APRESENTAÇÃO DO TEMA

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APRESENTAÇÃO DO TEMA
Papel do Psicólogo Organizacional dentro da empresa e as diferentes funções que este profissional desempenha, tais como avaliação de desempenho, feedback e aconselhamentos.
1.2 JUSTIFICATIVA
Segundo Col Debella (2013, p. 61), a psicologia organizacional é uma das possíveis áreas de atuação do psicólogo. Dedica-se ao cuidado do bem- estar dos empregados de uma empresa, auxilia na produtividade buscando sempre a motivação as equipes.
Ao tratar da Psicologia do Trabalho e as áreas que abrange Col Debella (2013) afirma que:
A Psicologia do Trabalho destaca-se por ser uma área que lida com a prevenção e promoção da saúde do trabalhador no ambiente em que está inserido. Psicologia do trabalho é um ramo da psicologia que abrange as áreas de Psicologia Organizacional, Psicologia do Trabalho e da Empresa e Gestão de Recursos Humanos (COL DEBELLA, 2013, p. 62).
Conforme Zanelli (2002, p. 120), o psicólogo que se insere em uma organização deve ser capaz de compreender suas inter-relações sistêmicas, a partir de elementos que capta por meio da estrutura formal e informal. Deve saber como definir o seu papel naquele contexto específico, propondo intervenções metodologicamente consistentes e ciente de suas finalidades e consequências.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GERAL
Identificar as diferentes funções que este profissional – o psicólogo organizacional - desempenha, tais como avaliação de desempenho, feedback e aconselhamentos.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Fixar os objetivos de aprendizagem para o curso; Trabalhar avaliação de desempenho, feedback e aconselhamentos;
Experimentar e observar a variedade de fatores pessoais e organizacionais que podem inibir uma tomada de decisão eficiente;
Reconhecer os comportamentos em grupo que podem aumentar a satisfação individual e a eficiência do grupo.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Segundo Col Debella (2013, p. 35), o trabalho é o que move a sociedade, permite o convívio social, o desenvolvimento intelectual e a sobrevivência do ser humano. Ao entendermos o significado do trabalho, conseguimos compreender sua importância na vida do homem. Ainda conforme Col Debella (2013) relata a respeito do psicólogo organizacional:
Segundo Chiavenato (1998), as organizações são criadas para produzir algo: serviços ou produtos. Para tanto, utilizam energia humana e não humana para transformar matérias-primas em produtos ou serviços (COL DEBELLA, 2013, p. 59).
Já Zanelli (2002), apresenta críticas ao contexto e ao papel do Psicólogo Organizacional:
Os psicólogos surgem nesse contexto como o grande aliado do capital, aqueles que se preocupam com a aplicação, sem questionar sua finalidade: os ‘servos do poder’. [...] Em alguns trabalhos, fica-se com a impressão de que a Psicologia Organizacional é a grande culpada pelas iniquidades existentes no mundo da produção capitalista (ZANELLI, 2002, p. 34).
Ainda Zanelli (2002, p. 34), existem inúmeras maneiras de encarar as organizações. Morgan (1986) reúne algumas perspectivas derivadas do estudo das organizações. As organizações podem ser analisadas, por exemplo, como máquinas, organismos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psicológicas, fluxos e transformações, ou instrumentos de dominação. Quanto a produtividade e desempenho, Zanelli (2002) define que:
Produtividade e desempenho no trabalho são processos fortemente interligados. Fazem parte de uma cadeia complexa que inclui desde fatores individuais de motivação, habilidades e conhecimentos, até fatores estruturais ao nível da época e mudança de valores da sociedade (ZANELLI, 2002, p. 35).
Conforme Zanelli (2002, p. 116), em algumas situações nas quais o psicólogo é encontrado nas empresas, não seria exagero afirmar que transparece uma imagem de tensão e sofrimento em sua inserção.
Quando Zanelli (2002) aborda a respeito da identidade do psicólogo organizacional, define que:
O fortalecimento da identidade do psicólogos organizacionais depende da avaliação de seu preparo acadêmico, da sua prática, do contexto social que estabelece a formação e a prática dos valores relativos às suas atividades (ZANELLI, 2002, p. 117).
Segundo Zanelli (2002. P, 136), a escola, como uma das principais instituições no processo educativo, pode promover um modelo que busca identificar e resolver problemas, sob o critério de prioridade dos interesses da maioria. Pode-se também esperar que os alunos aprenderão a arriscar, na procura de novos conhecimentos, a interagir com outras pessoas, respeitando as diferentes posturas, e desenvolverão a capacidade de enfrentar conflitos, para deles extrair o que for possível e o que for melhor, rumo aos horizontes que estabeleceram para sua atuação.
2.1.1 Avaliação de Desempenho
Segundo Jessup e Jessup (1975. P, 6), antes de podermos avaliar o desempenho num emprego, devemos saber em que consiste esse emprego.
Jessup e Jessup (1975) ao tratarem dos primeiros aspectos pré-avaliação de desempenho colocam que:
Temo que conhecer que tarefas são executadas e quais são as responsabilidades do indivíduo. Devemos conhecer também os critérios para um desempenho bem sucedido e se algumas partes do emprego são mais importantes do que outras. Não existem um modo simples e infalível de fazer isso. A melhor forma de organizar uma descrição de um posto de trabalho continua a se perguntar ao trabalhador o que ele faz e quanto gasta na execução de cada componente do serviço (JESSUP; JESSUP, 1975, p. 6).
Ainda segundo Jessup e Jessup (1975), nos trazem alguns problemas quanto a esse tipo de avaliação, já que esse tipo de atividade tem como objetivo avaliar o setor ou determinado grupo de trabalhadores e não empregado com empregado, definem que:
O problema com este tipo de avaliação do desempenho é que não nos permite comparar um empregado com um outro, a menos que estejam desempenhando cargos precisamente idênticos. E, na maioria das organizações, isso anulará o propósito de facilitar as decisões sobre promoção e transferências (JESSUP; JESSUP, 1975, p. 67).
Segundo Chiavenato (2010, p. 242), a avaliação do desempenho pode focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competências que esta oferece a organização como contribuição ao sucesso. Quando a importância da avaliação, Chiavenato (2010) coloca que:
Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e faze as devida correções. Sem essa retroação as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho (CHIAVENATO, 2010, p. 242).
A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas, Chiavenato (2010) apresenta na Tabela 1. – avaliação do desempenho baseada em cargos versus avaliação do desempenho baseada em competências.
Tabela 1.
Avaliação do Desempenho
Baseada em Cargo: Baseada em
Competências:
Avaliar o desempenho no cargo
Objetivo Primário Avaliar competências individuais ou grupais
Cargos adequadamente desempenhados pelos ocupantes
Objetivo Final
Competências adequadamente aplicadas no trabalho pelas pessoas
Adequação dos ocupantes aos cargos ocupados
Eficiência Adequação das competências ao negócio da organização
Força de trabalho adequada ao conjunto de cargos da organização
Eficácia
Resultado das competências aplicadas ao negócio da organização
Cargos ocupados e bem desempenhados na organização
Indicador
Pessoas dotadas de competências essenciais do sucesso do negócio da organização
Cargos bem ocupados/custos de avaliação do desempenho
Retorno sobre o Investimento
Competências aplicáveis e aplicadas/custos de avaliação do desempenho
Fonte: CHIAENATO. 2010, p. 243.
Segundo Chiavenato (2010, p. 245), a avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do colaborador ao proporcionarretroação a respeito do seu desempenho.
E quando aborda questões a respeito do maior interessado na avaliação do desempenho, Chiavenato (2010) define que:
No fundo, o principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio colaborador. E também a organização. [...] O ideal seria um sistema simples de avaliação no qual o próprio trabalho ou entorno proporcionasse toda a retroação a respeito do desempenho da pessoa, sem necessidade de intermediários ou da intervenção de terceiros (CHIAVENATO, 2010, p. 245).
Segundo Chiavenato (2010, p. 245), o ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios a fim de evitar a subjetividade implícita no processo.
Ainda segundo Chiavenato (2010) a respeito da auto avaliação do desempenho, define que:
Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas. [...] Muitas organizações estão tentando desenvolver esquemas de auto avaliação para suas equipes. Essa auto avaliação coletiva tem proporcionado excelentes resultados (CHIAVENATO, 2010, p. 245).
Conforme Chiavenato (2010, p. 245), as organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do colaborador. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio colaborador a responsabilidade de auto avaliar livremente seu desempenho.
A medição é a ferramenta essencial do gerenciamento e da melhora de desempenhos. Sem medições não se pode:
O gerenciamento eficaz da organização, somente ocorrerá quando ela possuir um sistema de medição de desempenho apoiado em indicadores associados aos objetivos relacionados e quando esses indicadores produzirem informações em consonância com a realidade, capazes de prover informações que possam contribuir para melhorar a qualidade de futuras decisões e balizar a tomada de decisão no período corrente (RUMMLER e BRACHE, 1994).
O desempenho organizacional está ligado diretamente à liderança. A literatura sobre liderança estratégica é vasta, e não há consenso sobre as características que distinguem líderes excelentes. Porém a maioria dos acadêmicos concorda com cinco responsabilidades importantes da liderança estratégica que parecem ser evidentes na maioria das organizações bem-sucedidas. São elas: (1) criar visão organizacional, (2) estabelecer valores importantes para a organização, (3) desenvolver estratégias e estrutura gerencial, (4) promover um ambiente que conduza ao aprendizado e ao desenvolvimento organizacional e (5) atuar como um administrador para a organização. (HARRISON, 2005, p. 85).
Enfatizando as ideias de Harrison, encontramos em (Hunter, 2004, p.109), sua opinião sobre líderes. “O melhor que podemos fazer é fornecer o ambiente certo e provocar um questionamento que leve as pessoas a se analisarem para poderem fazer suas escolhas, mudar e crescer”.
Para Marcic (1997, p. 6) “a boa liderança é baseada na honestidade, tanto nos bons como nos maus eventos ou retornos, mesmo quando ela causa danos”. A autora enfatiza como os demais autores que os administradores bem-sucedidos compreendem que a sua responsabilidade não é a de controlar pessoas, mas sim a de controlar resultados.
Segundo Col Debella (2013, p. 160), quando se fala em treinamento, é importante destacar que por muitos anos, o uso do processo de treinamento foi consequência da necessidade de profissionalização interna das empresas.
Para Col Debella (2013, p. 160), o treinamento é importante no desenvolvimento das habilidades necessárias para determinada tarefa. E tais habilidades só podem ser desenvolvidas após muita dedicação.
Quando falamos no papel do treinamento dentro da empresa, Col Debella
(2013) define que:
Os treinamentos tiveram um papel relevante em termos de desenvolvimento parcial. Ele formam essenciais dentro de cada realidade organizacional; porém, do ponto de vista contemporâneo alguns se tornaram ineficientes em virtude de muitas vezes não terem sido mensurados, tampouco validados e não propiciarem a visão do todo (COL DEBELLA, 2013, p. 160).
Conforme Naguel (2007, p.30) apresenta, a principal característica do treinamento e desenvolvimento (T&D) é contribuir para o desenvolvimento dos funcionários tanto no alcance das metas pessoais e profissionais propostas, quanto nos respectivos segmentos de carreira, ajudando-os a crescer, considerando o quadro de oportunidades oferecidas pela empresa.
Assim, é imperativo considerar o colaborador sob dois aspectos: individual e social. No primeiro, individual, visto como potencial a ser desenvolvido, um profissional com plano de carreira e projeto de vida. No aspecto social, visto como um sistema aberto que interage horizontal e verticalmente; influencia e é influenciado (NAGUEL, 2007, p. 30).
Segundo Naguel (2007, p. 31), as ações de T&D atendem a todos os níveis funcionais e estão voltadas para o alcance dos resultados esperados pela empresa. Estas ações devem estar embasadas sempre pelo processo de levantamento de necessidades de treinamento, devendo, portanto, serem justificadas.
Na tabela 1 Naguel (2007, p. 32) apresenta as etapas do processo de Treinamento & Desenvolvimento.
Tabela 1. Etapas do Processo de Treinamento & Desenvolvimento.
Legenda:
Act (Agir) – Agir para solucionar os desvios apresentados na fase anterior; Check (Checar) – Checar se a ação escolhida atendeu as necessidades apontadas; Plan (Planejar) – fase do levantamento de necessidades de treinamento ou outras ações; Do (Fazer) – Realização do Treinamento ou outra ação escolhida.
Fonte: NAGUEL; Marta. Série Técnica: Manual de Psicologia Organizacional. 2007, p. 32.
Segundo Chiavenato (2010, p. 366), o conceito treinamento pode apresentar diferentes significados. No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir do preenchimento de cargos.
Com o a mudança no conceito de treinamento nos dias atuais, Chiavenato (2010) coloca que:
Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas (CHIAVENATO, 2010, p. 366-367).
A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento que a organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las.
Segundo Hidalgo e Abarca (1992), pode-se identificar cinco modelos teóricos na formação da área de treinamento de habilidades sociais (THS): assertividade, percepção social, aprendizagem social, cognição e teoria dos papeis (DEL PRETTE apud Hidaldo e Abarca, 1999, p. 30).
Segundo Del Prette (1999, p. 41), o termo assertividade, foi cunhado e definido por Wolpe e Lazarus (1996) e Wolpe (1976) “envolve a afirmação dos próprios direitos e expressão de pensamentos, sentimentos e crenças de maneira direta, honesta e apropriada que não viole outras pessoas (Lange & Jukubowski, 1976, p. 7).
No quadro 1. Del Prette (1999, p. 43), apresenta as principais características apontadas por diferentes autores, diferenciando comportamento assertivo, não assertivo e agressivo.
Quadro 1. Diferenças entre o comportamento assertivo, não assertivo e agressivo.
Emocionalmente honesto na expressão de sentimentos negativos.
Emocionalmente inibido na expressão de sentimentos negativos.
Emocionalmente honesto na expressão de sentimentos negativos.
Expressa sentimentos negativos, controlando a forma de expressão
Quando expressa sentimentos negativos, a forma é inapropriada.
Expressa sentimentos negativos de forma inapropriada.Procura atingir os objetivos, preservando, tanto quanto possível, a relação.
Muito raramente atinge os objetivos e usualmente os sacrifica para manter a relação.
Atinge os objetivos, na maioria das vezes prejudicando a relação.
Persevera nos objetivos e avalia o próprio
Não persevera, recriminando-se a sim e
Persevera sem avaliar as consequências.
comportamento. aos outros.
Consegue discordar do grupo.
Quase sempre concorda com o grupo.
Consegue discordar do grupo.
Defende os próprios direitos, respeitando os direitos alheios.
Não defendi os próprios direitos, mas respeita os direitos alheios.
Defende os próprios direitos, geralmente desrespeitando os direitos alheios.
Valoriza-se sem ferir o outro.
Desvaloriza-se. Valoriza-se ferindo o outro.
Faz as próprias escolhas, considerando opiniões alheias quando necessário.
Indeciso nas escolhas, submetendo-se a opiniões alheias.
Faz escolhas para si e para os outros.
Gera, em relação a si, sentimentos de respeito.
Gera, em relação a si, sentimentos de pena, irritação ou desprezo.
Gera, em relação a si, sentimentos de raiva e vingança.
Sente-se satisfeito consigo mesmo.
Sente-se mal consigo mesmo.
Pode sentir-se bem ou mal consigo mesmo.
Produz uma imagem positiva de si mesmo.
Produz uma imagem negativa de si mesmo.
Produz uma imagem negativa de si mesmo.
Usa geralmente expressões afirmativas (sim, não, quero, vamos resolver), incluindo o pronome EU ou NÓS.
Usa expressões dúbias (talvez, acho que, quem sabe), raramente incluindo o pronome EU.
Usa expressões imperativas (faça assim, você não deve, eu quero assim), incluindo o pronome EU.
Mantém contato visual com o interlocutor, fala fluentemente, em tom audível, com gestos firmes e postura apropriada.
Evita contato visual, com perturbações na fala e tom “de queixa”, gestos vacilantes ou “nervosos” e postura submissa.
Mantém contato visual intimidador com fala fluente, em tom acima do necessário, gestos ameaçadores e postura autoritária. Fonte: DEL PRETTE, 1999, p. 43.
Segundo Del Prette (2005), a empatia é um conceito bastante conhecido e utilizado no cotidiano, e também na literatura. Ela representa e comunica um dos mais belos recursos do indivíduo para uma vida social complexa e gratificante, ou seja, pessoas que exercitam a empatia são vista como sensíveis, calorosas e amigáveis, produzindo resultados positivos na relação com os demais. A importância da empatia é tão grande que a sua falta é vista como um dos fatores de comportamentos antissociais e violentos, uma vez que as pessoas não empáticas seriam imunes ao sofrimento e a dor que causam nos demais.
Enquanto classe de habilidades sociais, a empatia pode ser definida como a capacidade de compreender e sentir o que alguém sente em uma situação de demanda afetiva, comunicando-lhe adequadamente tal compreensão (Del Prette, 2001, p. 86).
De acordo com Del Prette (2005), o conceito de empatia comporta três tipos de componentes ou dimensões: o afetivo, o cognitivo e o comportamental. Sendo que nessas dimensões, algumas subclasses são consideradas como fundamentais para o aprimoramento e o exercício da empatia em relação ao interlocutor, tais como:
Observar, prestar atenção, ouvir o outro; Demonstrar interesse e preocupação pelo outro;
Reconhecer/inferir sentimentos do interlocutor;
Compreender a situação (assumir perspectiva);
Demonstrar respeito as diferenças;
Expressar compreensão pelo sentimento ou experiência do outro;
Oferecer ajuda;
Compartilhar.
Segundo Naguel (2007, p. 3), a tarefa do coach é ajudar o profissional a tomar as melhores decisões em sua carreira, a melhorar seu desempenho e criar condições de sucesso profissional e pessoal.
Muitas organizações incentivam o papel de coaching para ajudar pessoas a se desenvolver, demonstrando atitude objetiva, transparente e de respeito, a fim de que seus colaboradores possam se desenvolver com mais eficácia, gerando melhores resultados (Naguel, 2007, p. 3). Naguel (2007), apresenta alguns objetivos do coaching durante o desempenho de seu trabalho na organização:
Coaching e Treinamento: Enquanto o treinamento não leva em consideração as diferenças individuais das pessoas nem suas habilidades, motivações ou compromissos, o coaching envolve total adequação às características do aprendiz, tais como, preparação intelectual, criação de novas habilidades e desenvolvimento de competências. Coaching e Aconselhamento: Na verdade o coaching oferece aconselhamento e orientação para valer, mas se diferencia, pois o coaching envolve o compromisso de apoiar e de ajudar as pessoas a realizar metas desafiadoras que estão colocadas no médio ou no longo prazo. Ou seja, o coach atua no campo do desempenho, no alcance de resultados e na realização pessoal. Coaching e Encarreiramento: Para muitos, o coach é um preparador profissional que melhora o desempenho das pessoas em relação ao cargo ocupado, no sentido de possibilitar ou acelerar o seu encarreiramento. Coaching e Mentoring: Mentoring é um relacionamento de apoio, em que uma pessoa mais experiente transfere o seu conhecimento, sua sabedoria e experiência a uma pessoa novata. Visa criar horizontes novos e mais amplos no sentido de aumentar as competências e se estende para o futuro em termos de carreira profissional. E ao nos referimos à condução do desempenho no curto prazo estamos falando de coach (NAGUEL, 2007, p. 3).
2.2 CARACTERIZAÇÃO DO CAMPO DE ESTÁGIO
2.2.0.1 Localização e estrutura
A Indústria de Compensados Guararapes Ltda, localiza-se na cidade de
Caçador no estado de Santa Catarina no bairro Aeroporto, situado na Rodovia Avelino Mandeli nº 1, devotada à atividade de MDF.
2.2.0.2 Histórico da empresa
Da pequena madeireira que em 1984 deu início as suas atividades, a
Guararapes ampliou seus mercados no início de 2009.
Após 20 anos de experiência no mercado internacional exportando seus painéis compensados, a Guararapes passou a atender à crescente demanda do mercado interno, diversificando seus produtos e inaugurando uma nova fábrica de MDF em Caçador (SC).
A busca pela melhoria da qualidade e da produtividade de seus produtos impulsiona a constante modernização do parque industrial com investimentos em tecnologia e qualificação de todos os colaboradores. A partir do investimento realizado na linha de MDF, a capacidade de produção passa a ser de 550.0 m³ por ano. Atualmente, a Guararapes possui 1.800 colaboradores e exporta seus produtos certificados com o selo FSC® - Forest Stewardship Council® (Conselho de Manejo Florestal), para mais de 50 países, com garantia de qualidade para atender aos mais exigentes mercados.
Missão Produzir, de forma sustentável, painéis de base florestal, atuando globalmente, com geração de valor, transmitindo confiança com responsabilidade social e ambiental nos produtos e serviços ofertados.
Visão Buscar através da seriedade e competência, posição de destaque na fabricação de painéis de base florestal, atendendo o mercado interno e externo, através da oferta de produtos e serviços de alto valor agregado e do desenvolvimento de uma atividade plenamente sustentável.
Desde seu início, com 50 funcionários, até hoje, com 1.800 empregos diretos e mais de 4.500 empregos indiretos, a Guararapes mantém uma relação de respeito e credibilidade com seus colaboradores, fornecedores e clientes. A Guararapes, mantenedora da instituição de ensino superior FADEP - Faculdade de Pato Branco, preocupada com o desenvolvimento socioeconômico das comunidades vizinhas as suas operações, promove ações nas áreas de educação e capacitação de seus colaboradores. A política de valorização acredita que a saúde física e mental de seus colaboradores resulta em qualidade, segurança e melhor performance no ambiente de trabalho.
Em seu planejamento estratégico, a Guararapes emprega um conceito que se reverte em vantagem operacional: a sinergia. A unidade de MDF foi estrategicamente posicionada ao centro das duas unidades de compensado - Palmas e Santa Cecília. Estas unidades geram no processo de fabricaçãoum "resíduo" chamado cavaco limpo, que é uma importante matéria-prima no processo de fabricação do MDF.
A Guararapes também realiza em suas unidades uma ação de otimização da matéria-prima, em que as toras grossas são utilizadas na produção de compensados e as toras finas na produção de MDF. Além disso, busca na prática a responsabilidade ambiental, ampliando o aproveitamento dos resíduos industriais dentro de uma política de desenvolvimento sustentável.
2.2.0.3 Período de realização
As atividades de estágio obrigatório em psicologia organizacional I foi realizada entre os meses de março a junho, com início em 05 de março e com término em 14 de junho de 2014.
2.2.1 Dados de Identificação
Nome: Vanessa Cinelli Maceri Formação: estudante (acadêmica da 9ª fase do curso de Psicologia da Universidade Alto Vale do Rio do Peixe).
E-mail: cinelli.vanessa@gmail.com
2.2.1.2 Da área de estágio
Segundo Naguel (2007, p. 17), o aparecimento da Psicologia Organizacional está associado à industrialização que ocorreu nos países dominantes no fim do século XIX e início do século X. Coincide com o despontar da própria Psicologia como campo geral de estudos e aplicação. De acordo com Naguel (2007):
Naquela ocasião, o que se buscava eram procedimentos para avaliar e selecionar militares para os exércitos e empregados para as indústrias em expansão. Frederick Taylor, Frank Gilbreth e Lilian Gilbreth (verificar nomes, pois foram complementados na revisão) dedicaram-se a investigar a forma pela quais as tarefas são executadas pelas pessoas, desenvolvendo o que veio a ser chamado de “estudo do tempo e movimento”. A partir desses estudos, voltaram a atenção para analisar e projetar ambientes de trabalho e tecnologias que levassem em consideração as características humanas. Depois, as duas Grandes Guerras na primeira metade do século X trouxeram uso extenso de testes psicológicos para atender às solicitações de seleção de recrutas (NAGUEL, 2007, p. 17).
Com o uso sistemático do processo, o âmbito de atuação foi sendo ampliado para outras atividades, como o treinamento dos empregados e a análise dos fatores do ambiente que afetam o trabalho (Naguel, 2007, p. 17). Ainda de acordo com Naguel (2007):
Até meados de 1930, os estudos e intervenções centravam-se junto aos incentivos financeiros (fadiga, luminosidade, teste de admissão e turnos de trabalho). Nas décadas seguintes, os estudos e intervenções eram dirigidos a incentivos não financeiros (liderança, relações interpessoais, moral no trabalho e avaliação de executivos). Na década de 1950, Abraham H. Maslow propõe uma hierarquia das necessidades humanas. Poucos anos depois, Douglas McGregor despontou com sua Teoria X e Teoria Y. Questões tradicionais como aquelas relativas ao recrutamento, testagem, seleção, treinamento, análise de tarefas, incentivos, condições de trabalho e outras passaram a ser vinculadas ao sistema social da organização como um todo (NAGUEL, 2007, p. 17).
Novas práticas de gestão (gestão da qualidade total, a cultura de aprendizagem, trabalho em equipes, just in time) deram-se com o intenso desenvolvimento tecnológico na segunda metade do século X. No quadro 2, Naguel (2007, p. 18) apresenta as principais contribuições de psicólogos no século X.
Quadro 2. - Principais contribuições de psicólogos no século X
Autores Principais Contribuições
Kurt Lewin
Desenvolveu estudos experimentais do comportamento de pequenos grupos.
Deu origem aos Grupos T (de treinamento) e aos Laboratórios de Treinamento (EUA).
Rensis Likert
Fundou o Institute for Social Research
(EUA), um relevante centro de investigação da área.
Revelou a importância da participação nos sistemas gerenciais.
Harold J. Leavitt
Realizou experiências em torno dos princípios fundamentais da Psicologia Organizacional.
Demonstrou a superioridade da comunicação bidirecional nas relações de subordinação.
Elliot Jaques Fundou o Tavistock Institute of Human
Relations (Inglaterra), um grande centro de investigação da área.
Aplicou métodos psicanalíticos aos conflitos organizacionais.
Frederick E. Emery e Eric L. Trist
Deram origem a Escola Sociotécnica
(Inglaterra), que coloca em relevo os conteúdos do trabalho.
Desenvolveram a ideia de que a um sistema técnico de trabalho correspondem articulações sociais variadas.
Georges Friedmann
Teceu críticas severas às bases psicológicas dos princípios tayloristas.
Aprofundou a perspectiva social e história da organização do trabalho.
Chris Argyris
Destacou a responsabilidade da organização em assegurar que o potencial das pessoas seja realizado.
Foi um dos autores que mais impulsionou os estudos sobre aprendizagem organizacional.
Warren Bennis
Fundou o Instituto de Liderança (EUA) e desenvolveu a ideia da liderança como uma aptidão acessível.
Desenvolveu a noção de gerenciamento ad hoc como antídoto à burocracia.
Geert Hofstede
Colocou ênfase na diversidade cultural e influenciou fortemente os estudos de administração cultural.
Estabeleceu categorias que distinguem as culturas nacionais e marcou os estudos transculturais.
Edgar H. Schein Como precursor teve forte influência do campo da Psicologia Organizacional.
Estabeleceu dois conceitos inovadores: cultura corporativa e âncoras de carreira. Fonte: Naguel, 2007, p. 18.
Atividades desenvolvidas pelo psicólogo organizacional na gestão de pessoas
Conforme Naguel (2007, p. 19), o manual de psicologia organizacional descreve as atividades que o psicólogo pode executar nas organizações. Estas atividades podem tomar três aspectos distintos, conforme a extensão, a amplitude e a profundidade do trabalho a ser executado pelo psicólogo organizacional. São elas:
Técnico;
Estratégico;
Político.
No plano técnico, o psicólogo utiliza instrumentos e procedimentos conhecidos ou disponíveis. As atividades, assim, são executadas de forma sistemática, conforme pré-estabelecido. No plano estratégico, o psicólogo integra a equipe que formula as táticas de ação. No plano político, o psicólogo integra a equipe que formula as políticas globais para a organização. As atividades desenvolvidas neste nível se desdobram em ações estratégicas e técnicas congruentes. Em gestão de pessoas é necessário que se faça o planejamento e o controle dos recursos humanos (Naguel, 2007, p. 19).
De acordo com Naguel (2007, p. 19), no planejamento, dois fatores se mostram importantes:
Esforço na condução de mudanças que envolvam políticas de pessoas, planejamento de carreira e administração de conflitos;
Esforço para interpretar o cenário organizacional.
Naguel (2007, p. 19), o controle de Recursos Humanos tem como pré-requisito:
O conhecimento das técnicas específicas relativas às atividades; Legislação vigente;
O conhecimento do comportamento humano e suas manifestações;
Habilidades no trato com pessoas;
Conhecimento dos fatores motivacionais que impulsionam pessoas a produzirem mais e melhor, contribuindo para um ser humano mais integrado e feliz num mundo preservado e respeitado.
Nome: Marciana Schäberle CRP: 08/10988 Formação: Psicologia E-mail: marciana@guararapes.com.br
2.2.1.4 Do supervisor acadêmico da área de estágio
Nome: Madaline Ficagna Roveda Formação: Em Psicologia e Especialização em Gestão Estratégica de Pessoas. CRP: 12/04940 Endereço: Rua Atílio Faoro, nº 85, Centro, Caçador-SC E-mail: madaline@uniarp.edu.br
28 2.3 METODOLOGIA
O estágio em Psicologia Organizacional I foi realizado na Empresa Guararapes, situada em Caçador, Santa Catarina. Serão utilizadas as seguinte metodologias:
Observações do papel do Psicólogo Organizacional;
Acompanhamento da Avaliação de Desempenho: a avaliação que está sendo aplicada nos funcionários da empresa foram disponibilizados pela empresa Guararapes, sendo que a mesma faz uso de tal ferramenta para avaliação dos colaboradores;
Treinamento sobre assertividade: será feito uso do equipamentos disponíveis na empresa em questão, tais como: data show, uso de slides, som, vídeos.
Observação
Justificativa: a prática da observação torna-se necessáriapara uma melhor compreensão das atividades que cercam o ramo organizacional, facilitando a dinâmica empresarial. Objetivo Geral: Conhecer o papel que cada profissional desempenha e o quão importante é a eficácia do serviço que prestado tanto para funcionário como para fornecedores e compradores da chapas de MDF.
Consiga: a atividade se deu a partir da observação das funções que cada funcionário exerce do setor de recursos humanos, como funciona o organograma da empresa, turnos e cargas horárias de trabalho, supervisores de sessão.
Feedback: o primeiro contato foi bem positivo, fui bem recebida por todos o funcionário que fazem parte do setor de recursos humanos da empresa, a visita realizada na empresa com acompanhamento da técnica de segurança Ademilde foi de grande valia, oportunizando um maior contato com os funcionários de todos os setores, oportunizar conhecimento de como funciona uma empresa que produz chapas de MDF
Avaliação de Desempenho
Justificativa: A avaliação de desempenho visa acompanhar a forma que o funcionário vem realizando suas atividades, apresentado para o mesmo os pontos que podem ser melhorado e seus pontos positivos. Objetivo Geral: oportunizar conhecimento mais profundo com base nas demandas que surgem dos supervisores, assim como do colaboradores com relação a empresa em que atuam.
Consigna: A avaliação de desempenho é realizada com o supervisor de cada setor junto do funcionário, o supervisor pontua de 1.0 a 5.0, onde 1.0 é insatisfatório e 5.0 é ótimo. Os dez itens que receberão nota são: rendimento do trabalho, qualidade, conhecimento do trabalho, disciplina, assiduidade e pontualidade, organização, ordem e limpeza, criatividade e iniciativa, participação e segurança do trabalho. Após as notas nesses itens o supervisor escreverá pontos positivos, sugestões de melhoria e pontos a melhorar.
Feedback: Essa experiência tem sido muito positiva, tem me permitido conhecer o funcionário, desde da limpeza até a chefia. Suas frustrações e alegrias no ambiente de trabalho, como uma conversa aberta e construtiva entre chefe e empregado tem apresentado pontos satisfatórios no desempenho do funcionário e na comunicação nos setores.
Treinamento
Justificativa: Fez-se necessário o treinamento dos supervisores para auxiliá-los pré-avaliação de desempenho, pois alguns funcionários apresentavam certa dificuldade para pontuar sugestões de melhoria a seus subordinados sem que ficassem a impressão de crítica negativa. Objetivo Geral: Oportunizar debate aberto as formas de comunicação, a importância de um bom relacionamento interpessoal, diferenciar entre assertivo, não assertivo e agressivo.
Consigna: O treinamento ocorreu em três momentos diferentes, conforme a disponibilidade dos supervisores da Guararapes, foram apresentados vídeos que frisavam a importância do trabalho em equipe, as diferenças entre assertivo, não assertivo e agressivo, dinâmica trabalhando o tema assertividade e vídeo motivacional com objetivo de uma mensagem para reflexão interna.
Feedback: Oportunizou uma grande aprendizagem de ambas as partes, fiquei muito feliz com as respostas obtidas após o treinamento, como todos que estiveram presentes se preocuparam em tirar suas dúvidas, em como abordar seus funcionário, a melhor maneira de falar, assim como os vídeos foram bem recebidos, sendo que encaminhei para alguns supervisores.
Referencial do Material Utilizado: PORTAL EDUCAÇÃO - Cursos Online : Mais de 1000 cursos online com certificado <http://w.portaleducacao.com.br/psicologia/artigos/48132/conceito-deassertividade-na-psicologia#ixzz2xTZBOemF>. <http://psicologiacomportamental.net/2011/03/27/e-afinal-de-contas-o-que-eassertividade/>. DEL PRETTE, 1999, p. 43.
Dinâmica: Direitos Assertivos
Justificativa: Identificar os direitos que creem ter na família, no trabalho e na sociedade; destacar pelo menos 5 direitos que creem ter; explicar cada um dos pontos solicitados; analisar como se pode aplicar o aprendizado aprendido em sua própria vida. Objetivo Geral: Desenvolver o autoconhecimento e a assertividade. Exploração da autoafirmação, suas ligações e seus limites.
	Em minha casa a
	
	Em meu trabalho a
	
	Em meu grupo de amizades a
	
	Em minha casa a
	
	Em meu trabalho a
	
	Em meu grupo de amizades a
	
Consigna: É solicitado que cada participante escreva pelo menos cinco pontos em cada um dos itens. EU TENHO DIREITO: OS OUTROS TÊM O DIREITO DE RECEBER DE MIM:
Feedback: Foi interessante a dinâmica, pois oportunizou uma reflexão dos participantes e como foi difícil para alguns pontuarem o que têm direito de receber, a necessidade de alguns em explicar o porquê não conseguiram colocar cinco pontos e a dificuldade em pontuar ambos.
Referencial: <http://w.formador.com.br/dinamica-de-grupo/Direitos-assertivos/25>
3. CONCLUSÃO
No estágio em Psicologia Organizacional foi possível constatar a importância do
Psicólogo do Trabalho, as inúmeras atividades que exerce e a seriedade que esse profissional deve apresentar durante a realização do seu trabalho.
O profissional Psicólogo vem como uma ferramenta para contribuir nas demandas que surgem no ambiente organizacional, o aconselhamento é imprescindível para amenizar questões que afetem o desempenho do colaborador, a integração desse funcionário dentro da dinâmica organizacional facilita sua adaptação a sua nova função assim como oportunizar conhecer a empresa em que irá atuar, os objetivos que necessita alcançar.
Assim como a avaliação de desempenho vem como ferramenta importante para reconhecer os pontos fortes e a melhorar do colaborador, oportunizando que o mesmo possa estar ciente da forma como vem desempenhado sua função, como também facilitar uma conversa franca e na medida do possível honesta entre chefia e colaborador. É a partir da avaliação de desempenho que a empresa poderá identificar se é necessário ou não a aplicação do clima organizacional, como também usar esse documento para avaliação de futuras promoções de cargo e aumento de salário.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
COL DEBELLA, Aline. Psicologia Organizacional: Disciplina na Modalidade a Distância. Caçador: Uniarp, 2013.
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ZANELLI, José Carlos. O Psicólogo nas Organizações de Trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2002.
35 APÊNDICES
45 Fonte: material elaborado pela acadêmica/arquivo pessoal.
Primeiro dia do estágio organizacional na empresa Guararapes, conheci os profissionais que fazem parte do Recursos Humanos da Empresa, sendo eles: Ernani Fezer – gerente de RH, Patricia Rech – gestora, Alessandra Moraes – assistenteadministrativa, Marciana Schaberle – Psicóloga do Trabalho, após as apresentações iniciais a Técnica de Segurança do Trabalho Ademilde me levou conhecer a empresa e os supervisores de cada setor, a visita durou em torno de umas cinco horas, após retornei ao RH onde a Psicóloga Marciana me mostrou a avaliação de desempenho que a empresa usa.
Marciana me apresentou o organograma administrativo, organograma geral, organograma industrial e organograma corporativo, me entregou a relação dos funcionários da empresa Guararapes filia de Caçador com seus respectivos supervisores e parte da apostila de sistema de gestão de qualidade da empresa (pg. 26-28), explicou como utilizam a avaliação do colaborador em contrato de experiência, sendo que é feita em 2 etapas, a primeira com trinta dias e a segunda um pouco antes de noventa dias de trabalho, composta por 15 perguntas e preenchida pelo superior imediato do novo contratado, deu continuidade a explicação da avaliação de desempenho utilizada e os pontos que são avaliados, sendo: rendimento do trabalho, qualidade, conhecimento do trabalho, responsabilidade, disciplina, assiduidade e pontualidade, organização, ordem e limpeza, participação e segurança do trabalho, relata que faz muito tempo que não fazem mais uso desse ferramenta, haviam contratado outra empresa para realizar as avaliações, porém não concluíram, tem como objetivo aplicar tal avaliação daqui seis meses novamente e se possível fazer na filial de Santa Cecília. No período vespertino às 15:30 foi realizado uma reunião com todos os supervisores da empresa onde Ernani apresentou a avaliação de desempenho, explicou como aplicar, avaliar, pontuar, me apresentou, a reunião durou em torno de uma hora e meia.
Nesse dia foram realizados dois treinamento abordando o tema assertividade, teve como objetivo auxiliar os supervisores na forma de se comunicar claramente sem ofender quem recebe a informação, num total de dezesseis pessoas, todos participaram ativamente do treinamento, tirando dúvidas e questionando a respeito de possíveis maneiras de se comunicar sem que sejam mal interpretados, após o treinamento foi aplicado a técnica assertividade onde deveriam colocar como gostariam de ser tratados em casa, com a família e no trabalho e como tratam as outras pessoas também nesse espaços.
Realizado mais um treinamento abordando o tema assertividade no período matutino, tal treinamento também procurou atingir o mesmo objetivo que seria auxiliar os supervisores durante a avaliação, todos também foram participativos, porém nesse dia o número de participantes foi bem reduzido num total de três pessoas, possibilitando uma conversa mais informal e aconchegante, após aplicado a técnica assertividade e apresentado a produção de cada repassei o vídeo para um dos profissionais. No período vespertino foi iniciado a aplicação da avaliação de desempenho, o superior imediato Edson Proença avaliou as seguintes funcionárias: Ezenilda F. Gonçalves – supervisor e colaboradora discutem por problemas que ocorreram entre eles, Edson se exalta durante a discussão, onde preciso intervir, após conversar com os dois, ambos se acalmam e se propõe a melhorar o convívio e relacionamento; Romilda Esmérico – aceita normalmente os pontos sugeridos pelo supervisor e diz se sentir realizada no que faz; Raquel dos Santos – não se opõe ao que dito, seu supervisor cobra mais participação e iniciativa por parte dela e uma maior interação com o colegas de trabalho; Veronice de Oliveira Cardoso – relata ser seu braço direito no setor, que a está treinando para assumir cargo de supervisora do laboratório, porém queixa-se do rendimento do trabalho ter caído bruscamente e acredita que seu atual relacionamento amoroso está afetando seu desempenho, Edson relata que seu namorado foi demitido algum tempo atrás por alguns problemas ocorridos dentro da empresa, Veronice diz que não é por causa dele que seu desempenho caiu e fica bastante incomodada com os comentários de seu chefe.
Foram realizadas noves avaliações, iniciei com o supervisor Jaison Ritzmann que avaliou os seguintes funcionários: Sandro Luiz Mazzotti – responsável, assíduo, criativo e com iniciativa coloca como pontos a melhora um maior conhecimento do demais setores do processo produtivo do MDF, continuar estudando e buscar aprimoramento, assim como iniciar um curso de inglês; Nirei Cavalheiro – responsável, assíduo e pontual como pontos a melhorar conhecimento mais aprofundado de todas as áreas do processo produtivo e curso de relacionamento interpessoal; Rudinei Ribeiro – bom rendimento no trabalho, boa liderança e responsável como pontos a melhorar relacionamento interpessoal e conhecer melhor as áreas que não conhece tão bem; Ricardo Jose Bialeski – responsável, assíduo, organizado, preocupado com a segurança dos colaboradores e como pontos a melhorar continuar estudando, buscar aperfeiçoamento e maior conhecimento da produção do MDF. Após a avaliação foi realizada com o supervisor Edson Proença que avaliou os seguintes funcionários: Fabiana de Oliveira – pontual, dedicada e responsável como pontos a melhorar qualificação, aprender novos testes, ler procedimentos do laboratório, fazer curso técnico e de informática; Lais Suelen de Souza Rech – pontual, responsável e sincera, como pontos a melhorar maior conhecimentos dos testes, retomar os estudos e tem percebido sua desmotivação; Leila Melo da Silva – responsável e com iniciativa, pontos a melhorar conhecimento técnico e conclusão dos estudos. Último supervisor do dia foi Luciano Weigrtner que avaliou os seguintes funcionários: Felipe Farias – esforçado e dedicado, pontos a melhorar motivação; Maicon Roberto Schnoor – comprometido e ágil, pontos a melhorar cursos e horários de chegada ao trabalho.
Nesse dia foram realizado seis avaliações de desempenho, a primeira com o supervisor Jaison Ritzmann avaliou o seguinte funcionário: Marcos Antonio Lemes Pinheiro – responsável, pontual, participativo e com bom rendimento no trabalho e como pontos a melhorar conhecimento mais profundo do processo de MDF, curso de língua estrangeira e de relacionamento interpessoal. Com o supervisor Luciano Weigartner foram avaliados os seguintes funcionários: Zanone Machado – responsável e como pontos a melhorar a limpeza do veículo que faz uso assim como check list no início do seu turno; Rafael Miranda Kuracz – está estudando e ponto a melhorar uma maior participação e atenção durante o trabalho; Rosmar da Silva – excelente funcionário o único ponto a melhorar é que retorne aos estudos. E por último o supervisor Luciano Perboni avaliou os seguintes funcionários: Andressa de Quadros Dias – desempenha suas funções de forma correta e como pontos a melhorar um maior envolvimento pessoal, postura profissional e o uso do celular durante o período de trabalho; Francieli Swirkowski – competente, responsável, cumpre com suas obrigações de forma correta, pontos a melhorar aprimoramento do conhecimento; Felipe Zavarize – responsável nas suas ações, desempenho considerável no trabalho e pontos a melhorar uma maior concentração e pontualidade.
Foram realizadas oito avaliações de desempenho nesse dia o primeiro supervisor foi Luciano Perboni que avaliou os seguinte funcionários: Felipe Eduardo Vieira – responsável, assíduo e com bom rendimento no trabalho, como pontos a melhorar busca de conhecimento e maior pró-atividade; Marta Judite Zanoni – força de vontade, emprenho, qualidade no serviço, assiduidade, pontos a melhorar diminuir a ansiedade e ter mais calma; Letícia Rodrigues – empenhada, esforçada, proativa e assídua, pontos a melhorar maior iniciativa e controlar o uso do celular; Rony Peterson Cordeiro de Lara – responsável, dinâmico, ágil e proativo, pontos a melhorar ter mais paciência e cuidar a forma que tem se comunicado com os colegas de trabalho. O supervisor Jaison Ritzmann avaliou o seguinte funcionário: João Silva Gomes de Lima – responsável, pontual e assiduo, bom rendimento no trabalho, pontos a melhorar conhecimento mais profundo do material produzidona empresa, concluir os estudos e curso de relacionamento interpessoal. E por último Luciano Weigartner avaliou os seguintes funcionários: Guilherme Farias – excelente funcionário e como pontos a melhorar que retornasse aos estudos, curso de almoxarife; Maurício Bertotto – ótimo funcionário e como pontos a melhorar que retornasse aos estudos; Marcos Antonio França – bom funcionário e como pontos a melhorar que retornasse aos estudos.
Foram realizadas sete avaliações de desempenho, teve início com o Superior Ricardo Jose Bialski, que avaliou os seguintes funcionários: Sadi Ribeiro – responsável e como pontos a melhorar conhecimento do processo, utilizar o equipamento de segurança individual e realizar reciclagem do curso de máquinas pesadas; Sebastião Carlos da Silva – funcionário responsável e com facilidade em se comunicar, pontos a melhorar conhecimento do processo de produção do MDF, curso de reciclagem e maior atenção com a segurança dos colegas de trabalho e a sua; Luiz Carlos Jacinto Gonçalves – responsável, pontos a melhorar conhecimento do processo de produção, atenção com a segurança de todos no setor incluindo a sua, curso de máquinas pesadas e de operador da grua; Adão Francisco Mendes – responsável e assíduo, pontos a melhorar conhecimento do processo de fabricação do MDF, mais iniciativa e criatividade, curso de máquinas pesadas (reciclagem); Neuri Camargo da Silva – responsável e com iniciativa, pontos a melhorar conhecimento do processo de fabricação do MDF e reciclagem de curso operacional; Paulo Bueno - assíduo e com muita seriedade, pontos a melhorar conhecimento do trabalho e atenção com a segurança de todos durante o trabalho, fazer curso de máquinas pesadas e grua. A maioria dos pedidos do supervisor Ricardo para que os funcionários conhecessem o processo de produção do MDF surgiu após perceber que os atuais trabalhadores não haviam feito a integração e poucos conheciam toda a fábrica, incluindo o escritório onde ocorriam as avaliações de desempenho. O último avaliador do dia foi a supervisora Patrícia Rech, que avaliou a funcionária Alessandra Moraes da Silva – boa assiduidade, iniciativa para mudanças, pontos a melhorar sua comunicação.
Nesse dia ocorreram oito avaliações de desempenho iniciando com o supervisor Marcos A. Lemes Pinheiro onde avaliou os seguintes funcionários: Alexandre Borges Furtado – participativo, ajuda os outros e sempre aceita as ordens, pontos a melhorar voltar os estudos e melhorar sua comunicação; Roberto Carlos Mariano da Silva – responsável, pontual, seriedade no trabalho, uso corretos dos equipamentos de segurança e retornado aos estudos, pontos a melhorar comunicação, maior cobrança dos funcionário e aprender mais sobre o processo da produção. O segundo supervisor a realizar as avaliações foi Ricardo José Bialeski, onde avaliou os seguintes funcionários: Leocir Fernandes – assíduo e disciplinado, pontos a melhorar qualidade do trabalho, conhecimento do processo de fabricação do MDF, reciclagem do curso de máquinas pesadas e operação de grua; Silvano Webber de Souza – assíduo e comprometido, pontos a melhorar conhecimento do processo, comunicação, cursos de reciclagem e retornar aos estudos; Jonas de Oliveira Martini – bom relacionamento com a equipe, pontos a melhorar proatividade, comunicação, voltar a estudar e fazer algum curso técnico; Lauro Costa – assíduo, disciplinado e com bom relacionamento com seus colegas de trabalho, pontos a melhorar conhecimento do trabalho do pátio e buscar conhecimento do processo do pátio; José Cláudio Muller – seriedade e proatividade, pontos a melhorar conhecimento do trabalho do pátio e curso de máquinas pesadas. E o último supervisor a fazer avaliação de desempenho foi Edson Proença que avaliou a seguinte funcionária: Andrea Dariz – pontual, disciplinada e sincera, pontos a melhorar aprender demais testes fora os atuais que realiza no laboratório, desenvolvimento pessoal, questionar os procedimentos que realiza, graduação técnica e/ou superior.
Foram realizados seis avaliações de desempenho, o primeiro supervisor foi Celio Koziski, porém como o mesmo não estava na empresa nesse dia a supervisora Liana ficou responsável para realizar tal função, ela avaliou o seguinte funcionário: Luciano Wiegartner – pronto para resolver qualquer problema, liderança, realiza as devidas cobranças no setor onde supervisiona, aceita as críticas de forma construtiva, proativo, padronização dos inventários e realização da sua função dentro dos prazos estabelecidos, pontos a melhorar padronizar as planilhas do excel (fonte e formato) e melhorar os títulos nos e-mails para facilitar comunicação e compreensão do que se refere. O próximo supervisor a realizar as avaliações foi Ricardo José Bialeski dos seguintes funcionário: Jair Rocha – assíduo, pontual e responsável, pontos a melhorar segurança, conhecimento do processo, fazer curso de máquinas pesadas e grua, continuar os estudos; Marcos Vieira – assíduo, pontual e responsável, pontos a melhorar conhecimento de produção do MDF, reciclagem do curso de operador e fazer cursos técnicos; Silvio Dias – assíduo, pontual, qualidade no trabalho realizado e proatividade, pontos e a melhorar segurança, conhecimento do processo de produção de MDF, retornar aos estudos e fazer cursos técnicos; Edson José Moreira – flexibilidade e proatividade, pontos a melhorar qualidade no trabalho, reciclagem do curso de máquinas pesadas e grua; Alexandro Ramos dos Santos – flexibilidade, pontos a melhorar assiduidade, responsabilidade e disciplina, voltar a estudar e fazer cursos de aperfeiçoamento (técnico).
Nesse dia foram realizados somente três avaliações, como a máquina que faz a prensa da placas de MDF havia estragado a empresa precisou fazer parada para realizar a manutenção, nesse mesmo dia um prestador de serviço acabou se intoxicando com formol durante a atividade que realizava na máquina, complicando assim qualquer realização de mais avaliações de desempenho. O supervisor Edson Proença avaliou os seguintes funcionários: Keli M. Pachevitch – pontual, dedicada e força de vontade, pontos a melhorar conhecimento teórico, curso técnico, de qualificação e gratuitos (a distância), assim como ler os manuais de operação do setor ETE/ETA; Cristiane Ap. M. dos Santos – responsável e pontual, pontos a melhorar insegurança, ler mais os procedimentos. O último supervisor do dia Celso Airton Freire avaliou o seguinte funcionário: Juarez Guido Cardonetti – desempenho ótimo das tarefas que lhe é pedido, facilidade de entrosamento com as pessoas, responsabilidade em suas tarefas, pontos a melhorar talvez impor mais sua capacidade de demonstrar sua posição no seu trabalho.
Nesse dia foram realizados dez avaliações de desempenho, o supervisor Ricardo Jose Bialeski avaliou o seguinte funcionário: Emerson Adriano Gomes – assíduo, pontual e responsável, pontos a melhorar conhecimento do processo do pátio e qualidade do trabalho realizado, como sugestões de melhoria retornar aos estudos e iniciar cursos profissionalizantes. O próximo supervisor foi Rudinei Ribeiro a realizar as avaliações dos seguintes funcionários: Anderson Luiz Marinheiro – rende bem seus afazeres, disciplinado, criativo e participativo como pontos a melhorar seu conhecimento dos equipamentos; Josiel J. de Freitas – conhece os equipamentos e seus afazeres, disciplina, criativo e participativo, pontos a melhorar seriam sua agilidade em alguns momentos do trabalho, pois prejudicam seu desempenho; Valmir Albuquerque – é criativo no setor e da muitas sugestões para o crescimento e melhora da empresa, trabalham bem em equipe, sugestões de melhoria voltar aos estudos; José Luiz Tibes – disciplinado, educado, responsável e organizado, pontos a melhorar ser mais ágil no que vai fazer e voltar aos estudos; Beatriz K. Palhano – boa funcionária, não pontou nenhuma sugestão de melhoria; Jeferson Dal Vesco – rende seus trabalhos, conhece seu setor e disciplinado, pontos a melhorar voltar aos estudos e melhorar a comunicação; Ademilson Ribeiro da Silva – conheceseu trabalho, responsável e disciplinado, pontos a melhorar seria o retorno aos estudos; Robson Moraes da Silva – comprometimento, responsável, criativo e participativo, pontos a melhorar dar continuidade aos estudos. A última supervisora do dia Viviane Vores avaliou as seguintes funcionárias: Maria Elena Gonçalves – funcionária com responsabilidade no serviço, falta somente quando há muita necessidade e responsável no que faz; Maria Helena da Silva – funcionária com responsabilidade no que faz, sempre presente para qualquer serviço, pena que dificilmente reclama de algo mesmo que as vezes esteja sobrecarregada nas tarefas.