (direitos, deveres, procedimentos de pagamentos 
de salário, férias etc.); 
 - orientações em relação à faltas, atrasos e outros tipos de descontos; 
 - formas de concessão e de participação nos benefícios; 
 - visitas orientadas aos locais de provável circulação por parte do novo empregado: 
vestiário, restaurante, ambulatório médico, entre outros. 
 
 
 
Cabem ao supervisor imediato as seguintes ações: 
 
- esclarecer as dúvidas das informações recebidas na “Ambientação” ou programa de 
integração; 
- apresentar o novo empregado aos colegas de equipe de trabalho; 
- apresentar o local no qual desenvolverá suas atribuições; 
- esclarecer sobre a estrutura da área na qual trabalhará; 
- indicar as áreas e as pessoas com as quais deverá trocar informações mais 
constantemente; 
- fornecer orientações iniciais sobre as atividades que irá desenvolver e as respectivas 
responsabilidades, inclusive materiais, equipamentos e/ou valores; 
- manter contato constante durante os primeiros meses de atividade, buscando 
acompanhar seu processo de adaptação. 
 
Em qualquer ambiente de trabalho em que estamos convivendo, compartilhando com 
pessoas com características distintas, informações e atividades, precisamos, em conjunto, 
levar a organização a atingir suas metas e resultados, previamente estabelecidos. 
 
Mas... viver em sociedade é viver administrando conflitos das mais diversas naturezas: 
vaidades pessoais, inseguranças, mal-entendidos, valores pessoais, entre outros. 
 
As empresas vêm buscando atender a essas necessidades de algumas formas: 
- treinamentos sobre temas como: negociação, administração de conflitos, equipes, 
somente para alguns grupos da organização: chefias e supervisores de um determinado 
nível da estrutura, colaboradores de uma determinada área, colaboradores e chefias de 
uma determinada área ou filial e, muitas vezes, até da empresa inteira; 
- elaboração e realização de um calendário social (comemoração dos aniversariantes do 
mês; confraternização de Natal, Páscoa, Dia das Mães etc.); 
- publicação de jornais internos, intranet, quadros de avisos atualizados etc. 
 
 
As relações humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, 
entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os 
elementos de um e outro departamento. 
 
 
 
AULA 06: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
DE PESSOAS 
 
O processo educacional se verifica ao longo de toda a vida de uma pessoa. 
Entretanto, cabe às organizações um papel fundamental no que se refere à capacitação e ao 
desenvolvimento dos seus colaboradores, visando o alcance dos objetivos e metas 
organizacionais. 
 
Olhem só: segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira – Dicionário Aurélio Básico da Língua 
Portuguesa – 1ª edição – 4ª Reimpressão, Editora Nova Fronteira, 1988: 
Educação. 
 
1. Ato ou efeito de educar(-se). 
2. Processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral da criança e do ser 
humano em geral, visando à sua melhor integração individual e social. 
3. Os conhecimentos ou as aptidões resultantes de tal processo; preparo. 
4. O cabedal científico e os métodos empregados na obtenção de tais resultados; instrução, 
ensino. 
5. Nível ou tipo de ensino. 
6. Aperfeiçoamento integral de todas as faculdades humanas. 
7. Conhecimento e prática dos usos de sociedade; civilidade, delicadeza, polidez, cortesia. 
8. Arte de ensinar e adestrar animais; adestramento. 
9. Arte de cultivar as plantas e de as fazer reproduzir nas melhores condições possíveis para se 
auferirem bons resultados. 
 
Vamos perceber, então, que o processo de educação de cada um de nós,seres humanos, 
colaborador, capital humano, capital intelectual, se inicia com o nosso nascimento e se realiza 
de maneira contínua, durante todos os instantes de nossa vida, através do conjunto de 
experiências que vivemos e trocamos em todos os ambientes dos quais participamos: família, 
escola, igreja, clube, empresas etc. 
 
Podemos relacionar alguns tipos de educação: religiosa, moral, física, cultural, etc. 
 
Entretanto, vamos focar a educação profissional que ocorre ao longo de nossa trajetória 
profissional e que se constitui de: 
 
• Formação profissional – compreende a educação oferecida pelas escolas e pelas próprias 
empresas, visando à formação do ser humano para uma determinada profissão. 
 
•Treinamento – É um instrumento de capacitação, um processo educacional, que visa suprir as 
carências de desempenho de um determinado colaborador na execução de atribuições de um 
determinado cargo. Pode ser oferecido internamente através de colaboradores capazes e 
preparados, de qualquer nível dentro da organização ou através de instrutores autônomos ou 
vinculados a uma determinada empresa de Consultoria, externamente. 
 
•Desenvolvimento profissional – Trata-se de um processo educacional que tem por objetivo o 
crescimento e o desenvolvimento profissional de um colaborador, visando a sua capacitação 
ao longo de sua carreira na organização. 
 
Agora vamos falar de treinamento: 
As ações de treinamento são demandadas quando se constatam lacunas entre o desempenho 
esperado e o desempenho verificado do colaborador no que se refere a: conhecimentos, 
habilidades e atitudes. 
Ou seja, deseja-se como resultado das ações de treinamento: 
 ∙a capacitação inicial para o exercício de uma função para a qual alguém foi admitido e 
não conhece; 
 ∙ o acréscimo de aprendizagem, a mudança do colaborador, seu aperfeiçoamento ou 
atualização na própria função que já exerce; ou 
 ∙ a sua capacitação para funções mais complexas, incluindo-se a sua atualização diante 
da inserção de novos produtos, novas tecnologias, ou novas estratégias 
organizacionais ou, simplesmente, novos desafios e experiências. 
 
 
 
Segundo Chiavenatto: 
Treinamento consiste em um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática 
e organizada e pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em 
função de objetivos definidos. No sentido usado em administração, treinamento envolve a 
transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos 
da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer 
tarefa quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos. 
 
Ainda segundo Chiavenato (2010), “o conteúdo do treinamento pode envolver quatro 
tipos de mudança de comportamento”: 
 
1)Transmissão de informações – quando o conteúdo do treinamento contempla 
informações sobre a empresa, suas práticas, suas políticas, seus produtos e/ou seus 
serviços etc.; 
 
2)Desenvolvimento de habilidades – quando visa suprir carências em habilidades e 
conhecimentos essenciais ao pleno desempenho do cargo que ocupa ou no cargo que 
poderá vir a ocupar futuramente; 
 
3)Desenvolvimento ou modificação de atitudes – visa sensibilizar e proporcionar 
mudança de atitudes mais saudáveis das pessoas, frente à diversidade de desafios da 
convivência organizacional; 
 
4)Desenvolvimento de conceitos – objetiva proporcionar uma ampliação do pensamento 
e da visão de mundo, através da ampliação do nível de abstração e conceituação de ideias 
e filosofias, aperfeiçoando a capacidade de percepção e compreensão dos fatos. 
 
Obs.: Estes tipos podem ser utilizados em conjunto ou separadamente. 
 
O papel do Instrutor: 
Cabe a cada organização escolher, através da área de treinamento e desenvolvimento e 
caso não a tenha, através da área de recursos humanos, um responsável pela indicação do 
instrutor mais adequado para cada um dos programas de treinamento que vier a ser 
desenvolvido e conduzido internamente, ou contratado externamente. 
Sendo assim, e com a finalidade de se realizarem treinamentos assertivos que 
proporcionem aprendizagem e capacitação de treinandos, para qualquer nível hierárquico 
a ser abrangido, há que se contar com instrutores capacitados escolhidos internamente ou 
contratados externamente e que apresentem as seguintes características: 
 
• ética e credibilidade pessoal; 
• conhecimento técnico específico; 
• experiência prática no conteúdo a ser apresentado; 
• habilidade e criatividade na apresentação do conteúdo, visando prender a atenção e o 
interesse de um público de treinandos heterogêneo, com diferentes ritmos de 
aprendizagem e em diversos estágios de conhecimento do conteúdo abordado; 
• habilidade de promover feedback periódico ao longo da condução de sua apresentação 
do conteúdo, visando checar o entendimento de cada uma das etapas apresentadas; 
• capacidade de observação e avaliação de aprendizagens individuais, que sejam 
percebidas como sinalizadores de inadequação ao cargo ou indicadores de necessidades 
adicionais de treinamento. 
 
Cabe observar que, muito embora o papel do treinador seja fundamental, a escolha dos 
participantes dos grupos a serem treinados e suas características certamente influenciará 
os resultados do treinamento, seja de forma positiva ou negativa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 07: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
DE PESSOAS 
O processo de treinamento se compõe de quatro etapas: o levantamento de necessidades de 
treinamento – momento de diagnosticar as necessidades e demandas de treinamento; a 
programação de treinamento; a execução do treinamento; e a avaliação dos resultados do 
treinamento. 
O cumprimento cuidadoso de cada uma dessas etapas é fator determinante para o alcance das 
metas e objetivos do treinamento nas organizações, bem como dos resultados corporativos. 
 
Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 50), o treinamento envolve quatro etapas: 
1) Levantamento de necessidades de treinamento; 
2) Programação e o planejamento de treinamento; 
3) Execução do programa de treinamento; 
4) Avaliação dos resultados do treinamento. 
 
 
 
1- LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
2- PROGRAMAÇÃO E PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO 
 
 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO: 
É a etapa na qual se busca identificar, levantar e diagnosticar as necessidades de 
treinamento. 
O Levantamento das necessidades de treinamento pode ser realizado em três níveis: 
Segundo Maria Inês Felippe (In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena, 2009, p.8): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TÉCNICAS PARA O LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
 
O Research Committee of the American Society of Training and Development (apud 
Chiavenato, 2010, p. 68) lista 11 técnicas: 
• Observações; 
• Solicitações da gerência; 
• Entrevistas; 
• Conferências de grupos; 
• Análise de cargos; 
• Questionários de pesquisas; 
• Testes ou exames; 
• Avaliação de desempenho; 
• Registros de pessoal; 
• Relatórios da empresa ou de produção; 
• Planejamento organizacional de longo prazo. 
 
Há ainda que incluir os indicadores, citados por Idalberto Chiavenato (2010, p. 70): 
Indicadores a priori – tratam-se de situações que, se vierem a ocorrer, indicarão uma 
necessidade de treinamento, como as que se seguem: 
• Expansão da empresa e admissão de novos funcionários; 
• Redução do número de funcionários; 
• Mudança de métodos e processos de trabalho; 
• Substituições ou movimentação de pessoal; 
• Faltas, licenças e férias do pessoal; 
• Expansãona oferta de serviços; 
• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; 
• Modernização do maquinário e equipamento; 
• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços; 
• Introdução de novas tecnologias. 
 
Indicadores a posteriori – são as situações decorrentes de uma demanda de 
treinamento não atendida: 
a. Problemas de produção, como: 
• Qualidade inadequada da produção; 
• Baixa produtividade do pessoal; 
• Avarias frequentes em equipamentos e instalações; 
• Comunicações defeituosas; 
• Tempo de aprendizagem e de integração muito prolongado; 
• Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos; 
• Excesso de erros e de desperdícios; 
• Elevado número de acidentes; 
• Pouca adaptabilidade ou versatilidade dos funcionários; 
• Mau aproveitamento do espaço disponível. 
 
b. Problemas de pessoal, como: 
• Relações deficientes entre as pessoas; 
• Número excessivo de queixas; 
• Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; 
• Falta de cooperação; 
• Faltas e substituições em demasia; 
• Dificuldades na obtenção de talentos; 
• Tendência a atribuir falhas aos outros; 
• Erros na execução de ordens etc. 
 
 
 
PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO: 
Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 74), baseia-se nos aspectos relacionados a 
seguir e obtidos através do levantamento de necessidades de treinamento: 
• Qual é a necessidade de treinamento? 
• Onde foi assinalada em primeiro lugar? 
• Ocorre em outra área ou setor? 
• Qual sua causa? 
• É parte de uma necessidade maior? 
• Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras? 
• É preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la? 
• A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais? 
• A necessidade é permanente ou temporária? 
• Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas? 
• Qual o custo que representa essa necessidade? 
• Qual o tempo disponível para o treinamento? 
• Qual o custo provável do treinamento? 
• Quem irá executar o treinamento? 
• Onde será executado o treinamento? 
 
Principais itens de uma programação de treinamento (Chiavenato, 2010, p. 76) 
 
PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO 
Segundo Chiavenato (2010, p. 76), “A programação de treinamento requer um 
planejamento que envolve os seguintes itens”: 
 
• Abordagem do treinamento: uma necessidade específica de cada vez; 
• Objetivo: definição clara do objetivo do treinamento; 
• Divisão do trabalho: a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos; 
• Determinação do conteúdo do treinamento: considerando aspectos de quantidade e 
qualidade de informação; 
• Escolha dos métodos de treinamento: considerando-se a tecnologia disponível; 
• Definição dos recursos necessários para execução do treinamento: como tipo de 
treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas 
necessários, materiais, manuais etc.; 
 
 Definição da população-alvo: quais as características da clientela a ser treinada. Tais 
como: 
• Número de pessoas a serem treinadas; 
• Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento; 
• Grau de habilidade, conhecimentos e atitudes a ensinar; 
• Características pessoais de comportamento. 
• Local: onde será efetuado o treinamento. Levando em conta opções como: no cargo, fora do 
cargo, mas na empresa e fora da empresa; 
• Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o horário mais oportuno 
ou ocasião mais propícia; 
• Cálculo da relação custo-benefício do programa. Quanto o programa vai gastar e o que 
proporcionará a seguir em termos de benefícios; 
• Avaliação dos resultados: considerando a verificação de pontos críticos que demandam 
ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia. 
 
IMPORTANTE: Quaisquer que sejam os instrumentos (mencionados acima) que venham a ser 
utilizados, recomenda-se que na formulação dos objetivos de treinamento adote-se uma 
redação que aponte o comportamento (terminal/final) esperado do treinando. 
 
De acordo com o texto, atenda ao solicitado: 
1)McGehee e Thayer distinguem duas grandes classes de objetivos de treinamento. Cite-as. 
Análise das pessoas e análise das operações 
 
AULA 08: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE 
PESSOAS 
 
O processo de treinamento se compõe de 4 (quatro) etapas: o levantamento de necessidades 
de treinamento – momento de diagnosticar as necessidades e demandas de treinamento; a 
programação de treinamento; a execução do treinamento; e a avaliação dos resultados do 
treinamento. 
O cumprimento cuidadoso de cada uma dessas etapas é fator determinante para o alcance das 
metas e objetivos do treinamento nas organizações, bem como dos resultados corporativos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUANTO AO USO DAS TÉCNICAS DE TREINAMENTO: 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUANTO AO LOCAL DE APLICAÇÃO DO TREINAMENTO 
 
TREINAMENTO NO LOCAL 
 
 
TREINAMENTO FORA DO LOCAL 
 
 
 
 
 
TIPOS DE SIMULAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Outras técnicas de treinamento 
Os recursos instrucionais, como qualquer área ou segmento organizacional, recebem 
influência direta da tecnologia da informação (TI), determinando o surgimento de técnicas, 
como as que relacionamos a seguir: 
 
Recursos audiovisuais – o videocassete, o CD-ROM e o DVD, que permitem a apresentação 
dos conteúdos a qualquer momento e em locais que disponham de equipamentos para a sua 
utilização. 
 
 
 
Comunicações eletrônicas – pelo correio de voz (voice mail), um emissor pode transmitir uma 
mensagem, simultaneamente, para todos os que integram a rede de comunicação na 
organização. Atualmente, as comunicações eletrônicas interativas se tornaram frequentes. 
 
 
 
 
 
 
 
EXECUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO 
Todas as ações de treinamento envolvem custos, portanto é essencial que se realize uma 
mensuração da relação custo x benefício, a fim de se estabelecer uma concepção de 
treinamento como um investimento valioso e que produz resultados, em vez de somente 
visualizá-lo, como uma despesa. 
 
Cristina Gomes Palmeira (In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena, 2009, p. 40-41) apresenta o 
modelo de avaliação de treinamento, de Donald Kirkpatrick (1975), e acrescenta: 
[...] Foi no nível 4 que Jack Phillips (1997) identificou a possibilidade de converter muitos 
destes dados em valores monetários, isolando-os, comparando os benefícios obtidos com o 
programa de treinamento a seus custos.[...] (PALMEIRA, Cristina Gomes. In: BOOG, Gustavo; 
BOOG, Magdalena, 2009, p. 41). 
 
Obs.: A autora esclarece que as ações de treinamento, integrantes de um programa geral de 
treinamento, que porventura não possam ser quantificadas, utilizando-se da fórmula acima, 
deverão ser consideradas como benefícios intangíveis. 
 
Cristina Gomes Palmeira (In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena, 2009, p. 41-42) nos 
apresenta a fórmula de cálculo da ROI – return on investment (retorno do investimento): 
 
ROI = Benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100 
________________________________________________ 
Custos 
 
A seguir, sugere um roteiro de avaliação de Resultados de um programa de Treinamento: 
 
Escolha do programa de treinamento – é necessário escolher um programa com as seguintes 
características: 
• objetivos descritos e ligados a estratégias organizacionais, exemplo: aumentar o lucro; 
• viabilidade de obtenção de dados numéricos; 
• relevância: em função do volume de realizaçõesde um mesmo programa ou dos valores de 
investimentos envolvidos na sua realização. 
 
Determinar os custos do treinamento: 
• Instrutor 
 - externo – verificar o montante pago. 
 - interno – divide-se o salário do instrutor pelo número mensal de horas e 
multiplica-se pelo número de horas envolvidas (para cada hora apresentada, são gastas quatro 
horas no planejamento, que devem ser acrescidas); 
• Ambiente físico 
- sendo na própria empresa – considera-se custo zero. 
- sendo fora da empresa – considera-se o custo da utilização do ambiente no período de 
realização do treinamento; 
• Hospedagem e transporte – quando há custos relativos a hotel, passagens de avião, 
deslocamentos de carro, deslocamentos de táxi, entre outros, para o treinando e/ou para o 
instrutor; 
 
• Material didático, equipamentos e tecnologia 
- Equipamentos – projetores, computadores, telões etc. 
 - Brindes – canetas, blocos, pastas, camisetas etc. 
Obs.: No caso de treinamentos a distância – linhas de telefone, tempo de uso do satélite e 
Internet; 
 
• Alimentação – consideram-se aqui as despesas envolvidas com: almoços, coquetéis, coffee 
breaks, café, água etc.; 
 
• Salário de outros envolvidos no treinamento – considera-se aqui o número de horas de 
trabalho de recepcionistas e outros empregados, além das horas de afastamento do trabalho 
dos próprios treinandos; 
 
• A seguir, somam-se estes itens e se obtém o valor total do custo/investimento em 
treinamento. (Custo total do investimento em treinamento e em desenvolvimento - modelo 
anexo) 
 
Avaliação dos resultados de treinamento por nível (veja na pirâmide acima). 
 
• Nível 1 – Reação – realiza-se através da aplicação de um questionário de avaliação, 
geralmente, ao final da sessão de treinamento. Entretanto, havendo possibilidade de se aplicar 
o questionário de avaliação, uma semana após a realização do treinamento, observa-se que há 
uma melhor qualidade nas respostas apresentadas. (Avaliação de reação – modelo anexo) 
 
• Nível 2 – Aprendizagem – pode ser realizado um teste de múltipla escolha ou discursivo, 
através do estabelecimento de cinco pontos do conteúdo da aprendizagem. (Avaliação de 
aprendizagem – modelo anexo) 
 
• Nível 3 – Mudança de comportamento – Cristina Gomes Palmeira (2009, p. 44) recomenda 
que a primeira avaliação desse nível seja realizada 30 (trinta) dias após o treinamento, através 
de uma entrevista de observação do desempenho no trabalho do funcionário treinado, 
tomando-se por base os objetivos do treinamento, verificando se estes estão sendo colocados 
em prática. Lembra a autora, também, sobre a necessidade de: uma nova avaliação; a 
reciclagem das competências transmitidas e o reforço dos temas abordados no treinamento 
por parte do supervisor imediato. Acrescenta ainda que brindes de mesa ou cartões de bolso 
podem ser utilizados como mecanismos de reativação na memória de conceitos aprendidos 
durante o treinamento. (Avaliação de mudança de comportamento – modelo anexo) 
 
• Nível 4 – Resultados – buscar em relatórios ou em entrevistas com o supervisor do treinando 
informações relativas às melhorias decorrentes do treinamento nos resultados da organização: 
• Quantidade: o aumento no número de pedidos atendidos, na quantidade de clientes e nos 
serviços concluídos etc.; 
• Economias: dados relativos à redução de atrasos, horas extras, afastamentos por motivo de 
saúde, tempo de paralisação etc.; 
• Qualidade: redução de retrabalho, acidentes e perdas, além do aumento da satisfação do 
cliente etc. 
 
Cálculo do ROI - return on investment (retorno do investimento) de treinamento – trata-se de 
aplicar os valores dos custos e dos benefícios na fórmula de ROI. Considera-se este o nível mais 
difícil. Cabe lembrar que o que for intangível considera-se como benefício adicional. (Avaliação 
de resultados – modelo anexo) 
 
 
 
 
 
 
AULA 09: T&D DE PESSOAS UM POUCO MAIS SOBRE 
O SUBSISTEMA DE RH 
Diante das novas tendências nos processos de capacitação e desenvolvimento de pessoas nas 
organizações, torna-se essencial o conhecimento sobre educação corporativa; universidade 
corporativa; a gestão de competências e o desenvolvimento organizacional. 
 
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO 
Segundo Marisa Eboli, In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena (2007, p. 59), SEC é: 
Educação corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de 
pessoas com base em competências, devendo, portanto, instalar e desenvolver nos 
colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização 
das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente 
vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. 
 
UNIVERSIDADE COORPORATIVA 
Ainda segundo Marisa Eboli, In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena (2007, p. 58-59), 
[...] De acordo com Meister, o objetivo real de uma UC é preparar todos os empregados de 
uma organização para tirar vantagem dessas mudanças emergentes e institucionalizar uma 
cultura de aprendizagem contínua alinhada às estratégias centrais do negócio. 
O modelo de UC, de acordo com esse autor, é baseado em competências e interliga 
aprendizagem às necessidades estratégicas de negócios. Ou seja, a UC é um sistema de 
desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências, o que faz com 
que seu objetivo principal seja o desenvolvimento e a instalação das competências 
consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio. O propósito é que toda a 
empresa aprenda e trabalhe com novos processos e novas soluções, bem como compreenda a 
importância da aprendizagem permanente vinculada às metas empresariais. 
 
Ainda segundo Meister, as experiências de implantação de projetos de UC tendem a se 
organizar em torno de alguns princípios. 
São eles: 
- prover oportunidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir seus 
objetivos críticos do negócio; 
- considerar o modelo de UC um processo, e não apenas um local de aprendizado; 
- desenhar programas educacionais que incorporem os três Cs: cidadania, contexto e 
competências; 
 - treinar a cadeia de valor; 
- migrar do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de aprendizagem; 
- estimular gerentes e líderes a se envolver com a aprendizagem; 
- depender cada vez menos da alocação de orçamento da empresa e buscar um orçamento 
próprio; 
- assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem; 
-criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos; 
- utilizar a UC para sustentar vantagem competitiva e entrar em novos mercados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TENDENCIAS NO QUE SE REFERE AO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento organizacional 
Segundo um recente relatório do Conference Board (apud CHIAVENATO, 2010, p. 179), DO é: 
 
“um processo planejado, administrado e sistemático de mudança da cultura, sistemas e 
comportamento de uma organização, no sentido de aumentar a eficácia da organização em 
resolver seus problemas e alcançar seus objetivos.” 
Warren G. Bennis (apud CHIAVENATO, 2010, p. 164) aponta quatro condições básicas que 
deram origem ao DO: 
1.Uma transformação rápida e inesperada do ambiente externo das organizações. 
2.Um aumento do tamanho e amplitude das organizações, fazendo com que o volume das 
atividades tradicionais da organização não seja suficiente para sustentar o seu crescimento. 
3.Uma crescente diversificaçãoe gradativa complexidade da tecnologia moderna, exigindo 
íntima integração entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competências 
muito diferentes. 
4.Uma mudança no comportamento administrativo em virtude de: 
a) Um novo conceito de homem: baseado em um crescente e maior conhecimento de suas 
complexas e mutáveis necessidades. Isso substitui a ideia do homem ultrassimplificado, 
inocente e do tipo “aperta-botões”; 
b) Um novo conceito de poder: baseado na colaboração, no engajamento e na iniciativa 
pessoal que substitui o modelo de poder baseado na coação e na ameaça para obter 
obediência; 
c) Um novo conceito de valores organizacionais: baseados em ideais humanísticos 
democráticos, o qual substitui o velho sistema de valores despersonalizado e mecanístico do 
modelo burocrático. 
 
Objetivos principais do Desenvolvimento Organizacional 
De acordo com Idalberto Chiavenato (2010, p. 177), são: 
1- Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização; 
2 - Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os 
grupos e não varrer os problemas para debaixo do tapete; 
3 – Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel e pela hierarquia seja 
aumentada pela autoridade baseada no conhecimento e na habilidade; 
4 – Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e diagonais; 
5 – Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização; 
6 – Procurar dar soluções sinergísticas aos problemas de maior frequência. Soluções 
sinergísticas são soluções criativas em que 2 + 2 é maior do que 4 e por meio das quais todas 
as partes ganham mais por meio da cooperação do que por meio do conflito; 
 
 
 
7 – Incrementar o nível de responsabilidade individual e de responsabilidade grupal no 
planejamento e em sua implementação. 
 
MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
De acordo com o texto, descreva o tipo de gestão necessária 
Res: 
É necessária uma gestão que envolva o conhecimento corporativo e as competências 
essenciais, permitindo aumentar o capital humano e, consequentemente, o capital 
intelectual da Mesarisa. 
 
 
AULA 10: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EM 
UM MUNDO GLOBALIZADO 
Introdução 
A área de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) já percorreu e continuará percorrendo um 
processo natural de evolução e adaptação às exigências de capacitação de colaboradores e de 
aprendizagem organizacional, diante dos desafios de um mercado veloz, globalizado e 
competitivo. 
A atenção e a proatividade diante desse cenário é essencial para o alcance das metas e 
objetivos pessoais (conhecimento) e corporativos (inovação). 
 
 
 
 
EVOLUÇÃO DE T&D 
Antes de falarmos de tendências, vamos conhecer um pouco mais dos caminhos já percorridos 
pelo T&D. 
 
As primeiras iniciativas vieram dos EUA 
 
 
 
 
 
ENSINO PROFISSIONAL NO BRASIL