Gestão de pessoas

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GESTÃO DE PESSOAS 
Profa. Dra. Andreia Malanga 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS ..................................................... 3 
2 ORGANIZAÇÃO DO CONTEXTO DE GESTÃO DE PESSOAS ....................... 15 
3 PRINCÍPIOS, TEORIAS E SISTEMAS EM GESTÃO DE PESSOAS ................. 29 
4 GESTÃO DE PESSOAS SOB A ÓTICA INOVADORA ................................... 45 
5 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES COM FOCO NO TALENTO E SEUS 
DESDOBRAMENTOS ................................................................................. 55 
6 A IMPORTÂNCIA DO INDIVÍDUO NO CONTEXTO EMPRESARIAL ............ 61 
 
 
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1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 
 
1.1 Evolução da área de Recursos Humanos ao longo dos anos 
Se pensarmos na denominação recursos humanos na essência de seu 
significado estamos tratando pessoas como um material, algo parecido com uma 
máquina onde alguém dá os comandos, a máquina desenvolve a atividade mediante 
essas ordens e por fim quando termina o serviço é desligada. 
No início entre os séculos XIX e início dos XX, por conta de inúmeros 
afastamentos por doenças, fadiga e fraqueza as indústrias notaram que seus 
funcionários não estavam mais tão ativos e fortes fisicamente o que estava gerando 
um prejuízo na produtividade, afinal o funcionário tratado como máquina tinha de 
produzir determinado numero de peças ao longo do dia, na sua falta a produção 
automaticamente reduz ao final do dia trazendo prejuízo pela redução do número de 
vendas imaginado pelo patrão ou empresário. 
Alguns estudiosos engenheiros da época fizeram cálculos e projeções 
analisando o tempo que o funcionário tinha na fábrica e a quantidade de peças 
produzidas por período. Naquela época, os processos eram muito manuais fazendo 
uso de martelos, tampo de madeira, ferros, caldeiras sem qualquer tipo de segurança. 
Os empresários buscando sempre mais lucros solicitavam que os funcionários 
produzissem o número máximo de peças ao longo do dia, reduzindo tempo de almoço 
e aumentando as jornadas de trabalho, afinal quanto mais se trabalhava, mas peças 
eram produzidas e vendidas trazendo mais lucros para a fábrica. 
Essa condição miserável de trabalho impactou de tal modo a saúde dos 
funcionários que estes passaram a ter problemas de saúde, sofrerem acidentes no 
trabalho, sofriam com a fome, tinham baixos salários e começaram movimentos 
requerendo melhores condições aos donos das fábricas. 
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Este cenário fez com que os trabalhadores se juntassem iniciando pressões 
pelas suas melhores condições com greves, afastamentos por saúde obrigando aos 
donos das fábricas a tomarem uma providência em relação ao problema. 
Nessa época, vários estudiosos surgiram, boa parte destes formado em 
engenharia, economia e sociologia propondo soluções para esse dilema. Alguns 
centravam em condições cada vez mais rígidas, pois acreditavam que o funcionário era 
um mero recurso e como tal deveria seguir as ordens sob forte pressão psicológica por 
parte dos chefes, outros promoviam discussões que de modo financeiro 
conquistassem a confiança dos empresários realizando e provando em pesquisas a 
eficiência de suas recomendações. 
Surge então, aproximadamente em 1928, o Professor de Harvard Elton Mayo, 
com o resultado de uma pesquisa aplicada na empresa Western Eletric Company, em 
Chicago informando aos empresários que a fadiga, acidentes no trabalho, movimentos 
operários estavam relacionados a contraposição do tratamento do homem como 
máquina. Segundo o Professor: o operário precisa estar integrado ao grupo; os 
trabalhadores não agem ou reagem individualmente, mas como membros de um 
grupo; As pessoas são motivadas pela necessidade de "reconhecimento", de 
"aprovação social" e "participação"; os grupos informais definem as regras de 
comportamento, suas formas de recompensas, puniões, escalas de valores sociais; as 
Relações Humanas são ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre as pessoas 
e o grupo de forma que haja um ambiente onde cada pessoa é encorajada a exprimir-
se livre e sadiamente; trabalhos repetitivos tendem a ser monótonos, maçantes e 
afetam negativamente as atitudes do trabalhador, e reduzem sua eficiência; 
elementos emocionais, não-planejados e até mesmo irracionais do comportamento 
humano devem ser considerados dentro da organização 
O interesse dos empresários surge a medida que visualizam uma lucratividade 
com o aumento da produção, uma vez que a pesquisa prova que os funcionários 
motivados aumentam a produtividade. 
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Esse é se não o mais importante, um dos que deram início a valorização dos 
funcionários no processo de Gestão de Pessoas. Esse conceito de certa forma aborta o 
tratamento do homem como máquina e evidencia por meio de pesquisa que os 
funcionários precisam ser geridos e não simplesmente ligados e desligados como 
máquinas. 
1.2 Marcos da Administração do Processo Produtivo na origem de Gestão de Pessoas 
As origens das teorias da administração são fundamentais para o entendimento 
da gestão de pessoas contemporânea. Em meados do século XIX não existia 
administrador de Recursos Humanos. Em função disso, alguns acontecimentos 
ocorriam com frequência e a situação de trabalho nas fábricas era complicada, como, a 
exemplo a excessiva jornada diária de até 18 horas por dia, baixos salários que mal 
contribuíam para a alimentação familiar, péssimas infraestrutura fabril sem medidas 
de segurança do trabalho incorrendo em acidentes e doenças. 
Para entender melhor esse contexto, segue uma breve descrição dos estudos 
realizados na época associados aos seus pesquisadores e o principal marco de cada 
um. 
Administração Científica – 1903 – Frederick Taylor – produtividade pela 
repetição de movimentos físicos e controle de tempo na execução da tarefa. De 
acordo com Taylor quanto mais forte fisicamente fosse o operário melhor seria a 
qualidade da produção de sua peça e ainda o movimento repetitivo elevava a 
aprendizagem reduzindo o tempo de fabricação; 
Teoria da Burocracia – 1909 – Max Weber – produtividade por meio da 
redação de normas e procedimentos a serem realizados pelos operários deixando claro 
o quê e como deveriam ser executadas as tarefas. Para Weber, toda regra escrita dá 
clareza ao operário fazendo com que ele entenda sua responsabilidade na fábrica. 
Administração Clássica – 1916 – Fayolismo – Henry Fayol – produtividade pela 
repetição de movimentos, controle de tempo na execução da tarefa e inclusão de uma 
estrutura organizacional com chefes, cargos, definição das tarefas. Para Fayol, era 
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necessária a produção em série, no entanto o organograma legitima as funções de 
chefe e subordinado, além de definir o papel de cada um na fábrica. A Teoria Clássica é 
a junção da Administração Científica com a Teoria da Burocracia. 
Teoria das Relações Humanas – Elton Mayo – a produtividade está relacionada 
aos estímulos de motivação e liderança. O autor é americano, fez uma experiência no 
bairro de Hawthorne em Chicago, Estados Unidos na empresa de lâmpadas Western 
Eletric Company. A experiência demonstrou que mais peças puderam ser produzidas 
quando a liderança atuava junto aos operários produzindo peças além de ter um bom 
relacionamento com o grupo. Houve um teste físico com a luminosidade no sentido de 
entender se a baixa da luz reduzia a produção, o que não foi confirmado. Houve um 
aumento de produtividade com o envolvimento e a participação do líder no processo 
de fabricação. Essa foi a Teoria que mais contribuiu para a implantação e a 
preocupação na Gestão de Pessoas. 
Essas Teorias se desenvolveram entre 1900 e 1950, também conhecida como 
Era da Industrialização Clássica. Nesse período as estruturas eram burocráticas, rígidas 
e inflexíveis. Os empregadores tinham que seus operários não gostavam de trabalhar e 
precisavam ser monitoradospara realizar o serviço. O ambiente organizacional era 
previsível, com pouquíssimas mudanças e desafios ambientais. As pessoas eram 
lideradas por meio de regras e controles rígidos. 
De 1950 a 1990, foi a Era da Industrialização Neoclássica, com a estrutura 
organizacional marcada pela departamentalização de produtos e serviços ou unidades 
estratégicas de negócios. Nessa época, foram descobertas as necessidades de 
adaptação ao ambiente, requerendo este por renovação e revitalização. A ênfase era 
dada nos objetivos organizacionais para administrar e dirigir pessoas. 
Após 1990, surgiu a era da Informação caracterizada por estruturas ágeis, 
flexíveis e totalmente descentralizadas. Foi dada ênfase a equipes multifuncionais. O 
foco já estava no futuro, com o pensamento de pessoas ou trabalhadores altamente 
motivados com ênfase na inovação, dando por consequência elevado valor as 
propostas de mudanças e criatividade. O ambiente neste cenário passa a ser mutável, 
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imprescindível, turbulento e com grandes e intensas mudanças. Essa nova fase requer 
uma liderança mais proativa que lida com um grupo motivado dando ênfase a 
liberdade para estimular a criação. 
Após 2010, as teorias têm dado ênfase a adaptação ao ambiente virtual o qual 
está mudando de modo muito rápido o comportamento das pessoas e desafiando 
alguns paradigmas antigos com novos conceitos como home office, trabalhos móveis, 
horários flexíveis, entregas por projetos, liderança na base da confiança e 
produtividade com o controle da entrega de tarefas. Atividades e controles manuais 
estão sendo substituídos pela tecnologia exigindo mais capacitação, habilidades e 
competências no desenvolvimento dos serviços. 
 
Fonte: Elaborado pela Autora. 
Figura 1.1 – Grupos e Abordagens no estudo da Administração. 
 
Observamos nessa estrutura a evolução dos conceitos, sempre buscando a 
combinação de recursos, pessoas, tecnologia e a sustentabilidade que representa a 
continuidade do negócio no futuro. São muitos desafios que o Administrador precisa 
enfrentar para que sua empresa se mantenha plena, produzindo o pretendido em 
metas com os melhores recursos materiais e tecnológicos, gestão de pessoas e 
responsabilidade social. Isso significa não há uma hierarquia ou disputa entre a melhor 
Abordagem Clássica operação estrutura 
Pré-Sistemas ou 
Humanísticas 
pessoas estrutura 
Pós-Sistemas e Novas 
Abordagens 
ambiente objetivos 
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ou pior Teoria, existe sim a que melhor se adapta por tipo de negócio. 
Pense por exemplo, na indústria automotiva! Continua com a produção em 
série e melhorias que vieram com a Tecnologia. Já os bancos, mudaram e muito sua 
forma de atendimento (call centers, máquinas, melhorias de processos, nova 
tecnologias) reduzindo o número de atendentes presenciais. A produção de móveis de 
cozinha é outro interessante exemplo, antes com um elevado número de marceneiros 
que foram substituídos por máquinas totalmente automatizadas, sou seja, sem quase 
envolvimento humano no processo produtivo. Novas indústrias de tecnologia como a 
Microsoft (fundada em 1975), a Apple (1976), a Google (1998), surgiram nos últimos 
45 anos e dominam o mercado de varejo e a economia mundial. 
 
1.3 Racionalização dos Trabalhos até os dias atuais 
O lado positivo da racionalização do trabalho se fundamenta em alguns 
princípios até hoje adotados que são a redução do tempo do ciclo de processo, a 
linguagem simples e, a padronização. A redução do tempo se dá por meio de 
movimentos repetitivos e coordenados, a medida que são aprendidas as técnicas 
físicas e os movimentos menores são os tempos das etapas de produção. A 
substituição da força física do ser humano pela máquina vem padronizando os 
produtos e dando foco no volume total produzido. A linguagem simples é prejudicada 
na maioria dos casos, por conta de relatórios empresariais extensos, prolixos e com 
mais informações e dados do que o necessário. 
Em 1970, a crise do petróleo e a busca por soluções apontaram os primeiros 
indícios do surgimento da globalização. O que antes era um planeta com inúmeros 
países passa a ser uma “aldeia global”, onde foram banidas as fronteiras físicas 
tornando o planeta é uma nação única. De acordo com relatos da época o trabalho nas 
fábricas era intenso, com elevada carga horária de trabalho (12, 16 e até 18 horas), os 
operários que erravam ou não aderiam às ordens, eram ainda castigados em alguns 
casos fisicamente. Essa fase foi marcada pela falta de Qualidade de Vida no Trabalho e 
de preocupação com a satisfação dos colaboradores, excesso de horas trabalhadas, 
assédio moral e exploração de pessoas. 
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Esse conceito e forma de trabalho, tem o efeito positivo de melhorar resultados 
por meio de movimentos repetitivos e consequente otimização do tempo de 
produção. A indústria de produção automotiva japonesa aplica parte do conceito de 
racionalização do trabalho, promovendo a interação dos profissionais com a rotina de 
trabalho, realizando suas atribuições com dinâmica. Sejam em grandes montadoras ou 
em uma feira livre, por exemplo, deve-se racionalizar os movimentos, economizar 
tempo e material, otimizando, assim, a qualidade dos serviços prestados e o produto 
final, tornando-se assim mais produtivos. 
Os administradores e gestores de hoje devem estar preparados e aptos ao se 
confrontarem com os desafios que os predecessores da Administração jamais 
poderiam supor que surgiriam e que teriam de enfrentar. Esses desafios incluem uma 
crescente competição global, acirrada pelo desenvolvimento de novas tecnologias, 
uma demanda por qualidade e valor agregado, bem como uma pressão diária da 
necessidade e adaptação de mudanças. 
Algumas demissões em função de problemas financeiros na empresa são 
necessárias e as escolhas muitas vezes podem não fazer sentido por serem 
funcionários dedicados, leais a organização e ainda com bom desempenho. Esse fato 
aconteceu na década de 90 e as empresas demonstrando sua preocupação com esses 
“demitidos”, contrataram empresas de outplacement que tem por objetivo achar um 
novo emprego para esse antigo colaborador. Atitudes como essa evitam que os 
funcionários se sintam descartáveis e gere com essa questão a desmotivação, piorando 
a situação financeira da empresa. 
Em relação à Gestão de Pessoas, as organizações bem-sucedidas passaram a 
obter uma visão, tratar colaboradores como parceiros do negócio com atitudes 
voltadas aos resultados organizacionais. 
O Gestor contemporâneo deve estar focalizado no futuro para poder preparar 
sua empresa para enfrentar novos desafios que surgem, seja por meio de novas 
tecnologias, novas condições sociais e culturais, seja por meio de novos produtos e 
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serviços. Além disso, deve pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar 
na empresa). Para tanto são exigidas certas habilidades: 
(1) Habilidades técnicas envolvem o uso de conhecimento especializado e 
facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os 
procedimentos de realização que se refere ao fazer, isto é, com o trabalho com 
“coisas”, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. 
(2) Habilidades humanas estão relacionadas com o trabalho com pessoas e 
referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal, que envolvem a 
capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais e 
grupais. 
(3) Habilidades conceituais envolvem visão da organização ou da unidade 
organizacional com um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias 
e abstrações. Estando estas relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o 
diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução de 
problemas. 
A gestão das organizações vive em conflito entre a qualidade de vida no 
trabalho uma vez que a falta de saúde interfere na ausência docolaborador e 
consequentemente custos de reposição por parte da empresa e a busca desenfreada 
pela lucratividade, exigindo-se grandes jornadas de trabalho para produzir o máximo 
possível elevando incessantemente a lucratividade. 
Outros dois fatores de grande preocupação na gestão de pessoas de uma 
organização é a questão da motivação gerindo o capital humano o talentos a fim de 
evitar a perda de produtividade. 
O colaborador desmotivado produz menos interfere na produtividade dos 
demais e ainda não tem um compromisso com a Instituição. Esse descontentamento 
que pode ser identificado pelo chefe no processo de feedback após acompanhamento 
das tarefas do funcionário, por meio de resultados da pesquisa de clima organizacional 
(questionário que tem por objetivo identificar fatores que estejam influenciando na 
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baixa motivação dos funcionários) ou até mesmo pela observação diária das atitudes 
do funcionário interfere no grupo de modo negativo e, muitas vezes baixando a 
produtividade de áreas, departamentos e consequentemente dos resultados da 
empresa. 
1.4 Comunicação corporativa no processo de gestão de pessoas 
A comunicação é fundamental em uma organização, pois transmite uma 
informação ou mensagem de uma pessoa para outra e, para que haja entendimento, 
esta informação deve ser clara e direta. 
“A palavra comunicação advém do termo latino Communicare que significa; 
partilhar, tornar comum” (MATOS, 2014, p. 2). Ou seja, a comunicação é um conjunto 
de várias formas de expressão, fala, gestos, interpretações, compreensão, seja dentro 
das organizações ou fora, a comunicação é o elo entre emissor que emite uma 
mensagem e o receptor que recebe a informação. 
O processo da comunicação inicia-se com o Emissor: que é um dos atores 
responsável pela emissão da comunicação. Codificação: O ato de conversão de uma 
mensagem em linguagem, Segundo Robbins (2014) essa conversão é perceptível pela 
habilidade, conhecimento e cultura. Mensagem: É em si o objeto da comunicação, 
notícia ou recado sendo verbal ou escrito. Canal: “é o meio pelo qual cada mensagem 
trafega que é selecionada pelo destinatário” Robbins (2014, p. 385). Decodificação: É a 
interpretação de uma mensagem emitida pelo receptor. Receptor: é um dos atores 
que recebe a mensagem, aquele que recebe a informação e a decodifica e a interpreta. 
Por fim, temos o feedback que é o retorno, que leva o comportamento após a 
interpretação da informação. 
A falta de comunicação eficiente em uma organização não permite seu 
desenvolvimento. A comunicação deficiente também causa problemas no âmbito 
Organizacional e Pessoal, é motivo de conflitos, tarefas realizadas de modo incorreto, 
ausência de engajamento de equipe dentre outros problemas. 
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Há vários tipos de comunicação: interpessoal representada por amigos, 
familiares, colegas praticada por todos de modo geral; de grupo para um número 
específico de pessoas, ou; de massa que se utiliza de meios de comunicação coletiva 
como jornais, revistas, televisão, rádio e internet. 
A comunicação pode ter um fluxo descendente (de cima para baixo), 
ascendente (das bases para os níveis hierárquicos mais elevados), horizontal (entre 
colegas de trabalho), transversal (fluxo em todas as direções sem níveis hierárquicos) 
e, circular (empresas de pequeno porte, extremamente informal na estrutura 
funcional). 
A comunicação interna como estratégia necessita de um planejamento e a 
definição de um público específico considerando a cultura e o ambiente 
organizacional. As organizações precisam de programas internos, com enfoque na 
comunicação do ambiente organizacional, usando ferramentas e métodos da 
informação de modo a transmitir de forma clara, transparente e didática as 
informações. 
As funções da comunicação são: controle (repasse de regras, procedimentos a 
serem cumpridos), motivação (estabelecimento de metas, desempenho norteando 
resultados conquistados), expressão emocional (trazendo agrados e desagrados dos 
integrantes), Informação (levar conhecimento para tomada de providências). 
Os ruídos na comunicação ocorrem por falta de clareza ou envolvimento da 
informação tanto por parte do emissor como receptor. Quando a informação se 
deturpa por meio de uso indevido das redes informais, causa tensão nos 
relacionamentos e prejuízos nas realizações das tarefas. 
Os ruídos acontecem por falta de acesso a informação. Essa falta de 
estruturação da comunicação gera o desconforto dos colaboradores, pois quando a 
mensagem emitida pelos gestores chega aos grupos de colaboradores de forma 
descendente e geralmente recebe destorcidas pela falta de compreensão ou clareza na 
emissão da mensagem, esse fenômeno de distorção dar-se pelo nome “boatos”, 
conhecidos popularmente como as fofocas. 
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Segundo Robbins (2014, p. 393) “Os boatos têm pelo menos três objetivos: 
estruturar e reduzir a ansiedade; dar sentido à informação limitada ou fragmentada”. 
Os boatos crescem nas organizações por conta das confidencialidades e os rumores 
assustam os colaboradores. Robbins (2014), como por exemplo, a mensagem de 
reestruturação das estratégias da organização no qual o objetivo é inovar. Atualmente, 
vive-se em um período de crise e dentro das organizações, se a mensagem não for 
clara poder ocorrer falha na transmissão da mensagem e se não for interpretada e 
recebida corretamente pode ser entendida como redução de custos e do quadro 
funcional ou falência da organização, essas distorções de informação torna os 
colaboradores preocupados e ansiosos. 
A informação segundo Chiavenato (2014), entre outras definições é: 
 Expansível e sem nenhum limite óbvio; 
 Difusora e difícil de conter, especialmente as com alto valor 
proprietário; 
 Transportável pelo menos na velocidade da luz. 
A informação atua no endomarketing que se trata do modo interno como os 
dados são comunicados. O endo (dentro) marketing tem importante papel na gestão 
de pessoas, pois a forma a transparência, clareza nos informes diminui 
substancialmente os ruídos e boatos, criando um clima mais harmonioso com metas, 
monitoramentos e reconhecimentos. Em relação a gestão de pessoas, por exemplo, é 
muito importante comunicar datas festivas, aniversários, contratações, saídas, 
promoções, estruturas, reconhecimentos, de modo organizado, levando a realidade a 
partir da origem da informação criando vínculos entre colaboradores, uniformizando 
procedimentos e trabalhando ainda a cultura e o clima organizacional. 
Um comunicado parabenizando os aniversariantes promove no grupo um 
estímulo à conversa e comemoração. Novas contratações permite a criação de elos 
entre colaboradores e abre caminho para novas conversas. Observe que a 
comunicação é fundamental no processo de gestão de pessoas. 
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Uma equipe bem liderada tem claras as suas metas, cada colaborador 
consequentemente tem clareza nas suas tarefas e sabe por meio do feedback se está 
atingindo as expectativas Institucionais ou não para ter ascensão na carreira. A equipe 
que tem boa comunicação é efetiva, ou seja, produz rapidamente (eficiente) e com 
qualidade (eficácia). 
 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: 
Manole, 2014. 
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação empresarial sem complicação. 3. ed. 
Barueri: Manole, 2014. 
ROBBINS, Stepen P. Comportamento organizacional. São Paulo: São Paulo, 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 ORGANIZAÇÃO DO CONTEXTO DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
2.1 As grandes áreas de Gestão de Pessoas e sua importância nas Organizações 
A área de gestão de pessoas se subdivide em subsistemas que de modo macro 
são: Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento e Sistemas de 
Remuneração. 
De modo mais operacional essas atividades ser integralizam a partir de: agregar 
novos colaboradores a Instituição,aplicar os colaboradores enquadrando em cargos 
conforme suas competências, remunerar de acordo com mercado de trabalho, 
desenvolver por meio de treinamentos suas competências, manter a empregabilidade 
gerindo esse talento e monitorar estando alerta aos movimentos internos e externos 
voltados aos assuntos de gestão de pessoas (motivação, feedbacks alinhados a ações 
de melhorias, aumentos salariais etc.). 
Nestes subsistemas estão definidos os processos desde o ingresso do 
colaborador ou funcionário na empresa, seu desenvolvimento por meio de 
treinamentos evoluindo na competência e efetividade das suas tarefas e elevando seu 
cargo e salário e, os cuidados que é preciso ter na definição dos Sistemas de 
Remuneração para estarem adequados ao mercado e a organização evitando a perda 
de todo esse investimento realizado desde o ingresso do trabalhador gerindo desta 
forma, seu talento. 
Observe que nos dias atuais, muito embora ainda haja processos produtivos 
como o das automotivas cobrando por tempo e movimento na produção de peças no 
caso das automotivas principalmente, já se discute com relevância a preocupação com 
as condições do trabalhador de modo que o investimento realizado neste capital 
intelectual não se perca para a concorrência de mercado perdendo todos os recursos 
financeiros investidos no funcionário. 
Vale ressaltar que o processo de recrutamento e seleção tem custo na 
manutenção de uma estrutura de contratação (psicólogos, analistas) que buscam os 
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melhores profissionais do mercado que tenham o melhor conhecimento, habilidade e 
atitudes para ingressar na empresa. O processo abrange testes, entrevistas, dinâmicas 
de grupo com envolvimento e tempo de vários profissionais. 
Após o ingresso é importante manter um processo de avaliação ou feedback 
que verifique se esse funcionário está atendendo as expectativas produtivas, ou seja, 
se as tarefas estão sendo exercidas da melhor forma, do contrário, são promovidos 
treinamentos para que este tenha condições de desenvolvimento na empresa 
melhorando sua produtividade atendendo as expectativas da organização. 
Em paralelo a esse processo, há que se observar se o profissional está 
evoluindo no Plano de Carreira, para que isso aconteça as avaliações de performance 
ou feedbacks devem estar alinhadas as definições de treinamento promovendo o 
desenvolvimento do funcionário na realização de suas tarefas, ou seja, os 
treinamentos podem estar voltados ao conhecimento definindo assuntos técnicos, 
habilidades como capacidade de gestão de conflitos ou negociação e atitudes voltada 
ao despertar para o auxilio ao próximo. A efetividade do treinamento é quando a 
aprendizagem advinda deste é incorporada ao comportamento do indivíduo. 
O sistema de remuneração deve estar alinhado aos valores de salário pagos 
pelo mercado, evitando que esse talento deixe a empresa em busca de novos desafios. 
Essa questão para a empresa representa uma perda de todos os valores investidos 
nesse profissional em termos de contratação (processo seletivo), treinamentos, tempo 
de orientações e feedbacks além do processo de aculturamento do colaborador na 
empresa que fundamental para o desempenho. Esse processo de aculturamento 
envolve valores, postura esperado do funcionário que condiz com a missão da 
Instituição. 
A perda de pessoas gera perda de conhecimentos, de capital intelectual, de 
produtividade e de lucratividade, por isso é necessário aplicar pesquisa de clima 
organizacional para detectar aspectos satisfatórios e insatisfatórios. 
Quando se tem um elevado índice de turn over e absenteísmo, é necessário 
analisar a saúde organizacional, pois aspectos como motivação e comprometimento 
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acabam impactando no absenteísmo, por isso é necessário novamente fazer o 
diagnóstico por meio de pesquisa de clima organizacional identificando fontes 
satisfatórias e insatisfatórias na organização. 
De modo a aproximar cada vez mais as necessidades organizacionais do 
colaborador são contratados serviços de coaching que é uma atividade que envolve 
responsabilidade social, gestão de carreira, programas de trainee, rotação de cargos, 
gestão do desempenho e, instrumentos de treinamento corporativo. 
 
2.2 Recrutamento e Seleção 
Nos últimos anos, surgiram temas envolvendo o processo de Recrutamento e 
Seleção (R & S) para facilitar o desafio de encontrar os melhores profissionais. 
O desenvolvimento de um processo de R & S estruturado é essencial, não só 
para fomentar o processo de renovação cultural e revisão da estratégia da empresa, 
mas para ajudar aos líderes a trazer as pessoas certas para o lugar certo. Esse processo 
estruturado também apoia o fortalecimento da imagem institucional como uma 
empresa atrativa no mercado de trabalho. 
Sua correta utilização pode gerar diversas vantagens, como adequação de seus 
colaboradores a seus cargos, facilitando a motivação e a produtividade, redução da 
necessidade de treinamento, redução da rotatividade de pessoal, entre outros. 
Minimizar o risco de insucesso de um processo de R & S tornou-se prioridade 
na área de RH, principalmente considerando a falta de conhecimento sobre as 
características culturais e desafios das empresas. 
O R&S é o processo de busca, avaliação e seleção de profissionais, cujo perfil 
mais se aproxima ao conjunto de competências considerado ideal para a empresa. É 
um processo comparativo, que analisa cada candidato frente ao perfil necessário 
(conhecimentos técnicos, habilidades e atitudes denominadas competências) para o 
cargo em análise e em relação aos demais candidatos. 
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O recrutamento pode ser realizado internamente, oportunizando o 
crescimento aos colaboradores já contratados na empresa ou externamente abrindo 
para novos contratados do mercado de trabalho. 
A vantagem com o recrutamento interno é a redução de custos com a 
socialização organizacional de novos membros, aculturamento, treinamentos de boas 
vindas além de incentivar e dar perspectivas de crescimento aos colaboradores. 
A vantagem do recrutamento externo é de certa forma a renovação da cultura 
organizacional e seu enriquecimento com novas inspirações. 
O Recrutamento geralmente é realizado por meio da avaliação de currículos, 
inscrições internas nas empresas e indicações. É a divulgação da oportunidade de 
trabalho e a triagem de possíveis candidatos com base nos pré-requisitos do cargo 
(experiência profissional, escolaridade e outros), podendo ocorrer internamente e 
externamente. 
Abrange a análise ou a confrontação dos dados do currículo com os pré-
requisitos da vaga. Por exemplo, são verificadas a formação técnica (curso na área, 
graduação, línguas), experiência pregressa (realização da mesma atividade em outra 
empresa), habilidades (relacionamento, gestão de conflitos, negociação) e atitudes 
(participação em prol do bem estar da sociedade, projetos beneficentes, voluntariado, 
organizações sociais). 
Após o recrutamento, ocorre a seleção. Esta etapa ocorre comparando os 
dados dos currículos e selecionando aqueles que têm maior aderência com os pré-
requisitos da vaga. É o momento de conhecer com mais detalhes o candidato e 
escolher o perfil mais adequado para a vaga, ocorrendo geralmente por meio de 
entrevistas em grupos e individuais. 
Na análise do currículo, a qualificação profissional mostra o que o candidato 
sabe fazer, suas habilidades gerais, técnicas e comportamentais. Já os dados pessoais 
servem para verificar as exigências da empresa quanto à idade, ao sexo, ao estado 
civil, ao número de filhos e ao bairro em que mora o candidato. 
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O processo segue para a entrevista cujo principal objetivo é validar ou verificar 
a veracidade das informações dispostas no currículo por meio de perguntas 
(entrevistador ao entrevistado) e avaliação da postura e comportamento durante a 
conversa. Alguns comportamentos comohiperatividade, timidez, tom de voz, postura, 
vestuário são analisados buscando verificar o quanto destes aspectos condizem com a 
missão da empresa contratante. Dois bons exemplos referem-se a um candidato para 
o fórum (trajes mais formais, excelente postura) e outro para a área de publicidade 
(dinamismo, interatividade, trajes menos formais e mais criativos). 
Realizada a entrevista complementa-se esse resultado com uma dinâmica em 
grupo, nesta etapa para verificar o comportamento do candidato com outros 
observando seu trabalho em grupo, capacidade de convencimento, tomada de 
decisão, apoio aos colegas, tom de voz, frustração quando não realizado 
eventualmente sua determinação e, basicamente traços de liderança. 
Uma etapa de fundamental importância é a entrevista com o possível chefe ou 
líder, com a missão de identificar o conhecimento técnico não verificado pelo 
profissional de Gestão de Pessoas. O possível chefe nesse momento conversa sobre as 
tarefas desenvolvidas em empregos anteriores analisando a experiência pregressa, 
postura já analisando o grupo e o processo de aculturamento desta nova mão de obra, 
atitudes voltadas a responsabilidade social e consequentemente integração com a 
equipe. 
Vale ressaltar que a diversidade de funções e experiências na vida pessoal não 
podem ser interpretadas como um insucesso e sim como aprendizagens importantes 
que trouxeram um amadurecimento ao candidato e que podem contribuir no processo 
de aculturamento e engajamento com a equipe. 
A responsabilidade da decisão final é da área que solicita a contratação, pois a 
chefia imediata conhece a função e pode adequar os requisitos do cargo à cultura 
organizacional. 
 
, 
 
 
20 
 
2.2.1 Fluxo do Processo de Recrutamento e Seleção 
O profissional de Recursos Humanos recebe o pedido de contratação de uma 
área solicitante. Nesse momento, é importante identificar inúmeras informações de 
ordem técnica e comportamental preenchendo os pré-requisitos da vaga. Nesse 
momento também é preciso ficar claro qual a denominação da vaga no Plano de 
Carreira e o salário oferecido pela empresa com os benefícios. Nesse momento é 
importante explorar todas as expectativas e informações possíveis para o 
preenchimento do anúncio da vaga, como por exemplo, a escolaridade, habilidades e 
atitudes esperadas do candidato no desempenho de suas funções. Também é 
necessário especificar o que será desenvolvido brevemente nas tarefas, o perfil da 
empresa e o segmento de atuação, além da localização. 
O anúncio poderá ser realizado internamente na empresa possibilitando aos 
funcionários internos participarem ou em jornais, sites e revistas abrindo também para 
novos colaboradores. 
O anúncio interno motiva os funcionários que pretendem crescer ou mudar de 
função, já o externo traz inovação e novos perfis para a empresa. Um problema a se 
administrar com novos colaboradores seria a motivação interna dos funcionários que 
não conseguiram participar do processo seletivo muitas vezes criticando a empresa 
pela falta de oportunidades e criando um clima organizacional ruim aos novos 
colaboradores. 
A gestão da insatisfação ou desmotivação pode ser tratada com clareza na 
definição do perfil e a explicação do motivo pelo qual não foi oportunizada 
internamente. Um excelente sistema de feedbacks auxilia muito a condução periódica 
de controle da contratação de novos colaboradores, pois pontua o que precisa ser 
aprimorado ou melhorado até que se atinja o perfil de novas vagas. 
Uma situação muito comum associada ao tema, seria a de um funcionário com 
anos de empresa não tendo a oportunidade de se tornar líder e para esse lugar tendo 
sido contratado um novo profissional de mercado. Muitas vezes o antigo colaborador 
se sente menosprezado criando problemas ao novo líder e ainda agindo de modo 
, 
 
 
21 
 
inadequado para seu crescimento. No processo de feedback teria ficado claro quais 
competências precisariam ter sido aprimorada para habilitar o funcionário ao cargo 
pretendido, inclusivo o que precisa ser realizado em termos de treinamento para 
atingir ao desenvolvimento almejado. 
As organizações buscam perfis empreendedores correlacionando talentos com 
as características individuais e influencia no meio em que atua, com personalidade 
focada na busca pelo crescimento e sucesso que realmente contribuirá com as metas e 
resultados organizacionais. 
Desafio ENADE 
O investimento na formação pode fazer diferença durante o processo de 
recrutamento e seleção. As situações são as mais diversas possíveis. Uma empresa de 
consultoria na área de recursos humanos, por exemplo, contratou um jovem de 20 
anos, entre outros motivos, pelo fato de ele ter chegado à seleção brasileira juvenil de 
esgrima, mesmo tendo começado tarde no esporte, aos 17 anos. Em outro caso, uma 
empresa da construção civil, contratou uma engenheira que havia passado três anos 
em uma fazenda coletiva, onde se dedicava à jardinagem, à pesca e à ajuda aos 
moradores, superando todo tipo de adversidades em razão da falta de estrutura local. 
Há quem diga que um bom profissional é aquele que aprende algo mensurável todos 
os anos. Mas o que dizer de quem passa um ano morando em albergues na Europa, 
colhendo uvas na França ou trabalhando de garçom em Londres? E aquele que decide 
se inscrever nas fileiras de uma organização não-governamental? O que o mercado 
pensa disso? A resposta é: ele adora isso. 
FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. São 
Paulo: Atlas, 2009 (adaptado). 
Com base no texto apresentado, avalie as afirmações a seguir. 
I. A dedicação à esgrima e a permanência em uma fazenda coletiva podem ser 
classificadas como formação alternativa. 
, 
 
 
22 
 
II. Embora as experiências descritas possam ser mensuradas, elas não agregam valor às 
funções profissionais. 
III. Certificados de curso de MBA ou de cursos de curta duração, cujos ganhos podem 
ser medidos, garantem maior qualificação profissional do que experiências pessoais 
exemplificadas no texto. 
É correto o que se afirma em 
A I, apenas. 
B III, apenas. 
C I e II, apenas. 
 D II e III, apenas. 
 E I, II e III. 
 
Resposta Correta: Alternativa A, I apenas. Toda experiência de vida é muito 
importante para o desempenho das tarefas no trabalho, trazem maturidade, 
diferentes olhares e principalmente a disposição para as adaptações e inovações 
diariamente enfrentadas pelas organizações. A alternativa II está incorreta, pois 
informa que outras experiências não agregam valor as funções profissionais 
contradizendo a alternativa I. A alternativa III está incorreta, pois a realização do curso 
por si só não garante a qualificação profissional, no processo seletivo é importante 
buscar todas as formas de verificar se o profissional tem realmente por meio de 
indicações e entrevistas técnicas as qualificações indicadas nos certificados de cursos 
de curta duração. 
2.3 Treinamento e Desenvolvimento 
A atividade de Treinamento promove o desenvolvimento do profissional que 
deve estar alinhado às competências definidas pela empresa desde o ingresso do 
profissional, no caso, constando no anúncio da vaga e monitoradas periodicamente 
, 
 
 
23 
 
integrando processos de feedbacks do gestor (a partir das avaliações realizadas por 
estes) ou pares e subordinados a partir de seus desempenhos ou pesquisas internas 
(como por exemplo, a de clima organizacional). 
O Treinamento tem por missão elevar o grau de conhecimento, habilidades e 
atitudes dos colaboradores indo de encontro a missão institucional e ao cumprimento 
dos pré-requisitos para o cargo ocupado. 
Do ponto de vista Institucional, o Treinamento tem sua meta cumprida quando 
as avaliações posteriores à realização deste apresentam melhoras, por exemplo: o 
funcionário apresenta dificuldade de relacionamento com a equipe e partir desta 
identificaçãorealiza um treinamento cujo objetivo é promover o vínculo entre os 
colegas, se a próxima avaliação apresentar melhora nessa competência o treinamento 
foi efetivo, do contrário, precisaria de avaliar outro treinamento que desenvolvesse 
essa habilidade de relacionamento ou então o colaborador e a empresa devem buscar 
uma função que de certa forma não exija essa competência. 
As etapas de um treinamento são: 
Diagnóstico da Situação: corresponde ao levantamento das necessidades de 
treinamento a serem satisfeitas. Além dos métodos de levantamento de necessidades, 
existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a 
posteriori), a saber: 
Indicadores a priori: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras 
necessidades de treinamento, como expansão da empresa/novos empregados, 
redução do número de empregados, mudanças de métodos e processos de trabalho, 
aquisição de novos equipamentos/sistemas operacionais etc.; 
Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de 
treinamento ainda não atendidas, como problemas de produção (baixa qualidade dos 
produtos, baixa produtividade etc.) e problemas de pessoal, como relações deficientes 
entre o pessoal, número excessivo de queixas, mau atendimento ao cliente etc. 
Entre os passos a serem seguidos no levantamento de necessidades, temos: 
, 
 
 
24 
 
1. Análise organizacional: diagnóstico organizacional verificando os aspectos da 
missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização; 
2. Análise dos recursos humanos: determinando quais os comportamentos, 
atitudes e competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais; 
3. Análise dos cargos: examinando os requisitos exigidos pelos cargos, 
especificações e mudanças nos cargos; 
4. Análise do treinamento: objetivos a serem utilizados na avaliação do 
programa de treinamento. 
Quem faz o levantamento é o gestor da área de RH ou o profissional (consultor 
ou analista) responsável pelo T&D. 
A aprendizagem é a incorporação daquilo que foi instruído ao comportamento 
do indivíduo porque há uma relação de instrução e aprendizagem que é o pressuposto 
para a denominação de treinamento. 
2.4 Avaliação de Desempenho 
É fundamental que o no mínimo anualmente sejam realizadas avaliações de 
desempenho do colaborador, é o momento no qual o líder ou superior imediato 
avaliam seus subordinados ou coordenados por meio de algum quesitos voltados ao 
perfil de suas vagas. 
A avaliação de desempenho leva em consideração questões de conhecimento 
que se refere a como tecnicamente o colaborador tem desempenhado suas atividades, 
mensurando seus cursos, participação em treinamentos que realmente o auxiliem a 
produzir melhor e com qualidade suas tarefas. Um exemplo seria o curso de 
aperfeiçoamento em línguas no caso de sua atividade abranger Inglês ou outra língua; 
curso de matemática financeira caso tenha de realizar cálculos; curso de ortografia ou 
gramática caso tenha de redigir textos ou até realizar apresentações, enfim cursos que 
corroborem com seu desempenho técnico. 
, 
 
 
25 
 
O segundo grupo de avaliação seriam voltados às habilidades como a de 
relacionamento em equipe, gestão de conflitos, empatia, senso de pertencimento, 
engajamento, pró-atividade que são percebidas na forma comportamental do 
colaborador no desempenho de suas tarefas. 
A terceira categoria e bem inovadora de avaliação associa as atitudes do 
colaborador em relação a trabalhos de voluntariado, propostas de ações comunitárias 
em prol da sociedade. Esta categoria passou a ter importância quando as empresas 
passaram a discutir e serem valorizadas por meio da responsabilidade social que 
envolve ética e sustentabilidade. Essa categoria tem foco na missão institucional e cria 
vínculos de confiança com consumidores e clientes no mercado. 
2.5 Cultura Organizacional 
É o conjunto de valores e crenças compartilhado por todos os colaboradores da 
empresa, em que a companhia usa como base para alcançar seus objetivos. 
Quanto mais o funcionário compreende e absorve a cultura organizacional da 
empresa, melhor é a sua adaptação e seus resultados no ambiente de trabalho. 
Segundo Edgar Schein (1984), grande estudioso sobre o assunto, cultura é o 
conjunto de pressupostos básicos, valores e crenças podem ser descobertos ou 
desenvolvidos por um grupo para resolver problemas de adaptação interna ou externa 
e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a 
novos membros como forma correta de perceber, pensar e agir em relação a esses 
problemas. 
Os elementos da cultura organizacional são representados por: 
 pressupostos básicos: formado pelas ações do dia a dia que fazem parte 
do inconsciente coletivo; percepções; visão consensual do que é 
considerado verdade na organização como, por exemplo, 
comportamentos não permitidos (fumar no hospital ou laboratório) e 
que não combinam com o local de trabalho; 
, 
 
 
26 
 
 valores compartilhados: que dão significado aos comportamentos por 
meio de ações sociais, crenças, objetivos comuns no âmbito social; 
 artefatos: representados por estruturas; regras que indicam 
comportamento esperado, aceito e sancionado pelo grupo; 
procedimentos; Leis; comunicação escrita ou verbal. 
A Cultura representa uma linguagem escrita ou verbal de significados de como 
agir e se comportar na empresa (organização) ou grupo. Um bom exemplo para 
entender o conceito é pensar em tribo indígena, todos andam com ornamentos 
parecidos, trajes, tem o hábito de agir da mesma maneira, acreditam nos mesmos 
Deus e seguem a tradição de seus rituais religiosos. Outra cultura bem interessante é a 
dos Japoneses e em específico na forma como pensam e cuidam de bens comuns 
(praças, banheiros, parques, jardins) sempre com muito zelo e conservando o máximo 
possível para que todos possam aproveitar destes espaços. 
Os exemplos organizacionais falam por si só, por exemplo, os hospitais e 
laboratórios que são locais onde as pessoas se convalescem de alguma doença e 
precisam de silêncio, tranquilidade e há quadros sinalizando o pedido de silêncio. 
Nesse ambiente hospitalar, os colaboradores da área médica vestem branco e são 
facilmente identificáveis em meio ao grupo, precisam de fluência de movimentos dado 
as urgências e procedimentos que muitas vezes são exigidos em diferentes locais. O 
fórum também merece atenção pelo vestuário, postura e comportamentos exigidos 
enquanto se aguarda ou está em uma audiência, quando se dirige a um magistrado. O 
ambiente escolar também pressupõe respeito aos docentes, colegas, haja visto 
estarem todos com o propósito da aprendizagem e buscarem um objetivo comum que 
é a educação. 
A importância da cultura se fundamenta nos seguintes princípios: “Quanto mais 
forte for a Cultura Organizacional os valores centrais serão intensamente assumidos e 
compartilhados”... 
Sendo assim... 
, 
 
 
27 
 
 “Quanto mais colaboradores aceitarem, maior será seu comprometimento e 
consequentemente se criará um ambiente interno de alto controle no atingimento dos 
resultados organizacionais”... 
 
2.6 Clima Organizacional 
O estudo do termo clima organizacional tem como missão principal a 
compreensão das necessidades, preocupações e percepções dos colaboradores de 
determinada empresa. As percepções dos colaboradores de uma organização no que 
diz respeito ao seu ambiente de trabalho é fundamental para compreender o que está 
funcionando ou algo que precisa ser melhorado ou aprimorado para motivar e 
melhorar a produtividade organizacional. 
O clima organizacional sinaliza como o contexto do trabalho interfere no 
comportamento e nas atitudes das pessoas, envolvendo percepções compartilhadas 
entre os membros da organização, a partir das relações com suas políticas e práticas. 
Os fatores que norteiam a análise da satisfação ou não do colaborador para a 
empresa geralmentesão: comportamento e relacionamento com as Lideranças; 
controle e pressão no desenvolvimento das tarefas pelos colaboradores; suporte, 
treinamentos e apoio ao colaborador; clareza de funções; remuneração; autonomia, e; 
estrutura física. 
O procedimento de avaliação é bem simples, realizado por meio de um 
questionário, onde o colaborador (funcionário) responde as questões envolvendo os 
fatores acima mencionados e ainda escolhendo uma opção em relação ao seu grau de 
satisfação (insatisfeito, satisfeito, muito satisfeito, por exemplo). 
A organização a partir destas respostas realiza uma tabulação (concentração 
por grau de satisfação ou não por questão) elaborando um relatório para apresentação 
a Diretoria. De posse destes dados, a Diretoria analisa como tratar cada ponto tanto de 
satisfação como de insatisfação tratando esses pontos para que o colaborador veja a 
, 
 
 
28 
 
importância de sua informação e como são acolhidas as reivindicações nesta 
modalidade. 
Os resultados da análise com as ações propostas devem ser amplamente 
divulgados entre todos os colaboradores e periodicamente reportando seu andamento 
reconhecendo a importância da opinião dos colaboradores em relação aos fatores que 
influenciam o clima organizacional. 
 
REFERÊNCIAS 
INEP Instituto Nacional de Educação e Pesquisa. ENADE Administração 2018. 
Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/educacao-superior/enade/provas-e-
gabaritos>. Acesso em: 6 mar. 2020. 
SCHEIN, Edgard. Coming to a New Awareness of Organizational Culture. Sloan 
Management Review, Winter, 1984. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
about:blank
about:blank
, 
 
 
29 
 
 
3 PRINCÍPIOS, TEORIAS E SISTEMAS EM GESTÃO DE PESSOAS 
 
3.1 Liderança 
A liderança pode ser definida como a capacidade de uma pessoa conduzir 
outra(s) a partir da identificação de princípios, mitos e crenças compartilhadas. Os 
líderes que melhor representam essa definição são personalidades religiosas 
concentrando o poder da palavra e da referência em uma pessoa reconhecida como 
um líder em um grupo. 
Os pastores e papas, como exemplo, são pessoas que conduzem grupos 
religiosos sendo vistos ou representados como fontes de inspiração e orientação na 
condução da vida de milhares de pessoas. 
A área política formada, por exemplo, pelo Presidente, Ministros e Chefes de 
Governos em geral, tem competências que reúnem conhecimentos, habilidades e 
atitudes que lhe conferem o poder de representação de um bairro, município, estado, 
país além de outros grupos específicos. Ao analisar a propaganda política observamos 
que o candidato apresenta suas propostas e características de modo a ganhar a 
confiança do eleitor e finalmente se eleger. 
Tanto os líderes religiosos como os políticos são excelentes exemplos do poder 
da argumentação, apresentação, influência, além de outras características que 
movimentam inúmeras pessoas na direção que eles orientam demonstrando forte 
capacidade na obtenção daquilo que almeja. 
A liderança, portanto, ocorre quando há a identificação de um indivíduo 
colocado em evidência que representa um grupo. Deste modo, um dirige ou indica o 
caminho e os demais seguem as orientações rumo a um propósito. 
No mundo organizacional, ou seja, na empresa o líder é a pessoa que estimula 
e motiva funcionários, auxilia seus colaboradores a se desenvolverem indicando 
aspectos a serem melhorados e exaltando pontos fortes, apoia situações emergentes 
, 
 
 
30 
 
desafiadoras além de cuidar do bem estar profissional do colaborador promovendo 
qualidade de vida (apoio e estímulo a realização de check-ups periódicos, 
monitoramento do horário de trabalho, incentivo a atividades de lazer e/ou esportes). 
Observa-se que o perfil do líder contemporâneo exige características técnicas 
que trazem sua experiência pregressa (anterior) com a gestão de pessoas ou trabalho 
em equipes de sucesso e principalmente suas habilidades e atitudes frente a forma e 
caminhos para atingir os resultados organizacionais promovendo um clima de 
motivação e saúde do grupo. 
Na década de 1980, muitas empresas contavam com um absenteísmo enorme 
por conta de licença saúde por stress, hipertensão e doenças cardíacas. Esse fato 
trouxe muito prejuízo para as organizações que tinham de pagar por funcionários 
substitutos além dos efetivos afastados além de perder todo investimento em 
treinamento, habilidade nas funções e aculturamento. 
Esse fato promoveu a preocupação com a qualidade de vida dos funcionários, 
aspecto fundamental para um equipe de alta performance. A questão da 
produtividade deve sempre estar alinhada a qualidade de vida, afinal nesta década de 
1980 houve um aumento de pagamentos provocados não pelo aumento do processo 
produtivo e sim em função da necessidade de novas contratações a título de 
substituição de funcionários afastados por problemas de saúde. 
 
3.2 Teoria dos Traços 
A Teoria dos Traços adota o pressuposto que o indivíduo nasce com traços na 
personalidade que o qualifica ou não para a liderança. Sob essa perspectiva não há 
como formar líderes, tendo em vista que os líderes já nascem com as qualificações 
necessárias para esse cargo. 
Somente indivíduos que tivessem alguns traços como físicos, intelectuais, 
sociais e direcionados para a tarefa poderiam ser considerados Líderes. 
, 
 
 
31 
 
Entre as características físicas a aparência, a estatura, a energia e força física 
seriam os traços mais marcantes. Já entre as características intelectuais destacam-se a 
adaptabilidade, o entusiasmo, a autoconfiança, a segurança e a inteligência. Em 
relação às características sociais do líder, se destacam aspectos como cooperação, 
habilidades de relacionamento e habilidades de organização. Por fim, no que tange a 
característica de traços orientados à tarefa estariam a força de vontade, persistência e 
a iniciativa em fazer algo. 
Embora saibamos hoje que essas características são importantes para a 
formação de um Líder, apenas elas não são garantia de que esse indivíduo realmente o 
seja e obtenha sucesso. 
 
3.3 Teorias Comportamentais 
As teorias comportamentais se subdividem em Teoria dos estilos de Liderança e 
Teoria do Grid Gerencial. A Teoria dos estilos de Liderança abrangem perfis 
autocráticos, democráticos e liberais (em francês Laissez-faire). 
No estilo autocrático, o líder é extremamente centralizador de todas as ações 
do grupo ou equipe de trabalho, toma as decisões por conta própria sem consultar 
ninguém, define o quê, como e quando realizar as tarefas, cabendo a seus liderados 
apenas cumprir suas ordens sem a possibilidade de qualquer discussão. 
No estilo democrático, o Líder é mais aberto a participação do grupo ou equipe 
de trabalho. Esse Líder envolve os colaboradores nas tomadas de decisões e até 
incentiva essa participação. Os colaboradores recebem feedbacks (avaliações sobre o 
trabalho realizado) estando sempre bem informados sobre o andamento dos 
processos a que estão inseridos criando vínculos e senso de pertencimento que 
culminam no sucesso do trabalho. 
No estilo liberal (laissez-faire), o Líder quase nada influencia na condução do 
trabalho ficando a critério do colaborador o cumprimento e realização de suas tarefas. 
O líder não interfere nas decisões deixando os colaboradores a vontade para decidir o 
quê, como e quando realizar as tarefas. 
, 
 
 
32 
 
3.3.1 Teoria do Grid Gerencial 
Essa teoria foi proposta pelos pesquisadores Blake e Mouton (1964), da 
Universidade de Ohio, os quais planejaram e desenvolveram um programa de 
treinamento gerencial denominado Grid Gerencial (Managerial Grid). A base desse 
programa leva em conta o foco em pessoas e em tarefas para o desenvolvimento do 
líder. 
O líder com foco em pessoas dá ênfase: ao próprio funcionário ou grupo 
buscando a integração das relações humanas e desenvolvendo a capacidade do 
trabalho em equipe; em ouvir e prestar atençãonas falas e comportamentos de seus 
colaboradores, e; apoia seus colaboradores no desempenho e decisões de suas 
tarefas. 
O líder com foco em tarefas está voltado as questões administrativas como 
cumprimento de cronograma, aumento da produtividade com qualidade e redução de 
custos, monitoramento da concorrência, distribuição e acompanhamento de tarefas e 
responsabilidades individuais. 
Através do modelo de Blake e Mouton é possível observar o equilíbrio do Líder 
ao enfatiza pessoas ou tarefas mensurando graficamente essa proporção e, auxiliando 
na avaliação desse perfil de liderança. 
O Grid baseia-se no eixo x / y (pessoas e produção) com foco em cinco tipos 
chaves de liderança, quais sejam: 
– Liderança 1.1 – quase nenhuma atuação do líder com foco em sua 
manutenção no emprego. Dada sua pouquíssima atuação na liderança, não tem 
problemas com seus subordinados e tem baixa produtividade. Em relação as atitudes 
não assume responsabilidades e não exerce influência mínima em seus contatos. 
– Liderança 1.9 – bom envolvimento do líder no ambiente de trabalho, com 
foco no atendimento as necessidades com bastante compreensão da equipe. Dado sua 
postura acolhedora, geralmente tem boa aceitação entre seus subordinados, embora 
necessite desse retorno para se motivar. 
, 
 
 
33 
 
– Liderança 5.5 – ótimo envolvimento do líder no ambiente de trabalho, onde 
se faz sempre presente. Trabalha com foco no atendimento as questões sociais 
promovendo conflitos entre os objetivos organizacionais de produção e as 
necessidades individuais. A moral é dos fatores imprescindíveis no desenvolvimento do 
trabalho. 
– Liderança 9.1 – condução autoritária e rigorosa da equipe de trabalho. O líder 
adota rigorosos controles na produção e não faz nenhum ou pouco esforço na 
orientação de pessoas dando pouca atenção a conflitos, incentivo a criatividade e 
motivação dos colaboradores. A liderança é legitimada por meio do poder instituído 
hierarquicamente, ou seja, no papel de chefe exercendo autoridade para os demais 
obedecerem. 
– Liderança 9.9 – melhor perfil de liderança dado ao foco equilibrando nas 
pessoas e na produção. O líder é aberto para todo tipo de opinião, inclusive contrária a 
sua, é flexível na tomada de decisão, tem humildade para mudar seu posicionamento 
quando percebe que este não traduzirá em resultado esperado pelo grupo ou equipe 
de trabalho e para com o próprio sucesso da organização. Sempre reconhece esforços 
e contribuiu não apenas para o desenvolvimento pessoal, como também para o 
profissional dos colaboradores. 
Blake e Mouton (1964) acreditam que o melhor estilo de liderança é o que mais 
se aproxima do eixo 9.9, ou seja, saber alinhar os objetivos e necessidades tantos das 
pessoas quanto das organizações na busca pelos resultados para ambos os fatores. 
As teorias comportamentais foram baseadas nas atitudes dos indivíduos e não 
leva em conta o ambiente, o contexto onde esse Líder está inserido. 
Baseado nessa nova concepção surgiu então os primeiros estudos que 
apontavam para a preocupação com as contingências ou situações, surgindo então as 
teorias contingenciais. 
 
 
, 
 
 
34 
 
3.4 Teoria Contingencial ou Situacional 
A liderança contingencial também conhecida como situacional é baseada na 
abordagem contingencial que se concentra no comportamento dos seguidores 
(liderados), independentemente que o líder realize, a eficácia depende das ações de 
seus liderados. 
Segundo essa teoria o Líder mostra o caminho a ser percorrido para o 
atingimento das metas já estipuladas, os obstáculos a serem transpostos, o 
entendimento de todos para com a necessidade do atingimento desses objetivos, 
premiando o grupo ou equipe de trabalho sempre que essas metas são alcançadas. 
A liderança contingencial (situacional) foi criada por Kenneth Blanchard e Paul 
Hersey, sendo um instrumento que serve para auxiliar as pessoas a compartilhar 
expectativas em seu ambiente, permitindo-as tornarem pessoas responsáveis e auto 
motivadas. Líderes conscientes sabem que a essência da vida da empresa está nas 
pessoas, na sua capacidade de fazer acontecer, portando sua missão é despertar em 
seus liderados este senso de responsabilidade. 
Ainda sobre essa teoria, uma forte característica é a junção de dois fatores 
fundamentais para o sucesso de qualquer organização, a liderança e a motivação, sem 
estes é impossível alcançar o sucesso esperado (BERGAMINI, 1994). 
3.5 Teorias da Motivação 
A motivação é um fator fundamental para a produtividade do colaborador, isto 
significa que quanto maior é a motivação maior é seu envolvimento com a tarefa e 
consequentemente a quantidade de entregas. 
Um exemplo clássico desta situação pode ser analisada em relação ao 
comportamento de um time de futebol. Se os jogadores entram em campo 
desmotivados, a torcida logo percebe que algo está errado e que o jogo não será 
ganho por falta de vontade, determinação, empenho fatores estes que representam 
de modo geral a motivação do time. 
, 
 
 
35 
 
Para que este fato não ocorra, o técnico precisa em vários momentos 
acompanhar a motivação do jogador tanto sob o ponto de vista individual como seu 
relacionamento com o grupo. Esse acompanhamento é o monitoramento da 
motivação. Muito resultados excelentes são obtidos a partir da motivação de equipes. 
A motivação também está associada a harmonização ou seja o relacionamento 
entre os colaboradores. Para haver harmonia em uma orquestra é necessário seguir o 
comando do maestro (líder) com o perfeito conhecimento de trabalho que precisa ser 
realizado e em qual momento, do contrário ficará ausente um instrumento ou ainda 
impactara na afinação da melodia. 
Assim devem funcionar as equipes, alinhadas, com confiança, inspiradas e 
comandadas por uma liderança próxima com gestão participativa e ainda que promova 
no nível individual ou em grupo a motivação para uma entrega com qualidade e 
agilidade. 
As teorias dos Dois Fatores e a da Motivação são tidas como as principais 
técnicas que impulsionam a motivação dos colaboradores. Seriam caminhos para 
compreensão do conceito de motivação para então utilizar dessas técnicas para 
desenvolvimento do grupo. 
3.5.1 Teoria dos Dois Fatores: Higiênicos e Motivacionais 
Na visão de Frederick Herzberg as necessidades das pessoas se dividem entre 
se apresentar pessoalmente (“ser”) e demonstrar posse (“ter”). Há um conflito 
frequente entre o ser e o ter, confundindo valores e princípios morais como dar mais 
atenção em função do poder financeiro e não as pessoas independentemente de 
interesses. 
Esse conflito entre ter e o ser, interfere no comportamento e necessidades de 
motivação do indivíduo. As necessidades de ter são como uma obrigação 
organizacional, sobre as quais os gerentes pouco podem atuar. Há uma certa cobrança 
da necessidade de ter por parte do mundo capitalista, onde o grau de influencia das 
pessoas estão associadas ao dinheiro que se apresenta por meio de aparências. 
, 
 
 
36 
 
Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de 
Administração da Universidade de Utah) aprofundou seus estudos buscando uma a 
teoria que explicasse o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Os 
resultados da pesquisa concluíram que há dois fatores capazes de orientar o 
comportamento das pessoas no trabalho: os Fatores Higiênicos ou Extrínsecos e os 
Fatores Motivacionais ou Intrínsecos. 
Os fatores higiênicos ou fatores extrínsecos estão fora do controle das pessoas, 
dado seguirem regras e condições do local onde os colaboradores desempenham seus 
trabalhos. São condições e regras definidas pelas empresas, administrativas e 
decididas pela empresa. 
Os fatores higiênicos, nesta pesquisa, foram definidos como o salário, os 
benefícios sociais, tipo de liderança, condições de infraestrutura (mobiliários, 
iluminação, ventilação), manuais corporativos definindo políticase diretrizes da 
empresa, clima organizacional (relacionamentos entre pares, equipes e lideranças). 
Na concepção desta teoria, o trabalho é uma atividade desagradável e os 
fatores higiênicos são fundamentais para elevar a motivação e a produtividade do 
trabalhador. Os salários e incentivos são vistos como uma troca pelo trabalho realizado 
e quanto mais satisfatório no ponto de vista do colaborador mais motivado ele fica 
para o trabalho. 
O resultado da pesquisa também alertou para o fato de quanto esses fatores 
evitam a insatisfação dos empregados, mas não conseguem manter a motivação por 
muito tempo. Por conta desta influência, focada na insatisfação que o autor (Herzberg) 
denominou como fatores higiênicos, por evitarem a insatisfação, mas sem provocarem 
a satisfação. 
Os fatores motivacionais ou fatores intrínsecos estão relacionados com o poder 
da imagem como o cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Esses 
fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com 
aquilo que ele faz e desempenha. Estão atrelados aos sentimentos de crescimento 
individual, reconhecimento profissional e autorrealização. 
, 
 
 
37 
 
A motivação aumenta a partir do momento que o indivíduo percebe sua 
importância e influência no trabalho. Ao passo que o desinteresse, falta de estímulo, 
apatia causa um efeito de desmotivação. 
A motivação tem um efeito excelente nos colaboradores, se tornando mais 
produtivos, participativos, criando vínculos e tendo suas necessidades pessoais 
satisfeitas, ao passo que sua ausência desses fatores que influenciam a motivação 
causam a insatisfação. 
De acordo com o autor da pesquisa Herzberg os fatores abrangem a autonomia 
do profissional, delegação de responsabilidades, promoção, incentivo as habilidades 
pessoais (relacionamento, gestão de pessoas, concentração, etc.), estabelecimento de 
objetivos e avaliação relacionada com eles, simplificação do cargo (pelo próprio 
ocupante), ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). 
A Teoria dos dois fatores justifica os fatores motivacionais com a satisfação no 
cargo, função, tarefas e atividades desafiadoras e estimulantes. Atribui a culpa pela 
insatisfação dos colaboradores aos fatores higiênicos representados pela 
infraestrutura, ambiente organizacional, políticas organizacionais, salários etc. 
Quadro Resumo: Fatores que levam a satisfação e insatisfação 
Fatores que levam a insatisfação Fatores que levam a satisfação 
Política da Empresa Crescimento 
Condições do Ambiente de Trabalho Desenvolvimento 
Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade 
Segurança Reconhecimento 
Salário Realização 
Fonte: adaptado de Herzberg (1973; 1997) 
3.5.2 Teoria de Maslow 
A teoria de Maslow é muito utilizada na compreensão dos fatores que 
trabalham a motivação dos colaboradores. A organização das necessidades se 
, 
 
 
38 
 
fundamenta como o desenho de uma pirâmide que se inicia com as questões básicas 
de sobrevivência até o maior grau de satisfação humana que é a autorrealização. 
Essa teoria auxilia a liderança a entender quais fatores influenciam na 
motivação do indivíduo para que se adotem técnicas melhorando a sua produtividade, 
por exemplo, se o emprego não permitir horário de almoço ou refeição, certamente o 
funcionário não ficará motivado. 
Outra questão é o medo da instabilidade, ou perda do emprego que deixa os 
colaboradores receosos e inseguros quanto a sua sobrevivência influenciando também 
sua motivação. 
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo próprio 
Frederich Taylor (estudioso responsável por uma das primeiras teorias da 
Administração – Tempos e Movimentos), quando enunciava os princípios da 
Administração Científica. A diferença entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente 
enxergou as necessidades básicas como elemento motivacional, enquanto o segundo 
percebeu que o indivíduo não sente única e exclusivamente necessidade financeira. 
Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades 
humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e 
de influência, em cuja base estão as necessidades fisiológicas ou básicas para a 
sobrevivência e no topo, as necessidades mais elevadas como as necessidades de 
autorrealização. 
A pirâmide de necessidades proposta por Maslow contempla 5 níveis 
hierárquicos, quais sejam: 
 Atender as necessidades básicas ou fisiológicas; 
 Atender as necessidades de segurança; 
 Atender as necessidades Sociais ou de associação; 
 Atender as necessidades de Status ou Autoestima; 
 Atender as necessidades de Autorrealização. 
Nesse contexto, seguem as explicações de cada nível da pirâmide, a saber: 
, 
 
 
39 
 
1 – Necessidades fisiológicas: são aquelas sem as quais o corpo biologicamente 
morre como respirar, comer, descansar, beber, dormir etc. 
2 – Necessidades de segurança: estão vinculadas a sentir-se seguros, fora de 
perigo, como a manutenção do emprego, cuidados em caso de problema de saúde. 
3 – Necessidades sociais: referem-se às relações humanas com sentimentos e 
pertencimento a um grupo, clube, dar e receber carinho e afeto dos familiares, amigos 
e pares. 
4 – Necessidades de estima: é a necessidade de sentir-se digno, respeitado por 
si e pelos outros, com prestígio e reconhecimento, poder, orgulho etc. 
5 – Necessidades de autorrealização: referem-se ao aproveitamento de todo o 
potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e é capaz de 
conseguir. Relaciona-se com as necessidades de estima: a autonomia, a independência 
e o autocontrole. 
Conforme verificamos existem alguns aspectos a se considerar sobre a 
hierarquia de necessidades de Maslow, que enumeramos a seguir: 
 Para alcançar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita, ao 
menos parcialmente. Isto se dá uma vez que, quando uma etapa está 
satisfeita ela deixa de ser o elemento motivador do comportamento do 
ser, fazendo com que outra necessidade tenha destaque como 
motivação. 
 Os 4 primeiros níveis destas necessidades podem ser satisfeitos por 
aspectos extrínsecos (externos) ao ser humano, e não apenas por sua 
vontade. 
 A necessidade de autorrealização nunca é saciada, ou seja, quanto mais 
se sacia, mais a necessidade aumenta. 
 Acredita-se que as necessidades fisiológicas já nascem com o indivíduo. 
As outras mostradas no esquema acima se adquirem com o tempo. 
, 
 
 
40 
 
 As necessidades primárias, ou básicas, se satisfazem mais rapidamente 
que as necessidades secundárias, ou superiores. 
 O indivíduo será sempre motivado pelas necessidades que se 
apresentarem mais importantes para ele. 
Os críticos da Teoria da Motivação proposta por Maslow afirmam que nem 
todas as pessoas são iguais e, por isso, um aspecto que se mostra como uma 
necessidade para uma pessoa, pode não ser para outra. 
Outras críticas dão conta de que esta teoria analisa o desenvolvimento das 
pessoas, mas não considera em nenhum momento o incentivo dado pela organização. 
Há quem diga, também, que Maslow contemplou as necessidades do indivíduo em 
uma ordem muito rígida, sem a possibilidade de inversão ou troca de necessidades. 
Mas nenhuma destas críticas descaracteriza a teoria ou a torna menos atual 
que as demais, apenas nasce de algumas confusões que são feitas com a definição de 
“necessidade”, muitas vezes confundida com “desejo” ou “vontade”. 
3.6 Sistemas de remuneração e de benefícios 
Antigamente, dentre as subáreas de Recursos Humanos a denominada 
Departamento Pessoal era responsável pelo pagamento dos salários, benefícios (13º 
salário, férias, vale transporte, vale alimentação, assistência médica) e recolhimento 
de impostos relacionados ao tema (INSS, Imposto de Renda, dentre outros). 
Com o passar do tempo o processo foi mudando de salário fixo para uma parte 
fixae outra variável e até para totalmente variável. 
A questão da forma de remuneração precisa estar de acordo com as 
expectativas da organização (empresa) e também do seu colaborador (funcionário). 
A remuneração é composta por: 
 Remuneração Básica: salário mensal ou por hora; 
 Incentivos Salariais: bônus, participação nos resultados; 
 Benefícios: seguro de vida, plano de saúde, refeições etc. 
, 
 
 
41 
 
Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou 
recompensas dadas aos colaboradores e que são decorrentes do emprego. 
Os colaboradores trabalham e têm a expectativa da recompensa por este 
esforço. As recompensas podem ser: 
 Recompensas Financeiras: salário, prêmios, comissões, gratificações, 
horas extras, 13º salário, bônus dentre outras. 
 Recompensas Não Financeiras: oportunidade de desenvolvimento, 
reconhecimento profissional, autoestima, qualidade de vida no 
trabalho, orgulho da empresa e do trabalho, promoções, liberdade e 
autonomia no trabalho. 
Dessa forma, a remuneração abrange tudo quanto o colaborador alcança em 
consequência do trabalho que realiza em uma organização. Já as recompensas não 
financeiras, oferecidas pelas organizações, afetam a satisfação das pessoas com o 
sistema de remuneração. Assim, podemos afirmar que não é somente a remuneração 
que motiva os colaboradores na empresa. 
No caso das organizações, nada melhor, como exemplo, do que observarmos 
como fica claro comprovar esse tipo de motivação, quando o funcionário atua em uma 
função que lhe permite autorrealização, proporcionando dessa forma a elevação de 
sua autoestima. Quando isso acontece, a sua eficiência é comprovada e produz 
resultados, os quais superam a expectativa da empresa. Ninguém motiva ninguém. A 
competência gerencial está em criar condições e influenciá-las para os colaboradores 
estarem motivados. 
Para que seja possível um ambiente motivador, pessoas integradas e 
produtivas nas organizações, é imprescindível um plano com critérios adequados de 
Gestão de Pessoas. 
Com base nesse contexto, a revista Melhor Gestão de Pessoas (edição de 
março, 2008) realizou uma pesquisa que auxilia no fornecimento de dados relevantes 
sobre remuneração. Alinhar a estratégia de remuneração total com a estratégia do 
, 
 
 
42 
 
negócio foi um dos desafios críticos citados por 70% das 98 empresas da América 
Latina ouvidas na pesquisa instantânea de remuneração total. Outros desafios foram: 
atrair e reter o talento certo (85%), engajar empregados (70%) e manter os custos 
disponíveis e sustentáveis de remuneração total (67%). 
3.7 Programas de Benefícios e Incentivo 
Os Programas de Benefícios e Incentivos são formas complementares aos 
salários para motivar os colaboradores para o alcance de suas metas e resultados. Os 
benefícios e incentivos são fatores que incrementam a relação entre a organização e as 
pessoas por conta de se sentirem apoiadas e acolhidas em diferentes modos, como, 
por exemplo, o auxílio ao plano de saúde. 
Atualmente, a saúde pública não supre todas as necessidades da família e 
consequentemente o benefício do Plano de Saúde ajuda nesse problema. O 
colaborador sente o apoio e a preocupação da empresa quando esta providencia e 
subsidia o Plano de Saúde se sentindo motivado para o desempenho de suas tarefas. 
Muitos profissionais quando da opção de escolha por emprego, preferem os que 
provém maiores benefícios e incentivos além do sistema de remuneração. 
O sistema de benefícios e incentivos deve complementar a remuneração e se 
fundamentam em planos de bonificação anual, distribuição de ações, remuneração por 
competências e participação nos lucros. 
A escolha do método mais adequado depende diretamente das necessidades 
da organização e das pessoas. (CHIAVENATO, 2014). 
A remuneração não visa apenas recompensar pessoas, mas apoia-las na 
condução do seu dia a dia. Os benefícios representam vantagens concedidas pelas 
empresas a título, de pagamento adicional dos salários aos seus colaboradores. 
Os benefícios podem ser classificados sob diversas maneiras: quanto à sua 
exigibilidade legal podem ser legais ou espontâneos; quanto à sua natureza podem ser 
monetários; quanto aos seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e 
, 
 
 
43 
 
supletivos. Os planos de benefícios e serviços sociais visam a satisfazer vários objetivos 
individuais, econômicos e sociais. 
No ano de 2017, o Brasil passou pela Reforma Trabalhista, representada por 
uma mudança significativa na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) 
instrumentalizada pela lei № 13.467 de 2017. Segundo o governo, o objetivo da 
reforma foi combater o desemprego e a crise econômica no país, que teve início em 
2014. O cenário passou a ter importantes mudanças na relação patronal (empregado e 
empregador) e uma das principais foi o enfraquecimento dos Sindicatos. 
Os Sindicatos eram associações que lutavam pelos direitos dos empregados 
frente aos empregadores. Os sindicatos eram mantidos pela cobrança anual de um 
valor descontado pelas empresas na Folha de Pagamento. A Reforma Trabalhista 
rediscutiu a obrigatoriedade do desconto, permitindo que este fosse feito com 
autorização prévia do funcionário. Com esta mudança, os Sindicatos passam a não 
contar mais com os mesmos valores e enfrentam sérios problemas financeiros 
enfraquecendo também sua atuação nas lutas de classe. 
 
REFERÊNCIAS 
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: administração do sentido. São Paulo: Atlas, 
2009. 
BLAKE, Robert; MOUTON, Jane. O Grid Gerencial III. São Paulo: Pioneira, 1995. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: 
Manole, 2014. 
HERZBERG, Frederick. O conceito de higiene como motivação e os problemas do 
potencial humano no trabalho. In: HAMPTON, David R. Conceitos de comportamento 
na administração. São Paulo: EPU, 1973. p. 53-62. 
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para Administradores de Empresas. 
Epu, p.187. 
, 
 
 
44 
 
HERZBERG, Frederick. Mais uma vez: como motivar seus funcionários. In: HARVARD 
BUSINESS SCHOOL PRESS (Org.). Gestão de pessoas, não de pessoal: os melhores 
métodos de motivação e avaliação de desempenho. Rio de Janeiro: Campus, 1997. p. 
55-81. 
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: 
Atlas, 2000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
, 
 
 
45 
 
 
4 GESTÃO DE PESSOAS SOB A ÓTICA INOVADORA 
 
4.1 Tendências da Gestão de Pessoas 
É certo que ao longo do tempo o trabalhador era visto como um verdadeiro 
recurso humano do ponto de vista físico (força) que vem evoluindo para uma discussão 
do capital intelectual após a entrada da tecnologia (transformação da força pela 
máquina). 
Cada vez mais se buscam profissionais que apliquem o conhecimento na 
prática, sabendo fazer uma determinada atividade ou tarefa de modo inovador, 
empreendedor e rentável. 
Algumas empresas de tecnologia, por exemplo, a Google e a Microsoft que 
atuam na área de produção de computadores, sistemas e aplicativos já fazem o 
recrutamento e a seleção de seus profissionais por meio de entrevistas que verificam o 
conhecimento limitado a um determinado tipo de linguagem de programação. 
Antigamente, contratavam profissionais mais generalistas em programação sem a 
especificação da linguagem, no entanto com o desenvolvimento de novos aplicativos e 
a própria necessidade de mercado se buscam profissionais que possam rapidamente 
absorver as tarefas sem muito investimento inicial em treinamento e que ainda 
desenvolvam melhor a forma de como a atividade era realizada até o momento. 
Daniel Goleman, autor de famosos livros sobre inteligência emocional, como: 
 Hard Skills: conhecimentos adquiridos em cursos superiores, mini 
cursos, palestras e discussões técnicas que destaquem a atualização 
técnica. 
 Soft Skills: habilidades sócio comportamentais, ligadas a